財務治理運營模式

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建立以財務治理為中心的企業(yè)治理運營模式

作者：李景忠上傳時刻：2006-9-260:0

公司建立的財務集中治理模式已形成雛形。比如：建立報賬中心，實行資金的統(tǒng)收統(tǒng)支和備用金的撥付；會計人員的業(yè)務垂直治理；強力推行全面預算治理制度；著手建立財務內(nèi)控機制，等等。這些科學的做法和措施為建立以財務治理為中心的企業(yè)治理運行機

制奠定了良好的基礎。

關于下一步的財務治理工作，重點是對現(xiàn)行的財務治理體制舉行強化，進一步加強集團財務治理中心的操縱力，嘗試建立一種適合公司特點的財務治理模式——“企業(yè)治理以財務治理為中心，財務治理以資金治理為重心”。具體做法如下：

一、引導全體人員樹立正確的財務治理觀念。

1、風險收益權衡——對額外的風險需要有額外的收益舉行補償

我們所指的是預期收益而別是實際收益。我們只能預期將來的結(jié)果，而別能預先得知實際發(fā)生的事情。額外的收益將補償額外的風險，這算是為啥企業(yè)債券的利率高于國債

利率的緣故。

2、貨幣時刻價值觀念——今天的一元鈔票比將來的一元鈔票更值鈔票。

財務治理中最基本的概念是貨幣具有時刻價值，即今天的一元鈔票比將來的一元鈔票更值鈔票。在經(jīng)濟學中這一概念是以機遇成本表示的。為了衡量財寶或價值，我們使用時刻價值的概念把項目將來的成本和收益都以現(xiàn)值表示。假如收益現(xiàn)值大于成本現(xiàn)值則項目應予同意，反之則拒絕。假如別思考貨幣的時刻價值，就無法合理地評估項目的將來收益和成

本。

3、現(xiàn)金流量觀念——價值的衡量要思考的是現(xiàn)金而別是利潤。

衡量財產(chǎn)或價值使用的是現(xiàn)金流而別是會計利潤?，F(xiàn)金流是企業(yè)所收到的并可用于再投資的現(xiàn)金。而按權責發(fā)生制核算的會計利潤是賺得的收益而別是手頭可用的現(xiàn)金。公司的現(xiàn)金流和會計利潤的發(fā)生往往是別并且的。例如，資本支出如新設備的購買將在幾年內(nèi)折舊，折舊費從利潤中扣減。然而，與這一支出相關的現(xiàn)金流則是一次發(fā)生的?，F(xiàn)金的流出和流入反映了收益和成本的真正發(fā)生時刻。

4、增量現(xiàn)金流——惟獨增量是相關的。

我們應當從增量上思考，即比較新項目上馬和新項目別上馬的現(xiàn)金流變動事情，更確

切地講，應是稅后的增量現(xiàn)金流。

5、納稅妨礙業(yè)務決策。評價新項目時，要思考所得稅。政府也意識到稅收會妨礙公司的業(yè)務決策，所以能夠在一定程度上用稅收來妨礙公司的支出。納稅關于公司確定財務結(jié)構(gòu)也起著非常重要的作用，稅法使債務融資優(yōu)于股票融資。

6、在競爭市場上沒有利潤持續(xù)較高的項目。

假如某一產(chǎn)業(yè)利潤豐厚，它將吸引大量的廠商，由此增加的競爭將導致利潤下落到投資者要求的收益率。相反，假如某一行業(yè)所提供的利潤低于投資者要求的利潤率，則此行業(yè)中將有廠商退出，由此會減少競爭，價格會相應上漲。

