公司績(jī)效管理體系研究設(shè)計(jì)定稿版

公司績(jī)效管理體系研究設(shè)計(jì)HUAsystemofficeroom【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】B Z 公 司 績(jī) 效 管 理 體 系 研 究 與 設(shè) 計(jì)目 錄前 言隨著又一個(gè)千年的到來，新世紀(jì)曙光初露，以知識(shí)、科技和信息的產(chǎn)生、創(chuàng)新、流通、分配及應(yīng)用為基礎(chǔ)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)正向我們走來，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和沖擊。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心就是以人力資源和知識(shí)資本為中心的新經(jīng)濟(jì)。1992年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝克爾深刻指出，發(fā)達(dá)國(guó)家資本的75%以上不再是物質(zhì)資本，而是人力資本①。人力資本成了人類財(cái)富和經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的源泉。人是生產(chǎn)力諸要素中最重要的要素，一切知識(shí)、科技、信息無不以人為載體，在企業(yè)管理領(lǐng)域，人已成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)非常關(guān)鍵的因素。企業(yè)中人心的向背和員工對(duì)工作的投入程度在很大程度上決定了企業(yè)的興衰與成敗。如何能保持企業(yè)員工的工作責(zé)任感，激勵(lì)他們的工作熱情，減少人才的流失，已成為困擾企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源經(jīng)理和部門主管的一個(gè)日益尖銳的問題。企業(yè)管理從根本上來講就是對(duì)人的管理。從國(guó)際上看，20世紀(jì)末高新技術(shù)的發(fā)展使勞動(dòng)者在社會(huì)生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化?；仡櫣I(yè)革命以來的歷史就可以看到，工業(yè)革命曾使往日的自由勞動(dòng)者成了機(jī)器的附庸；勞動(dòng)異化為資本的奴隸；人制造的機(jī)器反過來成了人的主宰。與此相對(duì)應(yīng)，工業(yè)革命時(shí)代管理學(xué)的構(gòu)架在很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)圍繞著“事”為中心建 造，人不過為完 成“事”而存 在。高新技術(shù)的發(fā)展改 變了工業(yè)革命的傳統(tǒng)格局 ，勞動(dòng)者在生產(chǎn)中的地位迅 速上升 。無論是知識(shí)的創(chuàng)新，還 是高科技成果 的應(yīng)用，勞動(dòng)再次超 越資本成為價(jià)值增值 的主要源泉。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)中的人力資源管理也必須突破 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式 ，才能構(gòu)建 新的激勵(lì)機(jī)制，才能最大限 度地發(fā)揮 勞動(dòng)者的積極性 和創(chuàng)造性 ，企業(yè)才能形 成具有 持續(xù) 發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源的開 發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國(guó)家已有六七十 年，我們以前 一直沿 用傳統(tǒng) 的人事管理模式 ，真 正當(dāng) 代意義 上的人力資源開 發(fā)與管理才起 步幾 年。我們無論 在理論 上還 是在實(shí)踐 上都欠缺太 多，然 而我們又必須 面對(duì)撲 面而來的嚴(yán)峻 挑戰(zhàn)。當(dāng)前 ，中國(guó)企業(yè)面臨的環(huán)境 越來越復(fù)雜： 市場(chǎng)的不確 定性 ，技術(shù)的創(chuàng)新性 ，組織 的變革性 ，人員的流動(dòng)性 。尤其 是世界 經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮席卷全球 ，中國(guó)加入WTO，如何面對(duì)挑戰(zhàn)？ 如何保持自己 的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 現(xiàn)代企業(yè)之間 的競(jìng)爭(zhēng)，歸 根到底 是①李嘯塵:《新人力資源管理》，石油工業(yè)出版社，2000年人的競(jìng)爭(zhēng)，要使優(yōu)秀的員工成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，怎樣去獲取、領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展他們，已成為人力資源管理的重點(diǎn)所在。員工的績(jī)效如何評(píng)定？如何改進(jìn)？這是任何企業(yè)都必須面對(duì)一個(gè)難題。國(guó)際上許多企業(yè)都通過建立和健全績(jī)效管理體系來解決這一難題。傳統(tǒng)的績(jī)效考核視員工績(jī)效考核本身，是一種事后評(píng)估，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的控制過程，它是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)子系統(tǒng)，其深層目標(biāo)是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與管理者持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果衡量辦法在過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。本文擬用績(jī)效管理的BZ公司原有的績(jī)效考核體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)員工成長(zhǎng)，公司得以持續(xù)發(fā)展。一部分 績(jī)效管理的理論研究競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是推動(dòng)企業(yè)管理變革的原動(dòng)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長(zhǎng)是源自于國(guó)內(nèi)的消費(fèi)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的成長(zhǎng)將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。其中尤其是績(jī)效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注?？?jī)效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國(guó)企業(yè)家所重視。績(jī)效管理將是中國(guó)企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理制度體系?？?jī)效管理概述績(jī)效的意義一個(gè)組織的績(jī)效至少取決于對(duì)三個(gè)因素相互作用的控制，這三個(gè)因素是資本、技術(shù)和人力資源。由資本獲得的收益可以通過精密的會(huì)計(jì)制度來評(píng)測(cè)。由技術(shù)獲得的收益可以通過與此相似的控制系統(tǒng)來評(píng)估。組織的人力資源對(duì)生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)難以精確衡量，可恰恰它又是生產(chǎn)力三要素中最核心的因素②。它只能通過一段時(shí)間員工的工作結(jié)果與員工的工作行為來評(píng)價(jià)。并且，對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核，不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，更重要的是讓員工有一種持續(xù)改進(jìn)，提高績(jī)效的信心。聰明的管理者將績(jī)效管理看作是與員工溝通、使員工了解企業(yè)、希望他們做什么的一個(gè)機(jī)會(huì)。員工的工作績(jī)效，是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)大小、價(jià)值大小。對(duì)組織而言，績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對(duì)員工個(gè)人來說，則是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)③?？?jī)效管理的含義傳統(tǒng)的績(jī)效考核往往忽略了績(jī)效管理的過程，績(jī)效考核與績(jī)效管理并不是等價(jià)的?？?jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開發(fā)的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行④。績(jī)效管理從廣義上說包括績(jī)效管理的基礎(chǔ)性工作（目標(biāo)管理和工作分析）、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效考核結(jié)果利用幾個(gè)環(huán)節(jié)；從狹義上說績(jī)效管理通常被看作一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)的周期通4個(gè)步驟，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核與績(jī)效反饋面談。②導(dǎo)論》機(jī)械出版社2002③余凱成陳維：《》大連大學(xué)出版社1999④武欣：《實(shí)務(wù)手冊(cè)》石油出版社2001績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，圖 1—1表示這個(gè)系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)。1.11 ⑤.指導(dǎo)解決績(jī)效問題。.使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。.使員工在未來的職位上得到發(fā)展。.提供與薪酬決策有關(guān)的信息。.識(shí)別培訓(xùn)的需求。.將員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的人力資源規(guī)劃聯(lián)系起來。重性無論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績(jī)效管理都能給我們帶來益處。首先績(jī)效管理能為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)配和日常精神激勵(lì)提供依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，有效地激勵(lì)員工。其次，通過績(jī)效計(jì)劃的設(shè)定、績(jī)效考核和反饋工作，改進(jìn)和提高管理者的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作績(jī)效的改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)組織整體績(jī)效的提升，使績(jī)效管理成為管理者有效的管理手段。第三，通過層層目標(biāo)分解，績(jī)效管理成為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。⑤武欣《務(wù)手冊(cè)》石油業(yè)出版社200112 與績(jī)效管⑥如圖1－2所示，從整個(gè)組織的角度來看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以及各個(gè)職位上的每個(gè)工作者的目標(biāo)；而個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成，組織的整個(gè)目標(biāo)是由各個(gè)業(yè)務(wù)單元的績(jī)效來支持的，也就是由每個(gè)員工的績(jī)效來支持的。既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問題：（1）組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工，并使各個(gè)業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。（2）組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。（3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強(qiáng)組織的整體實(shí)力?？?jī)效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與績(jī)效計(jì)劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和個(gè)人。通過對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對(duì)績(jī)效結(jié)果的考核，組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因?？?jī)效考核的結(jié)果可以為人員的培訓(xùn)和發(fā)展提供有效的信息。因此，績(jī)效管理是組織需要的一項(xiàng)活動(dòng)。管理者承擔(dān)著組織賦予自己的目標(biāo)，而每個(gè)管理者都是通過自己的業(yè)務(wù)單元或者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理者需要有機(jī)會(huì)將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。⑥武欣：《實(shí)手冊(cè)》，石油工出版社，2001（2）管理者需要把組織賦予的目標(biāo)分解到每個(gè)員工的頭上，因?yàn)樗麄冎肋@些目標(biāo)不是通過自己一個(gè)人的努力就可以實(shí)現(xiàn)的，而必須通過團(tuán)隊(duì)中的員工共同努力才能實(shí)現(xiàn)。（3）管理者也需要有機(jī)會(huì)告訴員工自己對(duì)他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。