淺談組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的關(guān)系

淺談組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的關(guān)系（安新強(qiáng)）安新強(qiáng)老師介紹安新強(qiáng)老師,出名績(jī)效管理專家，高級(jí)人力資源管理師，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力專家，團(tuán)隊(duì)職業(yè)化訓(xùn)練師,國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師協(xié)會(huì)高級(jí)培訓(xùn)師，北京大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)等多所出名大學(xué)的客座教授。曾任世界500強(qiáng)企業(yè)人力資源總監(jiān),積累了豐富的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。安老師在實(shí)踐中獨(dú)創(chuàng)的“6S績(jī)效管理理論和方法”是讓績(jī)效管理落地的有效工具，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效載體，在業(yè)界擁有較高的聲譽(yù).安老師在國(guó)內(nèi)專業(yè)刊物上公布了上百篇專業(yè)研究文章和案例.其中部分文章還榮獲相關(guān)領(lǐng)域金獎(jiǎng)、銀獎(jiǎng),并被編寫錄入北京大學(xué)、浙江大學(xué)的MBA教材中，影響寬泛.為了使企業(yè)保持連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力以適應(yīng)市場(chǎng)的需求，企業(yè)需要進(jìn)行績(jī)效管理。筆者認(rèn)為,績(jī)效管理的主要目的是：協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作,使企業(yè)發(fā)揮最大能力;激發(fā)員工的使命感；辨別人才并確定培訓(xùn)方向；獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,使員工感覺自己價(jià)值獲取企業(yè)認(rèn)可.若是我們把整個(gè)企業(yè)看作一部汽車,那么各個(gè)部門就是高速運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，績(jī)效管理系統(tǒng)則像變速箱，發(fā)揮著調(diào)控作用。變速箱是由很多齒輪組成的，齒輪之間相關(guān)系就有磨合.“組織績(jī)效”與“個(gè)人績(jī)效"作為兩個(gè)最主要的齒輪,在運(yùn)轉(zhuǎn)中會(huì)產(chǎn)生哪些摩擦呢？又該如何解決？以下結(jié)合一些典型案例，談一些個(gè)人的看法。一、核查目標(biāo)設(shè)定出了問題某企業(yè)是一家勘探設(shè)計(jì)類企業(yè)，其業(yè)務(wù)部門是依照專業(yè)劃分的，但所承接的項(xiàng)目多半是綜合性的，因此需要各個(gè)部門抽調(diào)人員來(lái)組成項(xiàng)目小組共同工作；過去，該企業(yè)采用簡(jiǎn)單的指標(biāo)分解方法：業(yè)務(wù)部門A分多少利潤(rùn)、業(yè)務(wù)部門B分多少利潤(rùn)，爾后再由部門決定內(nèi)部分配方案。年關(guān)發(fā)獎(jiǎng)金也是采用這種二級(jí)結(jié)算方式.結(jié)果是各個(gè)部門、各個(gè)員工對(duì)最后的結(jié)果都不滿意，大家都感覺分給自己的指標(biāo)太多，同時(shí)也很難將平常工作與核查指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。在供應(yīng)智力型服務(wù)的行業(yè)中，上述現(xiàn)象是寬泛存在的。從理論上而言,企業(yè)績(jī)效、組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效是自上而下的三個(gè)層次，在設(shè)定核查目標(biāo)時(shí)只需要嚴(yán)格依照縱向分解思路就可以逐級(jí)分解了.