由此看出，在競爭市場上極高的利潤不會長時刻持續(xù)存在。在這種事情下，我們使市場競爭減少的途徑有兩種：一是使產(chǎn)品具有獨特性，二是落低成本。

二、完善財務組織結(jié)構(gòu)，進一步明確財務治理中心治理職能。

財務治理中心是集資金運籌、會計核算、預算操縱、成本治理為一體財務治理機構(gòu)，依照治理的需要，將其職能進一步劃分為財務治理、資金治理及會計核算三部分：

1、財務治理職能。要緊負責整個集團財務工作的規(guī)劃、指導和制度的建設，以及有關財務治理制度執(zhí)行事情的監(jiān)督。協(xié)助制定考核指標并組織實施，參與集團公司投資等重大經(jīng)濟活動的調(diào)研、論證、分析工作，從事集團財務目標的確定和利潤分配方案的實施及

財務分析，財經(jīng)政策信息研究；

2、資金治理功能。至于資金治理，公司如今實行的統(tǒng)收統(tǒng)支、劃撥備用金的集中報賬資金治理制度，適合規(guī)模較小的企業(yè)采納，在我們企業(yè)現(xiàn)有的條件下，可并入財務治理職能。但隨著集團公司規(guī)模的急劇膨脹，集團公司應建立結(jié)算中心或內(nèi)部銀行的資金運作方式。經(jīng)過成立結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，引入銀行運作機制，統(tǒng)一對集團資金的結(jié)算、融資

等舉行治理，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸；

3、會計核算職能。負責提供公司的財務信息，編制合并的財務報告，舉行會計分析，對外披露會計信息，對內(nèi)提供治理所需的各種會計信息，制定集團公司的會計政策和規(guī)章制度，指導和監(jiān)督各分（子）公司的會計核算工作。

三、建立“三統(tǒng)一分”的財務治理體制，強化總部財務治理中心職能。

在實現(xiàn)財務核算電算化基礎上，建立“三統(tǒng)一分”為要緊形式的運行機制，對下屬公司獨立核算部門實行財務機構(gòu)統(tǒng)一，財務人員統(tǒng)一，資金運營統(tǒng)一和經(jīng)濟核算分離的新型治理制度，并仿效金融機構(gòu)運作的功能，將信貸、結(jié)算、利率等內(nèi)容引入企業(yè)內(nèi)部。

1、實行“機構(gòu)統(tǒng)一”，理順財務關系。

許多企業(yè)的事實證明，沒有有效監(jiān)督操縱的放權搞活，只能導致治理失控和資產(chǎn)流失。實行“機構(gòu)統(tǒng)一”后，將所屬部門的財務機構(gòu)統(tǒng)歸到公司財務中心集中統(tǒng)一領導，各單位的財務機構(gòu)為財務中心的派出機構(gòu)。兩個層次，各司其職，集團公司的治理職能經(jīng)過下達專項治理規(guī)范性文件，自上而下，自下而上地貫徹降實和反饋，集團公司專項治理規(guī)范性文件，綜合了集團公司治理多項職能，支撐著上下兩層財務機構(gòu)的銜接和統(tǒng)一，形成集團母子公司上下貫穿，條塊結(jié)合的治理體制。

集團公司財務中心負責治理和監(jiān)督整個集團資產(chǎn)運營的職責，負責集團資金籌措和調(diào)度治理，負責對資產(chǎn)投入公司的綜合財務信息及經(jīng)營狀況舉行必要的監(jiān)控，負責集團各個子公司財務、會計核算中協(xié)調(diào)和制定符合自身實際事情的財務經(jīng)營政策等多項職能；