（4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況，也有關(guān)于每個(gè)員工的狀況的。這些問題也是在績(jī)效管理過程中需要解決的?？?jī)效管理提供給管理者一個(gè)將組織目標(biāo)分解給員工的機(jī)會(huì)，并且使管理者能夠向員工說明自己對(duì)工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理也使管理者能夠?qū)?jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。員工在績(jī)效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對(duì)他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。當(dāng)理解了員工對(duì)工作的內(nèi)在需要后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核與管理對(duì)于員工來說也是他們成長(zhǎng)的過程中所必需的。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之后，更多的高級(jí)需要有待于滿足。每個(gè)員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績(jī)效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)。這首先是出于對(duì)安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績(jī)效而帶來的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績(jī)效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。員工希望了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績(jī)效，提高自己的技能，增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，員工特別需要通過績(jī)效管理來了解和提高自己的績(jī)效，了解自己在哪些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力?！澳繕?biāo)”的概念最早是由著名大師德魯克提出的。德魯克認(rèn)，并不是有了作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的作。他認(rèn)，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那這個(gè)領(lǐng)域的作就會(huì)受到忽略。因此者必須通過目標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行。當(dāng)組織的高層者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有分解，轉(zhuǎn)變成部門以及個(gè)人的目標(biāo)，者根據(jù)分目標(biāo)完成的情況對(duì)下屬進(jìn)行考核、評(píng)估和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容是一致的。所謂目標(biāo)，是一種程序，它使組織中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目、下級(jí)的責(zé)任和分目并把這些目作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的準(zhǔn)。員工的績(jī)效是員工外顯的行為表現(xiàn)這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。影響人的行為績(jī)效的內(nèi)在因素分成很多層次處在最深層的是人的內(nèi)在動(dòng)力因素其次是價(jià)值觀、哲學(xué)等觀念和意識(shí)層面的因素。一個(gè)組織的觀念、哲學(xué)等了組織的政策從而影響了組織的使命和目。組織的使命和目被分解成各個(gè)工作單元的目而各個(gè)工作單元的目又了職位描述。處于最外層的職位描述是直接影響行為績(jī)效的因素。因要想有效的進(jìn)行績(jī)效管理必須首先有清晰的職位描述信息。其次對(duì)一個(gè)職位的任職者進(jìn)行績(jī)效管理應(yīng)該設(shè)哪些關(guān)鍵績(jī)效指往往是他的關(guān)鍵職責(zé)的。雖然從目管理的角度一個(gè)被考核者的關(guān)鍵指是根據(jù)組織的戰(zhàn)目分解而成的個(gè)人的目要據(jù)職位的關(guān)鍵職責(zé)一要他的關(guān)鍵職責(zé)關(guān)。職責(zé)是一個(gè)職位的核表現(xiàn)的是任職者要從的核動(dòng)。目經(jīng)而一個(gè)職位的工作職責(zé)很而目每。對(duì)于些為的職位他的工作并目標(biāo)直接而要是據(jù)工作職責(zé)成工作對(duì)他的績(jī)效指的設(shè)要據(jù)工作的核職責(zé)。然職位描述對(duì)績(jī)效管理要職位描述的信息這是工作分。工作分是指的有關(guān)工作的各種信息組織各個(gè)職位的工作目、職責(zé)和任、工作組織內(nèi)外的他人的關(guān)關(guān)對(duì)任職者的要等。根據(jù)工作分的工作有關(guān)的信息把工作目的、職責(zé)、任務(wù)等轉(zhuǎn)成關(guān)鍵績(jī)效指根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指就以進(jìn)行績(jī)效評(píng)估管理。對(duì)于管理者設(shè)績(jī)效指對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行管理是他管理的要。對(duì)于管理的人者是。因有績(jī)效指是的目對(duì)目的進(jìn)行評(píng)估據(jù)對(duì)員工績(jī)效評(píng)估。設(shè)績(jī)效指現(xiàn)在的績(jī)效表現(xiàn)是有也該度。而績(jī)效的據(jù)信息績(jī)效是是有了?？?jī)效的個(gè)人有清晰的目他清晰將要做什么以及將要做到什么程度。在設(shè)績(jī)效指通需要考慮兩類準(zhǔn)：基本準(zhǔn)卓越準(zhǔn)。準(zhǔn)是指對(duì)個(gè)被考核對(duì)而的。這種準(zhǔn)是個(gè)被考核對(duì)經(jīng)力的。并對(duì)一的職位準(zhǔn)有度描述。準(zhǔn)的作要是于被考核者的績(jī)效是的要。考核的結(jié)果主要用于決定一些非激勵(lì)性的人事待遇，如基本的績(jī)效工資等。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)被考核對(duì)象未做要求和期望但是可以達(dá)到的績(jī)效水平。卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個(gè)被考核對(duì)象都能達(dá)到，只有一小部分被考核對(duì)象可以達(dá)到。由于卓越標(biāo)準(zhǔn)不是人人都能達(dá)到的，因此卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識(shí)別角色榜樣。對(duì)卓越標(biāo)準(zhǔn)考核的結(jié)果可以決定一些激勵(lì)性的人事待遇，例如額外的獎(jiǎng)金、分紅、職位的晉升?？?jī)效計(jì)劃是指管理者和被管理者共同溝通，對(duì)被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程。績(jī)效計(jì)劃發(fā)生在新的績(jī)效期間的開始。制定績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者和被管理者之間需要在對(duì)被管理者績(jī)效的期望問題上達(dá)成共識(shí)。在共識(shí)的基礎(chǔ)上，被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)做出。：?jiǎn)T工的工作目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)緊密相聯(lián)，并且員工清楚地知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系。員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進(jìn)行了修改，可以反映本績(jī)效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。管理者和被管理者對(duì)被管理者的主要工作任務(wù)、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、被管理者在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已達(dá)成了共識(shí)。管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理者所提供的支持和幫助。形成了一個(gè)經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔，該文檔中包括被管理者的工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的主要工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)工作所占的權(quán)重，并且管理者和被管理者雙方都在該文檔上簽了字。與管理以。是對(duì)工作的。說的績(jī)效計(jì)劃過程?！坝?jì)劃趕不上化.”如今的工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)定了，環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)在不加劇，化的因素也在逐漸增、公正但、公正會(huì)憑感覺而依據(jù)在和收集和記錄信息所被表些察和記錄收集必信息信息記錄和收集有充足依據(jù)提供改進(jìn)事依據(jù)發(fā)問和事利。依據(jù)依據(jù)鍵指同所收集夠說明被表數(shù)據(jù)和事作判斷被否鍵指求依據(jù)。反饋面談并打分?jǐn)?shù)次面面交談反饋面談解自己望解自己認(rèn)識(shí)自己有待改面；并且也提自己標(biāo)困難請(qǐng)求反饋面談主：對(duì)被考核者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法。對(duì)同樣的行為表現(xiàn)，往往不同的人會(huì)有不同。管理員工結(jié)果代是管理，而員工可能會(huì)自己的績(jī)效有另外，因此，必須進(jìn)行溝通以，這樣才能制定下步的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)。每個(gè)人都有被別人認(rèn)可的需要。當(dāng)一個(gè)人做出成就時(shí)，他需要得到其他人的承認(rèn)和肯定。因此，績(jī)效反饋面談的一個(gè)很重要的目的就是使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就或優(yōu)點(diǎn)，從而對(duì)員工起到積極的激勵(lì)作用。指出員工有待改進(jìn)的方面。員工的績(jī)效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績(jī)效表現(xiàn)比較優(yōu)秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改進(jìn)的方面，這些都是在績(jī)效反饋面談的過程中應(yīng)該指出的。通常來說，員工想要聽到的不只是肯定和表揚(yáng)的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進(jìn)的方面。.制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。在雙方對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果達(dá)成一致意見之后，員工和管理者可以在績(jī)效反饋面談的過程中一同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。通過績(jī)效分地溝通關(guān)于如何改進(jìn)績(jī)效計(jì)劃的方法和具體的計(jì)劃。.協(xié)商下一個(gè)績(jī)效周期的目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)績(jī)效周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績(jī)效周期的開始。因此上一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效反饋面談可以與下一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效計(jì)劃面談合并在一起進(jìn)行。由于剛剛討論完員工在本績(jī)效周期中的績(jī)效結(jié)果以及績(jī)效的改進(jìn)計(jì)劃，因此在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候就可以參照上一個(gè)績(jī)效周期中的結(jié)果和存在的待改進(jìn)的問題來制定。這樣既能有的放矢地使員工的績(jī)效得到改進(jìn)，又可以使績(jī)效管理活動(dòng)連貫的進(jìn)行。利用、組織說它需保留住那夠取得員并且不斷地促使他更素保留員說僅僅保健素就說不足話員工會(huì)產(chǎn)生不滿意而了不會(huì)讓員感特別滿意而員所看重還許激勵(lì)因素培訓(xùn)自我提高機(jī)會(huì)了改進(jìn)提高員此途：用于報(bào)酬的分配和調(diào)整。這是考核結(jié)果的一種非常普遍的用途。一般來說，為了增強(qiáng)報(bào)酬的激用，在員工的報(bào)酬體中有一分報(bào)酬是與的。對(duì)于從同工的，這分與的報(bào)酬的同。酬的調(diào)整往往也由績(jī)效來決定。用于職位的變動(dòng)?？?jī)效考核的結(jié)果也可以為職位的變動(dòng)提供一定的信息。員工在某方面的績(jī)效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任。如果員工在某方面的績(jī)效不夠好，也很可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過職位的調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。用于員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。這是績(jī)效考核結(jié)果最重要的用途。通過績(jī)效考核，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。