人力資源戰(zhàn)略-戰(zhàn)略規(guī)劃全過程HR貓貓

戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理是以戰(zhàn)略為旗幟的，戰(zhàn)略是靈魂，是統(tǒng)帥戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理是以戰(zhàn)略為旗幟的，戰(zhàn)略是靈魂，是統(tǒng)帥。本第三章戰(zhàn)略管理概述 7戰(zhàn)略理論發(fā)展概述 7 4 境分析 28 0 5 1 1 第八章職能戰(zhàn)略 200 三節(jié)營銷戰(zhàn)略 231 四節(jié)品牌戰(zhàn)略 239 五節(jié)產(chǎn)品戰(zhàn)略 247 七節(jié)物流戰(zhàn)略 260 九節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略 275 十節(jié)成本戰(zhàn)略 290 6 四節(jié)戰(zhàn)略預(yù)算 360第三章戰(zhàn)略管理概述★戰(zhàn)略理論發(fā)展概述：對歷史上出現(xiàn)的三種主要戰(zhàn)略理論各作一個簡要介紹，主要包括結(jié)構(gòu)學(xué)派、能力學(xué)派和資源學(xué)派。劃置于整體戰(zhàn)略管理體系中來理解。第一節(jié)戰(zhàn)略理論發(fā)展概述一、結(jié)構(gòu)學(xué)派向、目標(biāo)、方針及其策略，主要包括以下三個方面的內(nèi)容:爭戰(zhàn)略理論的又一創(chuàng)新。在他看來,競，因此,實(shí)施競爭戰(zhàn)略的過程實(shí)質(zhì)上個企業(yè)的價值鏈都是由以獨(dú)特方式二、能力學(xué)派和劣勢)和“可能做的”(外部的機(jī)會和威脅)之間的有機(jī)組合。波特競爭戰(zhàn)略理產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征只是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的主要依據(jù)之一。波特理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入做點(diǎn)來制定和實(shí)施企業(yè)競爭戰(zhàn)方式的組織程序。兩種能力觀都強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部行為和過程所體現(xiàn)出的特有能力,在于其行為反派看來,如何識別核心能力已成為一個企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢的首要前提?；ソ缓蛯?shí)施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的政策就是最終產(chǎn)品,提供養(yǎng)分、支撐張,要建立一個企業(yè)的長期領(lǐng)席執(zhí)行官(CEO),應(yīng)用大量時間來l三、資源學(xué)派業(yè)競爭環(huán)境的外部分析(即結(jié)構(gòu)學(xué)派的分析)結(jié)合起來,從而在上述兩種研究方法略理論經(jīng)歷了一個否定之否定的發(fā)展過程。從這種意義上說,資源學(xué)派是競爭戰(zhàn)總和。一個企業(yè)要獲得佳績,就必須發(fā)展出一系列可以成為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)呢?在實(shí)踐中又如何識對此,柯林斯和蒙哥馬利認(rèn)為,資源價值的評價不能源置于其所面對的產(chǎn)業(yè)環(huán)境,并通過與其競爭對手所擁有資源進(jìn)行比較,從而判斷其優(yōu)勢和劣勢。在此基礎(chǔ)上，柯林斯和蒙哥馬利提出資源價值評價的五項標(biāo)準(zhǔn):狀況,從而為第二節(jié)戰(zhàn)略的概念與體系一、戰(zhàn)略(一)產(chǎn)品與市場范圍行(二)增長向量說明企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行的方向，即從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方陣l市場滲透是通過目前的產(chǎn)品與市場的市場份額增長達(dá)到企業(yè)成長的(三)競爭優(yōu)勢ter(四)協(xié)同作用二、戰(zhàn)略體系管理者手中。請看圖3－3。如果企★總體戰(zhàn)略是研究企業(yè)要去哪兒和企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營哪些事業(yè)以使企業(yè)長期獲理人員來執(zhí)行；總體戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)關(guān)系密切。戰(zhàn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略要思考企業(yè)在市場中的自我定位以及取得競爭優(yōu)勢的方法和在不同來看，核心競爭力的營造與競爭優(yōu)勢的建立是該層次戰(zhàn)略的重要組成部分?！锫毮軕?zhàn)略考慮如何有效組合企業(yè)內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)能夠清楚地認(rèn)識到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略中的責(zé)任與、一線的事物，因此，該戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”?！飳?zhàn)略三個層次的劃分使得戰(zhàn)略在制定與實(shí)施的過程中能夠促使企業(yè)各同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系?！锉?－2對三個層次戰(zhàn)略的特點(diǎn)作了比較。中中中大大大高特點(diǎn)小小小低第三節(jié)戰(zhàn)略管理的概念和基本程序一、戰(zhàn)略管理的概念向戰(zhàn)控ll二、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)l總體性：戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，制約著企業(yè)經(jīng)營管理的一切具l指導(dǎo)性：戰(zhàn)略管理確定企業(yè)在一定時期內(nèi)發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)l現(xiàn)實(shí)性：戰(zhàn)略管理一切從現(xiàn)有基礎(chǔ)出發(fā)，建立在現(xiàn)有的主觀因素和客l風(fēng)險性：戰(zhàn)略管理以對環(huán)境的估計為基礎(chǔ)的，然而環(huán)境總是處于不確l創(chuàng)新性：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化需要戰(zhàn)略管理具有創(chuàng)新性，因循守l穩(wěn)定性：戰(zhàn)略一經(jīng)制定后，在較長時期內(nèi)要保持穩(wěn)定，以利于貫徹執(zhí)l戰(zhàn)略管理必須與企業(yè)管理模式相適應(yīng)：戰(zhàn)略管理不應(yīng)脫離現(xiàn)實(shí)可行的也必須適應(yīng)戰(zhàn)略管理的要求而調(diào)整。l戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適合：一個好的戰(zhàn)略管理如果缺乏實(shí)施的力量和技巧，也不會取得好的成績。三、戰(zhàn)略管理的原則原四、戰(zhàn)略管理基本程序(一)環(huán)境審視(二)戰(zhàn)略制定，(三)戰(zhàn)略實(shí)施(三)戰(zhàn)略評價和控制第四章外部戰(zhàn)略環(huán)境分析第一節(jié)外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù)一、外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容企業(yè)是環(huán)境中的一個子系統(tǒng)，各種外部因素都會對企業(yè)產(chǎn)生影響。但是，企業(yè)不可能也沒有必要對與企業(yè)相關(guān)的所有外部環(huán)境因素都進(jìn)行詳細(xì)的分析研究。些素。二、外部戰(zhàn)略環(huán)境的分析技術(shù)★根據(jù)自己目前所取得的產(chǎn)業(yè)歷史資料來對自己所在的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行歷史性分能第二節(jié)一般戰(zhàn)略環(huán)境分析一、一般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容包括以下幾個方面：二、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析第三節(jié)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析一個產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境以及它們的變化趨勢往往決定了該產(chǎn)業(yè)的競爭方式和利有吸引力的產(chǎn)業(yè)中，弱小的公司也能獲得較好的經(jīng)營業(yè)績。公司戰(zhàn)略管理者必須隨著產(chǎn)業(yè)內(nèi)各種事件的發(fā)生不斷地更新他們的戰(zhàn)略思llll素；素。一、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析況和競爭方式不同。在有的產(chǎn)業(yè)中,各個競爭力量可能會業(yè)中,競爭的核心可能會集中在質(zhì)量上,或者集中在產(chǎn)競爭者；大市場常能引起公司它公司進(jìn)入，增長緩慢的市場使。始發(fā)展階段、快速成長階段、成。多小公司所細(xì)分還是被幾家大公變革的速度。缺引市場加劇，并使弱小的競爭廠商出局。新進(jìn)入者突破障礙。舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析1、麻黃制劑的主要內(nèi)容泰克、寧波大紅鷹的達(dá)諾日夜片、通化茂祥藥業(yè)公司的泰克等等。。二、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素分析KSFs能力的主要因素,例異,因時而異,隨驅(qū)動力和競爭情況而改變。用釀酒能力(以使制造成本保持以盡可能多地進(jìn)入零售渠道),上乘的品舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素llllllll技術(shù)研究能力★★★★產(chǎn)品革新能力★★★★★在產(chǎn)品工藝和制造過程中進(jìn)行有創(chuàng)造性改進(jìn)的能力★★★低成本生產(chǎn)效率★★★產(chǎn)品線及可供選擇的產(chǎn)品很寬★★★才能★★★能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品和取得創(chuàng)造性的產(chǎn)品改進(jìn)★★★三、產(chǎn)業(yè)生命周期分析產(chǎn)業(yè)的生命周期是指產(chǎn)業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟(jì)活動所經(jīng)歷的時間周、規(guī)格等差異,僅僅從整個產(chǎn)業(yè)后期。速衰退的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)生命周期的圖形紹生命周期各階段的特征。需求增長較快,技術(shù)變動較大,產(chǎn)業(yè)。需求高速增長,技術(shù)漸趨定型,產(chǎn)業(yè)需求增長率不高,技術(shù)上已經(jīng)成熟,求下降,產(chǎn)品品種及競爭者數(shù)目減少。從衰退的原因來看,可能有四種類型的衰退,它們分別是:是一條經(jīng)過抽象曲線遠(yuǎn)不是這樣光滑規(guī)則,別不當(dāng),容易導(dǎo)致戰(zhàn)略上的四、產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素分析顧客或主要包括以下幾個或下降會影響產(chǎn)業(yè)供應(yīng)和購買需求攀升會吸引新的競爭者導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的某些公司退出迫使產(chǎn)業(yè)中的競爭者改變客戶服。新產(chǎn)品的成功導(dǎo)入會加強(qiáng)革來說,其利益則會受損。業(yè)的結(jié)構(gòu),使得供應(yīng)商可用更低帶來資本別度,降低單位成本。戴爾電入某個曾為本地廠商所統(tǒng)治的市它產(chǎn)業(yè)中的一家擁有相當(dāng),這家公司通常會以某種商,并會建立一些新的競施某項生產(chǎn)技術(shù)的知識一旦擴(kuò)散,的競爭優(yōu)勢就會正成為全球化市場和全球化技術(shù)訣竅的公司的增加,這些有的地位穩(wěn)固的公司展開競能會在越來越多的國家銷售,貿(mào)易多的公司大規(guī)模的進(jìn)入本和效率的差異性的擴(kuò)大或縮小會傳統(tǒng)的郵政服務(wù)差別化轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化,市場上價格的激烈競爭將不可避免,這時,競爭廠商不得不降低成本,使其價格更具有競爭力;引入新的特性,供選擇余地,利用廣告和包裝創(chuàng)造形象差異的手段提高購買移、生活態(tài)度和生活方式變化:新出現(xiàn)的社會問題和人們化可以刺激產(chǎn)業(yè)變革。