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認(rèn)證類型：個人認(rèn)證

認(rèn)證主體：李**（實名認(rèn)證）

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IP屬地：天津 上傳時間：2023-04-05 格式：DOCX 頁數(shù)：11 大小：14.29KB 積分：20 舉報 版權(quán)申訴

來源：財新《新世紀(jì)》記者胡舒立凌華薇吳紅毓然林金冰/文去年此時，招行換帥。原任建行零售業(yè)務(wù)總監(jiān)、北京分行行長的田惠宇，接替執(zhí)掌招行近15年的馬蔚華，出任招行新一任黨委書記兼行長。田惠宇執(zhí)掌招行之初，正逢招行經(jīng)歷“一次轉(zhuǎn)型”潛能充分發(fā)揮之后，陷入疲態(tài)之時。外界認(rèn)為招行“二次轉(zhuǎn)型”重點不明，質(zhì)疑不斷。大環(huán)境而言，實體不振、產(chǎn)能過剩、房市下行、國企虧損，加之高效低成本的互聯(lián)網(wǎng)金融方興未艾，宏觀微觀環(huán)境劇變之下，作為傳統(tǒng)金融翹楚，穩(wěn)中求變的招行有危機感。如今一年過去，哪些問題已有答案？哪些疑惑仍未有解？被業(yè)內(nèi)認(rèn)為敢作敢為的田惠宇，如何推動招行重新確立行業(yè)優(yōu)勢，成為業(yè)界的關(guān)注焦點。一向低調(diào)的田惠宇，5月上旬接受財新記者的獨家專訪。登頂位于深圳福田區(qū)的招行總部大廈53層，盡收深港山景水色。在這里，田惠宇坦陳招行“二次轉(zhuǎn)型”的目標(biāo)和路徑，論優(yōu)勢短板何去何從，也分析未來傳統(tǒng)金融如何與互聯(lián)網(wǎng)互動。這是他履新后首度接受媒體采訪。早年畢業(yè)于上海財經(jīng)大學(xué)，田惠宇先在建行基層行工作過一段時間。公開資料顯示，現(xiàn)任中共中央政治局常委王岐山1994年執(zhí)掌建行時，田惠宇曾任其秘書。1995年，他參與籌建中國國際金融公司，也曾出任信達資產(chǎn)管理公司信托投資公司的副總裁。財新記者：2010年，招行提出實施“二次轉(zhuǎn)型”，近年進展如何？外界為何評價不一？田惠宇：“二次轉(zhuǎn)型”不像“一次轉(zhuǎn)型”轉(zhuǎn)向零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù)那般具體、明確，但它提出了更高要求：提高資本效率、貸款風(fēng)險定價、費用效率、價值客戶占比和風(fēng)控水平，其本質(zhì)是追求內(nèi)涵式的增長。檢驗“二次轉(zhuǎn)型”成功與否有兩個條件，一是要有徹底的市場化，二是經(jīng)歷一個完整的經(jīng)濟周期。現(xiàn)在論定轉(zhuǎn)型效果幾何，很難。資本、定價、成本管理、價值客戶的增長和風(fēng)控水平，都可無限大或無限小?，F(xiàn)在外界質(zhì)疑“二次轉(zhuǎn)型”效果平平，更甚者以招行過去幾年的利潤增速與同業(yè)相比，判定“二次轉(zhuǎn)型”不成功，這些人不清楚轉(zhuǎn)型內(nèi)容為何，而只比較增速，結(jié)論自然也不對?！岸无D(zhuǎn)型”某種意義上是一次沒有終點的轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為這是招行給自己提出的終極目標(biāo)，也是商業(yè)銀行都希望實現(xiàn)的目標(biāo)。在中國經(jīng)濟可能出現(xiàn)波動、利率市場化在即、互聯(lián)網(wǎng)金融方興未艾的大背景下，特別是在監(jiān)管對資本要求越來越高之際，銀行不得不全面（提升自我）。財新記者：接任招行黨委書記和行長后，你是如何考慮招行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的？田惠宇：“二次轉(zhuǎn)型”在戰(zhàn)略上要注意兩個問題，一是不要錯將戰(zhàn)略的口號當(dāng)作戰(zhàn)略的全部，將戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)作戰(zhàn)略本身。