作為員工選拔和培訓(xùn)的效標(biāo)。所謂“效標(biāo)”，就是衡量 某個(gè)事物 有效性的指 標(biāo)。績(jī)效考核的結(jié)果可以用來衡量招聘 選拔和培訓(xùn)的有效性如何。如果選拔出來的優(yōu)秀 人才實(shí) 際 的績(jī)效考核結(jié)果確實(shí) 很好，那么 就說明 選拔是有效的； 反之，就說明 要么 是選拔不夠有效，要么是績(jī)效考核的結(jié)果有問題。員工接受了培訓(xùn)之后的效果如何呢？這也可以通過培訓(xùn)之后一段時(shí)期內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)反映出來。如果績(jī)效提高了或提高得很顯著，就說明培訓(xùn)確實(shí)有效果；如果績(jī)效沒什么變化，就說明培訓(xùn)沒有達(dá)到預(yù)期的效果。與組織戰(zhàn)略的關(guān)系公司戰(zhàn)略公司年度目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)部門年度目標(biāo)業(yè)務(wù)部門宗旨職責(zé)公司戰(zhàn)略公司年度目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)部門年度目標(biāo)業(yè)務(wù)部門宗旨職責(zé)部門季度目標(biāo)作業(yè)序崗位職責(zé)崗位目標(biāo)績(jī)效管理圖13、核心業(yè)務(wù)、作業(yè)序說明要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事，這些事情怎么做；組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)說明這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的；公司年度目標(biāo)、部門年度目標(biāo)、部門季度目標(biāo)、崗位目標(biāo)說明做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么；績(jī)效管理則告訴我們?nèi)绾伪ＷC把事情做對(duì)，做好。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā)展，而做出的全局性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的總體謀劃?？?jī)效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過的管理，包括個(gè)組成部分1、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分；2、戰(zhàn)略的；3、戰(zhàn)略的實(shí)施，4、與?？?jī)效管理即是戰(zhàn)略管理部分與的重要的構(gòu)成要，是有戰(zhàn)略度的管理體，外績(jī)效管理是一個(gè)，而是這個(gè)來企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)與戰(zhàn)略接。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)與目標(biāo)的一，的實(shí)施必須實(shí)體的體，即有。戰(zhàn)略的績(jī)效管理，得企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)個(gè)的務(wù)，而是從CEO一位有的事。傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種事務(wù)性的工作，隨著社會(huì)的發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。越來越多的企業(yè)意識(shí)到人力資源的優(yōu)勢(shì)在獲取企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具和手段。由于績(jī)效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并分解到每個(gè)人，因此對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高從而提高了企業(yè)整體的績(jī)效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值隨之提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就由此而獲得。理在這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。作用、地位14。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)劃管理工作分析薪酬體系與開發(fā)4 ⑦與其它環(huán)節(jié)關(guān)系績(jī)效管理與工作分析內(nèi)，位績(jī)效管理與目行的制定體系的理是 P，以位價(jià)值定forposition、以績(jī)效定(Payforperformance)和以的力定⑦武欣：《績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)》，石油工業(yè)版社2001(Payforperson)“潛”側(cè)考察潛傾向格風(fēng)格特征推斷未特征績(jī)考“”側(cè)考察特征信。4.訓(xùn)由于前狀況優(yōu)勢(shì)足改高訓(xùn)考之后作考之后往往需根據(jù)被考狀被考展愿望被考制改計(jì)劃未展計(jì)劃 源門根據(jù)前待改設(shè)計(jì)整訓(xùn)計(jì)劃并幫助實(shí)施訓(xùn)關(guān)鍵要素及普遍存在問題關(guān)鍵要素夠改高自己并且激勵(lì)他做改高被溝交流容易達(dá)雙承諾高被幾關(guān)鍵：關(guān)注標(biāo)關(guān)作責(zé)貢獻(xiàn)產(chǎn)具明確標(biāo)導(dǎo)向關(guān)注都作標(biāo)范圍內(nèi)作產(chǎn)作任何作將作考。放溝將持續(xù)貫穿活動(dòng)從標(biāo)制考改計(jì)劃新標(biāo)都直接溝實(shí)直接溝必達(dá)標(biāo)契約契約基于未標(biāo)具作標(biāo)承諾。中普遍存在的問題“浪費(fèi)時(shí)間”、“流于形式”等評(píng)價(jià)聯(lián)系出現(xiàn)這種原因就過于地看待這為這對(duì)上誤區(qū)只完整過程環(huán)節(jié)由于對(duì)片認(rèn)識(shí)完整割裂開使組織系統(tǒng)沒組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系而且僅僅視為具而沒視為整個(gè)過程具。系統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)對(duì)沒視就目標(biāo)過程整過程。系缺乏系統(tǒng)良好標(biāo)法首出標(biāo)對(duì)標(biāo)程另外系沒慮3.過程過程存間缺乏對(duì)標(biāo)這主現(xiàn)地目標(biāo)標(biāo)對(duì)標(biāo)看這就方做什么程。4.組織對(duì)整組織于沒組織目標(biāo)設(shè)目標(biāo)點(diǎn)。另外沒為組織項(xiàng)職能突出評(píng)為出對(duì)。BZBZ1985GA68。主要從事用紙箱生產(chǎn)和銷售2000。該公司雖然在改制后資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益都得到了快速發(fā)展，但面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，特別是中國(guó)加入 WTO所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，對(duì)主業(yè)仍是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的 公司來說，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)”。由于 公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企 業(yè)改制組建而成 的，員工 的素質(zhì)低 ，企 業(yè)沒有建立現(xiàn)代企 業(yè)管理 制度 ，管理極不 規(guī)范 ，隨著企 業(yè)的不斷 發(fā)展由此而 帶來的弊端顯現(xiàn)無疑。為 了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 的需要 ，保證 公司產(chǎn)業(yè)和規(guī)模的有序擴(kuò)張與良性 發(fā)展，公司希望能 對(duì)公司現(xiàn)有 的組織 機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整 ，建立員工 績(jī) 效管理體系 ，以此 來規(guī)范 公司的內(nèi)部管理 ，為 公司的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張 做好準(zhǔn)備。BZBZ公司目前的績(jī) 效考核于 1999年制定實(shí)施。 車間主任的績(jī) 效考核表如表 2－1所示。序號(hào)考核內(nèi)容總分考核標(biāo)準(zhǔn)序號(hào)考核內(nèi)容總分考核標(biāo)準(zhǔn)6搞好車間安全10發(fā)生減員 或治療費(fèi)用在 100元以上或損失在 500元以上，此 項(xiàng)為 0分，一般安全故每次扣 3分，發(fā)生事故未處理為 0分7 10 每超1000元扣 1分8原材料當(dāng)月消耗未超標(biāo)做好設(shè)備的日常維護(hù)10上級(jí)檢查不 合格1次扣 5分1出勤率 100％10缺勤 1天扣 2分，三天及以上為 0分；遲2遵守公司規(guī)章制度5到、早退一次扣 1分；曠工為 0違反一次為 0分3確保 產(chǎn)品按期交貨15未做到一次扣 4分，二次扣 8分，三次及4發(fā)出產(chǎn)品降價(jià)不 超過10以上為 0分每扣 100元扣 1分3000元5督察各工序 按照工 藝10發(fā)生損失在 200元及以下的質(zhì) 量事故每次卡、配料單操作，制扣 2分，損失在 200元以上的質(zhì) 量事故每止違章，避免安全事次扣 4分，質(zhì) 量事故未處理此 項(xiàng)為 0分故保養(yǎng)9 每周檢查車間及周邊10未檢查或檢查無記錄每次扣 2分，三次及環(huán)境 1次，每次有記以上為 0分，上級(jí)檢查不合格 1次扣 5分錄10 校隊(duì)、復(fù)核生產(chǎn)工藝5核對(duì)、復(fù)核失誤1次扣 2分，造成損失為卡無誤0分11 所轄部門文明生產(chǎn)，5發(fā)生1次扣 2分，2次以上為 0分無吵架、打架斗毆合計(jì)100BZ考核的定位，是績(jī)效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績(jī)效考核要解決什么問題，績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶?shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上BZ公司現(xiàn)有體系對(duì)績(jī)效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力、物力，結(jié)果不了了之。、思想覺悟等系列因素但體系以及如何使考具有可操BZ慮得不很周到一般來說，員工的績(jī)效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，國(guó)外有的管理學(xué)家將這部分績(jī)效稱為任務(wù)績(jī)效；另一部分績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績(jī)效。對(duì)任務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)周邊績(jī)效的評(píng)價(jià)通常采用行為性的描述來進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣就使得績(jī)效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化評(píng)價(jià)。在BZ公司的績(jī)效指標(biāo)中，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，尤其是對(duì)很多工作來說不僅僅是經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)。特別是對(duì)管理者的考核，僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，而沒有衡量其管理能力，把對(duì)管理者的考核等同于對(duì)普通員工的考核，這樣不能通過績(jī)效考核來判定其工作是否達(dá)到了任職資格。不明確要想使考核有效進(jìn)行，必須確定好由誰來實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。通常來說，獲得不同的績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)績(jī)效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔?duì)被管理者的績(jī)效最有發(fā)言權(quán)。而BZ公司績(jī)效考核的文件中沒有對(duì)考核關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)地說明和規(guī)定，這樣造成了績(jī)效考核在實(shí)施過程中流于形式?？?jī)效與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好要想做好績(jī)效考核，還必須做好考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)確診工作，以及考核期時(shí)的結(jié)果反饋工作。這樣的前提是基于將績(jī)效考核放在完整的績(jī)效管理過程中，BZ公司沒有將績(jī)效考核放在績(jī)效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關(guān)工作,例如在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。這樣才不會(huì)造成員工對(duì)績(jī)效考核的不理解，抵觸情緒大。而BZ公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進(jìn)行必要的溝通，使得員工對(duì)績(jī)效考核不理解，抵觸情緒大。BZ公司在制定績(jī)效考核體系時(shí)沒有進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)工作——工作分析，造成員工之間職責(zé)不清，無法進(jìn)行正確地考核。沒有對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行充分利用，使績(jī)效考核流于形式。BZBZBZBZ311