例如,社會對空氣和水污染的關(guān)注已經(jīng)迫使各產(chǎn)業(yè)增加費(fèi)用,將污染控制開支記入成本。生活態(tài)度和生活方式的應(yīng)速度更快,更富有創(chuàng)造力,其產(chǎn)品的定位目舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素產(chǎn)品革新★★★★★技術(shù)創(chuàng)新★★★★★成本和效率的變化★★★★★產(chǎn)品使用方式的變化★★★★營銷革新★★★第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析每一個企業(yè)都在特定環(huán)境下從事業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，不同的企業(yè)有不同的特定它是具有個性的戰(zhàn)略環(huán)境。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境主要包括三部分內(nèi)容，一是特定市場的競爭結(jié)構(gòu)，二是特定戰(zhàn)略群，三是市場占有率。一、特定市場競爭結(jié)構(gòu)討這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著特定市場的競爭激烈程(一)潛在加入者的威脅★轉(zhuǎn)換成本。這里說的轉(zhuǎn)換成本是指購買者變換供應(yīng)者所支付的一次性成的(二)現(xiàn)有競爭者的抗衡然是按照對某些特定銷售者的偏好和忠誠性來購買，生產(chǎn)企業(yè)間的競爭就會緩★退出障礙。退出障礙是指經(jīng)營困難的企業(yè)在退出特定市場時所遇到的困lllll專業(yè)化的固定資產(chǎn)，固定資產(chǎn)其清算價值低或轉(zhuǎn)換成本高。高低是不同的，這樣就會形成不同的組合。(三)代用品的壓力定市場進(jìn)行的對抗，常常是特定市場所有企業(yè)采取共同措施。(四)購買者討價還價能力和供應(yīng)者討價還價能力任何特定市場的購買者和供應(yīng)者，都會在各種交易條件上盡力迫使對方讓。在這個過程中，討價還價的能力起著重要的作用。無論作為供應(yīng)者還是購買者，其討價還價均能力由以下因素決定。，位，二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團(tuán)分析業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別,把企業(yè)劃關(guān)系和集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)關(guān)系,從而進(jìn)會有許多不同點(diǎn)。戰(zhàn)略的不同點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個方面:體化程度不同。有的企業(yè)自己生產(chǎn)原材料和零部件,有的則完全從程度不同。有的企業(yè)只經(jīng)營某一種產(chǎn)品和服務(wù)項目,有的則生產(chǎn)多。有的企業(yè)注重爭取開發(fā)新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位,不斷投放取得優(yōu)勢。★營銷重點(diǎn)不同。有的企業(yè)重視維持高價產(chǎn)品,有的企業(yè)則采取低價策略展開競爭;有的企業(yè)特別重視對最終用戶的推銷活動,有的企業(yè)主要采用為中間商中的地位的不同。就會激烈;或各戰(zhàn)略集團(tuán)的目標(biāo)是同一激烈;一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)越多,相互的少戰(zhàn)略集團(tuán),但其中少數(shù)戰(zhàn)略集團(tuán)處烈。勢不同造成的在果一個戰(zhàn)略集團(tuán)的經(jīng)戰(zhàn)略實(shí)施能力是不同三、市場占有率分析一業(yè)的市場占有率達(dá)到上限74%，不論其他企業(yè)的勢力如何，你的企第一名的市場份額超過73.9%，處于完全壟斷位置，整個市場處于相對穩(wěn)定。狀態(tài)4絕對壟斷狀態(tài)，狀態(tài)512%，8%兩大壟斷狀態(tài)，且三者要的競爭將發(fā)生在前三名之間。前三者之外的品牌首名市場占有率在26.1%之內(nèi)，各品牌爭激烈，各品牌位置之間變動的可能性領(lǐng)先地位并有“獨(dú)占”趨勢。第二三名，前兩者前兩名之間的戰(zhàn)略聯(lián)合是可能的，從而第五節(jié)外部戰(zhàn)略環(huán)境評價一、戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測二、外部機(jī)會和威脅的歸納外部戰(zhàn)略環(huán)境包括一般戰(zhàn)略環(huán)境、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境三個層面。舉例：麻黃素外部機(jī)會和威脅物發(fā)酵生產(chǎn)方法在產(chǎn)品的質(zhì)量和成本方面均占有一三、外部戰(zhàn)略環(huán)境評價技術(shù)什么水平，具體評價方法是產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣，這種評價的目的是看，外部戰(zhàn)略環(huán)境處于什么狀況。(一)戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型★給每個因素確定一個權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)應(yīng)在0.0(不重要)到1.0(很重要)之?dāng)?shù)加權(quán)分?jǐn)?shù)14324總加權(quán)分?jǐn)?shù)(二)產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供一種用來識別本企業(yè)與競爭對手各自競爭優(yōu)勢、劣勢的工具。建立產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣可按以下四個步驟進(jìn)行：★由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別產(chǎn)業(yè)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。