但是在實(shí)質(zhì)操作中，某些工作，其績(jī)效結(jié)果其實(shí)不用然會(huì)從員工的工作績(jī)效中表現(xiàn),而是從組織績(jī)效予以反響，特別是部門“夾縫”中的工作和需要經(jīng)過合作才能完成的工作更是這樣。在此情況下生搬硬套的采用自上而下分解目標(biāo)的方式將部門目標(biāo)分解到個(gè)人是難以行的通的。由此在兩個(gè)方面產(chǎn)生不利影響：1、在目標(biāo)分解的時(shí)候，企業(yè)管理者難以做到“胸有成竹"正是由于這種縱向分解目標(biāo)存在諸多阻攔，才使得在很多企業(yè)中每年設(shè)定核查目標(biāo)的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對(duì)于企業(yè)管理者而言，經(jīng)過績(jī)效管理工具保證企業(yè)目標(biāo)的完成,也就無(wú)從談起了。2、在進(jìn)行核查時(shí)，簡(jiǎn)單捉襟見肘若是單針對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行核查，必然淹沒其對(duì)部門或團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，長(zhǎng)此過去，就會(huì)養(yǎng)成員工“個(gè)人英雄主義”思想，而忽視對(duì)團(tuán)隊(duì)與組織績(jī)效的責(zé)任感，相對(duì)削弱整個(gè)部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力,現(xiàn)代化的管理所倡議的員工之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)與配合也將碰到極大的挑戰(zhàn).特別是個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效產(chǎn)生矛盾的情況下，是先保組織目標(biāo)還是先保個(gè)人目標(biāo)，員工很難做出正確選擇。二、核查結(jié)果評(píng)定及運(yùn)用出了問題某企業(yè)是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)企業(yè)。甲在A部門工作，工作成績(jī)?cè)诓块T內(nèi)部特別優(yōu)秀；乙在B部門工作,工作成績(jī)一般。一個(gè)年度下來(lái),由于A部門整體績(jī)效水平偏低（只有70分），因此甲的績(jī)效得分上限是70分；而由于B部門整體績(jī)效水平很高(100分）,乙的績(jī)效得分上限是100分.因此產(chǎn)生的問題是，從個(gè)人績(jī)效而言，甲遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于乙，但由于碰到組織績(jī)效的“連累"，最后的考評(píng)結(jié)果以致收入水平是甲不如乙。甲忿忿不平，感覺乙是“搭便車"。不僅這樣，在這家企業(yè)的績(jī)效考評(píng)中，A部門和C部門之間也出現(xiàn)了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作，成績(jī)都很優(yōu)秀。一個(gè)年度下來(lái)，兩組織績(jī)效得分都是100分。但由于A部門的負(fù)責(zé)人要求嚴(yán)格，部門內(nèi)個(gè)人績(jī)效得分寬泛偏低；C部門負(fù)責(zé)人要求相對(duì)較松，部門內(nèi)部個(gè)人績(jī)效得分寬泛偏高。最后,誠(chéng)然，甲和丙個(gè)人及部門同樣優(yōu)秀，甲的總考評(píng)結(jié)果卻不如丙。思慮：?jiǎn)栴}產(chǎn)生的原因綜合解析，產(chǎn)生上述不合理現(xiàn)象的原因主若是：1、部門負(fù)責(zé)人之間所存在的管理水平差別以及員工之間所存在的素質(zhì)差別，以致職能部門之間整體績(jī)效產(chǎn)生差別，從而影響最后的員工個(gè)人績(jī)效和收入；2、管理者對(duì)手下以及員工對(duì)自己的要求有所差別，這種差別給績(jī)效核查工作帶來(lái)不可以防備的主觀性（在目標(biāo)設(shè)定、核查過程中都是不可以防備的）,造成核查“基準(zhǔn)線”的差別，從而影響最后的員工個(gè)人績(jī)效和收入.