上海海事大學管理學原理模擬考試試題及答案

上海海事大學《管理學原理》模擬練習題一

一、簡述題（本題共4小題，每小題6分，共24分）

1.簡述管理的二重性。

2.簡述霍桑實驗的結論。

3.簡述計劃的制定步驟。

4.簡述預算控制的不足之處。

二、判斷分析題（判斷正誤并說明理由。本題共3小題，每小題5分，共15分）

1.決策追求的是最優(yōu)方案。（）

2.一般情況下，組織的規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權

程度就應高些。（）

3.在一個領導班子中，“帥才”應該多些，以提高領導班子的整體領導能力。（）

三、論述題（本題共2小題，第1小題10分，第2小題11分，共21分）

I.結合實際，試論述馬斯洛的需要層次理論。

2.組織變革中的變量有哪些？根據(jù)你的切身體會談談如何正確實施組織變革？

四、案例分析題（本題共2小題，每小題20分，共40分）

1.D公司是一家從事研制開發(fā)高精密儀器的高科技公司，擁有員工350名，最近雇用了一

名剛剛獲得MBA的賀小姐，她能力強，基礎扎實，性格果斷，有開拓性，人際關系也很好。她進

入公司后工作表現(xiàn)令人滿意，很快就被提升為部門主管，這時她才干了三個月，而其他同樣

的員工往往要干一年才能爬到這個位置。在賀小姐任職的第三年初，她由于出色的工作表現(xiàn),

被任命為一項尖端項目的開發(fā)負責人，這項工作非常重要，而且正面臨另一家公司的競爭。

新的任命剛二個月，D公司老總意外地接到這個項目組中5位專家的辭呈，他們都有可能去

那一家公司服務，為競爭對手工作。老總找他們談話，他們對賀小姐的工作沒什么不滿意，

甚至認為她是最勤奮的人，但是他們不滿意她居然比他們這些在公司干了七八年的人升遷得

快得多，因此，他們要到其他公司去顯示才干，與她一比高低！

根據(jù)上述資料，請回答：

（1）你是老總，你怎么處理這個事件？

（2）你是賀小姐，你該怎么辦？

（3）你覺得D公司的升遷制度有沒有問題？

2.比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營

著9千多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品-如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每

年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速

的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使

其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新

購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結構，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于

實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合

公司。

1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，你一德姆就是在這種情況下被任命為

董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆

賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一

個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德

姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入

遠遠超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面

臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識,

應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好

地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則

認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權管理的方

法。

公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活

動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

根據(jù)以上材料，請回答：

(1)比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？

(2)你對德姆的激勵方法有何看法？

(3)參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關系？

上海海事大學《管理學原理》模擬練習題二

一、簡述題(本題共4小題，每小題6分，共24分)

L簡述人本原理的主要觀點。

2.簡述計劃的基本特征。

3.簡述領導的原則。

4.簡述創(chuàng)新的特征。

二、判斷分析題（判斷正誤并說明理由。本題共3小題，每小題5分，共15分）

1.管理的控制職能要以計劃為基礎，必須完全按照計劃進行。（）

2.當組織規(guī)模一定時，管理寬度越大，管理層次就越多。（）

3.雙因素理論認為，對保健因素的滿足可以大幅度提高員工的工作效率。（）

三、論述題（本題共2小題，第1小題10分，第2小題11分，共21分）

L結合實際，試論述決策的程序。

2.結合實際，試論述控制的重要作用。

四、案例分析題（本題共2小題，每小題20分，共40分）

l.A、B兩家企業(yè)都是由個人以很少的資金創(chuàng)辦的，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中企業(yè)逐漸擴大。