評價矩陣中一般要求5~，值值值評價值3221412144333331評價值第五章內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析第一節(jié)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù)一、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容(一)資源和能力的內(nèi)容以及人為重要：行動的能力，這些企業(yè)能力在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行以及市場競爭中起到重要的作“特殊能力”。(二)管理水平(三)利益相關(guān)者二、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù))“雷達(dá)圖”分析法因其形狀如雷達(dá)(圖5－1)的放射波，而且具有指引經(jīng)營“航向”的作用，故該指標(biāo)低于同行業(yè)平和發(fā)揚(yáng)。(二)比較分析方法比對手的比較才能確定。與以前各年相比,從而找到重大來識本身所發(fā)生的變化及分析和評估戰(zhàn)略能第二節(jié)資源和能力分析一、企業(yè)資源和能力在戰(zhàn)略中的作用及其特點(diǎn)(一)資源和能力在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用(二)資源和能力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的特點(diǎn)須具有兩個特其他資源或能力更具有持久二、財務(wù)分析企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的好壞，既受企業(yè)各項資源合理配置和綜合運(yùn)用的影響，(一)收益性指標(biāo)收益性指標(biāo)反映企業(yè)的盈利能力，是企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益評價的重點(diǎn)。★資金利潤率：表示投入資金產(chǎn)生利潤的能力，反映企業(yè)經(jīng)營成果的好壞，資金利潤率越高，表示企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益越高，資金利潤率的計算公式如下：(二)安全性指標(biāo)%(三)流動性指標(biāo)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入÷固定資產(chǎn)(凈值)＝{(前期原材料資金＋本期原材料資金)÷2}÷{本期用料費(fèi)總額÷12}在制品周轉(zhuǎn)期(月)＝{(前期在制品資金＋本期在制品資金)÷2}÷{[(本期材料費(fèi)＋本期生產(chǎn)成本)÷2]÷12}產(chǎn)品周轉(zhuǎn)期(月)＝產(chǎn)成品資金平均占用÷(銷售成品÷12)＝{(前期產(chǎn)成品資金＋本期產(chǎn)成品資金)÷2}÷(銷售成本÷12)(四)生產(chǎn)性指標(biāo)數(shù)數(shù)勞動分配率＝工資總額÷凈產(chǎn)值(或利潤總額)×100%(五)成長性指標(biāo)基期銷售收入－1)×100%人員增長率＝(報告期職工人數(shù)÷基期職工人數(shù)－1)×100%固定資產(chǎn)增長率＝(報告期固定資產(chǎn)總值÷基期固定資產(chǎn)總值－1)×100%自有資金增長率＝(報告期自有資金數(shù)÷基期自有資金額－1)×100%總產(chǎn)值增長率＝(報告期總產(chǎn)值÷基期總產(chǎn)值－1)×100%凈產(chǎn)值增長率＝(報告期凈產(chǎn)值÷基期凈產(chǎn)值－1)×100%利潤總額增長率＝(報告期利潤總額÷基期利潤總額－1)×100%三、人力資源分析四、企業(yè)能力分析(一)功能分類法表企企業(yè)能力能力強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力和綜合有效的管理信息系統(tǒng)發(fā)展能力營銷對市場變化的反應(yīng)能力(二)價值鏈分析法有的互不相同但又相互聯(lián)以及實(shí)施戰(zhàn)略的方法,體地說,如果企業(yè)所創(chuàng)造的價成基本功能和支持功能兩支持功能是指用以支持基本功能而且內(nèi)部之間又相互支持的功能,包括企業(yè)投入人力資源管理三中支持功能既支持整個價值鏈的功能,又分別與每項具體的基本的內(nèi)部條件,判斷由此產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢,首先要確定自己的價值功能,然后識別價基本功能一般可細(xì)分為五種功能,而每一種功能又可以根據(jù)具體的行業(yè)和企★原料儲運(yùn)：與各種投入品的進(jìn)貨、倉儲和配送有關(guān)的功能,如原材料的裝的功能,如培訓(xùn)、修理、零部件也有所企業(yè)來說,企業(yè)的功能有可依據(jù)行體服務(wù)的,它的采購政策也是。一系列技術(shù)功能。這是一個廣方面的信息技術(shù),還有的屬于領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)最終產(chǎn)品直接相關(guān),而且支持者企標(biāo)志。鏈。人力資理人員往往也被視為能不同,一般是用來支持整和經(jīng)營單位各有自己的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)造具有企業(yè)自己能進(jìn)一步分解。分解后的每一的潛力,或者在成本中有重要一起進(jìn)行分析。功能的順序排。但是無論是按照怎樣的順。,而是相互依存的功之間存在著一定的聯(lián)系。功能間的持功能間的各種聯(lián)系。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其總體目標(biāo),往往在各價值功能間的聯(lián)系上進(jìn)行最優(yōu)化的決策,之間的聯(lián)系,來增加產(chǎn)品的差別化或降低在最優(yōu)化與協(xié)調(diào)的過程中,企業(yè)需要大量的信息去認(rèn)識形息技術(shù),建立自己的信息系統(tǒng),創(chuàng)造與發(fā)用的話,同時,供應(yīng)商的應(yīng)用工程技術(shù)人員與企業(yè)的技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)人員(三)核心能力分析公司技爭價值的生產(chǎn)能力的一果,是個技巧、知識和個人的能生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品客戶訂單系統(tǒng)的訣竅,新產(chǎn)品的好的零售地點(diǎn)的技能,開發(fā)出受人,在重要技術(shù)上的特有知識,研究方法的體系,同客戶就產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品的能幾種核心能力的公司成功的把握性就越話,必須通過以下四項競爭價值的測試:仿成本和難度越大,它的潛在競所帶來的利潤具有持?