氮肥行業(yè)發(fā)展局勢解讀

Word氮肥行業(yè)發(fā)展局勢解讀1、要有一個完全成本的概念，并非僅僅是生產(chǎn)成本。一提到成本控制很多人就會認為是生產(chǎn)部門的事，消耗降多少、產(chǎn)量提高多少等等，很少提及到管理部門成本費用降低的問題。成本控制不僅要控制生產(chǎn)成本更要控制各項管理費用，如控制銷售費用、財務(wù)費用、業(yè)務(wù)招待費用等，所以成本控制與各個部門、每個人都息息相關(guān)，只有總成本最低，企業(yè)的盈利能力才最強。所以我們不僅要提高全員的認識，還應(yīng)該著力培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化。一粥一飯，常思來之不易；一絲一縷，恒念物力維艱；小數(shù)怕加，大數(shù)怕減等等。把類似的理念貫徹到每個員工中去，形成員工的價值觀，就會有更多降低成本的途徑。例如，復(fù)印紙兩面用，像在自己家一樣使用水電等等。如果低成本理念成為每個員工的思想，就會有豐富多彩的低成本行為發(fā)生，從而給公司帶來相對于競爭對手更持久的成本優(yōu)勢。

2、要全面系統(tǒng)考慮問題，成本并非越低越好。傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省。企業(yè)生存的目的就是為了盈利，我們降低成本最終目的也是為了盈利，所以不能把降低成本孤立起來看，要與公司利潤大目標結(jié)合起來，比如公司根據(jù)市場的需要生產(chǎn)聚能網(wǎng)尿素，每噸成本要增加130多元，但售價卻要提高200多元/噸，雖然尿素成本升高了，但整體利潤也提高了。降低成本還要和公司長期利益結(jié)合起來，比如原來用幾十年的老爐雖然還湊合能用，但消耗高、設(shè)備老化不安全因素多等許多不利情況，所以公司決定新上8臺造氣爐把原來的替換掉，雖然一次性投資較高，但是新爐投運后系統(tǒng)長周期穩(wěn)定運行，成本消耗將會長期進一步降低。所以我們應(yīng)樹立不斷通過技術(shù)創(chuàng)新來降低產(chǎn)品成本的觀念，以技術(shù)創(chuàng)新促進成本管理，從短期看技術(shù)改造和開發(fā)新產(chǎn)品需要投入，都是增加成本的因素，但從長期看它所帶來的增利因素要大于其投入的成本因素。

3、要建立成本費用目標管理體系。建立成本費用目標管理體系，要以產(chǎn)品市場價格為基礎(chǔ)，結(jié)合公司的戰(zhàn)略方向，考慮歷史數(shù)據(jù)及近期技改投資情況，測算出產(chǎn)品生產(chǎn)成本及期間費用的控制指標，然后層層細化分解，橫向落實到每個領(lǐng)導(dǎo)、科室和部門，縱向落實到車間班組個人，建立“管理壓力眾人挑，人人肩上有指標”的全員、全過程的成本費用目標管理體系，并且各項成本費用指標是滾動的，要隨著企業(yè)和市場不同時期的具體情況不斷更新，只有這樣才能推動企業(yè)各項管理不斷上臺階，以適應(yīng)變化中的市場。氮肥由于是化工一條龍式的生產(chǎn)，指標不容易分到個人，但是存在車間管理和大班管理的矛盾，責、權(quán)、利沒有相同一，以后可以嘗試把相關(guān)指標按大班去考核。

4、執(zhí)行者要充分參與制定出科學(xué)的目標。

我們要結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標，參考歷史數(shù)據(jù)，采用自上而下、自下而上反復(fù)溝通，讓執(zhí)行者每個人都能充分參與，制定出“蹦起來才能摘到桃子”的目標，執(zhí)行者只有充分參與且認同的目標，才會更好地去執(zhí)行。美國有位著名的法學(xué)專家研究得出：只要經(jīng)過犯罪嫌疑人充分參與整個案件的判決過程，把他想問的都問了、想說的都說了出來，哪怕最終一點也沒有影響判決結(jié)果，但他對判決結(jié)果都比較認可的。

5、完善相關(guān)制度，引導(dǎo)不斷朝目標邁進

僅有科學(xué)的目標是不夠的，還必須建立相應(yīng)的制度做支撐，比如我們行業(yè)側(cè)重考核煤、電消耗、成本，本身就有重疊的地方，并且還會發(fā)生沖突。

隨著市場短缺經(jīng)濟的結(jié)束，企業(yè)間的價格競爭日益加劇，長期的價格競爭必須有低成本做支撐，