A企業(yè)的經(jīng)營者仍沿用企業(yè)初創(chuàng)時期的組織機構形式及管理方法，并要求企業(yè)所有人員

都直接向他匯報，事無巨細，一切都由經(jīng)營者進行決策和管理，結果導致企業(yè)內(nèi)部管理混亂,

發(fā)展停滯不前。

B企業(yè)的經(jīng)營者及時調(diào)整組織機構以適應企業(yè)的規(guī)模，并在企業(yè)內(nèi)部建立一定的管理層

次，制定一系列管理規(guī)范，同時從企業(yè)外部引進優(yōu)秀的管理人員，最后企業(yè)繼續(xù)高速發(fā)展，

企業(yè)逐漸擴大。

根據(jù)以上資料，請回答：

（1）請根據(jù)組織理論中的管理寬度與管理層次等方面知識，試述對A企業(yè)而言，其經(jīng)

營者直接管理企業(yè)中的每一位員工的做法是否好，為什么？

（2）試舉出兩種可供B企業(yè)經(jīng)營者選擇的組織結構形式，并簡述其主要特點。

2.助理工程師黃大佑，一個名牌大學高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應聘調(diào)到

一家大廠工程部負責技術工作，工作勤懇負責，技術能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四

大金剛”之一，名字僅排在一號種子廠技術部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相

上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。

王廠長，一個有名的識才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山

先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做了。4年前，黃大

佑調(diào)來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字,

是王廠長親自吩咐人秘部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。

這確實使黃大估當時春風不少，工作更賣勁。

兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文

憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，王廠長卻先來找他了：“黃

工，你年輕，機會有的是去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中

一個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎?但是幾次想開口，都沒有勇氣講出

來。因為王廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，王廠

長當著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術骨干，是一個有創(chuàng)新的……”哪怕廠長再忙,

路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”。

這的確讓黃大佑興奮，“王廠長確實是一個伯樂此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新

產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……。

最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大估決心要反映一下住房問題,

誰知這次王廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你

入黨，我當你的介紹人J他又不好開口了，結果家沒有搬成。

深夜，黃大估對著一張報紙招聘欄出神。第二天一早，王廠長辦公臺面上壓著一張小紙

條：

王廠長：

您是一個懂得使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定走了。

黃大佑于深夜

根據(jù)以上資料，請回答：

（1）根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，你認為王廠長對黃大佑的激勵方式有哪些缺點？

（2）根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，王廠長對黃大佑的激勵內(nèi)容側重于哪個因素？這樣

做有什么不妥？

上海海事大學《管理學原理》模擬練習題三

一、簡述題（本題共4小題，每小題6分，共24分）

I.簡述行政方法的作用。

2.簡述組織設計的原則。

3.簡述四種人性假設的基本內(nèi)容。

4.簡述控制的步驟。

二、判斷分析題（判斷正誤并說明理由。本題共3小題，每小題5分，共15分）

1.在組織當中，管理者應當把主要精力放在維持例行活動的正常運行上面。（）

2.在矩陣型組織結構中，政策統(tǒng)一，管理效率高。（）

3.非正式溝通渠道傳遞的都是小道消息，應堅決予以取締。（)

三、論述題（本題共2小題，第1小題10分，第2小題11分，共21分）

L結合實際，試論述有效授權的步驟。

2.結合實際，試論述維持與創(chuàng)新的關系。

四、案例分析題（本題共2小題，每小題20分，共40分）

1.1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長

貝內(nèi)德蒂大膽改革，使之很快復蘇并恢復生機。貝內(nèi)德蒂慎重地對原公司高層領導在管理、

決策方面的作為進行剖析，找出癥結所在，同時大膽撤換不稱職的高層領導。他依靠企業(yè)固

有的技術基礎和一批懂技術的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對他們嚴

格要求，明確職責、目的和任務。由于這些人年輕，敢于負責，既懂生產(chǎn)又會技術，又明確

自己的方向、任務并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅力量。

根據(jù)上述資料，請回答：

（1）你認為這種變革是主動性變革還是被動性變革？

（2）試用授權的有關知識分析企業(yè)董事長與公司高層領導之間的關系。

（3）試用激勵中的強化理論分析該公司進行人事變動的必要性。

2.某廠的供銷部由供應科、銷售科、車隊、倉庫、廣告制作科組成。當A調(diào)任該部的

經(jīng)理時，聽到不少人反映廣告制作科、倉庫管理科遲到早退現(xiàn)象嚴重，勞動紀律差，工作效

率低。雖然經(jīng)過多次批評教育，成效不大，群眾反映很大。為了做好領導工作，A經(jīng)理對這

兩個科室進行了調(diào)查分析，情況如下：

文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時工作認真，干勁大，

但較散漫，倉庫管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質較差。

工作性質：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨立性，好壞的伸縮性也較大，難以定量

考核工作量；倉庫管理是程序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴格按規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以

