企業(yè)管理者的領導風格

管理風格與領導力領導的素質與能力要求改變社會情情勢的領領導能力力半半世紀前前，美國國正籠罩罩在經(jīng)濟濟大恐慌慌的陰影影和恐懼懼之下。此此時，羅羅斯福先先生(FFrannkliinRRoosseveelt))于19933年年就任美美國總統(tǒng)統(tǒng)，扭轉轉了這個個不利的的情勢。RRoosseveelt以以充滿自自信的聲聲調對全全國人民民訴求「「最應該該恐懼的的乃是恐恐懼本身身，讓我我們以嶄嶄新的決決心和勇勇氣克服服不景氣氣！」接接著他并并在全國國人民的的面前明明確地揭揭示其有有名的「「NewwDeeal政政策」。RRoosseveelt充充滿自信信的就任任演說和和接續(xù)而而來的具具體政策策，改變變了人們們的心理理，人們們由恐懼懼、失望望和混亂亂之中終終于又發(fā)發(fā)現(xiàn)了一一線希望望和光明明，而開開始建立立起克服服不景氣氣的勇氣氣。一個個男人，讓讓美國的的全體國國民，擁擁有勇氣氣、堅定定決心、喚喚起行動動、解救救了經(jīng)濟濟大恐慌慌的危機機，可以以視為領領導能力力的偉大大實例。

讓成員朝某某一方向向行動的的影響力力領領導能力力就是「「讓團隊隊或成員員朝某一一方向行行動的影影響力」」Rooosevveltt是個規(guī)規(guī)模較大大的例子子，他讓讓美國的的全體國國民朝克克服大恐恐慌的方方向行動動，可以以說是發(fā)發(fā)揮了極極大的影影響力，也也就是領領導能力力。這這般偉大大領導能能力的例例子在我我們日常常生活中中比比皆皆是。例例如最單單純的型型態(tài)，在在兒童的的游戲團團體中，也也可以看看到。當當小孩子子幾個人人組成的的小團體體在游戲戲時，當當中一定定會有人人說「我我們來玩玩這個」」或「或或我們到到那邊去去」而帶帶動同伴伴們。他他就可以以說是領領導者，影影響團體體中其它它成員的的行動，這這種影響響力也就就是領導導能力。那那么，在在工作單單位里如如何呢？？不用說說發(fā)揮領領導能力力的應該該就是管管理者了了！管理理者盡力力發(fā)揮其其領導能能力是組組織的期期待。也也就是說說，管理理者的領領導力乃乃是「使使成員（部部屬）朝朝達成工工作單位位的目標標之方向向行動的的影響力力?！?/p>

領導理論三三觀點一個管管理者為為了有效效影響別別人，往往往須具具備獨特特影響力力，有人人即稱為為領導者者的人格格。早期期探討此此種風格格往往會會提到「「特質」」及「情情境」兩兩種觀點點，到底底偉人是是天生或或時勢造造英雄?；蚧蝾I導者者外顯行行為模式式所造成成，一直直爭論不不休。此此三種觀觀點即為為：11.領導導的特質質論22.領導導的行為為論33.領導導的情境境論以以“偉人天天生”論調為為主的學學者由于于在實驗驗中屢次次發(fā)現(xiàn)有有所不一一致現(xiàn)象象，因此此發(fā)現(xiàn)條條件完全全符合特特質的人人，并不不見得比比一般特特質者有有更強的的領導性性，所以以乃逐漸漸揚棄此此種觀點點。代之之而起的的即目前前為大家家熟悉的的風格論論。

領導風格其其所強調調的是部部屬針對對某位領領導者的的追隨意意愿完全全要是視視該領導導者日常常所表現(xiàn)現(xiàn)出來的的行為模模式而定定，而此此種行為為模式即即所謂的的領導風風格(lleaddinggsttylee)。主主要的領領導風格格有：獨裁----參與----放任任式領導導 柯特特.李文(KKurttLeewinn)與李李皮特((Lipppittt&&Whhitee)的研研究指出出領導者者對其職職權之運運用方式式分為獨獨裁式((Auttocrratiic)、參參與式((Parrticcipaativve)、放任任式(FFreee-reein))等三種種。獨裁式領導導是指一一切決策策權完全全集中在在領導者者一人手手中，用用權威來來推行工工作，部部屬處于于被動地地位。此此種領導導者往往往看起來來對下屬屬既嚴厲厲又充滿滿要求。放任式領導導是指領領導者不不把持權權力，幾幾乎把所所有權力力都讓渡渡給團隊隊。這類類主管在在向團體體提示目目標及原原則后，除除非被要要求，否否則一切切運作聽聽其自然然發(fā)展，雖雖較不具具關心，但但對專業(yè)業(yè)人員卻卻可收良良好效果果參與式領導導是指領領導者在在理性的的指導下下及一定定的規(guī)范范中，使使部屬做做自動自自發(fā)的努努力，能能傾聽部部屬意見見并征求求部屬看看法。一一般又細細分為三三種次型型式：咨詢型(CConssulttatiive))

在做決決策前會會征詢團團隊成員員的意見見，但是是并不覺覺得團體體的意見見非接受受不可。共識型(CConssenssus))

鼓勵團團體成員員對一個個主題加加以討論論，然后后做出一一個多數(shù)數(shù)人同意意的決策策。民主型(DDemoocraaticc)

授予予團體成成員最后后的決定定權力，他他們的功功能像是是一個意意見收集集者，主主要從事事溝通協(xié)協(xié)調。領導連續(xù)表表領導者掌握握的權力力獨裁式參與式放任式咨詢型共識型民主型團體成員掌掌握的權權力

領導行為問問卷經(jīng)常時常偶而很少從不1.我最有有可能成成為團體體的代言言人 。2.我會鼓鼓勵加班班。3.我會讓讓部屬在在工作崗崗位上有有完全的的自由4.我會鼓鼓勵使用用統(tǒng)一的的工作程程序。5.我會允允許部屬屬在解決決問題時時運用時時自己的的判斷6.我會強強調必須須超越與與我們競競爭的其其它部門門。7.我會以以團體代代表人自自居來發(fā)發(fā)言。8.我會逼逼迫部屬屬要更加加努力。9.我會在在部門中中試驗自自己的理理念。10.我會會讓部屬屬以他們們認為最最好的方方式做事事。11.我會會為升遷遷而努力力工作。12.我會會容忍事事情的延延遲和不不確定性性。13.如果果有人來來訪問，我我會代表表團體發(fā)發(fā)言。14.我會會保持在在相當快快的速度度下來進進行工作作。15.我會會放手讓讓部屬自自己去處處理一件件工作。16.團體體里發(fā)生生沖突時時我會出出面處理理。17.我會會因處理理瑣碎的的事而忙忙得不可可開交。18.在外外面開會會時我會會代表團團體。19.對于于部屬的的各種行行動自由由我會盡盡可能答答應。

經(jīng)常時常偶而很少從不20.我會會決定應應該做甚甚么及應應該如何何完成。21.我為為催促部部屬增加加生產(chǎn)力力。22.我會會授權給給某些部部屬。23.事情情的發(fā)生生經(jīng)常如如同我所所預料。24.我同同意部屬屬擁有高高度的自自主性。25.我會會分配特特定的工工作給部部屬。26.我愿愿意改變變現(xiàn)狀。27.我會會要求部部屬更加加努力工工作。28.我會會信任部部屬所發(fā)發(fā)揮的良良好判斷斷力。29我會安安排完成成工作的的程序。30.我會會拒絕解解釋自己己的行動動。31.我會會說服別別人讓其其相信我我的觀念念對他們們是有

利利的32.我會會努力促促使團隊隊打破以以往的工工作記錄錄。33.我會會允許團團隊依他他們自己己的步調調進行工工作。34.我會會不跟部部屬協(xié)商商便采取取行動。35.我會會要求部部屬按照照標準規(guī)規(guī)定做事事。

T-PP領導方方式剖面面表 極權領導方式極權領導方式工作為重高度生產(chǎn)導向民主領導方式事人并重高士氣、高生產(chǎn)放任領導行為體諒為重高度士氣導向高中低201510515105以人為中心（體諒）以事為中心（工作）

關系導向與與工作導導向領導導 布拉拉克(RRobeertBlaake))與莫頓頓女士((JanneMMoutton))于19664年曾曾提出一一種管理理方格((MannageeriaalGrrid))理論，認認為一個個管理者者為達到到組織目目的，必必須同時時具有某某種程度度的關心心績效與與關心員員工的態(tài)態(tài)度，他他們依坐坐標將類類型分為為81種，但但一般較較受注意意的是以以下四種種極端型型態(tài)與一一種中庸庸型態(tài)。