業(yè)基本情況診斷 3本 組織測(cè)評(píng)系組織機(jī)構(gòu)調(diào)整統(tǒng)”BZ本 調(diào)查和分析并人員及關(guān)鍵崗位員 工深訪談形成評(píng)估報(bào)告

織機(jī)構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。二組織機(jī)構(gòu) 調(diào)整針組織機(jī)構(gòu)上BZ

組織機(jī)構(gòu)調(diào)整點(diǎn) 組織構(gòu)提工工分析分調(diào)難提工和工降低成利于發(fā)展好四套科學(xué)追求支持運(yùn)轉(zhuǎn)提產(chǎn)擴(kuò)張好為更好地協(xié)助BZ公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，建立績(jī)效管理體系，加強(qiáng)企業(yè)的規(guī)范性運(yùn)作，我們采用PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”對(duì)Z公司的基本情況進(jìn)行了調(diào)查和分析，并對(duì)管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談，形成以下診斷評(píng)估報(bào)告?！癙M組織測(cè)評(píng)統(tǒng)”析“PM組織測(cè)評(píng)統(tǒng)”本調(diào)查采用PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”,此系統(tǒng)由 P因素量表、M因素量表情因素量表和制度因素量表構(gòu)成，用于三個(gè)方面的評(píng)估：(1)領(lǐng)導(dǎo)行為評(píng)估，其中P量表（包括十個(gè)問題）主要用于測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)為完成生產(chǎn)任務(wù)而執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)職能，主要考擦領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識(shí)水平、工作的計(jì)劃性以及依據(jù)計(jì)劃和規(guī)章制度對(duì)下級(jí)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的效能；M量表（包括十個(gè)問題）主要測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)為完成工作任務(wù)而表現(xiàn)出的對(duì)工作集體的關(guān)心與維系，即領(lǐng)導(dǎo)的組織和協(xié)調(diào)的效能。（2）本企業(yè)工作情景狀況評(píng)價(jià)，主要考察部下的態(tài)度、士氣和滿意度。情景因素共有八個(gè)：工作激勵(lì)、對(duì)待遇的滿意程度、福利保健、心理保健、集體工作精神、會(huì)議成效、信息溝通和績(jī)效規(guī)范，每個(gè)因素包括五個(gè)問題。（3）本企業(yè)工作制度BZ公司和紙廠的制度及員工激勵(lì)，共由十九個(gè)問題組成。PM是指團(tuán)體職能概念，任何一團(tuán)體都具二種職能一種是團(tuán)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)職能，另一種是團(tuán)體維系職能前一種職能簡(jiǎn)稱為P(performance),后一種職能簡(jiǎn)稱為PM理論認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的用就在于圓執(zhí)行這兩種團(tuán)體職能。根據(jù)這兩種職能執(zhí)行程度的差異，可以將領(lǐng)導(dǎo)者劃分為四種類型：PM型（既重視工作績(jī)效，又重視團(tuán)體維系）P型（重視工作績(jī)效）M型（重視團(tuán)體維系）和pm型（既不重視工作績(jī)效，也不重視團(tuán)體維系）。與分析關(guān)于此報(bào)告表中所涉及項(xiàng)的說明：PM1卷為BZ公司基層生產(chǎn)員工所使用，PM2卷為BZ公司職能部門基層員工所使用，PM3卷為BZ公司基層生產(chǎn)管理者所使用，PM4卷為BZ公司職能部門管理者所使用，PM5卷為BZ公司副總級(jí)以上管理者所使用。每題最高分為5分，最低分為1分。PM1平均值表示 BZ公司基層生產(chǎn)員工回答此題的平均分；PM2的平均值表示 BZ公司職能部門基層員工回答此題的平均分；PM3的平均值表示 BZ基層生產(chǎn)管回答此平均分； PM4的平均值表示BZ公司職能部門管理者回答此題的平均分；PM5的平均值表示 BZ副總級(jí)管理回答此平均分；全平均值表示 BZ公司所有員工回答此題的平均分；標(biāo)準(zhǔn)差（σ）表示樣本點(diǎn)σ偏離平均值的程度。BZ公司基本情況調(diào)查結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)行為工作績(jī)效行為（P因素）表3－1 各級(jí)管理者調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果類型人數(shù)PM177人PM219人PM32人PM43人PM52人公司自評(píng)102人題號(hào)平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ413.561.442.341.043.500.503.670.473.503.611.343.00423.321.253.030.503.001.003.670.474.503.581.224.00433.941.184.470.994.001.003.500.824.504.041.154.00443.561.303.131.383.501.003.330.473.003.561.302.00453.121.253.241.073.000.004.170.473.503.271.233.00463.311.113.530.993.000.003.330.473.503.361.073.0047474849503.82 1.25 3.95 0.94 2.503.83 1.29 3.11 0.72 3.003.42 1.36 3.95 1.00 2.503.69 1.24 3.16 0.87 3.000.500.000.501.004.000.823.000.824.0005.00 3.85 1.17 3.005.00 3.85 1.20 2.003.00 3.55 1.29 3.004.00 3.81 1.18 5.00合計(jì) 35.5733.9131.004.330.4737.0039.5036.4832.0031PM1、指導(dǎo)的詳盡程度、嚴(yán)格督促完成任務(wù)、了職責(zé)、要求做工進(jìn)展報(bào)告、性強(qiáng)、嚴(yán)格按規(guī)章制度要求、努力程度要求、量限定、掌握相應(yīng)知識(shí)技能、有明確針等。PM2職能部門一般部門負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人要求做進(jìn)展報(bào)告、嚴(yán)格按規(guī)章制度要求、努力程度要求、量限定、在業(yè)務(wù)做出決定速度、是經(jīng)常研究出現(xiàn)問題、掌握相應(yīng)知識(shí)技能、應(yīng)變性、帶頭性、有明確針等。PM3其上直接上公司針明確、能吸取過去經(jīng)驗(yàn)教、有無人、嚴(yán)格要求完成任務(wù)、指要的指導(dǎo)、能、有、問題能力等。PM4職能部門負(fù)責(zé)人公司公司制定指導(dǎo)性、公司針努力程度、在上點(diǎn)明確、嚴(yán)格要求完成任務(wù)、工有性、指、問題能力、度、掌握相應(yīng)知識(shí)技能、在予要指導(dǎo)、等。PM5公司經(jīng)經(jīng)公司針努力程度、獨(dú)創(chuàng)性、環(huán)境變化應(yīng)變性、嚴(yán)格要求完成任務(wù)、公司掌握程度、度、學(xué)知識(shí)努力程度、能力、在的指導(dǎo)。查統(tǒng)結(jié)果(略)。團(tuán)體維系行為因素）公 司102人公 司102人自評(píng)題號(hào)平均σ平均σ 平均σ平均σ平均σ類型PM1PM2PM3PM4人數(shù)77人5人5人5人2人513.491.253.321.132.0003.000.472.53.451.203.005231.413.581.043.0003.000.473.53.141.334.00532.741.282.740.962.500.53.000.4732.951.263.00542.861.293.421.232.500.52.670.9442.991.292.00552.821.283.291.063.000.53.330.824.53.071.294.00562.651.412.561.353030.4732.781.382572.91.193.081.183.50.52.670.8233.051.22582.71.3621.26302.670.4732.771.313592.971.353.180.923.50.53.670.4743.171.293603.271.224.050.69303033.411.154合計(jì)29.431.2229.0030.0133.530.7830表 3－2中：卷為基層生產(chǎn)員工對(duì)基層生產(chǎn)管理者團(tuán)體維系行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人工作全面安排是否充分、是否理解下級(jí)的處境、工作中的民主作風(fēng)、能否公平地對(duì)待下級(jí)、是否關(guān)心下級(jí)的個(gè)人問題、對(duì)下級(jí)的信賴程度、對(duì)下級(jí)良好行為的認(rèn)可、是否支持下級(jí)的工作等。卷為職能部門一般員工對(duì)部門負(fù)責(zé)人團(tuán)體維系行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門經(jīng)理排解糾紛的能力、是否理解下級(jí)的處境、工作中的民主作風(fēng)、與下級(jí)的溝通氣氛、能否公平地對(duì)待下級(jí)、是否關(guān)心下級(jí)的個(gè)人問題、對(duì)下級(jí)的信賴程度、是否考慮下級(jí)的晉升提薪、對(duì)下級(jí)良好行為的認(rèn)可、是否支持下級(jí)的工作等。卷為基層生產(chǎn)管理者對(duì)其上級(jí)團(tuán)體維系行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級(jí)能否采納下言、能否客觀地評(píng)價(jià)下級(jí)的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對(duì)下級(jí)是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、能否認(rèn)真聽取下級(jí)的意見、是否尊重下級(jí)的決定、能否考慮下級(jí)的處境、與下級(jí)溝通的氣氛、在工作中是否感情用事、能否公平地對(duì)待下級(jí)等。卷為職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)副總級(jí)管理者團(tuán)體維系行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：副總能否采納下言、能否客觀地評(píng)價(jià)下級(jí)的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對(duì)下級(jí)是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、能否認(rèn)真聽取下級(jí)的意見、是否尊重下級(jí)的決定、能否考慮下級(jí)的處境、與下級(jí)溝通的氣氛、在工作中是否感情用事等。PM5卷為副總對(duì)公司總經(jīng)理團(tuán)體維系行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：總經(jīng)理的民主作風(fēng)、能否客觀評(píng)價(jià)下級(jí)的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對(duì)下級(jí)是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、對(duì)部門利益與整體利益的態(tài)度、是否尊重下級(jí)的決定、能否考慮下級(jí)的處境、能否公平地對(duì)待下級(jí)、在工作中是否感情用事等。調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果分析（略）。公司管理者四類型圖：50504030M201020304050P系列1系列2系列3系列4系列5的圖中的位置3：公司中層部門管理者對(duì)公司副總級(jí)管理者的評(píng)價(jià)在圖中的位置4：公司副總級(jí)管理者對(duì)總經(jīng)理的圖中的位置5圖中的位置