定量考核。

工作時間：廣告制做工作有較強的連續(xù)性，不能以八小時來衡量，有時完成一項工作光

靠上班是遠遠不夠的；而倉庫管理八小時內(nèi)的工作是關鍵，上下班的準時性、工作時間不能

隨意離開崗位是十分重要的，否則就會影響正常地收發(fā)貨物，有的還會直接影響車間的正常

生產(chǎn)。

工作投入度：廣告制作科的員工工作責任心強，有強烈的創(chuàng)新意識、有實現(xiàn)自我價值和

獲得成功的欲望，工作熱情較高。倉庫管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積

極性不高。

問：根據(jù)以上情況，你認為A經(jīng)理對這兩個部門應如何實施領導？

模擬練習題一參考答案

一、簡述題（本題共4小題，每小題6分，共24分）

1.簡述管理的二重性。

答：一方面，管理是由許多人協(xié)作勞動而產(chǎn)生的，是有效組織共同勞動所必需的，具

有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，管理又體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者指

揮勞動、監(jiān)督勞動的意志，因此，它又有同生產(chǎn)關系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。這就是

管理的兩重性。（詳細內(nèi)容見課本第2頁）

2.簡述霍桑實驗的結論。

答：（1）職工是“社會人”

（2）企業(yè)中存在非正式組織

（3）新型的領導能力在于提高職工的滿足度

（詳細內(nèi)容見課本第25頁）

3.簡述計劃的制定步驟。

答：（1）估量機會

（2）確定目標

（3）確定前提條件

（4）開發(fā)可行方案

（5）評估備選方案

（6）選定方案

（7）擬定派生計劃

（8）編制預算

（詳細內(nèi)容見課本第83頁）

4.簡述預算控制的不足之處。

答：（1）預算目標取代組織目標

（2）預算過于詳細

（3）預算導致效率低下

（4）預算缺乏靈活性

（詳細內(nèi)容見課本第162頁）

二、判斷分析題(判斷正誤并說明理由。本題共3小題，每小題5分，共15分)

1.x主要理由應說明因為受到內(nèi)外環(huán)境和經(jīng)濟性、時效性等限制，決策應追求當前條

件下最滿意的方案，而不是最優(yōu)方案。

2.X主要理由應說明為了提高管理效率，分權程度就應高些。

3.X主要理由應說明“將才”應該多一些，但也必須有幾位“帥才”來掌舵。

三、論述題(本題共2小題，第1小題10分，第2小題11分，共21分)