(1)工作作導向型型(9,,1)::權威服服從式管管理。

生生產(chǎn)的效效能是基基于對工工作情況況的安排排，對人人的因素素則低調調處理。(2)關系系導向型型(1,,9)::鄉(xiāng)村俱俱樂部式式管理。

對人關注以建立滿足的互動關系，目的為建立舒適、友善的組織氣氛與工作速度。(3)無為為式管理理(1,,1)。

既未能能完成工工作，又又未能使使成員受受到關懷懷。(4)中庸庸式管理理(5,,5)::平衡管管理。

良良好的組組織表現(xiàn)現(xiàn)是由工工作與士士氣二者者平衡所所達成。(5)團隊隊合作式式管理((9,99):此此為最佳佳方式領領導。

工工作的成成就來自自于有承承諾的成成員?；趯M組織的共共同看法法建立起起互賴氣氣氛，并并發(fā)展出出信任互互重的關關系。

X理論與YY理論的的情境領領導我們用來管管理他人人的方式式可以稱稱為我們們的管理理風格。每每一個人人都有自自己的管管理風格格，就如如同我們們有不同同的穿著著風格一一樣；像像是保守守的、花花俏的、帥帥氣的、典典雅的等等。盡管管如此，我我們的穿穿著風格格也可能能會隨著著情境而而改變；；例如絕絕不會穿穿著運動動服去參參加婚禮禮或宴會會，也不不會穿去去拜訪客客戶或與與接待貴貴賓。所所以，管管理風格格同樣也也會隨著著不同的的員工和和不同的的情境而而改變，這這就是所所謂的情情境領導導。風格測驗以下有300個敘述述，在每每個敘述述的旁邊邊有四個個選項，分分別是：：總是、經(jīng)經(jīng)常、有有時、很很少。請請閱讀每每個敘述述，然后后在你認認為最符符合你的的想法或或狀況的的選項下下劃X，每每個敘述述都只能能選擇一一個選項項；因此此，當你你完成這這份問卷卷時，總總共會有有30個個X。這這些敘述述僅是用用來表達達你的想想法看法法，并沒沒有所謂謂的正確確答案，因因此請依依照你個個人的想想法來回回答。

計分方式”總是”＝3分”經(jīng)常”＝2分”有時”＝1分”很少”＝0分將所有奇數(shù)數(shù)題的分分數(shù)加總總起來，這這就是你你X理論的分分數(shù)請?zhí)钊肽鉞X理論的的總分：： 將所有偶數(shù)數(shù)題的分分數(shù)加總總起來，這這就是你你Y理論的分分數(shù)請?zhí)钐钊肽鉟Y理論的的總分：： 解釋：我們的管理理風格主主要受到到過去經(jīng)經(jīng)驗與現(xiàn)現(xiàn)在情境境的影響響，例如如：影響管理風風格的過過去情境境因素：：˙父母、老老師及其其它具有有權威的的人對我我們的管管理方式式˙以前的主主管的類類型及他他們的”示范范”（好的的，壞的的或兩者者兼具）˙與生俱來來的人格格特質與與性格特特征˙以特定方方式管理理他人時時所得到到的回饋饋與結果果影響管理風風格的現(xiàn)現(xiàn)在情境境因素：：˙目前在管管理時所所遭受到到的壓力力程度˙所管理的的部屬類類型以及及對部屬屬的需求求、目標標、能力力的了解解程度˙自己的需需求、目目標及能能力被滿滿足的程程度（也也就是挫挫折容忍忍度如何何）雖然我們的的管理風風格會隨隨著現(xiàn)在在的情境境而改變變，但是是過去經(jīng)經(jīng)驗的因因素也有有著深刻刻的影響響。企管大師DDr.DouuglaasMMcGrregoor指出出管理者者對員工工有著兩兩種不同同的假設設，他稱稱此為XX理論與與Y理論，以以下將分分別解釋釋之：X理論的管管理者相相信，一一般而言言員工都都不喜歡歡工作并并且會盡盡可能的的逃避工工作。員員工必須須被監(jiān)督督并嚴格格管控，否否則員工工的工作作品質與與產(chǎn)量將將會下降降。并認認為大部部分的員員工都希希望被指指導，而而且會避避免承擔擔責任、缺缺少抱負負且需要要很大的的安全感感。

Y理論的管管理者相相信，一一般而言言員工都都希望擁擁有具挑挑戰(zhàn)性且且能提供供他們成成長與更更上層樓樓的機會會的工作作。員工工應該參參與設定定有意義義的工作作目標與與標準，而而且不需需要嚴密密的監(jiān)督督，他們們也會對對工作認認真負責責。簡言之，XX理論的的管理者者對員工工的期望望遠低于于員工對對自己的的期望，于于是員工工的表現(xiàn)現(xiàn)就會如如管理者者所預期期。但是是Y理論的的管理者者對員工工的期望望卻是遠遠高過員員工對自自己的期期望，員員工的表表現(xiàn)同樣樣的也會會達到管管理者的的預期。這這就是所所謂的比比馬龍效效應，或或稱為”自我實實現(xiàn)的預預言”：你期期望什么么，就會會得到什什么。一個管理者者通常都都會同時時具有上上述兩種種理論的的特性，而而且可能能在某個個情境下下會是XX理論，而而在另一一個情境境下是YY理論，端端視當時時的情境境與員工工而定。如如果你其其中一個個理論的的得分超超過另一一個理論論得分110分以以上，得得分較多多的理論論就是你你的主要要管理風風格。

管理者所被被期待的的領導能能力只靠職權的的領導力力「「這是明明天會議議的資料料，你立立刻整理理，明天天一大早早交給我我」?！浮傅墙?jīng)經(jīng)理，剛剛才你交交給我的的資料也也是明天天要的.......這恐恐怕.....」」。「「不要嘮嘮嘮叨叨叨，交代代你辦的的事情，準準時處理理好交給給我就對對了?！埂埂浮甘?......」這這是管理理者影響響部屬使使他行動動的一個個情境。就就影響他他使其行行動這點點而言是是符合領領導力的的定義。但但是這種種情況下下，部屬屬會心悅悅誠服的的接受嗎嗎？的的確，管管理者是是具有要要求部屬屬行動的的職權，而而這也很很重要。但但是若想想只靠職職權來驅驅使部屬屬，總是是無法進進行得很很順利。

促使部屬自自動自發(fā)發(fā)的行動動管管理者只只靠職權權使部屬屬行動并并不困難難，但是是一直都都這樣做做，容易易導致部部屬變成成「說了了才做，不不說不做做」的狀狀態(tài)。管管理者所所被期待待的真正正領導力力，實際際上是帶帶動部屬屬的工作作士氣，也也就是說說管理者者的領導導力是「「讓部屬屬朝達成成工作單單位目標標的方向向行動之之同時，又又能自動動自發(fā)的的影響力力」。并并非單靠靠職權帶帶動部屬屬，因此此要發(fā)揮揮領導力力絕不是是件容易易的事。因因為這功功能并不不像職權權一樣在在管理者者被任命命時就具具備（被被賦予）的的東西。這這也就是是說，身身為管理理者并不不意味著著就等于于必定能能對部屬屬發(fā)揮領領導力。「真正的領領導者并并不需要要領導，只只要指引引迷津即即可?！埂梗℉enrryMMirrror，美美國作家家）

權力與影響響力權力的型式式權威權威影響理解Adapttedfroom:Smiith,,W..E..“OOrgaanizzinggfoorDDeveeloppmennt,”inYouukerr,RR.AAPoowerrFrrameeworrkfforProojecctMManaagemmentt.UUppeerDDarbby::PrrojeectMannageemenntIInsttituute,,19991..

影響策略信譽互惠說服信譽互惠說服Cohenn,DDennnis&TThallheiimerr,WWillliamm.“IInflluennceStrrateegiees.”DevveloopinngaandUsiingInfflueenceecooursse,StrrateegiccMaanaggemeentGrooup,,Innc.,,19998..

信譽：讓人人崇敬之之領導者者的特質質??有雄心心（果斷斷的，能能激勵人人心）??心胸寬寬大（心心胸開闊闊，有彈彈性，有有容人雅雅量）??有愛心心（敏銳銳的，有有欣賞能能力，關關心人，充充滿愛心心）??能干（有有能力，有有生產(chǎn)力力，高效效能，有有效率，周周密的）??合作（友友善，懂懂得團隊隊合作，隨隨時能參參與，能能立即響響應）??勇敢（有有膽識，為為自己的的信心挺挺身而出出）??可靠（可可信賴的的，誠實實的，負負責任的的）??堅定（勤勤奮，堅堅持不懈懈，果斷斷的，屹屹立不搖搖）??公平（客客觀的，寬寬容的，愿愿意原諒諒他人，言言行一致致）??有前瞻瞻性（有有遠見，有有先見之之明，關關心未來來，有方方向感）??誠實（真真實的，值值得信賴賴，正直直且有品品德的）??想象力力（有創(chuàng)創(chuàng)意，創(chuàng)創(chuàng)新的，好好奇心）??獨立（自自力更生生，自給給自足，有有自信的的）??能激勵勵人心（上上進，熱熱忱，有有精力，幽幽默的，開開朗的，對對未來樂樂觀）??睿智（伶伶俐的，心心思縝密密，聰明明的，反反應快，邏邏輯性強強）??忠誠（服服從的，盡盡忠職守守，尊重重他人，對對公司忠忠心的）??成熟（經(jīng)經(jīng)驗豐富富，明智智的，有有深度）??自制（嚴嚴謹，自自我規(guī)范范）??坦率（直直接，直直言不諱諱的，直直截了當當?shù)模??支持（善善解人意意的，主主動助人人的）Kouzees,JammesM.&PPosnner,,BaarryyZ..Crrediibillityy.JJosssey--BasssIInc..,119933,pp.114.