各子公司財務部負責本公司內(nèi)“三統(tǒng)一分”財務運行機制和“三項重心”財務制度的全面降實和運作，負責與母公司職能銜接和統(tǒng)一。

作為母子公司財務機構(gòu)中間層，是由眾多項集團公司專項治理規(guī)范作為治理職能渠道

來支撐，從而達到上下銜接的目的。

財務中心依照基層經(jīng)營規(guī)模和核算需要，合理確定其財務機構(gòu)的設置和核算形式，由財務中心一具口對財政、稅務、銀行辦理業(yè)務。

2、實行“人員統(tǒng)一”，強化職能工作。實行人員的統(tǒng)一治理，即把公司所有財務人員全部納入到財務中心統(tǒng)一治理，統(tǒng)籌安排使用，對財務人員舉行定期財務法規(guī)和專業(yè)知識培訓，經(jīng)考試合格后取得上崗資格。各基層單位需要財會人員時，由用人單位向財務中心申報，財務中心按用人單位的2倍數(shù)額提出人員名單，用人單位挑選往后，由財務中心與用人單位簽訂合同。財務人員按職稱、職務別同，能力別同，實行有償使用，定期輪換。對委派到各用人單位的基層財務負責人，報經(jīng)會計師批準后，財務治理中心下文聘任。財務人緣故業(yè)務技術等緣故違背用人單位聘用的，由財務中心安排業(yè)務培訓，培訓期

間只發(fā)基本日子工資。

這就改變了下屬單位財務人員的從屬地位，使他們理直氣壯的擔起了各部門會計核算和財務治理的責任，發(fā)揮了應有的職能作用。

3、實行“資金統(tǒng)一”，提高運營效率。本著財務治理以資金運營為重心的指導思想，公司應成立歸屬財務治理中心的資金結(jié)算中心——內(nèi)部銀行，明確規(guī)定由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對整個公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、基建所用的資金舉行籌資運營和監(jiān)控，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸。各下屬單位一律別準在外開設賬戶，躲避監(jiān)督。如此做，別僅集中了財務，而且加強了資金監(jiān)控，提高了資金利用效率；并且內(nèi)部銀行充分發(fā)揮資金融通的職能，用腳用活銀行承兌匯票、承兌貼現(xiàn)、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時刻差、空間差來操縱總量，調(diào)節(jié)存量；而且經(jīng)過發(fā)揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速

資金的周轉(zhuǎn)。

4、實行“核算分離”，確保核算真實。在機構(gòu)、人員、資金“三統(tǒng)一分”的基礎上，集團公司將各下屬單位的會計核算一律單設會計賬簿，分不核算成本，計算盈虧，具體工作由財務中心負責。如此做，一方面實現(xiàn)了企業(yè)財務治理和會計核算辦法的一致性和規(guī)范性，有效的幸免了原體制下有點基層單位各自為政，弄虛作假，虛擬成本，虛盈實虧等現(xiàn)象的發(fā)生，確保核算真實。另一方面，經(jīng)過財務中心實行的標準化核算，維護了下屬

單位的合法權益。

四、搞好“三個重點降實”，建設新型財務治理制度。

改變傳統(tǒng)的都是以記賬、核算、報賬為主，對企業(yè)的經(jīng)營活動只能做事后反映的財務治理方式。傳統(tǒng)機制要緊弊端是財務治理別直截了當參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，更別參與經(jīng)營決

策，因此財務治理僅是一種“核算型”的治理。集團公司應按照“三統(tǒng)一分”運行機制的要求，提出并建立全新的財務治理制度，實現(xiàn)財務治理“三個重點降實”的目標，使財務治理做到對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的操縱，實現(xiàn)由“核算型”向“經(jīng)營治理型”的轉(zhuǎn)變。

1、實行全面預算操縱制度，把打算治理的重點降實到財務預算。

原有的財務部門不過按打算的內(nèi)容去籌集資金，而對各項資金支出的后果別負責任，造成打算和財務的脫節(jié)。而實現(xiàn)打算的轉(zhuǎn)移后，把打算和財務的關系重新調(diào)整，將原打算部門的有關資金運作的職能全部并入財務部門，在財務部門設立預算打算部門，負責組織編制年度、月度資金預算打算，并依照量入為出的原則，統(tǒng)籌安排資金支出，并且，依照企業(yè)確定的實現(xiàn)利潤總目標，制定出年度銷售費用、治理費用、財務費用的分目標，經(jīng)過目標分解，將各項費用的支出舉行嚴格操縱。如此，財務部門經(jīng)過預算的編制、執(zhí)行、考核分析三個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的操縱和治理，對未列入財務預算的各項經(jīng)濟事項一律別得付諸實施，財務部門一律別安排預算外資金支出。特別事情必須開支時，由總經(jīng)理或財務總監(jiān)一支筆審批，超支單位還要承擔一定的經(jīng)濟責任。