L結合實際，試論述馬斯洛的需要層次理論。

答：美國心理學家馬斯洛把人的各種需要歸納為五大類，這五大類需要是互相作用的,

是按其重要性和發(fā)生的先后次序進行的：

(1)生理需要

包括維持生活和繁衍后代所必需的各種物質上的需要，如衣食住行等。這些都是人類

最基本的，因而也是推動力最強大的需要。

(2)安全需要

這是有關免除危險和威脅的各種需要，如防止工傷事故和有傷害的威脅、資方的無理

解雇、生病或養(yǎng)老、儲蓄和各種形式的保險，都是這一級所要考慮的。

(3)社會需要

包括和家屬、朋友、同事、上司等保持良好的關系，給予別人并從別人那里得到支援和

幫助，自己有所歸屬，現(xiàn)成為某個集體公認的成員等。這類需要比上兩類需要更精致，更難

捉摸但對大多數(shù)人來講是很強烈的一類需要，如果得不到滿足就會導致精神不健康。

(4)尊重需要

包括自我尊重和他人尊重兩個方面。自我尊重主要是指對自尊心、自信心、成就感和獨

立權等方面的需求，他人尊重是指希望自己受到別人的尊重、得到別人的承認，如名譽、表

揚、贊賞、重視等。這種需求得到了滿足，人們就會充滿信心，感到自己有價值，否則就會

產(chǎn)生自卑感，容易使人沮喪、頹廢。

(5)自我實現(xiàn)的需要

這是最高一級的需要，指一個人需要做最適宜做的工作，發(fā)揮他最大的努力，實現(xiàn)理想，

并能不斷地自我創(chuàng)造和發(fā)展。

按照馬斯洛的觀點，人們的這五種需要是按照生理需要、安全需要、社會需要、尊重需

要、自我實現(xiàn)需要的順序從低級到高級依次排列的。滿足需要的順序也同樣如此，只有當?shù)?/p>

一級的需要得到基本的滿足以后，人們才會去追求更高一級的需要；在同一時間，人們可能

會存在幾個不同層次的需要，但總有一個層次的需要是發(fā)揮主導作用的，這種需要就稱為優(yōu)

勢需要；只有那些未滿足的需要才能成為激勵因素；任何一種滿足了的低層次需要并不會因

為高層次需要的發(fā)展而并非適用于每個人，一個人需要的出現(xiàn)往往會受到職業(yè)、年齡、性格、

經(jīng)歷、社會背景以及受教育程度等多種因素的影響，有時可能會出現(xiàn)顛倒的情況。

結合實際進行論述。

(詳細內(nèi)容見課本第145頁)

2.組織變革中的變量有哪些？根據(jù)你的切身體會談談如何正確實施組織變革？

答：組織是一個含有多種變量的系統(tǒng)，在此系統(tǒng)中，至少包含著四個最重要的變量，

分別是任務、技術、結構與人員。

任何一個涉及到人的變革的過程都包括解凍、改變和固結三個過程。

具體來說，組織變革的實施可按照六個基本步驟來進行。

(1)發(fā)現(xiàn)問題征兆，認識變革的必要性

(2)診斷問題

(3)選擇變革的方法

(4)分析變革的限制條件

(5)正確地選擇推行改革的策略和方式

(6)實施變革計劃

結合實際進行論述。

(詳細內(nèi)容見課本第112頁)

四、案例分析題(本題共2小題，每小題20分，共40分)

1.主要答題思路有:

(1)你是老總，你怎么處理這個事件？

答：假如我是老總，我首先會安撫五位專家，一是充分肯定他們過去為公司所做的貢獻,

明確表示公司不希望他們離開；二是和他們共同探討升遷得快和自我價值得到實現(xiàn)的關系，

使他們明白職務升遷固然是自身價值得到實現(xiàn)的一個方面，但這并不能說明沒有得到提拔的

人就一定能力差，因為職務升遷和優(yōu)秀專家的能力要求是不同的，業(yè)務上的專家不一定都合

適擔任管理工作。其次，我會找賀小姐溝通一次，了解五位專家要求調(diào)離的原因和賀小姐在

工作中有沒有做得不夠的地方，再拿出具體的解決問題的辦法。

(2)你是賀小姐，你該怎么辦？

答：如果我是賀小姐，我將表現(xiàn)出不知道五位專家想調(diào)離的事情，比過去更注意尊重他

們，表現(xiàn)出自己的工作有很多方面還要靠他們支持，尤其是在業(yè)務方面，將更加注在可能的

方面盡量放權，讓他們體會到自身價值在這家公司是得到承認的。同時也要檢討自己在工作

中有沒有做得不到位的地方，如果有應該及時改正過來。

(3)你覺得D公司的升遷制度有沒有問題？

答：我覺得D公司在人員聘用方面堅持任人唯賢、不論資排輩的思路是正確的，但在提

升賀小姐時，公司的具體操作程序不夠透明。賀小姐能力強、表現(xiàn)出色，應該得到提拔，但

是應當在提升賀小姐時把提升的理由和依據(jù)對外公布，以顯示公司在升遷制度方面的公平性

和客觀性。而五位專家盡管業(yè)務能力也不錯，但是不一定適合擔任管理者的職位，譬如如果

缺乏管理者應具備的素質則不應該被提拔。

2.主要答題思路有:

(1)比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？

答：比特麗公司傳統(tǒng)的組織結構是事業(yè)部型組織結構，就是保持所購入的各個分公司的

原有產(chǎn)品來開拓總公司的產(chǎn)品市場。在充分授權的前提下，這種組織結構的優(yōu)點是給予各個

分公司足夠的自主經(jīng)營權和財權，保持了各個分公司的獨立和靈活。但是，比特麗公司對下

屬分公司的分權存在過度的情況，因為總公司并沒有從戰(zhàn)略、政策的制定方面對各分公司進

行指揮和引導，從而造成公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成

的聯(lián)合公司。在分權方面，比特麗公司應把握“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，應明確總公

司的發(fā)展方向，在明確總目標的前提下，再對各分公司進行授權。

(2)你對德姆的激勵方法有何看法？

答：其一，對分公司的經(jīng)理層人員采用獎金制，本身不會對這些中高層管理人員起到太

強烈的激勵作用?？梢酝ㄟ^股權、期權的分配來對經(jīng)理層進行激勵。

其二，對參謀人員的職責和權力的劃分不夠明確。總公司對各個分公司派出參謀人

員是必要的，這對于統(tǒng)一政策是有利的，但是對參謀人員應明確其附屬地位，是對直線管理

人員的輔助，同時要求直線管理人員應切實做到在管理實踐中與參謀人員進行配合。

(3)參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關系？

答：參謀人員具有參謀職權，這是一種顧問性或服務性的職權，是作為直線管理者的參

謀或幕僚所擁有的輔助性職權。擁有參謀職權的管理者可以向直線管理者提出建議或提供服

務，但其本身不具有指揮權或決策權。

雖然參謀人員具備的是一種輔助性職權，但是當一個組織的規(guī)模擴大到一定程度，直線

職權已經(jīng)不能應付組織所面臨的各種復雜問題時，參謀的角色就是不可缺少的。并且，隨著

組織規(guī)模的擴大，這一角色的作用會逐漸加強，以便于直線管理活動的實施和開展。進而，

隨著組織規(guī)模的擴大，許多管理職能日益專業(yè)化和獨立化，由于管理者缺乏某些方面的專業(yè)

知識，對方針政策的解釋也存在差異，為了提高管理效率，管理者會將一部分職權授予參謀

人員，這一部分職權就是職能職權。

在組織中，職能職權是部門職能劃分與分權的結果，是建立在合法權和專家權的雙重基

礎之上的。因此，職能職權一旦形成，就要力求做到職權的明確化，即明確指出哪些職能職

權該由哪些人來行使，從而避免職權的混亂和矛盾的產(chǎn)生。此外，在設置職能職權時一定要

慎重，只有在職能職權提供的服務是組織所必需的，且有足夠業(yè)務量的情況下，才需要考慮

職能部門的設置。

模擬練習題二參考答案

一、簡述題(本題共4小題，每小題6分，共24分)

1.簡述人本原理的主要觀點。

答：(1)尊重人一一員工是企業(yè)的主體

(2)依靠人一一有效管理的關鍵是員工參與

(3)發(fā)展人一一現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展

(4)為了人一一管理是為人服務的

(詳細內(nèi)容見課本第45頁)

2.簡述計劃的基本特征。

答：(1)計劃的目的性

(2)計劃的有效性

(3)計劃的主導性

(4)計劃的普遍性

(5)計劃的經(jīng)濟性

(6)計劃的穩(wěn)定性和彈性

(詳細內(nèi)容見課本第77頁)

3.簡述領導的原則。

答：(1)指明目標原則

(2)協(xié)調(diào)目標原則

(3)命令一致原則

(4)直接管理原則

(5)溝通聯(lián)絡原則

(6)激勵原則

(詳細內(nèi)容見課本第119頁)