信譽是：藉由展現(xiàn)正正直、專專業(yè)知識識、能力力、魅力力與愿景景而讓他他人對你你及你的的意見產(chǎn)產(chǎn)生認同同感讓你欲影響響的人士士，了解解你在職職務上所所擁有的的正當權權力及//或某些些你與他他們之間間重要的的相同點點建立信譽的的建議溝通你的愿愿景，解解說其如如何對企企業(yè)策略略提供支支持邀請他人協(xié)協(xié)助你將將愿景成成型設立與愿景景一致的的目標與已知目標標相結合合仔細傾聽重重要相關關權益人人的意見見持續(xù)支持受受尊重的的意見當表現(xiàn)良好好時，要要贏取眾眾人注意意贊美優(yōu)秀的的工作表表現(xiàn)贊美別人，對對應得的的贊美也也當仁不不讓鼓勵同僚挑挑戰(zhàn)并追追求卓越越與成長長以真誠的關關心傾聽聽他人信任別人，除除非已確確認他不不值得信信任承認錯誤信守承諾

互惠互惠是：了解自己的的權力與與利益了解相關權權益人的的權力、財財力、欲欲望、利利益與職職務上的的觀點提供他人協(xié)協(xié)助以建建立個人人的人際際關系創(chuàng)造情境讓讓你能施施惠予合合適的相相關權益益人，并并獲取他他們的認認同Cohenn－Braadfoord模模型::透過過交換來來產(chǎn)生影影響假設該人是是個潛在在的盟友友厘清自己的的目標與與輕重緩緩急辨清盟友的的觀點評估本身資資源與盟盟友需求求間的相相關性診斷你與盟盟友的關關系決定交換的的方法并并進行交交換運用互惠做做為影響響策略肯定卓越的的表現(xiàn)以對方認為為有價值值的報酬酬方式來來獎勵對對方對于關鍵性性的方向向，給予直直接上報報的特權權建議彼此互互利的解解決方案案讓同仁、經(jīng)經(jīng)理與相相關權益益人了解解起步狀狀況與困困難點提供明確及及適時的的回饋運用直接的的報表來來分享組組織的訊訊息分享意見與同仁、經(jīng)經(jīng)理與相相關權益益人定期期聚會盡全力在期期限前完完成工作作與有力人士士結盟對關鍵的相相關權益益人施惠惠持續(xù)履行你你的承諾諾如果所有策策略都行行不通時時應提出出妥協(xié)方方案說服說服是：調查爭論的的議題與與相關大大眾在溝通時結結合組織織的價值值、愿景景和策略略巧妙地打造造一個可可引起聽聽眾共鳴鳴的訊息息有技巧地強強調你的的可信度度，并運運用技巧巧提升溝溝通的效效能運用說服做做為對利利害關系系人的影影響策略略：對支持者要求以行動動表示支支持對反對者點出彼此的的相同點點與已達達成的共共識了解你所掌掌握的真真相，以以及支持持這些真真相的證證據(jù)展現(xiàn)你對事事件的另另一面的的了解要求稍微讓讓步

對未決定者者堅定你在事事件中的的立場運用相關例例證及專專家證明明對中立者強調該事件件與相關關大眾的的利害關關系引述個人化化的案例例對未知者提供信息給給相關大大眾－引引發(fā)關切切堅定你在事事件中的的立場，并并強調你你的可信信度如何擁有更更強說服服力的建建議：對相關大眾眾提供適適當?shù)挠嵱嵪⒐膭钪С终哒邽槟阈麄魈嵘愕墓_演說說技巧一次爭取一一位支持持者做好面對爭爭論的準準備運用相關大大眾所尊尊重的資資料來支支持你的的論點以清晰且令令人信服服的方式式來溝通通你的愿愿景設立的目標標須與愿愿景一致致隨時更新你你的知識識運用強烈有有力的比比喻來溝溝通你的的想法演說時投射射出自信信的氣氛氛寫出合理、簡簡明而且且有力的的論據(jù)確保你的上上司支持持你的努努力你的初步方方案要契契合企業(yè)業(yè)策略

領導力的要要素要求性「「下周的的預定拜拜訪數(shù)很很少，怎怎么回事事？」「「是的，打打了預約約的電話話，但是是承辦人人都不在在，找不不到客戶戶可拜訪訪」。那那么接下下來管理理者應該該對部屬屬表示何何種態(tài)度度，只會會說「這這樣啊，那那也是沒沒辦法的的事」的的管理者者應該是是沒有吧吧！如果果有的話話，這管管理者的的領導力力，發(fā)揮揮的可就就不充分分了。發(fā)發(fā)揮領導導力的方方法，首首先最重重要的就就是在工工作方面面「嚴格格」督促促，具體體而言，是是給每一一位部屬屬明確的的指示目目標，嚴嚴格要求求他努力力達成該該目標。同同時必須須對工作作的品質質或浪費費、損失失等實施施嚴格的的查核。像像這樣說說「沒辦辦法」，也也不查核核部屬的的工作內內容，想想要成為為優(yōu)秀的的管理者者是不可可能的。豐豐田的創(chuàng)創(chuàng)始者，豐豐田佐吉吉曾經(jīng)留留下這樣樣一句名名言「一一個人所所做的事事，只不不過占了了他所能能做的百百分之一一而已」」。雖然然部屬說說「盡力力而為」」、「十十分努力力」，但但是依嚴嚴格的眼眼光來看看“只不過過占了所所能做的的百分之之一而已已”，也就就是說或或許還有有相當多多的空間間可以繼繼續(xù)努力力。要求求部屬竭竭盡全力力工作，發(fā)發(fā)揮最大大能力的的功能，就就是一種種必要的的領導能能力。這這種態(tài)度度和行動動在領導導力就稱稱為要求求性功能能。

通意性「「我們?yōu)闉槭裁匆灰欢ㄒ鲎鲞@些無無聊的工工作？」」「「不知道道，交代代了就不不得不做做吧！」」「「唉，慢慢慢做吧吧，反正正不太想想做........」如如果部屬屬這樣喁喁喁私語語，管理理者就必必須有所所警惕。這這種工作作氣氛絕絕對無法法引發(fā)部部屬工作作士氣，更更遑論能能夠提高高工作效效率。領領導力的的第二項項重要態(tài)態(tài)度是「「情報共共有」，具具體而言言將公司司的整體體動向，經(jīng)經(jīng)營的方方針及目目標和其其它部門門間的關關系等、工工作進行行上必要要的情報報傳達給給部屬，謀謀求和部部屬間的的意思溝溝通。透透過「情情報共有有」能使使部屬了了解工作作的意義義，在公公司整體體及工作作單位中中的工作作定位。當當然，并并非只是是傳達就就可以了了，要讓讓部屬了了解并接接納，這這功能才才稱得上上已發(fā)揮揮。有時時也必須須對部屬屬不足的的知識給給予指導導，這些些也是提提供部屬屬工作動動機的基基礎。這這種態(tài)度度和行動動是為了了謀求意意思溝通通，稱為為領導力力的通意意性功能能。

同理心第第三個重重要的態(tài)態(tài)度及行行動就是是「對部部屬的感感受與立立場表示示關懷」」。比方方說當部部屬喪失失工作士士氣時，給給予勇氣氣，關心心部屬的的人際關關系與成成長。當當部屬工工作表現(xiàn)現(xiàn)良好時時，對他他的績效效認可，失失敗或出出錯時，能能以部屬屬的感受受處理。換換句話說說，對部部屬采取取同理心心的態(tài)度度。這種種態(tài)度和和行動，稱稱為領導導力的「「同理心心功能」」。同同理心功功能是為為了讓要要求性功功能圓滑滑地發(fā)揮揮作用，也也就是透透過對部部屬的感感受及立立場表示示關懷，而而使對部部屬「在在工作方方面嚴格格督促」」的管理理者的態(tài)態(tài)度能讓讓部屬率率直地接接受。士士光敏夫夫氏重建建東芝時時，曾有有這么一一段插曲曲。士光光氏就任任該公司司的社長長時是昭昭和四十十一年，東東芝正籠籠罩在不不景氣的的危機中中，業(yè)績績極端不不振。身身負重建建重任的的士光氏氏，首先先做的事事，就是是到全國國的工廠廠四處巡巡回，以以七十歲歲的高齡齡搭乘夜夜行列車車，每天天四處巡巡視工廠廠，和工工廠的人人們談話話。例如如在姬路路工廠時時，下雨雨也不撐撐傘，就就在眾多多員工的的面前訥訥訥而言言。「我我喜愛人人，我相相信人的的可能性性，我相相信各位位都會為為突破東東芝目前前的危機機而拼命命努力，雖雖然很辛辛苦但請請各位一一定要加加油。」」