所有的公司都必須防止盲目地所抵消呢,即本公司能力的可替價值,因而也就更有競有許多公司并不擁有具有競爭價值的能力,能夠順利通過上述四項測試的具有上乘競爭價值的能力就更少了。只有少數(shù)公司,通常是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者行業(yè)未來第三節(jié)管理分析一、戰(zhàn)略管理分析(一)分析公司目前戰(zhàn)略運(yùn)行效果戰(zhàn)略運(yùn)行效果分析,這一個低成本的領(lǐng)導(dǎo)者,還是強(qiáng)調(diào)采的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。,我們往往可以明確公司目出公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的務(wù)目標(biāo);如果公司一直不能完成公司既定的業(yè)績目標(biāo),并且同競爭對手比較起來很差,要么是執(zhí)行得不得力,或者二不夠明確,因而很難以它為基準(zhǔn)來衡量實(shí)際的業(yè)常通過以下一些方面來實(shí)際評價公司的戰(zhàn)略:是上升還是下降,還是穩(wěn)定不變?手的差距有多大?值的變化趨勢,以及這些盈利能還是在下降?使股東價值的上升是否令人滿是快還是慢?(二)企業(yè)生命周期分析擇,可以縮小選擇的領(lǐng)主導(dǎo)長企業(yè)企業(yè)較強(qiáng)競爭有利實(shí)力維持長選地位，更長針脆弱首先確定企業(yè)當(dāng)前在矩陣確定企業(yè)在縱軸上的位置,可以通過分業(yè)一般具有市場領(lǐng)先地位,可以按照自威脅不大。有利地位是指行業(yè)中沒先者地位均等。在尚可維持的狀態(tài)(三)分析公司面臨的戰(zhàn)略問題個方面的分析,從整體關(guān)鍵領(lǐng)域。如果不能準(zhǔn)量,特別是那些能夠激發(fā)競爭的要的驅(qū)動因素的變化做出反應(yīng)?匹配起來了?資源優(yōu)勢?部威脅,公司應(yīng)該采取什么措取的競爭行動的傷害程度如何?什采取行動來抵消公司的競爭劣勢?本地位以及加強(qiáng)公司的競爭地位?繼做出很大的變動。一個公司的戰(zhàn)略同外部的環(huán)境和公司的資源強(qiáng)勢和能力匹配的越好,對現(xiàn)行戰(zhàn)略一個更好的戰(zhàn)略。二、營銷管理分析(一)市場環(huán)境分析★技術(shù)發(fā)展趨勢分析。本行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢可以從以下幾個方面進(jìn)行分A內(nèi)、國外技術(shù)水平的差距；B業(yè)的推廣應(yīng)用情況；C本行業(yè)技術(shù)改造、技術(shù)引進(jìn)的計劃和實(shí)施情況等。2、消費(fèi)者行為分析、企業(yè)形象分析方★產(chǎn)品或企業(yè)的知名度分析。者意見的分析。商意見的分析。(二)產(chǎn)品市場強(qiáng)度分析產(chǎn)品市場強(qiáng)度分析是對企業(yè)當(dāng)前銷售的各種產(chǎn)品自身的市場地位、收益性、組合、加強(qiáng)銷售活動和開發(fā)指明方向。銷售量)×100%銷售地區(qū)數(shù))×100%銷售量)×100%率)×100%品8535553888555雜音造型顏色格5(三)銷售管理分析知★地區(qū)發(fā)展性分析。計算產(chǎn)品在各個地區(qū)的銷售收入和銷售利潤的構(gòu)成比實(shí)際銷售額額均銷率率人均銷售額格額本期回收金額÷(上期末實(shí)際銷售額÷銷售人員總數(shù)率銷率問日數(shù)見老顧客保持率額數(shù)顧客意見總數(shù)÷固定顧客數(shù)新顧客增加數(shù)÷訪問新顧客數(shù)本年老顧客銷售額÷(上年老顧客銷售額增長率＋本年增長率)(四)產(chǎn)品開發(fā)管理分析(五)市場決策管理的分析的發(fā)展。三、生產(chǎn)管理分析企業(yè)的生產(chǎn)方面包括將投入變成產(chǎn)出的所有活動。各個行業(yè)和企業(yè)的投入、首要任務(wù)就是開發(fā)和管理一個能夠符合要求(數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間)的生產(chǎn)產(chǎn)lllll企業(yè)是否應(yīng)該進(jìn)行某種程度的前項和后項聯(lián)合？l對生產(chǎn)或服務(wù)的需求是否有一定的規(guī)律和可以有效地預(yù)l生產(chǎn)是否達(dá)到了合理的經(jīng)濟(jì)規(guī)模？l工廠、庫房和銷售點(diǎn)是否位置合理？l工廠、庫房和銷售網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量是否合理？l工廠、庫房和銷售網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模是否合適？l企業(yè)是否有總的計劃生產(chǎn)成本？它是否被最小化了？l是否有處理臨時訂貨的應(yīng)急計劃？l企業(yè)是否有有效和有效率的生產(chǎn)控制體系？★庫存l企業(yè)是否經(jīng)常檢查其庫存量和庫存成本？l企業(yè)是否了解訂貨、發(fā)貨的成本是多少？l企業(yè)是否決定了原材料在、產(chǎn)品和產(chǎn)成品的合理庫存水平？l企業(yè)是否了解銷售與庫存之間的關(guān)系？l企業(yè)是否知道什么是合理生產(chǎn)批量？l企業(yè)是否有有效的庫存控制體系？lllllll職工的缺勤率和自動離職率是否低于可以接受的水平？llllll預(yù)防性質(zhì)量控制成本。檢驗性質(zhì)量控制成本。處理性質(zhì)量控制成本。四、組織管理分析(一)企業(yè)組織管理分析角度企業(yè)組織管理所涉及的問題紛繁復(fù)雜，對其分析應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄅc角度。一般可以從以下幾個角度入手：。(二)企業(yè)組織管理合理性評價五、企業(yè)文化分析(一)企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)文化作為一種文化現(xiàn)象應(yīng)該是指企業(yè)在社會實(shí)踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)尚為盡管企業(yè)文化是具有企業(yè)個性的，但企業(yè)文化作為觀念形態(tài)具有共同的特思(二)企業(yè)文化環(huán)境分析第四節(jié)利益相關(guān)者分析一、利益相關(guān)者的重要性括銀行、客戶供應(yīng)商、股東或者工會,他們經(jīng)常通過與內(nèi)部利益相關(guān)者的聯(lián)系來影響公司的戰(zhàn)略。