4.簡述創(chuàng)新的恃征。

答：(1)首創(chuàng)性

(2)未來性

(3)變革性

（4）價值性

（5）先進性

（6）時間性

（詳細內(nèi)容見課本第168頁）

二、判斷分析題（判斷正誤并說明理由。本題共3小題，每小題5分，共15分）

1.x主要理由應說明控制應與計劃結合進行。

2.X主要理由應說明當組織規(guī)模一定時，管理寬度與管理層次成反比例關系。

3.X主要理由應說明對激勵因素的滿足可以大幅度提高員工的工作效率。

三、論述題（本題共2小題，第1小題10分，第2小題11分，共21分）

1.結合實際，試論述決策的程序。

答：決策是一個科學的過程。

（1）調(diào)查研究、分析資料、找出問題

找出決策者期望解決的問題，是決策的程序中最重要也是最容易被忽視的一環(huán)。這一

階段的關鍵在于明確決策者要解決的問題。

（2）目標的確定

合理的目標是合理決策的前提。決策目標的形成、目標的大小與決策者對目標的認識

都會影響到?jīng)Q策的順利進行。精確的目標作為一個重要的決策依據(jù)，往往會使決策過程更經(jīng)

濟有效。

（3）找出所有可行方案

分析者對于最有潛力的方案，應依照下列原則進行檢查：其一，主要分析工作應致力于

最有效的幾個方案上；其二，用在分析上的總費用不可超出它的預期收益。另外，在擬定備

選方案的過程中，還應考慮可能出現(xiàn)的意外變動，并對主要的參數(shù)及可能出現(xiàn)的誤差和變動

進行敏感性分析。

（4）確立衡量效益的標準，測算每個方案的預期結果

衡量效益的標準實際上決定了最后的分析結果。但這一標準在很大程度上取決于決策者

的主觀判斷。因此，在不同的決策者之間，最佳方案的選擇很可能因衡量效益的標準不同而

不同。在確立了衡量效益的標準之后，就可據(jù)以對每個方案的預期結果繼續(xù)測量，以供方案

評價和選擇之用。

（5）方案評估及方案選擇

方案的評估即根據(jù)確立的決策目標、衡量效益的標準以及預期的結果等，分別對各方案

進行衡量。方案的選擇則是就每一個方案的結果進行比較，選出最可能實現(xiàn)決策預期目標或

期望收益最大的方案，作為初步最佳方案。

(6)實施決策方案

方案的實施是決策過程中至關重要的一步。在方案選定以后，就可制定實施方案的具體

措施和政策。

(7)追蹤調(diào)查方案實施對目標的保證程度

執(zhí)行一個大規(guī)模的決策方案通常需要較長的時間，在這段時間中，情況可能會發(fā)生變化。

因此，在進行方案計劃的設置及解決不確定性問題時，方案應不斷加以變化和完善。同樣，

連續(xù)性活動過程由于涉及多階段控制，對其進行定期的分析也是必要的。這是在變動的環(huán)境

中獲取最優(yōu)結果的唯一途徑。另一方面，由于外部環(huán)境和內(nèi)部條件的不斷變動，也需要通過

不斷修正方案來消除不確定性，重新定義新的情況，建立新的分析程序。

以上七個步驟構成了決策的制定、實施、調(diào)整的全過程。

結合實際進行論述。

(詳細內(nèi)容見課本第87頁)

2.結合實際，試論述控制的重要作用。

答：控制對一個組織來說非常必要，其重要性可以從兩個方面來理解：

(1)任何組織、任何活動都需要進行控制。

即便是在確定計劃的時候進行了通盤的考慮和預測，在執(zhí)行過程中也肯定還會出現(xiàn)偏

差，出現(xiàn)預想不到的情況。這是因為外部環(huán)境的變化、組織內(nèi)部變化、組織成員的素質等因

素的存在，使計劃的執(zhí)行過程充滿了不確定性，這時，控制就起到了執(zhí)行和完成計劃的保障

作用以及在管理控制中產(chǎn)生新的計劃、新的目標和新的控制標準的作用。控制能夠為管理者

提供有用的信息，使之了解計劃的執(zhí)行進程和執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差以及偏差的大小，并據(jù)此分