32圖圖3－2中：1：3.7工的圖中位置2：從圖中“系列1”到“系列5”所處的位置可以看出，下級(jí)對(duì)其上級(jí)的評(píng)價(jià)都集中于公司P因素（工作績(jī)效行為）和M因素（團(tuán)體維系行為）的平均值周圍，處于低P、低M到中等水平P、M的臨界過度狀態(tài)。這提示BZ公司一方面較缺乏績(jī)效目標(biāo)管理、管理缺乏計(jì)劃性，沒有建立完善的公司規(guī)章制度來約束組織和員工的行為；另一方面BZ公司未形成良好的團(tuán)體關(guān)系、公司民主氣氛不濃、合作氣氛較差。1PMBZ2”PMBZ3”PMBZ從圖中這三個(gè)樣本點(diǎn)所處的具體位置相對(duì)來說，在工作績(jī)效行為上，公司副總級(jí)管理者做得較好，其次是基層生產(chǎn)管理者，中層部門管理者做得較差；在團(tuán)體維系行為上，中層部門管理者做得較好，其次是公司副總級(jí)管理者，基層生產(chǎn)管理者做得較差。圖中“系列 4”和“系列 ”處于不同的區(qū)域內(nèi)，說明BZ公司總經(jīng)理對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)行為的評(píng)價(jià)與其下屬對(duì)其的評(píng)價(jià)有一定差異，其中尤其在P因素（工作績(jī)效行為）的評(píng)價(jià)上差異較大。產(chǎn)生這種差異的原因，我們分析：一方面公司總經(jīng)理本身具有強(qiáng)烈的以制度來進(jìn)行管理的主觀愿望，在實(shí)際工作中喜歡用制度來規(guī)范組織和員工的行為，但在績(jī)效目標(biāo)管理的具體應(yīng)用上缺乏較系統(tǒng)的方法，造成在抓某些目標(biāo)的時(shí)候效果不好，因此，在此次問卷回答中，對(duì)涉及到這些方面的問題有可能打分偏低；另一方面，可能由于公司民主氣氛不濃，下級(jí)在回答問題時(shí)有所顧慮，打分有可能偏高。綜合以上因素和深度訪談的信息，我們認(rèn)為，公司總經(jīng)理屬于中上 P、中 M類型的 P領(lǐng)導(dǎo)。此類型領(lǐng)導(dǎo)喜歡采用規(guī)章制度等硬手段來規(guī)范公司的管理。依據(jù)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在現(xiàn)代企業(yè)的管理實(shí)踐中，P、M均高的領(lǐng)導(dǎo)行為最有效。因此BZ公司的各級(jí)管理者應(yīng)該努力提升自己的 P行為與M行為，使二者相互匹配、平衡，通過二者的雙重作用搞好企業(yè)管理，使自己盡量向高P、高M(jìn)領(lǐng)導(dǎo)類型靠近。要做到此點(diǎn)，各級(jí)管理者最好的途徑是系統(tǒng)學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理中績(jī)效目標(biāo)控制、人際關(guān)系維持的一系列理論、方法、手段、技術(shù)，如組織行為學(xué)、管理心理學(xué)等相關(guān)知識(shí)。50504030M201020304050P系列1系列2系列32：辦公室及財(cái)務(wù)科員工對(duì)辦公室主任兼財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)的評(píng)價(jià)在 圖中的位置

3－3 四類型圖圖 3－3中：系列1：銷售部員工對(duì)銷售部經(jīng)理的評(píng)價(jià)在圖中的位置系列系列 3：生產(chǎn)車間、設(shè)備科、裝潢室、質(zhì)檢部員工對(duì)生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理的評(píng)價(jià)在圖中的位置PMPM“系列1”“系列2”、3”示?！跋盗?1”處于 中 中上 M區(qū)域，說明 銷售部經(jīng)理對(duì)績(jī)效目標(biāo)管 理重視程度一 般， 在團(tuán)體維 系方面做得尚可。 “系列 2”處于低 、中 M區(qū)域，說明 辦公室主任兼財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)管 理視程度不夠， 在團(tuán)體維 系方面做得一般。 “系列 3”處于低 、低 M區(qū)域，說明 生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理對(duì)績(jī)效目標(biāo)管 理重視程 度不夠，同時(shí) 在團(tuán)體維 系方面做得較差。 對(duì)于 、M不 理想 的部門 經(jīng)理來說， 公司應(yīng)該通過培訓(xùn)來加強(qiáng)他們 在績(jī)效目標(biāo)管 理和團(tuán)體維 系這兩方面 的知識(shí)和 技能，以提高他們 的管 理水平。 工作情景狀況評(píng)價(jià)和本企業(yè)工作制度狀況評(píng)價(jià)的調(diào)查結(jié)果分析（略）。根據(jù)對(duì)企業(yè)基本情況的診斷和深度訪談的結(jié)果，我們對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀有了一個(gè)比較清楚地認(rèn)識(shí)。針對(duì)目前 BZ公司組織機(jī)構(gòu)上存在的問題，我們按照管理統(tǒng)一、精簡(jiǎn)高效、分工協(xié)作、權(quán)責(zé)明晰的機(jī)構(gòu)設(shè)置原則對(duì) BZ公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整（如圖3－4所示），以利于BZ公司更好地開展業(yè)務(wù)，進(jìn)行市場(chǎng)開拓。3 理 4 BZ公組 作分析副 眾所周知， 工作分析是績(jī)效 辦 質(zhì) 技指標(biāo) 公 管 術(shù)

售

目標(biāo)和績(jī)效的來源，職室 部位的

服工作關(guān)系決定了 室 部 部 部 績(jī)效考核的關(guān) 系，工作崗位的 設(shè) 裝 財(cái)

工作特點(diǎn)決定了方對(duì)

