EPC工程項目管理模式的成本控制及原則

EPC工程項目管理模式的成本控制及原則隨著我國加入WTO,工程項目的管理也將逐步與國際接軌,EPC模式是國外在大型工程項目中普遍采用的一種方式,近年在我國石化、建筑及IT等行業(yè)也廣泛采用。EPC(Engineering,Procurement,Construction)工程項目是指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包聯(lián)營體負責整個工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運行,提供完整的可交付使用的工程項目建設(shè)模式。國際上成熟的EPC模式,一般是工程公司或者項目管理公司發(fā)起項目，進行前期規(guī)劃、協(xié)調(diào)融資、招標、設(shè)計、建設(shè)、監(jiān)理、運維的全過程。一、EPC模式的固定總價合同口EPC合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，固定總價合同僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規(guī)模均較大,工期較長,且具有相當?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性。在EPC模式條件下,業(yè)主允許承包商因費用變化而調(diào)價的情況是不多見的。EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多,承包商在投標前無法進行勘察的工作區(qū)域也不能太大,否則,承包商就無法判定具體的工程量,增加了承包商的風險。既然合同規(guī)定由承包商負責全部設(shè)計,并承擔工程全部責任,故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中預(yù)期的工程之目的”就應(yīng)認為承包商履行了合同中的義務(wù)。優(yōu)選承包商時應(yīng)突出對承包商過去業(yè)績的審查,對投標書中技術(shù)文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查。由于采用總價合同,故期中支付可以按月度支付,也可以按階段支付,在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額或合同價的百分率。工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進行有效的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從內(nèi)容上看,它是工程項目建設(shè)全過程的管理,即從項目建議書、可行性研究分析、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。從性質(zhì)上看,項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ),其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項目管理模式,是指將管理的對象作為一個系統(tǒng),通過一定的組織和管理方式,使系統(tǒng)能夠正常運行,并確保其目標的實現(xiàn)。二、EPC工程項目管理控制的關(guān)鍵口成本控制是EPC工程成本管理的核心,在對EPC工程項目過程進行成本控制時,按EPC工程進行的時間順序可分為以下幾個控制點:口.EPC項目的預(yù)算階段是成本控制的引入期。近年來在成本觀念上發(fā)生了很大變化,人們普遍認識到,工程項目在可研階段作預(yù)算時,項目管理人員要有成本控制的理念。特別是EPC項目業(yè)主和承包商間在沒有形成法律約定前,雙方都要作項目成本預(yù)算,業(yè)主要用這個數(shù)據(jù)作為投資的依據(jù),而承包商會將其作為投標及后期成本控制依據(jù)?？梢妼τ贓PC項目，成本控制在合同簽定前已經(jīng)開始。.簽定EPC工程項目合同是EPC工程項目成本控制的第一關(guān)鍵控制點。在簽定EPC合同時應(yīng)作到標的詳盡，時間明確,權(quán)責明析。應(yīng)遵循國際慣例與當?shù)胤ㄒ?guī),嚴密合同條款。此階段要想做好成本控制需要項目管理人員有豐富的工程管理經(jīng)驗和前瞻性,對可能發(fā)生的情況有提前的預(yù)計,并對合同實施過程中突發(fā)事件做好預(yù)警、預(yù)案。.