析偏差產(chǎn)生的原因：對于那些可以控制的偏差，通過組織結構，查究責任，予以糾正；而對

那些不可控制的偏差，則立即修正計劃，使之符合實際。

(2)控制可以維持或改變其他管理職能的活動。

在全盤的管理活動中，控制通過糾正偏差與其他四個基本活動緊密地結合在一起，使管

理過程形成了一個相對封閉的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，計劃職能選擇和確定組織的目標、戰(zhàn)略、

政策和方案以及實現(xiàn)它們的程序。然后，通過組織工作、人員配備、領導等職能去實現(xiàn)這些

計劃。同時，為了保證預先制定的目標能夠正確實現(xiàn)，就必須在計劃實施的不同階段，根據(jù)

一定的控制標準，檢查計劃的執(zhí)行情況。

所以說，控制存在于管理活動的全過程中，它不僅可以維持其他職能的正?；顒樱?/p>

在必要時，還可以采取糾正偏差的行動來改變其他管理職能的活動。在許多情況下，正確的

控制可以導致重新確立新的目標、提出新的計劃，改變組織結構、改變?nèi)藛T配備以及在領導

方法上做出重大改革。

結合實際進行論述。

(詳細內(nèi)容見課本第154頁)

四'案例分析題(本題共2小題，每小題20分，共40分)

1.主要答題思路有:

(1)請根據(jù)組織理論中的管理寬度與管理層次等方面知識，試述對A企業(yè)而言，其經(jīng)

營者直接管理企業(yè)中的每一位員工的做法是否好，為什么？

答：A企業(yè)的做法不好。這是因為人的管理幅度是有限的，企業(yè)的經(jīng)營管理者在企業(yè)發(fā)

展后仍然沿用老的組織結構形式，必然是管理者的管理幅度增大，雖然他事無巨細、甚至吃

了很多的苦，但由于事情太多，而導致他無法全部管理到位，何況這樣也不利于調(diào)動下級工

作的積極性，使得企業(yè)內(nèi)部管理混亂，發(fā)展停滯不前。

(2)試舉出一種可供B企業(yè)經(jīng)營者選擇的組織結構形式，并簡述其主要特點。

答：可供B企業(yè)選擇的組織結構形式有事業(yè)部型組織結構或矩陣型組織結構。

2.主要答題思路有:

(1)根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，你認為王廠長對黃大佑的激勵方式有哪些缺點？

答：按照馬斯洛的需要層次理論，人的需要是分層次的，即生理需要、安全需要、社交

需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。當?shù)鸵患壍男枰獫M足后，就會產(chǎn)生高一級的需要，只有

當前面的需要充分滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。對黃大佑來說，當前最迫切的

需要是滿足生理需要，即居住、待遇條件的改善，然后才是社交、尊重和自我實現(xiàn)的需要。

而王廠長到目前還僅僅是對黃大佑進行精神層面需求的滿足，這樣做會使得激勵效果大打折

扣。

(2)根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，王廠長對黃大佑的激勵內(nèi)容側重于哪個因素？這樣

做有什么不妥？

答：王廠長安排在門口紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作“、在生產(chǎn)會上大夸黃

大佑的成績、經(jīng)常用諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”的語言進行鼓勵、把開

發(fā)新產(chǎn)品的重任交給黃大佑、介紹入黨等都屬于激勵因素的范疇。單獨來看，這樣做可以使

得黃大佑對工作的投入度和責任感大大增加，但是因為王廠長對黃大佑的工資、職稱、住房

等保健因素沒有滿足，使得黃大佑對工作產(chǎn)生很大的不滿,從而大大降低了激勵因素的效果,

導致黃大佑辭職。

模擬練習題三參考答案

一、簡述題(本題共4小題，每小題6分，共24分)