潢 務(wù)產(chǎn) 備 設(shè)車 科計(jì) 科科間 室科科

績(jī)效管理的式。所以在公司的組織機(jī)構(gòu) 進(jìn)行了調(diào)整后，我們采用深度訪談的方法對(duì) BZ公司調(diào)整后的工作崗位（只限于管理層）進(jìn)行了工作分析，并編制了職務(wù)說明書?，F(xiàn)以車間主任的職務(wù)說明書為例說明：崗位名稱；車間主任直接上級(jí)：公司常務(wù)副總經(jīng)理下屬崗位：班組長(zhǎng)崗位性質(zhì)：全面主持生產(chǎn)車間的工作管理權(quán)限：對(duì)生產(chǎn)車間職責(zé)范圍內(nèi)的工作有指導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督管理的權(quán)力，并承擔(dān)執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務(wù)管理責(zé)任：對(duì)所分管的工作全面負(fù)責(zé)主要職責(zé)：在公司常務(wù)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)主持生產(chǎn)車間的全面工作，組織并督促車間人員全面完成生產(chǎn)車間職責(zé)范圍內(nèi)的各項(xiàng)工作任務(wù)；負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)車間崗位責(zé)任制和工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真做好協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、調(diào)度、檢查、考核工作，加強(qiáng)與有關(guān)部門的協(xié)作配合工作；負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)車間的工作計(jì)劃和目標(biāo)并組織實(shí)施，對(duì)計(jì)劃和目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度；負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)跟蹤，對(duì)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的情況進(jìn)行控制；負(fù)責(zé)組織對(duì)產(chǎn)品、在產(chǎn)品數(shù)量和勞動(dòng)量的統(tǒng)計(jì)工作；負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計(jì)工作，對(duì)生產(chǎn)消耗的控制負(fù)責(zé)；合理組織好對(duì)生產(chǎn)人員、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具的調(diào)度管理工作；負(fù)責(zé)控制各道工序的生產(chǎn)質(zhì)量，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)；參加不合格品的評(píng)審，負(fù)責(zé)對(duì)不合格品的處置；期或不期組織生產(chǎn)人員對(duì)生產(chǎn)中出現(xiàn)問題進(jìn)行分析討論提出改進(jìn)措施，并組織實(shí)施；負(fù)責(zé)車間的安全生產(chǎn)和消防管理，對(duì)員工進(jìn)行安全操作、安全知識(shí)的教育和培訓(xùn)工作；負(fù)責(zé)生產(chǎn)區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生，做好文明生產(chǎn)工作；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)車間內(nèi)部人員的關(guān)系；負(fù)責(zé)組織印版、刀模具的驗(yàn)收工作；協(xié)助技術(shù)部做好生產(chǎn)工藝卡的編制工作；負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)設(shè)備的保養(yǎng)工作，協(xié)助做好生產(chǎn)設(shè)備、計(jì)質(zhì)量器具檢驗(yàn)、維護(hù)工作；協(xié)助技術(shù)部做好新產(chǎn)品開發(fā)、技改及新技術(shù)研究、引進(jìn)和產(chǎn)品制樣等方面的工作；質(zhì)量管理體系的有關(guān)規(guī)定；負(fù)責(zé)對(duì)下屬人員的培訓(xùn)、考核、激勵(lì)；有對(duì)下屬人員的人事推薦權(quán)、評(píng)價(jià)權(quán)；及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作情況；按時(shí)完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦其他工作任務(wù)。參加會(huì)議：參加公司召開的科級(jí)以上有關(guān)會(huì)議；參加公司召開的技改，研發(fā)等相關(guān)會(huì)議；參加公司的工作協(xié)調(diào)會(huì)和生產(chǎn)調(diào)度會(huì)；參加公司年度考核評(píng)比會(huì)。體系的設(shè)計(jì)體系設(shè)計(jì)的思路和原則對(duì)此次績(jī)效管理體系所涉及的崗位進(jìn)行了工作分析，編制了職位說明書后，我們對(duì)這些崗位的工作范圍、工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都有了一定的了解。下一步的工作就是如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系。根據(jù)通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談所了解到的企業(yè)的具體情況和BZ公司高層領(lǐng)導(dǎo)的意圖后，我們對(duì)此次績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)本著如下的思路和原則：重結(jié)果指標(biāo)，輕行為指標(biāo)。因?yàn)橥ㄟ^前面的了解的情況可以看出BZ公司各級(jí)管理者在管理上一方面更多依靠是個(gè)人權(quán)威且在處問題方式上較簡(jiǎn)單慣制度化的管理方式，個(gè)人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性，另一方面在制度執(zhí)行上主觀色彩濃，使員工有抵觸情緒，降低了員工的工作績(jī)效。因此為了降低制度的執(zhí)行成本，減少管理者在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)的主觀隨意性所帶來的負(fù)面影響，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)我們盡量做到重結(jié)果指標(biāo)，輕行為指標(biāo)?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)盡量量化，做到具體，可理解。讓每位員工都能清楚地知道自己的工作完成得怎樣，達(dá)沒達(dá)到要求，從而增強(qiáng)績(jī)效管理體系的透明度和公平性。考核的內(nèi)容在全面的基礎(chǔ)上突出對(duì)任務(wù)績(jī)效的考核。任務(wù)績(jī)效與員工的工作職責(zé)、工作任務(wù)直接聯(lián)系，是活動(dòng)的結(jié)果。它與周邊績(jī)效相互影響，相互作用。發(fā)揮績(jī)效計(jì)劃的重要作用。通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談我們了解到BZ公司雖然有工作,但可操作性較差，一方面計(jì)劃周期跨度大，計(jì)劃制定不夠詳細(xì)，另一方面上級(jí)對(duì)下級(jí)的工作計(jì)劃安排多采用口頭傳遞的方式，無詳細(xì)的書面計(jì)劃，這樣計(jì)劃內(nèi)容在傳遞過程中易丟失，會(huì)造成工作上的失誤并且難以界定工作責(zé)任，于對(duì)工作的監(jiān)控。此外由于工作中缺少計(jì)劃，造成管理者在工作中個(gè)人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性。我們強(qiáng)調(diào)績(jī)效計(jì)劃的重要作用一方面可以較好地解決上述問題，另一方面通過管理者和被管理者共同制定績(jī)效計(jì)劃可以使被管理者對(duì)自己工和要達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都有比較清楚認(rèn)識(shí)從而加強(qiáng)績(jī)效管理體系的透性和公平性。強(qiáng)調(diào)績(jī)效溝通的作用?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，它的目的是為了提高員工的績(jī)效，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。員工和管理者進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通的目的主要有以下3點(diǎn)：（1）通過持續(xù)的績(jī)效溝通對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。