2、實行會計派駐制度，把資金治理重點降實到資金輸入、輸出的兩頭。

資金是企業(yè)的血液，假如資金支出別合理或者支出數(shù)據(jù)由于一些對付賬款別及時入賬，財務部門對企業(yè)潛在的債務別能掌握和操縱，就會造成財務報表的失實，導致潛虧發(fā)生。實行會計派駐制度，把具有主管會計水平和有獨立工作能力的會計人員派駐到銷售、供應、基建、設備等資金輸入、輸出部門去工作。派駐員負責對本部門各項資金支出事情舉行分析、登記、核算和治理，對各項經(jīng)濟活動實施會計監(jiān)督。由于會計派駐員直截了當參與各項經(jīng)濟活動，及時了解掌握財務信息，一方面確保了財務報表的準確性和可靠性，另一方面規(guī)范了資金支出行為，幸免別必要損失發(fā)生。

3、實行責任操縱制度，劃分責任中心，把操縱的重點降實到各責任中心。

集團公司必須按照統(tǒng)一領導，分級治理的原則，在企業(yè)內(nèi)部分級、分層次實施財務操縱，保證財務操縱活動做到操縱目標明確、操縱范圍清楚合理、操縱效果良好。而財務控

制的具體化算是責任操縱。

責任操縱制度包括三個方面的內(nèi)容：

（1）建立責任中心，確定責任操縱的對象。

責任中心算是承擔一定經(jīng)濟責任，并享有一定權利和義務的企業(yè)內(nèi)部單位。責任中心最基本的特征是責任中心所承擔的責任和權力基本上可控的。按照責任范圍和操縱區(qū)域的別同，公司可將責任中心劃分為成本中心、利潤中心和投資中心三類。

成本中心是對成本或費用承擔責任的責任中心，這類中心的工作成果普通不可能形成能夠用貨幣計量的收入，所以它只能操縱成本或費用，對成本負責；成本中心要緊指各財務、人事、行政等職能部門和別獨立核算的單位；

利潤中心既對成本負責，又對收入負責的責任中心，在實行操縱考核時應對這兩個方面加以考核進而考核利潤。這類中心普通是具有收入來源的較高層次的責任中心。利潤中心要緊指各分（子）公司及獨立核算的單位。

投資中心是指既對成本利潤負責，又對全部投資使用效果負責的責任中心。投資中心屬于最高層次的責任中心，它別僅在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售上享有最大的自主權，而且具有投資

決策權。集團公司屬于投資中心。

（2）對責任中心實施操縱。以各責任中心為單位編制預算，并以此為考核依據(jù)對各責任中心實行監(jiān)控，最終形成考核的結(jié)果——編制責任報告并按業(yè)績實施獎懲；

（3）各責任中心之間的協(xié)調(diào)方式。包括各責任中心之間相互轉(zhuǎn)移中間產(chǎn)品或提供中間服務而產(chǎn)生的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格以及具體的結(jié)算方式。

五、建立完善的財務內(nèi)控體系，強化集團財務的主控力

（一）財務內(nèi)控體系的所要達到的操縱目標

企業(yè)財務內(nèi)操縱度是為企業(yè)的經(jīng)營目標服務的，我們制定財務內(nèi)操縱度體系必須達到

以下五個操縱目標：

1、保證業(yè)務活動按照適當?shù)氖跈嗯e行；

2、保證所有交易事項以正確的金額，在恰當?shù)臅嬈陂g及時記錄于適當?shù)馁~戶，使財務會計報告的編制符合有關財務會計制度和會計

準則的要求；3、保證對資產(chǎn)和記錄的接觸、處理均通過適當?shù)氖跈啵?、保證賬面資產(chǎn)和實存資產(chǎn)定期核對相符；5、保證財務會計監(jiān)督的及時性和準確性。