1.簡述行政方法的作用。

答：(1)行政方法的權威性和強制性保證了組織的高度統(tǒng)一，各項指令任務能夠高效

的貫徹和執(zhí)行，從而對全局形成有效的控制。

(2)行政方法的運用有利于管理職能的發(fā)揮和管理目標的實現(xiàn)。

(3)行政方法是實施其它各種管理方法的必要手段。

(4)行政方法的運用有利于靈活處理特殊問題。

(詳細內(nèi)容見課本第60頁)

2.簡述組織設計的原則。

答：(I)目標一致原則

(2)統(tǒng)一指揮原則

(3)分工明晰原則

(4)責權一致原則

(5)集權與分權相結合的原則

(6)穩(wěn)定性與適應性相結合的原則

(詳細內(nèi)容見課本第94頁)

3.簡述四種人性假設的基本內(nèi)容。

答：(1)“經(jīng)濟人”假設

科學管理理論認為，工人工作的目的是獲得最多的工資收入。

(2)“社會人”假設

“社會人”不僅要求在社會上尋求較好的收入以便改善經(jīng)濟條件、謀求較好的生活水

準，而且作為人，他們還有七情六欲，還需要得到友誼、安定、歸屬感和尊重。

(3)“自我實現(xiàn)人”假設

“自我實現(xiàn)人”是其他所有需要都基本得到滿足而只追求自我實現(xiàn)需要的人。

(4)“復雜人”假設

按照復雜人假設，實際上不存在一種適合于任何時代和任何人的通用的管理方式和方

法，管理必須是權變的，要根據(jù)不同人的不同需要和不同情況采取相應的管理方式。

(詳細內(nèi)容見課本第121頁)

4.簡述控制的步驟。

答：(1)制定標準

標準是計量實際或預期工作成果的尺度。制定標準是進行控制的基礎，是衡量績效和

糾正偏差的客觀依據(jù)。

(2)衡量績效

控制標準不是一成不變的，是要根據(jù)控制的績效來衡量其有效性的。

（3）糾正偏差

首先應該判斷偏差的范圍和程度，進而對造成重大影響的偏差進行分析，找出偏差產(chǎn)

生的主要原因。其次，針對偏差產(chǎn)生的主要原因，制定改進工作或調(diào)整計劃與標準的糾正措

施，在實施的過程中應采取雙重優(yōu)化，確保糾偏措施的合理性和有效性。最后，在采取糾偏

措施的過程中應該考慮到原先計劃對對客觀環(huán)境所造成的影響，同時消除人們對糾偏措施的

疑慮，爭取更多的理解和贊同，以保證糾偏措施的順利實施。

（詳細內(nèi)容見課本第159頁）

二、判斷分析題（判斷正誤并說明理由。本題共3小題，每小題5分，共15分）

1.x主要理由應說明在組織當中，管理者應當把主要精力放在處理例外問題上面。

2.X主要理由應說明在矩陣型組織結構中，由于項目負責人和職能部門負責人都對參

加該項目的人有指揮權，若兩個部門的意見不統(tǒng)一，就會使項目組成員感到無所適從。。

3.X主要理由應說明在組織中，非正式溝通渠道也是信息的傳遞通道，應該通過對非

正式溝通的引導，鼓勵非正式組織傳達并接收信息，以輔助正式組織作好組織的協(xié)調(diào)工作。

三、論述題（本題共2小題，第1小題10分，第2小題11分，共21分）

1.結合實際，試論述有效授權的步驟。

答：有效授權最基本的前提是管理者愿意給下屬為完成任務所需要的自由選擇權，使他

們可以選擇自己認可的方法或方案，而不必完全按照上級的指示行事。

要實現(xiàn)有效授權，除了遵循授權的基本前提外，還要有系統(tǒng)地按照下列步驟進行。

（1）決定哪項工作可以并且需要授權

管理者的工作中有些適宜授權，有些不適宜，對此要注意區(qū)分。

（2）決定誰是被授權人

作為管理者，應當選擇那些既有能力勝任，又有工作意愿的人進行授權。

（3）明確完成任務的權力和責任

授權時，必須向下級明確所授事項的責任、目標及權