由于工作環(huán)境的不穩(wěn)定以及競(jìng)爭(zhēng)的加劇，在績(jī)效實(shí)施過程開始制定的績(jī)效計(jì)劃很可能隨著環(huán)境的變化變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)，績(jī)效溝通的第一個(gè)目的便是為了適應(yīng)環(huán)境變化的需要，適時(shí)地對(duì)計(jì)劃做出調(diào)整。2）員工需要在執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃的過程中了解到有關(guān)的信息。這是因?yàn)椋环矫鎽?yīng)的資源和幫助，另一方面員工希望在工作過程中不斷得到關(guān)于自己績(jī)效的反饋信息，以便不斷地改進(jìn)自己的績(jī)效和提高自己的能力。（3）管理者需要了解員工在完成工作過程中工作進(jìn)展情況，以便協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)中的工作。.重視績(jī)效反饋面談。在有的企業(yè)中，不是很重視績(jī)效反饋面談這個(gè)環(huán)節(jié)，往往效的目的。.合理運(yùn)用績(jī)效考核的結(jié)果?？?jī)效管理實(shí)施成功與否，很關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績(jī)效考核結(jié)如何運(yùn)用；很績(jī)效管理的實(shí)施未能成，其要因是有處理核結(jié)果應(yīng)用中的問題。BZ體系設(shè)計(jì)方案內(nèi)容的選擇考什么，即考核內(nèi)容，這是績(jī)效考核首先須明白的問題。在對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，有很多內(nèi)容可以選擇。其中包括員工的特征、員工的行為和員工的工作結(jié)果。員工的特征是員工行為的原因，員工的行為可以幫助我們了解員工是否在努力完成工作任務(wù)，員工工作的結(jié)果則可被用來證實(shí)員工的行為和組織目標(biāo)之間的聯(lián)系。表3－3中所列出的是可以被用來作為績(jī)效考核內(nèi)容的項(xiàng)目。員工特征員工行為工作結(jié)果員工特征員工行為工作結(jié)果工作知識(shí)完成任務(wù)銷售額眼-手協(xié)調(diào)能服從指令生產(chǎn)水平力報(bào)告難題生產(chǎn)質(zhì)量商業(yè)知識(shí)維護(hù)設(shè)備浪費(fèi)成就欲維護(hù)記錄事故社會(huì)需要遵守規(guī)則設(shè)備維修可靠性按時(shí)出勤服務(wù)的客戶數(shù)忠誠提交建議量誠實(shí)不吸煙客戶滿意程度創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力潛能雖然在確定績(jī)效考核內(nèi)容時(shí)有許多項(xiàng)目可供選擇，但績(jī)效管理作為戰(zhàn)略管理的一個(gè)構(gòu)成要素，它不僅僅是一個(gè)衡量系統(tǒng)，而是利用這個(gè)衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。所以在選擇考核指標(biāo)時(shí)一定要符合公司戰(zhàn)略，同時(shí)還應(yīng)結(jié)合公司現(xiàn)狀，此外客觀和可觀察是員工績(jī)效考核內(nèi)容的兩個(gè)基本要求。公司戰(zhàn)略：BZ公司由于所處的地理位置的制約，一方面遠(yuǎn)離產(chǎn)品的銷售市場(chǎng)和產(chǎn)品原料市場(chǎng)，另一方面當(dāng)?shù)氐耐顿Y環(huán)境較差，使得公司進(jìn)一步的發(fā)展受到了極大的限制。包裝紙箱屬于工業(yè)用低值消耗品，價(jià)格因素是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素，由于上述兩方面的原因，使得BZ公司的產(chǎn)品的價(jià)格與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比毫無優(yōu)勢(shì)，造成BZ公司高層領(lǐng)導(dǎo)也清楚地認(rèn)識(shí)到只有走出去，公司才能更好地發(fā)展，一方面通過大城市的地域優(yōu)勢(shì)吸引優(yōu)秀人才使公司獲取技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)。另一方面可以降低產(chǎn)品的銷售成本和生產(chǎn)成本，提高公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。此外BZ公司通過走出去還可以改善企業(yè)的投資環(huán)境，為企業(yè)今后的發(fā)展創(chuàng)造良好的空間。公司現(xiàn)狀：BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而來，企業(yè)職工特別是管理人員的素部員工矛盾重重，給公司的生存帶來了嚴(yán)重的危機(jī)。所以，BZ公司的高層領(lǐng)導(dǎo)希望通過此次績(jī)效管理體系的建立，既能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的有效控制，又能讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)從日常的管理瑣事中解脫出來，同時(shí)讓每位管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做好準(zhǔn)備?；谏鲜鰩讉€(gè)方面的原因在選擇考核內(nèi)容時(shí)，我們本著全面性和操作性強(qiáng)的原則，考核內(nèi)容以員工工作結(jié)果為主，在員工特征和員工行為方面選取領(lǐng)導(dǎo)能力和遵守規(guī)則為額外加分的內(nèi)容。征的指標(biāo)體系。它是將考核內(nèi)容由抽象的概念轉(zhuǎn)化成具體的可以觀測(cè)的客觀指標(biāo)體選擇那些足以反映考核對(duì)象的本質(zhì)特征和行為的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行考核，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，通過被考核人的主要職責(zé)，可以看到一個(gè)個(gè)體為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對(duì)每個(gè)客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么，以及對(duì)每個(gè)客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。那么在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，就可以考慮內(nèi)外客戶對(duì)這些工作產(chǎn)出的滿意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量個(gè)體的績(jī)效。例如，車間主任的主要工作職責(zé)有：（1）負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)車間的工作計(jì)劃和目標(biāo)并組織實(shí)施，對(duì)計(jì)劃和目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計(jì)工作，對(duì)生產(chǎn)消耗的控制負(fù)責(zé)合理組織好對(duì)生產(chǎn)人員、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具的調(diào)度管理工作負(fù)責(zé)控制各道工序的生產(chǎn)質(zhì)量，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)車間的安全生產(chǎn)和消防管理負(fù)責(zé)生產(chǎn)區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生了解了車間主任的主要職責(zé)后，就可以明確地界定其工作產(chǎn)出和衡量這些工作產(chǎn)SMART原則（SSpecific；M代表的是Measurable；AAttainable；R代表的是Realistic；T代表的是Time-bou被考核人通過自身的努力來達(dá)到公司所期望的更高的績(jī)效水平。車間主任的關(guān)鍵指標(biāo)體系和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)如表3－4所示：考核要素34 考核要素工作計(jì)數(shù)量、時(shí)工作計(jì)劃的按時(shí)、完整地完成計(jì)劃性間制定劃的制定數(shù)量、時(shí)計(jì)劃完成情按時(shí)完成計(jì)劃超額完成計(jì)間況劃人力資源管理時(shí)間、行為質(zhì)量對(duì)下屬的考核按時(shí)考核下屬共同制定績(jī)效計(jì)劃考核結(jié)果要與被考核人溝通考核數(shù)據(jù)準(zhǔn)確行為、質(zhì)對(duì)下屬的培工作中能對(duì)下屬授權(quán)量 養(yǎng) 指導(dǎo)對(duì)下屬的工作管當(dāng)自己不在時(shí)下屬能理能 替代自己的工作力 消耗析