例如,客戶可能向銷售管理人員利益相關(guān)團(tuán)體所代表的利益不同,他們析的重要組成部分,它需要對以下三個問題做出判斷:相關(guān)團(tuán)體的期望對公司的重要性如何。來戰(zhàn)略可能的影響。二、利益相關(guān)者分析方法相關(guān)者的位置有兩種方法:權(quán)力~動力矩陣和權(quán)力~利益矩陣。(一)權(quán)力~動力矩陣(二)權(quán)力~利益矩陣(圖5－8)者影響戰(zhàn)略的方式受特定事益,他們突然重新定位于細(xì)是非常重要的聯(lián)盟。第五節(jié)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境評價一、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢歸納企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析既要有具體的個別分析，又不能只限于這些具體分是說，它是以企業(yè)資源的能力分析、管理分析和利益相關(guān)者分析的邏輯總結(jié)。舉例：某企業(yè)與麻黃制劑相關(guān)的優(yōu)勢和劣勢二、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境要素評價企內(nèi)部各個領(lǐng)域的主要優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行全面綜合的評價。其具體分析步驟如下：。★為每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定一個權(quán)重以表明該要素對企業(yè)戰(zhàn)略的相對重要程度。權(quán)重取值范圍從0.0(表示不重要)到1.0(表示很重要)。但必須使各要素權(quán)重★將每一要素的權(quán)重與相應(yīng)的評價值相乘，即得到該要素的加權(quán)評價值。業(yè)的主要優(yōu)勢在產(chǎn)品質(zhì)量，評價值為4，劣勢在組織結(jié)構(gòu)上適應(yīng)性差，評價值為條件的綜合地位處于行業(yè)平均水平(2.5)以下，應(yīng)引起高度重視。加權(quán)評價值343221綜合加權(quán)評價值2.40第六章公司戰(zhàn)略配置資源,以使公司永葆發(fā)展的活力。本章的主題是對公司戰(zhàn)略作一個較詳細(xì)的★公司愿景和目標(biāo)：介紹公司愿景的概念和內(nèi)容、公司目標(biāo)的概念和內(nèi)容?！锂a(chǎn)業(yè)時間組合：分析公司可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。第一節(jié)公司愿景和目標(biāo)一、公司愿景★公司愿景也叫公司使命，即指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的。絕大多數(shù)的公司愿景是高度抽象的，公司愿景不是企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表戰(zhàn)略調(diào)整的余地，從而使企業(yè)在適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化中有更大的彈性。為：益,平衡我們的長期成長計劃,為股東獲益和履行對和服務(wù);為了公司的整體發(fā)展,我們必須做到這一點(diǎn)和贏得適當(dāng)?shù)睦麧?并為我們的員工和股東提供機(jī)會以達(dá)到他們個人合一家客戶提供一種將人和物上下左右做短距離移動的搬運(yùn)工具。二、公司目標(biāo)業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)原則，戰(zhàn)略目標(biāo)必須能使企業(yè)中的各項資源和力量集中起來，核。有以下特征：第二節(jié)產(chǎn)業(yè)范圍組合：成長戰(zhàn)略選擇營。本節(jié)分析一體化經(jīng)營和多角化經(jīng)營各自的利益和得失一、一體化戰(zhàn)略(一)一體化戰(zhàn)略的模式(二)縱向一體化戰(zhàn)略的利益與成本分析A、聯(lián)合經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)。通過把技術(shù)上相區(qū)別的生產(chǎn)運(yùn)作放在一起，企業(yè)有可C成本。監(jiān)控市場以及預(yù)測供給、需求與價格的固定成本可以由一體化企業(yè)的各部分分E、穩(wěn)定關(guān)系經(jīng)濟(jì)。由于上游與下游生產(chǎn)階段都知道它們的采購和銷售關(guān)系大除與具有很強(qiáng)實(shí)力的供應(yīng)商或者顧客所做的無價值的活動，使企業(yè)經(jīng)營效率更以通過改變下游單位生產(chǎn)過程中所需各類投入的組合來提高企業(yè)的效率。增加產(chǎn)業(yè)中的移動壁壘?；貓蟮慕Y(jié)構(gòu)。那么即使一體化沒有經(jīng)濟(jì)性，它也是有利的。意義。競爭者的廣泛一體化能夠占用許多供應(yīng)資源或者擁有許多稱心的顧客或零★增加經(jīng)營杠桿?？v向一體化增加了企業(yè)的固定成本部分。如果企業(yè)在某一配資本。會出現(xiàn)問題?？v向鏈中任一有剩余生產(chǎn)能力的環(huán)節(jié)必須在市場上銷售一部分產(chǎn)(三)水平一體化的戰(zhàn)略利益與成本分析存二、多樣化戰(zhàn)略(一)多樣化戰(zhàn)略的模式★市場開發(fā)型，即以現(xiàn)在產(chǎn)品為基礎(chǔ)，開發(fā)新市場；★產(chǎn)品開發(fā)型，即以現(xiàn)有市場為主要對象，開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品的同類產(chǎn)品；★產(chǎn)品市場開發(fā)型，即以新開拓的市場為主要對象，開發(fā)新產(chǎn)品。，這是從與現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)品、市場中尋求成長機(jī)會的策略，即企業(yè)所開拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場毫無相關(guān)之處，所需要的技術(shù)、★資金關(guān)系多樣化。