傾傾聽談話話的員工工們，看看見士光光氏被雨雨水淋得得濕透仍仍不斷地地鼓勵他他們，心心中感激激之情油油然而生生，終于于全體員員工也收收了傘，追追隨著士士光氏前前進。當當全身濕濕透的士士光氏要要回去時時，大家家都以淚淚眼相送送。士士光氏為為了重建建東芝，在在工作方方面嚴格格地督促促全體員員工，因因此在就就任社長長的第二二個年度度，業(yè)績績就奇跡跡似的回回復了。他他的嚴格格要求能能夠被接接受，可可以說是是士光氏氏為每一一位員工工著想的的態(tài)度所所致。信賴性管管理者和和部屬的的結合是是人為的的，而非非自然發(fā)發(fā)生，并并不是彼彼此在「「如果是是這個上上司」「「如果是是這個部部屬」的的接納后后結合而而成。但但是，管管理者為為了發(fā)揮揮領導力力，必須須取得部部屬的接接納性，也也就是必必須養(yǎng)成成部屬對對管理者者的信賴賴感。因因此管理理者必須須自己構構筑這種種信賴感感。管管理者為為了能經(jīng)經(jīng)常自己己提案，解解決問題題，必須須具備對對職務有有關的高高度知識識和技術術，以適適當?shù)膶Σ繉龠M進行指導導和評價價。管理理者具備備這樣的的能力，而而且又擁擁有一旦旦決定必必須實行行的執(zhí)行行力，和和部屬之之間的信信賴感自自然而然然就會產(chǎn)產(chǎn)生。這這種態(tài)度度和行動動，稱為為領導力力的「信信賴性功功能」。在在工作單單位上，管管理者要要發(fā)揮領領導力的的行動，基基本上應應以此信信賴性功功能為前前題。信信賴性功功能未達達到某種種程度時時，要求求性功能能、通意意性功能能、同理理心功能能的任何何一項也也大都無無法順利利發(fā)揮。這這種四種種關鍵要要素的關關系，可可圖標如如下：

領導力的自自我診斷斷管管理者為為了更理理想的發(fā)發(fā)揮領導導能力，平平時就必必須不斷斷努力磨磨練自己己的領導導能力。因因此正確確地了解解自己是是否發(fā)揮揮了領導導能力，而而且發(fā)揮揮到什么么樣的程程度，以以設法在在不足的的地方，一一項一項項的進行行改善是是十分重重要的，下下表為自自我診斷斷的查核核表，希希望各位位能利用用這查核核表，進進行自我我診斷，一一點一滴滴地努力力加以改改善。

領導力查檢檢表不充分充分分12345要求性1.在工工作上是是否要求求部屬充充分發(fā)揮揮能力2.是否否嚴格要要求部屬屬的工作作品質3.是否否以嚴肅肅的態(tài)度度面對工工作4.是否否強烈要要求部屬屬達成目目標同理心1.是否否致力于于部屬的的培育2.對部部屬的感感情或心心情的動動向很敏敏感3.部屬屬是否可可以想說說什么就就說什么么4.是否否注重部部門內的的人際關關系通意性1.是否否正確的的向部屬屬轉達方方針及計計劃2.是否否讓部屬屬了解整整個公司司的動向向3.對于于部屬能能力及知知識不足足部份是是否加以指指導4.方針針及計劃劃若有變變更時，是是否迅速速轉達信賴性1.決定定事項是是否實際際實施2.對于于部屬的的疑問是是否詳細細說明，直直到部屬屬滿意3.對上上級是否否具影響響力及發(fā)發(fā)言力4.部屬屬對你的的決定及及判斷是是否信任任

善用自身的的特質個人風格分分析何謂個人風風格？卡爾·榮基基于對行行為模式式的研究究，在119200年出版版了“PsyychoologgicaalTTypees”，介紹紹個人在在面對情情境與他他人時的的四種基基本行為為模式。卡卡爾·榮認為為在遺傳傳及早期期環(huán)境的的影響下下，我們們的個人人風格在在學齡前前便已建建立。有些人生來來四種行行為模式式的強度度差不多多，此時時我們稱稱他手中中沒有“王牌”，意指指他在不不斷變動動的環(huán)境境中是一一個有彈彈性、容容易適應應及感到到舒適的的人，為為廣大的的人群所所喜愛，能能夠對別別人以及及他的工工作伙伴伴，產(chǎn)生生一種穩(wěn)穩(wěn)定性的的影響。沒有“王牌牌”的人并并不常見見。以撲撲克牌局局做比喻喻，大部部分的玩玩家在不不同花色色上都有有優(yōu)勢或或弱勢。就就讓我們們檢視一一下手上上所擁有有的牌的的意涵，以以及我們們如何在在工作中中運用它它。人們傾向于于運用自自己有優(yōu)優(yōu)勢的花花色、避避免自己己相對弱弱勢的花花色，這這是非常常自然，而而且可以以預期的的。當自己在某某種花色色具有非非常強的的優(yōu)勢時時，人們們會有過過度運用用該優(yōu)勢勢花色的的傾向，因因為手上上同花色色的牌太太多了。人們傾向根根據(jù)他們們所擁有有的牌，去去評斷他他人。因因此，最最中性（客客觀）的的評估者者，將會會是手中中沒有“王牌”的人。特定的情況況需要特特定的花花色，亦亦即我們們的行為為應該合合宜于情情境及我我們正在在面對的的人。沒有所謂的的“好牌”“壞牌牌”，重要要的是我我們如何何運用手手中的牌牌。在我們可以以估算別別人手上上的牌時時（不論論伙伴還還是對手手），我我們能夠夠將手中中的牌做做最有效效的運用用。風格無所謂謂好或壞壞，而且且每個人人都具備備四種風風格。有有些人在在某種風風格上特特別強勢勢，且讓讓它變成成一個優(yōu)優(yōu)點，但但有些人人覺得過過于強勢勢的風格格是一種種負擔。有有些人四四種風格格平均，較較容易隨隨時調適適以配合合他人。重重點不在在您的風風格組合合，而在在您對自自我風格格的了解解以及如如何做最最佳的運運用。

計算您的得得分：請?zhí)钊肽o給各答案案的分數(shù)數(shù) 這是您您的 風格類型型題號分數(shù)合計風格類型12345678910111213141516cabbbdcdabdacdaa---分析型bbcadcdbddadbbdc---直觀型dcddabacbcbbaacb---行動型adaccabacaccdcbd---人際型四項總分：：分析論－分分析的、理理性的、有有條理的的、審慎慎的、客客觀的直觀論－有有創(chuàng)意的的、原創(chuàng)創(chuàng)的、富富幻想的的、有魅魅力的、理理想的行動論－有有活力的的、行動動導向的的、武斷斷的、自自信的、結結果取向向的人際論－友友善的、自自然不做做作、能能讓人傾傾訴心事事、忠實實的、有有說服力力的--------160←如果您的的分數(shù)加加總不是是1600，請重重新計算算。--------100將左邊方格格的分數(shù)數(shù)分別除除以1..6，填填入右邊邊的圓圈圈中，加加總分數(shù)數(shù)應為1100。

個人風格坐坐標圖行動論直觀論3030303030302020202010101010101010102020202030303030分析論人際論

評量結果說說明：四種行為模模式卡爾·榮在在他于119200年出版版的“PsyychoologgicaalTTypees”中，提提出每個個人都擁擁有直觀觀論、分分析論、人人際論、行行動論等等四種行行為模式式。這四四種風格格深深地地影響我我們與他他人的溝溝通、我我們如何何知覺、我我們如何何制定決決策及解解決問題題……簡而而言之，我我們的行行為表現(xiàn)現(xiàn)。四種風格類類型如下下表所示示，第一一欄的數(shù)數(shù)字是您您在該風風格的分分數(shù)。分數(shù)典型行為他人認為有有效率的的特質他人認為無無效率的的特質直觀論○話多但冷漠漠。不親親切。常常會離題題。不在在意他人人的時間間。長于于提出看看法與意意見。對對一些決決策或問問題有新新鮮的想想法。比比起執(zhí)行行既定事事物，較較喜歡創(chuàng)創(chuàng)造新的的計劃。行行動屬于于未來式式的、可可能的。原創(chuàng)性的富想象力的的有創(chuàng)造力的的思緒寬廣的的狂熱的理想主義的的機智堅定的的意識流的不實際的漫無邊際的的充滿幻想的的心思不集中中的矯揉造作的的與現(xiàn)實脫節(jié)節(jié)的武斷的不切實際的的分析論○“公事公辦辦”但卻缺缺少活力力。聲調調沒什么么變化。以以有序的的，測量量過的方方式，逐逐項談事事情，巨巨細靡遺遺。有時時談話也也有基本本規(guī)則，如如“我們先先談您的的事情還還是我的的事情？？”極具興興味地解解決問題題與制定定決策，深深思熟慮慮地衡量量資料。有效的溝通通者細心的審慎的權衡輕重的的穩(wěn)定的冷靜客觀的的理性的會分析的嘮叨的猶豫不決的的小心過度的的分析過度的的呆板無趣的的沒有活力的的內斂且愛控控制的過分嚴肅僵僵硬的人際論○溫暖而友善善，有時時稍顯過過份。似似乎不太太會區(qū)分分公事與與私事。詢詢問他人人現(xiàn)狀。喜喜歡“閑扯”。在做做決策或或解決問問題之前前，想要要知道每每個人的的感受。自然不做作作的有說服力的的同理心的傳統(tǒng)的好問的自我反省的的能讓人傾訴訴心事的的忠實的沖動的操縱的過分重視人人的因素素多愁善感的的拖延的自責的造成沖突的的主觀的行動論○突兀，間斷斷的。能能抓住重重點，也也希望別別人跟他他一樣。打打斷別人人的交談談。想要要控制談談話的進進行。辦辦公環(huán)境境呈現(xiàn)一一種強勢勢的氣氛氛，通常常是一團團亂。缺乏耐耐性。通通常獨自自做決策策或解決決問題。實事求是的的果斷的起帶頭作用用的結果導向的的冷靜客觀的的具競爭性的的自信的積極的短視的求取個人地地位的事必躬親的的不思而行的的缺少對人的的信任跋扈的傲慢的缺乏耐性