上述問題看似小事，但長(zhǎng)遠(yuǎn)積累下去就會(huì)有可能搖動(dòng)整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的初衷,可能以致的結(jié)果是：其一，整體績(jī)效相對(duì)優(yōu)秀的部門負(fù)責(zé)人為了保護(hù)本部門員工的積極性和相對(duì)公正，必然采用相應(yīng)的方法拉近這種差距（由于畢竟績(jī)效核查結(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等相關(guān)因素相聯(lián)系)，從而降低對(duì)自己及手下工作要求的標(biāo)準(zhǔn)，以追求與其他部門的相對(duì)平衡；員工則會(huì)由于感覺干好干壞一個(gè)樣（與組織績(jī)效較差的部門員工進(jìn)行比較而言)，而失去追求更高目標(biāo)的熱情和動(dòng)力,向組織績(jī)效較差的部門員工看齊.其二，組織績(jī)效相對(duì)較差的員工由于沒有壓力(核查結(jié)果已對(duì)其做出了相對(duì)必然、與薪酬水平與組織績(jī)效高的部門員工差別減小)，也不會(huì)主動(dòng)搜尋并連續(xù)改進(jìn)自己所存在的問題，以致崗位工作難有提升。以上結(jié)果的產(chǎn)生，都將使績(jī)效核查工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最后阻攔部門的連續(xù)發(fā)展，造成部門目標(biāo)難以順利實(shí)現(xiàn)（或不斷降低部門目標(biāo)以追求平衡)，使整個(gè)組織發(fā)展阻滯甚至倒退。思慮:如何協(xié)調(diào)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效關(guān)系？針對(duì)上述問題，筆者認(rèn)為可從以下方面著手協(xié)調(diào)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的關(guān)系。1、在目標(biāo)分解過程中,引入“矩陣化”理念，辦理好橫向平衡和縱向分解的關(guān)系縱向的指標(biāo)分解經(jīng)常適用于傳統(tǒng)的、金字塔結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)；而對(duì)于很多推行“以任務(wù)為導(dǎo)向"的新式企業(yè)而言，更多的是要辦理好平行部門與崗位之間的協(xié)調(diào)關(guān)系.上述案例一中的企業(yè)的績(jī)效核查問題擁有必然寬泛性。問題的中心在于指標(biāo)分解過程中，無(wú)論是從企業(yè)分解到業(yè)務(wù)部門，還是從部門分解到個(gè)人，都可是采用了硬性的、自上而下分解的方式,而這種方式與該企業(yè)的業(yè)務(wù)與流程特點(diǎn)是不般配的。在我們供應(yīng)的咨詢方案中，引入了項(xiàng)目核查與部門核查兩個(gè)系統(tǒng)看法，也就是不同樣員工在部門中與項(xiàng)目中發(fā)揮不同樣的角色、肩負(fù)不同樣的責(zé)任、核查不同樣的指標(biāo)、采用不同樣的薪酬政策，真切表現(xiàn)了“矩陣化"企業(yè)的核查特點(diǎn)。2、調(diào)整薪酬系統(tǒng),合理運(yùn)用績(jī)效考評(píng)結(jié)果在確定考評(píng)結(jié)果時(shí),采用一些技術(shù)手段,保證考評(píng)結(jié)果的相對(duì)客觀性。比方大家經(jīng)常提到的“逼迫分布法”、“標(biāo)準(zhǔn)分換算法”等，都是對(duì)于考評(píng)結(jié)果經(jīng)過一些技術(shù)手段加以調(diào)整，從而防備在績(jī)效考評(píng)的過程中一些主觀因素的影響,從而部分除掉前文中所提到的一些偏差現(xiàn)象。對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，表現(xiàn)個(gè)人績(jī)效與部門、企業(yè)績(jī)效的關(guān)系性。目前大部分企業(yè)采用基本薪水+績(jī)效薪水的薪酬模式，若是略加調(diào)整，比方調(diào)整為基本薪水+個(gè)人績(jī)效薪水+組織績(jī)效薪水+年關(guān)獎(jiǎng)金，其中個(gè)人績(jī)效薪水和個(gè)人績(jī)效得分掛鉤，組織績(jī)效薪水和組織績(jī)效得分掛鉤，年關(guān)獎(jiǎng)金則和企業(yè)整體利潤(rùn)完成情況掛鉤,可以更好引導(dǎo)員工關(guān)注整個(gè)部門、企業(yè)的績(jī)效。自然上述三個(gè)因素如何相互影響、各自的比率如何,各個(gè)企業(yè)完