有效地制定決策

策“最重要的是，優(yōu)秀的決策知道，決策有它自己的過程和明確確定的要素和步驟〞道正確的妥協(xié)與錯誤的妥協(xié)之間的區(qū)別，只有決策正在得以實(shí)施并取得了成效才能算是他們優(yōu)秀的決策者知道應(yīng)該將決策付諸的行動，而且這些行動一般都不是由他們自己來執(zhí)行些執(zhí)行者的能力、理解力、知識、價(jià)值觀和語言相一致。最重要的是，優(yōu)秀的決策者知道決策有它自己的過程和明確界定的要素和步驟，每一個決策都有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗鼘F(xiàn)有的資源托步驟，我們就可以把決策中的風(fēng)險(xiǎn)降到最低限度，決策成功的可能性也會大大提高。：★問題：你在做決策時，通常會采取哪些步驟？你希望在本課程中學(xué)到哪些有助于你提高答： 不必要的決策不僅浪費(fèi)時間和資源，而且可能會使所有的決是否必要況會使組織無論對什么樣的決策都顯得麻木不仁，所以，區(qū)分必要的決策和不必要的決策非外科醫(yī)生的工作可能是有效決策的一個很好的例子，因?yàn)椋瑤浊陙?，醫(yī)生每天都要承外科醫(yī)生做決策時所遵循的法那么非常古老，這種法那么可以追塑到2400年前，古希臘的醫(yī)藥之父——希波克拉底?！鸱敲匆弧⑷绻膊∧軌蜃詣尤蛘咦詣踊謴?fù)穩(wěn)定狀態(tài)，而且不會對患者產(chǎn)生什么風(fēng)但是不用動手術(shù)，在這種情況下，動手術(shù)是沒有必要的?！鸱敲炊⑷绻∏閻夯蛘哂猩ｋU(xiǎn)，而你又可以對這種采取一些措施，那么你就應(yīng)該馬上給病人動手術(shù)，不僅要快，而且還要徹底。在這種情況下，盡管手術(shù)存在風(fēng)險(xiǎn)，卻○法那么三、第三種情況介于以上兩者之間，可能是最常見的一種情況：病情既沒惡化也了另金短缺、庫存積壓，在某個地點(diǎn)或活動中發(fā)生了一次事故等，人們會直接解決這個問題，當(dāng)們怎么就沒想到呢？〞比方說，我們都認(rèn)為，在支票上印上我們的地址和號碼是理所當(dāng)然的事?？蓪?shí)際上，在支票上印號碼和地址這種做法，是在第二次世界上大戰(zhàn)之后才開始自己的帳戶，然后每家銀行都有很多名字相同或相似的存款人開立帳戶，很快這些帳戶就混和號碼印在支票上，這樣人們所要做的就僅僅是把支票上的地址與每月結(jié)算單上的地址進(jìn)行比擬，原先的問題幾乎在一夜間消失了。進(jìn)行分類管理者遇到的問題一般可以分為四種根本類型：第一、那些無論在組織內(nèi)部還是整個行業(yè)中都比擬普遍的事件；第二、對于某個組織來說具有特殊性、但對整個行業(yè)來說具有普遍性的事件；第四、看上去是特殊事件，但實(shí)際上只不過是一個首次出現(xiàn)的普通事件?！锎蠖鄶?shù)類型的問題都可以用一種標(biāo)準(zhǔn)法那么或原那么來解決，在下面三種事件中，哪種事件需要用特殊的方法來解決？〔〕B、在行業(yè)中具有普遍性、但對某一個組織具有特殊性的事件普遍性問題可以用標(biāo)準(zhǔn)法那么和原那么來解決，但是真正特殊的問題必須具體情況具體對沒有什么錯誤會比不對癥下藥更嚴(yán)重驗(yàn)，這是有效決策最重要的一個要素，也是大多數(shù)管理者最容易無視的要素。用醫(yī)學(xué)上的話的形式與它的本質(zhì)是不同的。找對了，而決策錯了，這種錯誤能夠很快得到糾正和挽救，在這種情況下，如果事情的果問題錯了，即使解決方案正確，你也很難糾正錯誤，因?yàn)檫@種情況是很難診斷出來的，卓有成效的決策者已經(jīng)懂得，他們首先要認(rèn)定大多數(shù)情況下，問題的表象并不是問題的本質(zhì)，然后他們才開始思考直到找到真正的問題。下面我來聽聽卓有成效的決策者如何判斷什么是真正的問題？卓有成效的決策者會問度來考慮從而確保我們找到真正的問題。美國一家大型制造公司的管理層對于他們公司的平安記錄非常自豪，這家公司每1000會卻總是嚴(yán)厲地聲討這家公司的事故發(fā)生率非?？膳?，而且職業(yè)平安和健康管理局也這樣指責(zé)這家公司。