時間管理理與會議議技巧管管理大師師彼得杜杜拉克曾曾提醒我我們，就就如同管管理者對對組織而而言是最最重要的的資源一一樣，時時間就是是管理者者最重要要的資源源。然而而，不同同于其它它資源的的是，時時間不具具有彈性性。它無無法加以以儲存或或預為準準備，暫暫時不用用時便放放在一旁旁。高績績效的管管理者隨隨時知道道他們的的時間是是否有效效的使用用。在一一天中，他他們重復復的查檢檢「我是是否將時時間做了了最有效效的運用用﹖這件事事是否應應該由別別人來做做﹖有那些些事是根根本不必必要的

﹖﹖有沒有有更好的的方法來來做這件件事﹖我是否否仍能保保持清新新的頭腦腦，或是是我已經(jīng)經(jīng)到了飽飽和而效效率遞減減的地步步﹖」許許多管理理者是「「工作狂狂」，他他們將時時間管理理解釋成成在每一一單位時時間內，完完成更多多工作的的方法。但但是我們們所探討討的時間間管理卻卻是著重重所完成成的結果果，而非非速度。因因此本單單元也將將專注于于成功的的管理者者，在日日常工作作上所運運用有效效時間管管理的觀觀念與技技巧。使使學員能能夠在回回到工作作崗位后后，有計計劃的使使自己不不成為時時間的奴奴隸而是是主人。最最常見的的時間浪浪費原因因包括電電話干擾擾，不速速的拜訪訪，以及及開會。在在接下來來的幾頁頁中將提提供你許許多取得得掌控這這些常見見問題的的做法。

如何避免電電話上的的時間浪浪費對對于有效效的時間間管理而而言，電電話同時時具有極極大的幫幫助和破破壞性。當當你利用用電話與與對方連連絡時，它它就是助助力；反反之當接接到不速速的電話話時，它它就成了了妨礙。但但是真正正的問題題是你要要讓自己己成為電電話的奴奴仆或主主人。如如果不論論什么電電話你每每通都接接，你就就成了它它的奴仆仆，而你你的時間間也就落落入了他他人的掌掌控。聽聽任電話話的主導導，對有有些工作作而言是是適當?shù)牡模缛绠斈銓Ｊ路談疹惞ぷ髯鲿r（消消防隊、警警察等）。但但對多數(shù)數(shù)主管而而言，應應急救火火只是工工作的部部分。對對于那些些電話該該接，那那些可以以暫緩，要要學著去去分辨。在在這二頁頁中，我我們試著著列出一一些方法法來幫助助你減少少電話時時間的浪浪費。或或許，并并非每種種方法都都適用于于你的工工作，但但是你應應找出二二、三種種可行的的方法，并并盡量去去熟練它它們。

有效的電話話時間管管理方法法舉例說明1.安排他他人接聽聽電話，知知道是何何人打來來以及為為了何事事，這樣樣做可以以使你：：(1)用稍稍后回電電的方式式，使手手上更重重要的工工作不被被打斷。(2)有時時間參考考檔案、資資料，以以幫助自自己的談談話。(3)避免免接聽可可以由他他人（接接聽電話話的秘書書或助理理）直接接處理的的電話。秘書：馬先先生來電電，問您您有關韋韋氏項目目的費用用合計是是多少。主管：請告告訴他我我正忙著著，需要要再過220分鐘鐘才能回回電答復復他所要要的數(shù)字字。順便便請妳把把韋氏項項目的檔檔案找出出來給我我。2.設定不不接聽電電話（緊緊急事件件除外），以以及用來來回電的的時段。這這些不得得干擾的的時段可可用來做做最優(yōu)先先重要的的工作，例例如面談談，完成成重要建建議案等等。秘書：她在在一個半半小時內內不會有有空，但但是可以以在111點到111點半半間，或或下午33點到33點半之之間回您您電話。不不知道那那時候回回電對您您較為方方便。

有效的電話話時間管管理方法法舉例說明3.訓練接接聽電話話的助手手處理來來電，或或將它授授權給部部門中可可以處理理的人員員。如此此一來，既既可培養(yǎng)養(yǎng)他們的的辦事能能力，又又可提供供較好，適適時的服服務給來來電者。來電者：我我是史達達夫。我我想向老老喬要這這個月的的費用數(shù)數(shù)字。順順便想知知道下個個星期四四在高雄雄的會議議他是否否要和我我一起開開車下去去。秘書：喬先先生正在在忙，不不過王小小姐也可可以告訴訴您所要要的資料料。請您您稍待，讓讓我看她她在不在在座位上上。至于于會議，就就我所知知喬先生生要去參參加在臺臺南的另另一個會會，所以以他不會會去高雄雄。4.務必必要讓接接聽電話話者記錄錄下完整整的訊息息，包括括來電的的目的，以以便準備備回電，或或決定是是否必須須回電。這這一點須須靠著一一些堅持持與技巧巧方能做做到。秘書：史先先生，可可以請您您告訴我我，您找找他有什什么事嗎嗎？來電者：是是一點私私人的事事。秘書：我這這樣告訴訴他，他他是不是是就會知知道了呢呢？來電者：唔唔…也許不不會。（沉沉默一下下）我是是想跟他他討論一一個投資資機會，我我想他會會感興趣趣的。

有效的電話話時間管管理方法法舉例說明5.對于某某些常會會短話長長說的人人，在你你打電話話給他們們時，不不妨示范范一下有有效的電電話使用用法。告告訴他們們你打電電話所要要討論的的事項和和所需使使用的時時間。這這樣做很很可能會會影響他他們下次次打電話話給你的的方式。主管：周先先生，有有三件事事我需要要你的意意見，可可能要占占用你七七、八分分鐘的時時間。你你現(xiàn)在有有沒有空空，或是是你希望望我在什什么時候候再打過過來。6.對于某某些人士士，一打打電話就就容易漫漫無邊際際或偏離離主題，當當他們打打電話給給你時，要要先訂下下時限。主管：美麗麗，很高高興你打打電話來來。不過過五分鐘鐘內我一一定要去去開會。希希望夠我我們講話話。妳找找我有什什么事呢呢？7.破除來來電者非非找你不不可的習習慣。這這尤其會會發(fā)生在在較熟識識的人身身上，他他們總喜喜歡找「「上面的的人」即即使其它它的員工工也能夠夠處理這這件事。主管：王兄兄，你要要的資料料我可以以幫你找找，不過過這件事事現(xiàn)在是是李小姐姐在負責責，她可可以提供供你更好好的服務務。尤其其是我因因為常常常不在座座位上，你你找我也也不方便便。這樣樣好不好好，我讓讓李小姐姐馬上跟跟你聯(lián)絡絡…。

有效的電話話時間管管理方法法舉例說明8.當你需需要藉打打電話收收集大量量資料時時，應預預先去電電請對方方安排下下次通話話的時間間，并就就談話內內容做準準備。主管：羅小小姐，我我們得討討論一下下下次區(qū)區(qū)域會議議的議程程。這兩兩天妳什什么時候候比較方方便？我我想一方方面妳需需要時間間構思一一下，一一方面我我們也應應該好好好找個不不被干擾擾的時間間。你說說我什么么時候再再打來比比較好呢呢？9.打斷（注注意禮貌貌）浪費費你時間間的來電電。主管：（打打斷對方方）王兄兄，真不不好意思思我不能能再和你你講了，有有人正在在等我，不不能讓他他們再等等下去。也也許我們們待會兒兒可以再再聊，抱抱歉。