這是指一般關(guān)系的資金往來單位隨著融資或增資的發(fā)展，上升為協(xié)作單位專利或技術(shù)向新的事業(yè)發(fā)展(二)多樣化戰(zhàn)略的利益與成本分析比如汽車、房地產(chǎn)等行業(yè)與國內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)的相關(guān)性就非常高，因此這些個企業(yè)可能會在多個市場上進(jìn)行競爭，而這種多市場接觸會減弱相互競爭的強(qiáng)度。因為如果一個企業(yè)在一個市場上采取進(jìn)攻行動(如降價行動)的話，很可能★有利于企業(yè)的持續(xù)成長。多樣化戰(zhàn)略的一個重要的利益是企業(yè)的持續(xù)成第三節(jié)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向組合：各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢選擇發(fā)展?jié)摿Φ膬煞N方法，然后再介紹產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的幾種選擇。一、公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿Ψ治龇椒?一)波士頓咨詢公司(BCG)模式波士頓咨詢公司是一家管理咨詢公司,首創(chuàng)和推廣成長~份額矩陣法，如圖的年銷售發(fā)展率,與該市場最大競爭者的市是否要對它進(jìn)行給公司帶來大量現(xiàn)金。公可觀,并成為公司未來的金能為公司帶來了大量的現(xiàn)可能得不償失,需要收縮或者淘在成長~份額矩陣圖上將業(yè)務(wù)定位后,公司可確定它的業(yè)務(wù)組合是否健康。,或太少的明星類和金牛類(二)通用電氣公司(GE)模式★通用電氣公司模式是波士頓模式的發(fā)展，它根據(jù)市場吸引力和業(yè)務(wù)優(yōu)勢業(yè)務(wù)具有極妙的營場中獲勝所需要的各各種組成因素,尋找度定值(1-5)定值(1-5)值值市場吸引力業(yè)務(wù)優(yōu)優(yōu)勢單位成本物資供應(yīng)0.150.050.100.05的市場規(guī)模相當(dāng)大。權(quán)數(shù)和定值相乘,得到的是每個要素的值,再戰(zhàn)略預(yù)測每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在今后三五年的預(yù)期二、戰(zhàn)略態(tài)勢的概念及基本類型企業(yè)戰(zhàn)略管理者必須根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)的內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境條件來選略業(yè)務(wù)單位在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配和業(yè)務(wù)拓展的方向。強(qiáng)強(qiáng)中弱有選擇發(fā)展市場吸引力高以最快事行的速度投資集中努力保持力量部分重提高生產(chǎn)力加強(qiáng)獲利能力有選擇加強(qiáng)力量地區(qū)設(shè)法保持現(xiàn)低的部門集中明顯發(fā)展就放棄有限發(fā)展或縮減發(fā)展入低三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略(一)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念穩(wěn)定型戰(zhàn)略是企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保向的市場領(lǐng)域、企業(yè)在其經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)所達(dá)到的產(chǎn)銷規(guī)模和市場地位都大致不變或度發(fā)展或減少。由于穩(wěn)定型戰(zhàn)略從本質(zhì)上追求的是在過去經(jīng)營狀況基展，這種情況則并不能算典型的發(fā)展型戰(zhàn)略。(二)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型(三)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用性業(yè)在市場需求以較大幅度發(fā)展或是外部環(huán)境提供了較多發(fā)展機(jī)遇的情況下也會采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這些企業(yè)一般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發(fā)展機(jī)自身實(shí)力對采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的影響。性的因素很多，大致包括以下幾方面：產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)傾向于采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應(yīng)這一外部環(huán)境。的話，企業(yè)過去采用的技術(shù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品無需經(jīng)過太大的調(diào)整就能滿足消費(fèi)者的得企業(yè)在產(chǎn)品特性情穩(wěn)(四)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊分析結(jié)局。陷準(zhǔn)四、發(fā)展型戰(zhàn)略(一)發(fā)展型戰(zhàn)略的概念發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力。與其他類型的戰(zhàn)略態(tài)勢相比，發(fā)展型戰(zhàn)略有以下的特征：產(chǎn)品所在的市場發(fā)展得快。市場占有率的發(fā)展可以說是衡量發(fā)展的一個重要指由獲得超額的利潤。都力求具有優(yōu)勢，因而其賴以作為競爭優(yōu)勢的并不是會損傷自身利益的價格戰(zhàn)，而一般說來總是以相對更為創(chuàng)新的產(chǎn)品和勞務(wù)及管理上的高效率作為競爭手(二)發(fā)展型戰(zhàn)略的類型成亦(三)發(fā)展型戰(zhàn)略的適用性★擴(kuò)大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)利用經(jīng)濟(jì)曲線或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益以降低生產(chǎn)成★許多企業(yè)管理者把發(fā)展就等同于成功。