仍然不斷攻擊他們在，而且每次民意調(diào)查都顯示，美國公眾確實(shí)認(rèn)為在該公司工作不平安，他們還認(rèn)為這家公司對于工人的平安問題漠不關(guān)心，我也不清楚這到底是怎么回事，直到有一天，我無意向我的一個統(tǒng)計(jì)師朋友提到這件事，他馬上說：“這是一個典型的由于錯誤的累計(jì)方式造成的問題。〞這家公司用全部事故的次數(shù)除以1000,得到事故發(fā)生率，并把這作為參數(shù)來說明平安狀況，這種方式?jīng)]有清楚地說明哪些地方事故發(fā)生率較高，而且事實(shí)也說明當(dāng)這家公司把事故分開計(jì)算，將所有的事故分門別類單獨(dú)列出：根本沒有事故發(fā)生的地方的幾個地方有相當(dāng)高的事故發(fā)生率在，而這些地方在過去被認(rèn)為是沒有任何危險(xiǎn)的場所，這些地方也沒有放什么危險(xiǎn)的設(shè)備，因此沒有人采取平安和事故防護(hù)措施，也沒有人關(guān)注這些地方。但工會所抱怨的正是這些地方的平安狀況，報(bào)紙報(bào)導(dǎo)和職業(yè)平安與健康管理局報(bào)告的也當(dāng)?shù)氖鹿蕡?bào)告后，問題才真正得到了解決?！飭栴}：你或者你組織中其他人是否有過雖然解決方法對了、問題卻界定錯了的經(jīng)歷，請舉例說明。你當(dāng)時本應(yīng)該采用哪些不同的做法來確定對癥下藥？什么是正確的決策在開始形成決策之前，決策者必須首先判斷正確的決策是什么，我們大多數(shù)人特別是在組織中工作的人，很容易一開始就問：“老板能接受什么樣的決策？〞“我知道財(cái)務(wù)人員不以來相信的東西相矛盾，〞我們該如何慢慢地、在小范圍內(nèi)起步以免驚動太多的人？一旦受不受歡送的觀點(diǎn)。通用汽車公司從那個時候直到今天一直是世界上最大的制造公司，二戰(zhàn)之后，公司變革迫在眉睫，我的任務(wù)是向公司建議變革方案，我寫完報(bào)告后就開始擔(dān)憂。一會兒是雪佛蘭公司的一條，我又放棄了那個建議，后來又有設(shè)計(jì)部門的人員明確告訴我他們堅(jiān)持對汽車采取統(tǒng)一大家庭〞的。雖然我的市場調(diào)查查明統(tǒng)一的設(shè)計(jì)風(fēng)格并不受美國公眾的歡送，但是最后我還是把這一是他們的輕視，而這也是我應(yīng)得的報(bào)應(yīng)。我因?yàn)橥媾问滞蠖唤馄福页烧J(rèn)我確實(shí)是在玩政治手腕，通用汽車公司的創(chuàng)始人據(jù)需要做出各種妥協(xié)，塊面包只能滿足一個成人半天的營養(yǎng)，但還可以頂一天的饑餓，可以使一個人再工作一天，塊面包〞，什么樣的妥協(xié)就像那“半個嬰兒〞，比根本不做決策還要糟糕。要這樣做，方法可能比不做決策更有害處。如果你一直等到做出決策之后才開始游說別人接受它，這個決策恐怕永遠(yuǎn)也不能得到實(shí)施。次，在每個談判中都會有禮尚往來的情況發(fā)生，只要你做出了讓步，對方也會相應(yīng)做出讓步有必要的，而且，雖然對方會反對決策中某些局部。但如果他們能夠說：“雖然迪克和瑪麗不能接受這一點(diǎn)〞。但如果他們能夠說：“雖然迪克和瑪麗不能接受這一點(diǎn)，但是我相信他受你的決策是對日語用詞的錯誤翻譯，正確的翻譯應(yīng)該是“共同理解〞。們已經(jīng)十分了解這個決策了。他很可能是美國歷史上僅次于喬治~華盛頓的最有成效的決策者。每當(dāng)羅斯福總統(tǒng)處理難題的時候，他都會向三、四位內(nèi)閣成員征求意見，要求他們認(rèn)真思考這個問題，再分別來找他這種方法，羅斯?？偨y(tǒng)首先可以保證那些必須執(zhí)行決策的內(nèi)閣成員會認(rèn)真思考要解決的問羅斯福也并不想要這種協(xié)調(diào)一致，但是，這種方法卻對做出卓有成效的決策大有好處。要想使一項(xiàng)決策有成效，就必須在決策過程的一開始就考慮需要采取決策的具體行動席會議并鄭重承諾：“我將全力支持這項(xiàng)新政策〞，然而，最后每個人都把關(guān)于這項(xiàng)新政策，有想使一項(xiàng)決策有成效，就必須在決策過程的一開始就考慮需要采取的行動。