如何處理不不速的拜拜訪「現(xiàn)在有空空嗎？」」我們是是否常常常在辦公公室里、走走廊上、員員工餐廳廳中遇到到這種情情況？大大部分的的時候，它它們都是是出自其其中一方方一時的的沖動，當當然也有有的時候候是由于于對方早早有此需需要，只只是苦無無機會逮逮到你罷罷了。工作上的互互相拜訪訪，最通通常的原原因還是是由于人人本來就就是群體體的動物物，有需需要與他他人密切切聯(lián)系，尋尋找朋友友，談話話和社交交。在工工作上你你至少有有一打的的朋友，如如果每天天對每位位只用上上十分鐘鐘，一天天里你就就用掉了了二小時時，或四四分之一一的工作作時間，去去滿足你你自己或或其它人人的社交交需求。因因此，工工作手則則的第一一條就是是決定談談話的內內容是否否真有必必要。要做到這一一點，最最好的方方法便是是用這樣樣的方式式回答對對方：「「現(xiàn)在時時間真不不巧，我我正好要要去做……（還記記得嗎？？永遠有有更重要要的事待待辦…），你你找我有有什么事事呢？」」在對方回答答后，你你便可以以決定到到底要處處理這件件臨時狀狀況，或或是另訂訂時間再再談。在在大多數(shù)數(shù)情況下下，對方方都會自自動放棄棄，或改改長話為為短說。而而如果事事情真的的急迫，你你們之間間的對話話也會立立刻進入入正題。當當他人走走進你的的辦公室室談話，又又不知該該如何打打住，處處理這樣樣的狀況況便是你你的責任任了。通通常，最最佳的方方法便是是做個結結語：「「好的，我我們是不不是已經(jīng)經(jīng)同意這這樣做了了？你負負責…，我負負責…，還有有別的嗎嗎？」如如果這樣樣的結論論做完，仍仍然不行行，只好好接著說說「真抱抱歉，我我現(xiàn)在還還有另一一件事要要做…（不管管它是什什么）。」」當然，如如果訪客客是外面面來的，從從椅子上上站起來來向門口口走去，會會是結束束談話的的明顯暗暗示。通通常，在在開始談談話時，先先設下一一些限制制會是個個好辦法法。這可可以用正正式或較較隨意的的方式表表示？「「再八分分鐘我就就要去……，這樣樣的時間間夠我們們討論嗎嗎？」上上述的處處理原則則在改變變他人的的干擾行行為上極極為有效效。當你你去做不不速的拜拜訪時，也也請記得得做到以以下事項項：在一一開頭時時，先告告訴對方方「我知知道你在在忙，但但我只須須要你五五分鐘時時間，什什么時候候你會比比較方便便？」通通常，他他們很少少會不請請你進去去。但是是，他們們也會記記得你是是一個極極有時間間概念的的人。所所以，請請勿超用用你的五五分鐘，并并在最后后告訴對對方：「「我已經(jīng)經(jīng)用完了了五分鐘鐘，也得得到了全全部所需需的資料料，謝謝謝你?！埂巩敭斎唬缛绻愕牡霓k公室室有門，最最好的控控制干擾擾方法便便是將它它關上。除除非實在在重要，多多干擾的的地方。（我我們都了了解經(jīng)理理人有時時的確需需要一些些隱密的的空間趕趕重要報報告、做做預算計計劃、預預習演示示文稿………）關關鍵的問問題仍然然是：我我對時間間究竟有有多重視視？我如如何保護護它不受受不速的的干擾？？

會議時間的的管理想想想看你你曾浪費費掉多少少的寶貴貴時間在在這樣的的會議上上：與你你沒什么么關系，令令你懷疑疑何必要要參加；；沒有清清楚的開開會目的的；重要要人物缺缺席，以以致議而而不決；；會議只只在報告告，而無無雙向討討論，與與其召開開會議，一一紙備忘忘錄就能能解決了了。身身為與會會者，下下面幾種種方法可可以幫助助你確保保會議時時間的有有效運用用。請勾勾選你認認為可行行的方法法，并在在下次會會議時試試著應用用?！?.參加加會議前前，務必必清楚會會議目的的。此一一目的應應當以可可衡量，結結果導向向的語句句表示。對對于含混混不清的的會議目目的要加加以質疑疑，例如如「本會會議中將將就某一一題目加加以討論論…或探討討」。這這只能讓讓你知道道會議將將有那些些內容活活動，但但無法獲獲知它的的目的。而而且討論論是否充充分，要要探討至至何種地地步，仍仍是不得得而知?！?.雖然然大家都都會被預預先告知知會議開開始時間間，許多多會議主主持者卻卻從不說說明會議議結束的的時間。你你必須要要問。如如果另有有其它工工作要進進行，便便應該告告訴他們們你或許許會先離離席。（比比起將時時間浪費費在會議議中，你你總是有有更重要要的工作作待辦。別別不好意意思說。只只要預先先告訴主主席你其其它的要要事。當當你感覺覺會議是是在浪費費你的時時間時，便便再提醒醒主持者者一下，并并請求告告退。這這樣的做做法，雙雙方都不不致于失失面子。）

□3.預先先要求知知道議程程，以便便準備。這這樣做同同時也可可促使對對方通盤盤想過。如如議程中中某些部部分與你你無關，可可以讓主主持者知知道，并并表示愿愿意就相相關的部部分參加加（唯有有需要你你提供意意見，或或討論結結果對于于你有所所影響的的會議才才需要你你的參加加）。假假使在會會議中進進出對于于你有困困難，不不但造成成干擾，并并且時間間上也無無法拿捏捏準確，可可以征得得主持者者同意，將將工作帶帶在身邊邊，并坐坐在后面面。這樣樣可以在在無需你你參與討討論時也也不致浪浪費時間間?！?.在會會議進行行中，適適時促成成會議達達到目的的。例如如：提出出這些問問題「可可否就剛剛才所討討論的先先做個結結論？」」…「還有有多少議議題尚未未討論？？」…「我有有點疑惑惑，似乎乎我們已已經(jīng)花了了十分鐘鐘討論和和議題無無關的事事？」……「我們們是否已已準備做做結論了了？或是是還有什什么要討討論的？？」等等等。□5.前去去參加會會議時不不妨帶著著其它的的工作。但但要注意意你的座座位，不不要由于于自己的的工作而而干擾到到主席或或其它參參加者。在在會議中中適時的的貢獻自自己的意意見，盡盡量做到到兩者兼兼顧?！?.在會會議結束束后，給給予主持持者回饋饋，包括括那部分分觸礁，那那些會議議目標達達成與否否，有什什么方法法可以幫幫助大家家下次開開會更加加有效（例例如，預預先發(fā)出出資料，指指派一兩兩位參加加者在下下次會議議中做報報告，而而不是讓讓全部的的人一起起做等）。

有關時間間管理的的幾點假假設下面有一組組練習，請請分別就就各項敘敘述表示示同意或或不同意意的程度度，并勾勾選在右右表中。做做完后請請繼續(xù)翻翻至第八八頁，我我們將在在稍后提提供解答答。完全不同意意較為不同意意較為同意完全同意無論管理者者如何努努力運用用時間管管理，難難免仍會會感到要要做的事事和要見見的人那那么多，很很難處理理得全然然滿意。……□□□□多數(shù)的管理理者都知知道他們們的時間間流向何何方?！酢酢酢跻胗行事剩芾砝碚邞喽嗍褂么蟠蠖蔚臅r時間。如如將時間間劃分為為少于半半小時的的小段，就就等于是是浪費?！酢酢酢蹼m然許多管管理者了了解，有有些時間間是用在在欠缺生生產(chǎn)力和和并無必必要的事事情上，但但就是無無法也不不敢對它它采取任任何行動動?！酢酢酢跤嗳嗽谝灰黄?，便便會花愈愈多時間間彼此互互動。因因此，要要做到有有效時間間管理應應避免類類似委員員會的組組織。…………□□□□如果管理者者要花四四分之一一以上的的時間在在會議上上，我們們可以確確信這是是一個很很好的組組織?！酢酢酢跞鄙倭己玫牡臏贤ㄊ鞘窃斐蓵r時間浪費費的主因因之一?！酢酢酢踔貜桶l(fā)生的的危機所所造成的的時間浪浪費是很很難預見見的。……□□□□匆促的人事事決定含含有錯誤誤的危險險，因此此在日后后反而可可能造成成時間的的浪費?！酢酢酢豕芾碚弑仨氻汄v出時時間，了了解部門門或組織織「以外外」其它它人的工工作?！酢酢酢?/p>

下面有一組組練習，請請分別就就各項敘敘述表示示同意或或不同意意的程度度，并勾勾選在右右表中。做做完后請請繼續(xù)翻翻至第八八頁，我我們將在在稍后提提供解答答。完全不同意意較為不同意意較為同意完全同意有許多項目目或活動動是可以以留到明明天再做做的，也也不會因因此而造造成任何何效率上上的損失失?！酢酢酢豕芾碚咚鲎龅氖拢蟠蠖鄶?shù)其其實都可可以由一一位部屬屬完成?！酢酢酢踉谥止ぷ髯髦?，要要花額外外的時間間來組織織和設定定優(yōu)先級級，就意意味著我我們必須須做得更更辛苦，更更努力才才能做完完每件事事?！酢酢酢踉诖蠖鄶?shù)的的組織中中，要主主管人員員計劃、安安排以及及控制他他們的全全部工作作時間，是是不可能能做到的的?！酢酢酢鮿?chuàng)意性的工工作，即即使不是是不可能能，也相相當難以以管理。…□□□□

時間管理的的原則要知道自己己的時間間究竟流流向何方方。用至至少兩個個禮拜的的時間，記記錄下每每天時間間的使用用情形，再再加以分分析，并并找出本本身時間間管理的的傾向和和模式。依照優(yōu)先級級，預估估時間。按按重要性性與緊急急性來評評定不同同工作的的優(yōu)先級級，接著著再依序序安排時時間。練習做連續(xù)續(xù)的計劃劃。就工工作的優(yōu)優(yōu)先級與與時間的的安排，如如果能夠夠做連續(xù)續(xù)不斷的的評估，再再評估，可可以導致致最佳的的時間運運用。整合一些可可用的時時間。找找出大段段不受干干擾的時時間，但但要注意意避免安安排過多多工作，或或毫無彈彈性，這這兩者都都是不切切實際的的。安排不同的的工作活活動。包包括長期期與短期期的項目目活動，小小組工作作與個人人工作。平平衡的安安排與運運用可以以幫助自自己維持持客觀的的看法并并保持活活力。將工作授權權給他人人。避免免掉入想想法上的的陷阱，認認為授權權只是將將自己的的工作丟丟給別人人，而不不是這件件工作別別人也同同樣能做做。在授授予責任任時要能能夠權衡衡它的優(yōu)優(yōu)缺點。要要花時間間讓部屬屬成長。