對于設(shè)計階成本控制的重要程度,有一個觀點是被普遍認同的,就是產(chǎn)品成本的80%是約束性成本,并且在產(chǎn)品的設(shè)計階段就已經(jīng)確定。EPC項目成本控制在設(shè)計階段主要是優(yōu)化設(shè)計方案,在技術(shù)層面注入經(jīng)濟原則。EPC工程項目設(shè)計方案選擇與評定應(yīng)綜合考慮多方因素,經(jīng)濟成本大小是評定優(yōu)化與否的一個明顯標志。優(yōu)化設(shè)計方案一方面體現(xiàn)在材料與結(jié)構(gòu)的選擇,不同的材料不同的結(jié)構(gòu)方式會對成本造成很大的差別;另一方面是工藝設(shè)計,工藝設(shè)計人員應(yīng)選擇先進的、低成本的且易施工的工藝流程。.EPC項目在施工階段,進行現(xiàn)場監(jiān)理是一種有效的事中控制方式。這不僅對項目的質(zhì)量、進度進行監(jiān)控,同時也達到成本控制的目的。.EPC項目的善后階段,對于EPC項目指的是項目的收尾、驗收后在移交過程中項目干系人間的合同終結(jié)、利潤分配的過程。EPC項目中分階段可能出現(xiàn)轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象,因此項目干系人間會出現(xiàn)利益二次分配的情形。工程項在此階段出現(xiàn)索賠與反索賠事件屢見不鮮。這就要求項目管理人員提高合同管理水平,增強法律意識,一方面加強索賠管理,以彌補承包商不應(yīng)承受的風險損失,使承包工程的合同風險分擔程度趨于合理;另一方面規(guī)避發(fā)包商的反索賠,避免成本風險。三、EPC工程運行中的原則口以上是EPC工程運行中的幾個關(guān)鍵的成本控制點,要使成本控制得到有效的實施,保證工程項目最大限度的產(chǎn)生合理的經(jīng)濟效益,還應(yīng)注意項目成本控制的全面性、成本最低化、目標管理、例外管理及協(xié)調(diào)等原則。1責權(quán)相結(jié)合的原則EPC項程項目往往涉及部門多且人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜。因此要想有效實現(xiàn)成本控制,就必需按照經(jīng)濟責任制的要求和“責、權(quán)、利”相結(jié)合的原則,要求項目經(jīng)理及各部門的管理人員都應(yīng)負有一定的控制成本責任,從而形成整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡(luò)。同時要有考核及監(jiān)督機制,成本控制中的業(yè)績要進行定期的檢查和考評,并且與工資及獎金掛鉤,做到獎罰分明,這樣既可以起到控制成本的作用,又起到一定的激勵效果。2全面性原則EPC工程項目成本中的全面性一方面是指人員的全面性,另一方面是過程的連續(xù)性。EPC工程項目成本控制是一項綜合性很強的指標,它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組,并應(yīng)與每個職工利益密切相關(guān)。因此它需要大家共同關(guān)心、群策群力。成本控制要貫穿于項目施工的始終。形成項目成本的全過程都要有成本控制的意識。3目標管理原則成本控制必須以目標成本為依據(jù)。根據(jù)工程項目預(yù)算設(shè)定切實可行的目標成本,層層分解;建立崗位責任制和成本責任制;目標的檢查應(yīng)及時、全面,發(fā)現(xiàn)問題及時采取糾正措施;目標的評價應(yīng)公正、合理。4協(xié)調(diào)原則在進行成本控制同時要考慮其他控制過程,要與進度控制、質(zhì)量控制、安全控制相協(xié)調(diào),如果只片面地嚴格控制成本,可能會導(dǎo)致進度或質(zhì)量方面出現(xiàn)問題,而造成事倍功半的結(jié)果,最終只能是加大成本。5例外管理的原則EPC工程項目在運作過程中“例外”很多。例外管理是西方國家在經(jīng)營生產(chǎn)管理中進行日?？刂频囊环N方法,特別是在成本指標的日?？刂品矫娌捎玫母?。當工程項目例外情況發(fā)生時必然影響實際成本,此時,就應(yīng)按“例外”管理的原則,對設(shè)定目標成本作出相應(yīng)的調(diào)整。除了以上外還應(yīng)注意在EPC項目成本控制時要注意對不可見成本的控制,如質(zhì)量管理成本、工期成本等,對其不可聽之任之,應(yīng)做到由大化小,或作好預(yù)案以盡量避免。在控制點的選擇上,要事前、事中、事后控制設(shè)置不同的控制目標,既要事前預(yù)警、事中監(jiān)察又要事后偏差糾正。這需要在控制管理制度化、流程化、數(shù)據(jù)化的同時,加強管理人員的經(jīng)濟觀念,體現(xiàn)全面控制中人