“一分戰(zhàn)略，九分執(zhí)行”，關(guān)鍵還是在于后期執(zhí)行，包括制定階段性目標(biāo)，以及一年、三年、五年等中短期規(guī)劃等。二是戰(zhàn)略執(zhí)行要有定力，持之以恒。堅持戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略同樣重要，絕大多數(shù)情況下，不花十二分的力氣、不突破自己的耐力極限是不可能達成目標(biāo)的，并不是戰(zhàn)略有問題，而是成功本就需要堅持。莫讓浮云遮望眼，咬定青山不放松一—我在行里經(jīng)常提到這句話。外面的世界五彩繽紛，很容易受誘惑。這一點上，招行一直做得較好。我們零售業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，就是十年磨一劍的結(jié)果。2013年年中，招行提出以服務(wù)為主線，推動“二次轉(zhuǎn)型”，基于幾方面的考慮：一是服務(wù)是招行立行之本，是我們起源之地的能量之本，未來招行要再造優(yōu)勢，仍然要依靠這個本源；二是商業(yè)銀行回歸本質(zhì)，最樸素的理念就是做好服務(wù)。服務(wù)是綱，綱舉日張，抓住服務(wù)這個牛鼻子，“二次轉(zhuǎn)型”就能夠?qū)崿F(xiàn)。服務(wù)二字看似簡單，但不僅僅關(guān)乎服務(wù)態(tài)度，更倚重服務(wù)能力和服務(wù)效率，背后須有專業(yè)的風(fēng)控流程，快速響應(yīng)客戶需求的能力等作為支撐。以服務(wù)為主線推進“二次轉(zhuǎn)型”，需要回答幾個問題：為誰服務(wù)、服務(wù)什么、怎樣服務(wù)。為誰服務(wù)實質(zhì)是客戶定位問題，招行從來都是一個追求特色的銀行，沒有想過通吃所有客戶，無論是資源的有限性還是自身稟賦的獨特性，都決定了我們必須聚焦一部分客戶做深做透；服務(wù)什么實質(zhì)是業(yè)務(wù)定位問題，即用什么為客戶服務(wù)，這就需要明確自身有什么產(chǎn)品，特點、重點是什么，怎么形成相應(yīng)的專業(yè)能力；怎樣服務(wù)實質(zhì)是服務(wù)方式問題，要改變單一產(chǎn)品、一個風(fēng)控模式套用所有客戶的做法，在細分客戶的基礎(chǔ)上，對客戶實施分類管理、分層服務(wù)。財新記者：招行一向以零售金融業(yè)務(wù)見長，但現(xiàn)在感覺招行的優(yōu)勢沒有那么明顯了。你怎么看？田惠宇：零售業(yè)務(wù)與公司業(yè)務(wù)不同，公司業(yè)務(wù)是來得快、去得也快，而零售業(yè)務(wù)是“慢工出細活”，要靠點點滴滴才能造就非凡。因此零售業(yè)務(wù)的領(lǐng)先優(yōu)勢不是短時期內(nèi)可以建立起來的，只有那些能夠耐得住寂寞，朝著既定目標(biāo)十年如一日走下去的銀行，方能磨出一劍，初步構(gòu)建起自身的領(lǐng)先優(yōu)勢；而優(yōu)勢一旦形成，也是對于短時期內(nèi)難以復(fù)制和趕超的。招行“一次轉(zhuǎn)型”轉(zhuǎn)向零售業(yè)務(wù)，已見良效。但零售業(yè)務(wù)自身的成本效益短期內(nèi)不會更高，零售業(yè)務(wù)需有大量網(wǎng)點，員工成本比重很高。如果追求成本效益，那就做批發(fā)業(yè)務(wù)，什么熱鬧就做什么，短期內(nèi)肯定賺錢。但長遠而言，這與招行自身定位相沖突，因此短期增速有時必須舍棄?，F(xiàn)在看上去所有銀行都在發(fā)展零售業(yè)務(wù)，但內(nèi)涵不盡相同，雖然財務(wù)報表因此好看了，但并未解決利率市場化后收益下降的問題。理財產(chǎn)品本質(zhì)上也是順周期的。因為目前的理財產(chǎn)品只是把貸款變成表外資產(chǎn)，把貸款收益變成了銀行的手續(xù)費和客戶收益。而招行零售業(yè)務(wù)表面看似平穩(wěn)增長，但內(nèi)在結(jié)構(gòu)不太一樣，是靠財富管理而不是簡單的理財產(chǎn)品。所以我對招行零售很有信心。我們強調(diào)要做資產(chǎn)配置，幫助客戶選擇適合風(fēng)險偏好的東西，而不是簡單向客戶傾銷理財產(chǎn)品。