時常問自己己這個問問題「我我正在做做的那些些事情是是根本沒沒有必要要的？」」停止做做這些不不值得你你花時間間的事情情?；ㄐr間做做人事決決定（有有關于人人員方面面的決定定）。這這樣的決決定需要要謹慎……放在心心里多想想一想，第第二天再再回來考考量一番番。尋找方法以以運用最最少的時時間來完完成那些些不具生生產(chǎn)性的的工作，使使你的時時間可以以更加用用在富有有生產(chǎn)性性的工作作上。例例如：將將類似的的活動合合并在一一起執(zhí)行行，常常?？梢怨?jié)節(jié)省下時時間。行動前盡量量收集足足夠的信信息。溝溝通時務務必要澄澄清目的的，并且且盡力求求得對方方的回饋饋，以避避免因信信息不足足而造成成時間的的浪費。用心培養(yǎng)正正面的工工作氣氛氛。避免免耗損能能量的批批判與辯辯解，將將這些能能量用在在有創(chuàng)意意，有目目的的工工作上。投資時間在在個人的的專業(yè)成成長上。隨隨時注意意本身專專業(yè)領域域的發(fā)展展，做必必要的充充電。

決定優(yōu)先次次序練習一：新新人不來來報到李李蓓蒂有有一份工工作報告告，必須須在下午午4點前前交給老老板?，F(xiàn)現(xiàn)在時間間是1點點半。雖雖然手上上還有許許多工作作，蓓蒂蒂認為努努力趕一一下還是是可以完完成的。小小潔的辦辦公室就就在蓓蒂蒂隔壁。她她剛剛接接到一通通人事部部的電話話，告知知原訂下下周來報報到的新新人，突突然不來來了。這這位新人人當初是是由蓓蒂蒂和小潔潔共同挑挑選的。由由于手上上并沒有有其它合合適的人人選，除除非兩人人另有其其它主意意，否則則招募面面談的作作業(yè)又得得從頭來來過。就就在全神神貫注在在趕報告告的時候候，蓓蒂蒂聽到敲敲門聲。小小潔帶著著一臉不不悅的神神情走進進房間。小潔：：「你有有時間嗎嗎？這件件事很急急！」李蓓蒂： 討論重點：：蓓蒂有沒有有說「不不行」，并并且拒絕絕當時就就來討論論這件事事？如果果沒有，其其原因為為何？如如果有，小小潔是否否有被壓壓抑或未未被尊重重和公平平對待的的感覺？？

假使蓓蒂說說「不，現(xiàn)現(xiàn)在不方方便」，她她有沒有有讓小潔潔有機會會先說出出她關心心的問題題是什么么？這樣樣做的優(yōu)優(yōu)點在那那里？而而缺點又又在那里里？當小潔離開開蓓蒂辦辦公室時時，她有有沒有覺覺得剛才才蓓蒂對對她的態(tài)態(tài)度是公公平的？？在小潔潔心中，蓓蓓蒂對這這個人事事問題有有沒有給給予適當當?shù)淖⒁庖?？她又又為什么么會這樣樣認為？？練習二：協(xié)協(xié)助一件件新的項項目史史大山正正要與一一位部屬屬開會，討討論幾件件重要工工作，這這位部屬屬已經(jīng)從從一大早早等到現(xiàn)現(xiàn)在。才才剛坐下下不久，電電話鈴就就響了，又又是老李李打來的的。早上上他曾經(jīng)經(jīng)打來過過一次，而而你回電電時，恰恰好老李李又不在在了?，F(xiàn)現(xiàn)在他再再打來是是為了有有件新項項目，他他需要你你的意見見。雖然然你實在在不喜歡歡回電時時又找不不到人，但但是你也也猜得到到如果講講下去，不不是幾句句話就可可以結束束的。

電話接通后后：老李：：「大山山，上面面剛交待待了一件件工作給給我，我我在這方方面

沒什什么經(jīng)驗驗?？刹徊豢梢該鷵`你幾幾分鐘，跟跟你請教教一下？？」史大山： 討論重點：：大山要如何何來處理理這兩件件同時進進行的事事有人正正在辦公公室里老李打打電話來來？要想想處理這這個狀況況，大山山還可以以有那些些方法？？大山有沒有有用平和和的態(tài)度度與對方方商議事事情的優(yōu)優(yōu)先緩急急，而不不是讓自自己顯得得受到壓壓力？舉舉例來說說，他有有沒有讓讓老李決決定用二二、三分分鐘時間間很快講講一下，或或是待會會兒再詳詳談？以上的角色色扮演結結果是雙雙贏或是是一輸一一贏？為為什么這這是一個個重要的的問題？？練習三：一一個研究究項目李李吉利正正在做一一份周末末前要交交的建議議案，這這時電話話響了。是是他的老老板巴先先生從外外地打來來，問吉吉利是否否可以在在下周他他出差回回來時，完完成一份份研究項項目數(shù)字字方面的的報告。吉吉利接到到電話有有些驚訝訝，他以以為巴先先生知道道他的工工作進度度，也就就是本周周要交這這份建議議案，下下禮拜還還要交出出部門目目標，同同時他還還要幫巴巴先生準準備下周周四經(jīng)營營委員會會上報告告的內容容，再接接下來的的整個星星期中，吉吉利得代代表公司司到外面面參加專專業(yè)協(xié)會會的會議議。因此此，除非非情況有有變，不不然在下下二周內內，吉利利都不會會有時間間處理這這份研究究報告。電話中，吉吉利感到到巴先生生有些苦苦惱和不不耐煩。巴先生：「「吉利，你你可不可可以在下下禮拜給給我這份份研究報報告？老老大一直直追著我我要，如如果你不不能做，只只好我自自己來了了…。」李吉利：

討論重點：：吉利是否接接受了這這件任務務？如果果是，他他是認同同的接受受，還是是勉強的的？如果果不是，是是懷著信信心的，還還是愧咎咎的？請請說明在結束電話話時，巴巴先生是是否感到到吉利對對接受并并完成工工作的動動機不夠夠強？或或者他尊尊重吉利利能夠爭爭取時間間用在更更重要的的事情上上，吉利利說了那那些話讓讓巴先生生產(chǎn)生這這樣的感感覺？練習四：生生產(chǎn)力會會議何何利仁正正在閱讀讀一些往往來文件件，正好好看到另另一位部部門主管管李大德德的開會會通知，提提醒他下下周要開開生產(chǎn)力力會議。公公司在去去年開始始了這項項月會，由由大德負負責協(xié)調調。會議議的目的的是要藉藉此讓部部門主管管探討影影響生產(chǎn)產(chǎn)的問題題，并找找出解決決方案。一一開始時時，會議議很有效效，也帶帶出了一一些重要要改變。但但是，最最近的兩兩、三次次開會就就沒有那那么理想想，談的的問題很很多，如如何解決決的具體體方案卻卻少。依依利仁的的看法，這這個會議議既沒計計劃又沒沒管理。例例如，沒沒有清楚楚的會議議目標，又又沒有議議程，會會前會后后也未指指定專人人負責等等等；參參加人員員只是空空談一些些問題，而而毫無解解決方法法，或行行動計劃劃。因此此，雖然然利仁可可以對生生產(chǎn)力改改善大有有貢獻，他他并不覺覺得參加加會議是是有效的的利用自自己的時時間。利利仁一抬抬頭，正正好大德德走到門門口要問問他話。

李大德：「「利仁，下下周你會會來參加加生產(chǎn)力力會議嗎嗎？」何利仁： 討論重點：：利仁是否打打算出席席？利仁有沒有有給大德德任何意意見？有有那些意意見？利利仁是以以批判或或是正面面的態(tài)度度提出這這些意見見的？如果出席會會議，利利仁應該該扮演什什么樣的的角色？？他扮演演這個角角色的目目的何在在？

有效運用會會議時間間會議失敗成成本知多多少會會議長久久以來已已是管理理上一種種不可或或缺的工工具，透透過有效效的會議議溝通，將將可以花花最少的的時間而而獲致最最大的效效果；但但如果進進行不當當，「會會而不議議，議而而不決」」，則成成為管理理上最大大的浪費費，一個個失敗的的會議所所蒙受的的損失至至少有以以下幾項項：籌辦會議所所投入的的人力、金金錢、物物力。直接生產(chǎn)效效益的短短少。招致與會者者的不滿滿意與反反感。問題解決時時效的喪喪失。會議的種類類會議依照目目的及性性質的不不同大致致可區(qū)分分為五大大類：(1)宣達達會議此此類會議議的目的的主要在在將重大大的決策策、規(guī)定定或情報報告知有有關人員員，由于于沒有文文書轉達達的誤解解，并能能立即解解答疑問問，是管管理者最最常采用用的一種種會議方方式，此此時主席席扮演著著信息提提供者的的角色。(2)檢討討會議此此類會議議的目的的在控制制各部門門的工作作進度及及品質，同同時讓與與會者了了解其它它單位的的現(xiàn)況，主主席主要要的職責責在檢核核進度，發(fā)發(fā)覺異常常。