時(shí)間 消耗分析 按時(shí)提交消耗分析報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)力控制力

質(zhì)量為質(zhì)量為

領(lǐng)導(dǎo)能力 確保部門目標(biāo)的完成及時(shí)排解工作中的糾紛保證信息傳遞的準(zhǔn)確性能根據(jù)具體情況做出正確的決策控制能力 有監(jiān)督的措施和辦法能對(duì)工作中的偏差提出糾正措施工 耗控作業(yè)績(jī)

成本 生產(chǎn)消耗制

生產(chǎn)消耗指標(biāo)達(dá)標(biāo) 生產(chǎn)消耗低5以內(nèi)生產(chǎn)消耗低5以上產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量控廢品率達(dá)標(biāo)，或 1批廢品率低于量制次產(chǎn)品出現(xiàn) 200-300指標(biāo)的 10％個(gè)的不合格品以內(nèi)或 1批次產(chǎn)品出現(xiàn)100-200個(gè)的不合格品廢品率低于指標(biāo)的 10％以上，或 1批次產(chǎn)品出現(xiàn) 100個(gè)以內(nèi)的不合格品產(chǎn)品降成本發(fā)出產(chǎn)品降發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題發(fā)出產(chǎn)品因價(jià)控制價(jià)控制降價(jià)在 3000元質(zhì)量問題降價(jià)在 2000-生產(chǎn)進(jìn)度

時(shí)間 生產(chǎn)進(jìn)度控制

按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃，保證生產(chǎn)期

3000元發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價(jià)在 2000元以下生產(chǎn)安全

時(shí)間、行為、成本

安全生產(chǎn) 定期進(jìn)行安全檢查定期進(jìn)行安全及時(shí)處理安全安全事故造成的經(jīng)濟(jì)損失環(huán)境衛(wèi)生

時(shí)間、行為質(zhì)量

環(huán)境衛(wèi)生理

按時(shí)進(jìn)行衛(wèi)生檢查發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)督促整改所負(fù)責(zé)的區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生達(dá)標(biāo)執(zhí)行工行為執(zhí)行工作流能按規(guī)定高效地出來作流程程日常事務(wù)，無失誤工作遵守公司制度行為遵守公司制度遵守公司制度，無違規(guī)現(xiàn)象規(guī)范部門協(xié)行為部門支持能及時(shí)與公司相關(guān)部調(diào)門協(xié)調(diào)配合配合的內(nèi)容和形式符合公司要求行為提合理化建能提出技改和合理化議建議績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的溝通過程。這個(gè)過程是通過上級(jí)和員工以共同合作的方式達(dá)成目標(biāo)協(xié)議來保證完成的?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理循環(huán)的第一個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)生在新的績(jī)效期間的開始。它通過上級(jí)和員工共同參與，就員工績(jī)效期間的工作