財新記者:你上任后，給人感覺是推動了招行過去過于謹(jǐn)小慎微、裹足不前的一些方面，比如適當(dāng)增加同業(yè)、對公業(yè)務(wù)等，但這是否意味著你更激進，更能承受風(fēng)險？田惠宇：穩(wěn)健一直是招行秉承的核心經(jīng)營理念，但它是一個相對概念?；谧陨淼膶I(yè)能力，包括風(fēng)險管控能力的發(fā)展，我覺得是合適的。相反，超出能力范圍的擴張，哪怕是緩慢的發(fā)展也是危險的。不是快了就是激進，慢了就是穩(wěn)健。骨子里的審慎遠比一堆文字和數(shù)據(jù)要真實得多。同業(yè)金融最近變成了貶義詞，人們一講到同業(yè)金融，就感覺不夠理百氣壯。銀行業(yè)都是帶杠桿的。杠桿的高低，并不是決定風(fēng)險的惟一因素。關(guān)鍵是看杠桿操作的信貸資產(chǎn)風(fēng)險到底怎樣。當(dāng)然，在運用杠桿的時候，必須充分考慮流動性風(fēng)險。實際上，同業(yè)金融的需求是客觀存在的，同業(yè)金融的資金也大都流向了實體經(jīng)濟，并不像外界描述的那么負面。中國現(xiàn)在有三套利率價格，一套是央行價格，一套是溫州價格，一套是銀行間價格。銀行間價格是利率市場化的前奏，如果不做同業(yè)金融，不去試水，真等到利率市場化大潮來了，怎么會有感覺？當(dāng)前銀行同業(yè)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，實際上是利率市場化前夕銀行培育新利潤增長點和尋找新型商業(yè)模式的探索，這也有助于從微觀層面推動市場化的金融改革。招行同業(yè)業(yè)務(wù)的風(fēng)險是可控的。對于基于企業(yè)融資需求的同業(yè)業(yè)務(wù)，在內(nèi)部管理上與貸款一樣，根據(jù)風(fēng)險承擔(dān)實質(zhì)，該計提資本的計提資本，該計提撥備的計提撥備，同時納入統(tǒng)一授信管理，有嚴(yán)格的額度規(guī)模控制，目前招行同業(yè)資產(chǎn)占整個資產(chǎn)的比例還是很低的。對于同業(yè)金融，我們提出要由金融市場與資產(chǎn)管理雙輪驅(qū)動，要厚積薄發(fā)、直撲前沿，做成精品銀行。如果沒有金融市場，沒有資產(chǎn)管理，私人銀行是升不了級的。我們要通過同業(yè)金融的投行式發(fā)展，增強資產(chǎn)端的組織能力和經(jīng)營能力，以打通內(nèi)部各業(yè)務(wù)版塊的區(qū)隔，帶動公司、零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終增強協(xié)同作戰(zhàn)能力。財新記者：你來招行后提出要治理“大企業(yè)病”，為什么？田惠宇：防止“大企業(yè)病”是服務(wù)升級的需要。服務(wù)升級背后有兩個問題要解決，一是效率，二是專業(yè)能力，服務(wù)效率問題需要通過流程優(yōu)化來解決，而專業(yè)能力問題需要通過管理變革來解決，只有解決了這兩個問題，服務(wù)升級才有保障，而這兩者恰恰都是最難啃的骨頭。中國銀行業(yè)傳統(tǒng)的“金字塔式”行政管理模式無法滿足客戶對效率的要求，盡管近年來進步頗大，但效率問題沒有得到根本解決。另外，銀行業(yè)很多方面還停留在計劃經(jīng)濟“吃大鍋飯”的水平，比如按級別定獎金、定工資，比如能上不能下，比如部門銀行等，這些本是政府機關(guān)才有的現(xiàn)象，但不幸的是大部分銀行還是這樣。因此，效率和專業(yè)能力問題的背后，實際上是“大企業(yè)病”。銀行業(yè)的公司治理現(xiàn)代化，還有很長一段路要走。財新記者：你上任后，招行的人事調(diào)整是否已經(jīng)開始？“二次轉(zhuǎn)型”提出要打造輕型銀行，相應(yīng)制度設(shè)計是什么？田惠宇：人事制度調(diào)整還沒開始，在研究，但核心原則是要市場化。現(xiàn)在的情況是千軍萬馬過獨木橋，優(yōu)秀的專業(yè)人才都想著當(dāng)官，擠入行政系列。但銀行是非常講究專業(yè)的行業(yè)，不能只有獨木橋，至少要有兩條往上走的路，解決“劣幣驅(qū)逐良幣”的問題。高價值崗位的人才替代成本很高，如財富管理、數(shù)據(jù)分析、投資銀行、供應(yīng)鏈金融等。