這種認(rèn)識上的錯誤是因為沒有意識到簡單的總量發(fā)展有時可能意味著效率和效益下降，因而追求發(fā)展型戰(zhàn)略。★企業(yè)發(fā)展快，企業(yè)容易掩蓋其失誤和低效率。從這些原因中我們可以看到發(fā)展型戰(zhàn)略的使用原因有時可能并不是單一的存在一定的誤區(qū)，因為其使用是有相應(yīng)的適用條件的：上取得了公司總體的增長。(四)發(fā)展型戰(zhàn)略的利弊分析★企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。由于發(fā)展型發(fā)、五、緊縮型戰(zhàn)略(一)緊縮型戰(zhàn)略的概念地實(shí)行自身資源的最優(yōu)配置?？梢哉f，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略態(tài)勢。比如利潤和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。減，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購買等等。發(fā)展而積聚力量。(二)緊縮型戰(zhàn)略的類別化了的環(huán)境?！锕緫?zhàn)略上的阻力。如果準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)有較強(qiáng)的聯(lián)系，則該項業(yè)務(wù)的放棄會使其他有關(guān)業(yè)務(wù)受到影響。見，因為這往往會威脅他們的職業(yè)和業(yè)績考核。(三)緊縮型戰(zhàn)略的適用性環(huán)緊縮戰(zhàn)略的適用條件就是企業(yè)預(yù)測到或已經(jīng)感知到了外界環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的不(四)緊縮型戰(zhàn)略的利弊分析事業(yè)，而不是明智地及時采取緊縮措施。六、混合型戰(zhàn)略(一)混和型戰(zhàn)略的概念(二)混合型戰(zhàn)略的類型，場上的價值受到貶值。第四節(jié)產(chǎn)業(yè)時間組合：公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略年。對于這一戰(zhàn)略難題,有無解決辦法？世界著名的管理咨詢公司麥肯錫公司對對這一管理框架的主要內(nèi)容作一個介紹。舊。建立好一條連續(xù)不斷管理難題,一般可以從三個層面同階段,每個階段要(1)第一層面業(yè)務(wù)包含了處于企業(yè)心臟位置的核心業(yè)務(wù),在成功的企業(yè)中,它們常常還有一些發(fā)展?jié)撃?(2)第二層面業(yè)務(wù)包括正在崛起中的業(yè)務(wù),這些業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性投資,代表著現(xiàn)有業(yè)務(wù)的(3)第三層面業(yè)務(wù)包含了明天業(yè)務(wù),未來更長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)選擇的種子。它們是企個層面的業(yè)務(wù):拓展和守衛(wèi)第一點(diǎn)的第二層面業(yè)務(wù),此外還要人員應(yīng)當(dāng)先發(fā)問：“我們的業(yè)務(wù)個或幾個層面沒有給予適當(dāng)關(guān)設(shè),這的確是個不好的狀況。但llllll發(fā)展項目投資?收?lllll??最后,考慮第三層面未來業(yè)務(wù):lllll項目清單?大有不同?驟?第七章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略能戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)上述要求，一般來說，包括以下內(nèi)容：第一節(jié)業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略StrengthsWeaknesses況,結(jié)合起來進(jìn)行分析,以尋找制主要戰(zhàn)略因素權(quán)重得分得★麻黃制劑營利水平較高，毛利率一般在200%以。★麻黃制劑產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素是技術(shù)能力和營銷黃制劑的替代品較多，麻黃制劑客戶忠誠度不高。★藥方是麻黃制劑生產(chǎn)的依據(jù)，對我國的企業(yè)來444431144這種原料藥的生產(chǎn)工藝和麻黃制劑生產(chǎn)供應(yīng)之間★本公司生產(chǎn)的麻黃素和麻黃浸膏粉主要面對的合計100%41二、業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略求增長的企業(yè)(外在機(jī)會),卻十分缺乏技術(shù)專家(內(nèi)在劣勢),那么就應(yīng)該采用并之路以謀生存和發(fā)展。OT麻黃制劑業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略選擇第二節(jié)業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略一、業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略的類型(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(二)差異化戰(zhàn)略司。(三)集中一點(diǎn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略卻是圍繞著某一特定目二、業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險分析爭戰(zhàn)略的風(fēng)險產(chǎn)生于以下三個原因：的風(fēng)險。(一)選擇競爭對手的風(fēng)險企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時必須決策攻擊或聯(lián)盟一系列競爭者的一部分或其中之一。即使是強(qiáng)大的競爭者也有其弱點(diǎn)，公司可以成為有效和有價格的競爭者。避免傷害緊密的競爭者。因為，在許多情況下，公司成功地攻擊了緊密的對手，(二)采用基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險筆勾銷；可能發(fā)生這種行成本優(yōu)勢或使集中一點(diǎn)產(chǎn)生的差異化優(yōu)勢被抵消。戰(zhàn)略目標(biāo)市場中又找到細(xì)分市場，因而使集中一點(diǎn)顯得不夠集的相應(yīng)地位喪失中的廠商在部分場(三)夾在中間的風(fēng)險突的組織安排