(3)協(xié)調調會議此此類會議議之所以以召開主主要因為為部門間間利害發(fā)發(fā)生沖突突，或者者需要眾眾多單位位配合實實施，主主席的主主要職責責在控制制發(fā)言順順序。(4)解決決問題會會議此此類會議議主要目目的在集集思廣益益，共商商可行辦辦法，主主席主要要職責在在鼓勵參參與確認認對策。(5)搜集集意見會會議此此類會議議主要目目的在獲獲得與會會者的意意見，因因此主席席只扮演演觸媒的的角色，盡盡量創(chuàng)造造熱烈的的發(fā)言氣氣氛。與會者主席檢討會議協(xié)調會議解決問題會議搜集意見會議宣達會議與會者主席參與會議程度說明參與會議程度與會者主席檢討會議協(xié)調會議解決問題會議搜集意見會議宣達會議與會者主席參與會議程度說明參與會議程度

主席的職責責主席是會場場的靈魂魂，會議議的成功功與否全全看主席席能否發(fā)發(fā)揮他的的職責，主主席的職職責可以以歸納為為下列數(shù)數(shù)項：++議程的控制 +防止少數(shù)壟斷+決議的確認 +時間的掌握+引發(fā)注意力 +問題的澄清+鼓勵參與 +爭論的解決+維持會場秩序 +避免討論離題主席的職責課程中分組組討論的的主持人人其角色色也與主主席類同同，必須須在限定定的時間間內帶領領小組，找找出問題題的癥結結，并提提出對策策，所以以分組討討論可以以說是會會議主持持技巧最最佳的練練習機會會。(1)議程程的控制制如果會議中中設有司司儀，議議程是由由司儀宣宣布，但但是議程程轉換的的決定權權卻操在在主席中中。一般般會議的的議程應應包含下下列程序序。主席宣布開開會報告出席人人數(shù)報告會議議議程宣讀上次會會議記錄錄報告上次決決議案執(zhí)執(zhí)行情形形進行本次會會議預定定討論事事項臨時動議宣讀決議事事項散會

(2)時間間的掌握握馬馬拉松式式的會議議通常收收不到會會議的效效果，一一般的會會議最好好不要過過兩個小小時，否否則與會會者身心心俱疲，根根本無心心戀棧，因因此主席席必須有有時間觀觀念，在在開會前前就宣布布此次開開會預定定使用時時間，并并在計劃劃時間內內，完成成會議目目標。(3)問題題的澄清清會會議中所所討論的的問題往往往不夠夠明確，例例如「目目前工廠廠交貨不不順如何何解決？？」是所所有的貨貨都不順順還是少少數(shù)幾樣樣？所謂謂的交貨貨不是指指生產(chǎn)落落后抑或或品質發(fā)發(fā)生問題題？這些些問題如如果能以以明確的的數(shù)字或或事實加加以描述述，將可可以使問問題具體體化，避避免牛頭頭不對馬馬嘴的討討論。(4)爭論論的解決決會會中難免免有些爭爭論，如如果爭論論得不到到實時解解決，將將影響后后續(xù)的議議程，因因此主席席如果發(fā)發(fā)現(xiàn)爭論論過于冗冗長無法法解決，應應適時插插入，或或者徑付付表決，或或者延至至下次議議題中討討論。(5)避免免討論離離題會會議中討討論離題題是常有有的事，有有的借著著會議大大吐苦水水，有的的則盡在在芝麻蒜蒜皮的事事件上大大作文章章，此時時主席應應委婉制制止，將將討論拉拉回主題題。

(6)防止止少數(shù)壟壟斷會會議中難難免有些些人態(tài)度度較為專專橫，氣氣勢凌人人，頻頻頻要求發(fā)發(fā)言，此此時主席席應讓其其它人有有發(fā)表意意見之機機會。(7)決議議的確認認會會議中決決議如未未經(jīng)確認認，經(jīng)常常會船過過水無痕痕，只被被當成意意見而被被視為決決議來認認真執(zhí)行行，甚者者發(fā)生混混淆，與與當初決決議大相相徑庭，因因此主席席有必要要將決議議確認。(8)引發(fā)發(fā)注意力力一一般會議議并未如如腦力激激蕩會議議一樣熱熱烈有趣趣，因此此并非人人人都有有參與的的興趣，所所以如何何引發(fā)注注意力，避避免有人人打瞌睡睡或私人人談天是是主席的的工作。(9)鼓勵勵參與會會場開放放而熱烈烈的討論論氣氛是是會議成成功的基基礎，如如此才能能搜集到到各方的的意見，因因此主席席應創(chuàng)造造一個民民主、開開放、自自由的討討論空間間，讓每每個人暢暢所欲言言。(10)維維持會場場秩序開開會最怕怕有人不不遵守規(guī)規(guī)定，例例如隨意意走動、聊聊天、任任意發(fā)言言等舉動動，因此此主席必必須隨時時制止任任何破壞壞會議進進行的行行為。

如何參與會會議一一般人都都不喜歡歡會議，但但是如果果我們從從另一個個角度來來看，個個人透過過會議卻卻可以說說服別人人接納自自己的意意見，或或者表現(xiàn)現(xiàn)自己的的才華，會會議并不不是一件件令人厭厭惡的事事情，我我們不但但要摒棄棄消極的的心態(tài)，更更要以積積極的態(tài)態(tài)度做好好參加會會議的準準備。(1)參加加前的準準備當您接到到會議通通知，首首先要考考慮幾個個問題。與會者有那那些人？？不不同的與與會者將將會影響響會議的的進行及及結果，從從與會者者名單亦亦可預測測會中將將有那些些意見會會被提出出，如果果阻力大大于助力力則應盡盡早安排排對策。會議的目的的是什么么？會會議有各各種不同同的召開開目的，有有的是老老調重彈彈，有的的是為了了集體分分擔責任任，當然然啦！也也有的是是為了找找到最佳佳的創(chuàng)意意，根據(jù)據(jù)不同的的會議目目的，您您就應及及早準備備。應準備那些些資料？？會議中中如果需需要報告告，或者者可能被被詢及相相關事項項，就必必須在事事前準備備，才能能予人專專業(yè)的印印象。有有時如果果預知會會中將有有爭議，亦亦要在事事前搜集集左證的的資料，才才有可能能說服對對方。

(2)會議議中應注注意事項項提早到達會場不要中途離席提早到達會場不要中途離席儀容要整潔發(fā)言簡單扼要切中主題提早到達會會場開開會遲到到是一種種極不禮禮貌的行行為，同同時也給給人不好好的印象象，開會會時如果果提早到到場，不不僅可以以選擇較較佳座位位，同時時也可和和其它與與會人員員先行交交換意見見，搜集集必要的的情報。不要中途離離席除除非萬不不得己，否否則不要要隨意中中途離席席，中途途離席不不僅失禮禮，同時時等于宣宣布放棄棄表達意意見的權權利。儀容要整潔潔一一個人的的魅力不不僅可以以從談吐吐中表現(xiàn)現(xiàn)出來，也也可以經(jīng)經(jīng)由儀容容外表顯顯露出來來，因此此參與會會議一定定要特別別注意自自己的儀儀表。發(fā)言簡單扼扼要切中中主題所所謂「行行家一出出手，便便知有沒沒有」，過過于冗長長累贅的的發(fā)言往往往令人人不知所所云。

激勵的理論論激勵的困境境管理者的基基本任務務就是使使成員朝朝向組織織的目標標前進。在在早期人人們認為為所謂的的激勵就就是胡蘿蘿卜和一一根棍子子。棍子子的形式式有很多多種，例例如直接接的肉體體攻擊、踢踢他屁股股一腳，或或者施以以心理式式的懲罰罰，例如如辱罵、譏譏諷等手手段，這這種方式式可以產(chǎn)產(chǎn)生「推推力」，但但是其所所造成的的副作用用卻超乎乎管理者者的預料料之外，部部屬開始始破壞，讓讓管理者者防不勝勝防，于于是胡蘿蘿卜的理理論開始始取而代代之，管管理者改改以金錢錢、升遷遷來誘使使部屬努努力工作作，但是是部屬的的胃口卻卻像無底底洞，永永無滿足足的時候候，到最最后管理理者窘態(tài)態(tài)畢現(xiàn)，例例如每逢逢發(fā)年終終獎金時時，工廠廠的品質質就直線線下降即即是最普普遍的例例子。從人類行為為透視激激勵人類的行為為不外乎乎滿足需需要，為為了滿足足需求，只只要有足足夠的誘誘因，便便能夠產(chǎn)產(chǎn)生動機機引發(fā)行行動，如如圖所示示，說明明了人類類滿足需需求的過過程。 需求 動機 行動 個人人滿足 組織目標標達成 從這個過程程我們可可以得到到幾個結結論：每個人的需需求各異異有人強調安安全的需需求，有有人則希希望獲得得尊重。每個人的激激勵誘因因各不相相同例如就受尊尊重的需需求而言言，有人人希望做做具挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的工工作，有有人則希希望提升升自己的的地位。誘因若無法法滿足需需求，則則不能產(chǎn)產(chǎn)生動機機例如達成工工作目標標只能獲獲得口頭頭嘉許而而不能獲獲得升遷遷，對一一個希望望升遷的的員工而而言則毫毫無吸引引力。滿足了個人人的需求求并不代代表組織織目標就就能達成成例如有些員員工只求求錢多、事事少、離離家近的的工作，滿滿足了這這類的需需求并不不意味組組織目標標可以達達成。

「事業(yè)驅力力測驗」」計分AABCDDEFFGHI242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987