打造輕型銀行，要求整個機構(gòu)做到扁平化，資本消耗低，還可批量獲客。不求大而全，但求小而精，沒必要層層設(shè)龐大的機構(gòu)。三、四級管理機構(gòu)，隊伍太過龐大，真正下地種糧食的沒有幾個?？傂腥粲心芰χ苯庸艿角芭_，就可以去掉大量的后勤部隊，對客戶的響應(yīng)速度更快，風(fēng)險控制更有效。以往銀行說要重視風(fēng)險管理，就得新設(shè)部門、多招員工，但這是錯誤的。因為往往人越多，風(fēng)險管理就越薄弱，集體負責(zé)就是集體不負責(zé)。搞十幾個簽字環(huán)節(jié)，表面看是增加了風(fēng)控環(huán)節(jié)，但實際上簽字的人根本不動腦子，都想著還有更高級別的人要簽?zāi)?。風(fēng)險管理還是要圍繞“有效性”作文章，摒棄層層加鎖的做法，突出對實質(zhì)風(fēng)險的把控。財新記者：互聯(lián)網(wǎng)金融幾乎解決了金融賴以獲得超額利潤的基本假設(shè)，如信息不對稱，大幅降低金融服務(wù)的成本，傳統(tǒng)金融機構(gòu)如招行，決定怎么應(yīng)對？田惠宇：互聯(lián)網(wǎng)進軍金融業(yè)是必然的，因為金融業(yè)的凈資產(chǎn)收益率（ROE）相對比較高。長遠來看，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)金融必定產(chǎn)生重大影響。我們這一代人肯定要認(rèn)真考慮這個問題。從銀行的角度看互聯(lián)網(wǎng)，我們最羨慕幾樣?xùn)|西：第一是流量。銀行奮斗這么多年，鋪設(shè)大量網(wǎng)點，也就幾千萬客戶，而互聯(lián)網(wǎng)金融短短幾個月就可以實現(xiàn)。目前互聯(lián)網(wǎng)金融從支付起步，逐次向理財、貸款發(fā)展，商業(yè)模式還有待檢驗。我們思考的是：專業(yè)能力如何與流量結(jié)合。這可以通過搭建平臺的方式加以解決?；诳蛻艏毞诸I(lǐng)域的強需求、硬需求，著力打造多層次平臺，不僅重視自身業(yè)務(wù)平臺的打造，也積極地合縱連橫，開展跨業(yè)、異業(yè)的合作，逐步建設(shè)成為交易流的樞紐平臺，在大流量數(shù)據(jù)中尋找目標(biāo)客戶、批量獲客、精準(zhǔn)營銷、嵌入服務(wù)。第二是大數(shù)據(jù)能力，特別是大數(shù)據(jù)的風(fēng)險管理模式?；ヂ?lián)網(wǎng)的風(fēng)險管控模式與銀行迥異。銀行現(xiàn)在主要還是看客戶“三表”（資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表），擁有的是財務(wù)數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)；而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)掌握客戶行為數(shù)據(jù)，可在此基礎(chǔ)上差異化服務(wù)流程，管控風(fēng)險。一旦利率市場化后，“寶寶”類產(chǎn)品就沒有意義了。我認(rèn)為，要找到一個真正殺手級的金融應(yīng)用，小微、信用卡以及真正的財富管理是方向。招行思考的是和誰合作，將我們的專業(yè)能力嫁接過去。我們不做電商，流量靠他們解決，行業(yè)應(yīng)用靠我們解決。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)大潮來臨時，找到合作伙伴，將自身專業(yè)做到極致，才能有“自留地”，不然談合作沒本錢?！笆掷镉邪衙住薄@是我們的策略。財新記者：一般認(rèn)為，招行在零售業(yè)務(wù)方面適合對標(biāo)富國銀行。你怎么看富國銀行的模式？田惠宇：富國銀行的模式是一種很成功的商業(yè)模式，但是，它是美國特定經(jīng)濟金融環(huán)境下的產(chǎn)物，有著鮮明的時代、地域和文化特征，很難完全復(fù)制到招行。因此，我們不會生硬地照搬富國銀行模式，而是學(xué)習(xí)它背后的東西。比如“以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值”的價