時，決策只不過是一紙空文，將決策轉(zhuǎn)化為行動需要答復(fù)以下幾個問題：1)誰必須了解這項(xiàng)決策？2)實(shí)施決策需要采取哪些行動？3)誰來采取這些行動？4)為了便于人們執(zhí)行，這些行動應(yīng)該采取何種方式？執(zhí)行決策的行動必須與執(zhí)行者的能力相符合，如果為了使決策有效，執(zhí)行者需要改變自者必須同時調(diào)整用來衡量是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的尺度、以及獎勵標(biāo)準(zhǔn)。由于兩件事都是在我為同一家大公司工作時發(fā)生的，而且都是在短短的數(shù)月之內(nèi)發(fā)生的。位的一家大公司請我為一個高級團(tuán)隊(duì)做參謀，這個團(tuán)隊(duì)正準(zhǔn)備在公司實(shí)行定量管理的方法。我們的第一個任務(wù)是對公司最大的一個分部的生產(chǎn)進(jìn)行合理化改革。售額然有大約8500個生產(chǎn)模型，整個生產(chǎn)一片混亂。事實(shí)上，盡管這個分部的銷售量很大，產(chǎn)這個分部的總經(jīng)理和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總經(jīng)理非?？鞓?。但是，這些小型發(fā)動機(jī)已經(jīng)在世界上各就放棄一臺價(jià)值十萬美元的機(jī)器。因此，公司允許過去十五年中曾經(jīng)買過他們的發(fā)動機(jī)的所，管理層也簽發(fā)了大量文件來說明這個政策。但是，沒有一個人，也包括我自己曾經(jīng)想過要與采購人員談話，但至少我和我們團(tuán)隊(duì)都從這次慘敗中吸取了教然減少了60%左右，原因是用戶現(xiàn)在自己可以處理大多數(shù)產(chǎn)品維護(hù)問題了。這個部門現(xiàn)在問題：想一想你就要做的一個決策，誰必須要了解這個決策和？必須采取哪些行動？誰要執(zhí)驟根據(jù)實(shí)際結(jié)果對決策進(jìn)行檢測一個重要決策的結(jié)果往往要在未來才能顯示出來，而且經(jīng)常是在多年以后，所以在決策過程中要注意跟蹤并及時匯報(bào)有關(guān)信息，從而不斷用真正發(fā)生的結(jié)果檢驗(yàn)?zāi)阍瓉淼钠谕?，為了做到這一點(diǎn)，有效的決策者會在決策過程中設(shè)計(jì)好征集詳盡反響意見的措施，這些措施包管它能夠提供一些有用的信息，但是它無法說明真實(shí)結(jié)果的全部情況。高效的決策者十分了解這一點(diǎn)，他們用了一種軍隊(duì)里用了很久的方法，在軍隊(duì)里，指揮官做了決策以后并不依靠下屬的匯報(bào)來了解決策的執(zhí)行情況，而是親自去查看結(jié)果如何，不親自檢驗(yàn)結(jié)果，正是堅(jiān)持決策者會離事實(shí)真相越來越遠(yuǎn)?！镌谝韵逻x項(xiàng)中，選擇一個最合理的理由來解釋，為什么決策者不應(yīng)該只根據(jù)匯報(bào)來判斷某個決策是否需要修改〔〕B、人可以操縱匯報(bào)和數(shù)據(jù)來支持任何想要支持的觀點(diǎn)C、管理者不能相信下屬會提供準(zhǔn)確的反響決策者不應(yīng)該只依靠匯報(bào)，因?yàn)閰R報(bào)是片面的，盡管匯報(bào)能提供一些有用的信息，但是反響不可能包括全部情況。高效的決策者應(yīng)遵循七個步驟，從而將每次決策中固有的風(fēng)險(xiǎn)降到最低限度，這些步驟是：1)判斷決策是否必要2)對問題進(jìn)行分類3)界定問題4)判斷什么是正確的決策5)讓別人接受你的決策6)落實(shí)執(zhí)行決策的具體行動7)根據(jù)實(shí)際結(jié)果對決策進(jìn)行檢驗(yàn)做決策的能力是最需要管理者在工作中不斷學(xué)習(xí)的，學(xué)習(xí)如何做決策的方法是將結(jié)果與做決策時的期望值進(jìn)行比擬，當(dāng)管理者做重要決策時，無論這個決策是關(guān)于資金劃撥、戰(zhàn)略兩年到五年中持續(xù)地對實(shí)際發(fā)生的結(jié)果和他以前期望的結(jié)果進(jìn)行比擬，直到收購