（二）財務內(nèi)控體系操縱的關鍵操縱點

企業(yè)的財務內(nèi)操縱度要達到服務于企業(yè)經(jīng)營目標，要達到對經(jīng)營活動的操縱，必須使財務內(nèi)操縱度對每個環(huán)節(jié)舉行操縱，操縱好各個要點。實行企業(yè)財務內(nèi)部操縱要實現(xiàn)以下

要點：

1、明確治理職責、縱向與橫向的監(jiān)督關系；

2、職責分工，權利分割，相互制約；

3、交易授權，建立恰當?shù)膶徟掷m(xù)；

4、設計并使用適當?shù)膽{證和記錄；

5、資產(chǎn)接觸與記錄使用的授權；

6、資產(chǎn)和記錄的保管制度；

7、獨立稽核，例行的復核與自動的查對；

8、制訂和執(zhí)行恰當?shù)臅嬣k法和程序；9、工作輪換；10、獨立檢查，包括外部和內(nèi)部審

計等。

（三）財務內(nèi)控體系框架

按照企業(yè)內(nèi)操縱度建立的目標、關鍵點的要求，企業(yè)應建立起適合本單位的完備的財務內(nèi)操縱度體系。企業(yè)財務內(nèi)操縱度體系應包括以下七個方面的基本財務會計操縱制度：

1、可靠的憑證制度；

2、完整的簿記制度；

3、嚴格的核對制度；

4、合理的會計政策和會計程序；

5、科學的預算制度；

6、定期的資產(chǎn)盤點制度；

7、適時適用的監(jiān)督考核

制。

六、建立財務預警系統(tǒng)，防范財務風險和經(jīng)營風險。

經(jīng)過建立各環(huán)節(jié)關鍵操縱點，確定風險警示點，以提高財務人員的風險防范意識及識不風險的能力與水平，及時化解風險，提高集團公司財務運營的安全性。

七、加強財務人員培訓，提高其綜合素養(yǎng)。

制定培訓打算，對別同層次的會計人員要舉行有針對性的培訓。能夠組織參加財務研討會及說座，能夠招聘集團公司內(nèi)部人員說課，也能夠從外部招聘有關專家、教授說

課，。

1、知識更新培訓。會計制度、會計準則及稅法等經(jīng)常出臺新的政策，我們必須及時跟進，讓所有會計人員都能熟練掌握新的會計知識和稅收知識，以習慣工作的需要。

2、專業(yè)技能培訓。別斷提高會計人員的專業(yè)技能，是會計培訓工作別斷追求的目

標。我們必須實行有重點、專題性和有用性相結(jié)合的培訓方式。

3、治理技能培訓。關于財務主管人員，除舉行專業(yè)職能培訓外，還要舉行治理技能

培訓。

4、企業(yè)文化理念教育。接著對會計人員實行有針對性的企業(yè)文化理念教育，努力提

高會計人員的職業(yè)道德水平，提高財務會計隊伍的向心力和凝結(jié)力。

總之，加強以財務治理為中心的企業(yè)治理運行機制，突出財務治理對事前、事中、事后全過程的操縱治理，使財務治理工作貫通于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的全過程，使事事說效益，

人人知道治理成為全體職員的共識。

集團公司中各個財務職能定位怎么劃分

集團公司由別同行業(yè)或生產(chǎn)別同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，依照法規(guī)，總部及子公司互為獨立法人，都必須有獨立的財務部門，所以就存在總部財務與分部財務之不，怎么劃分總部與分部財務部門在集團財務治理中的作用，對二者舉行職責定位，就自個兒多年的工作實踐，談一下自個兒的看法，歡迎大伙兒討論。集團公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制，甚至為跨國經(jīng)營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。集團普通是由分散經(jīng)營的各個成員公司組成的，集團的整體利益是的集團最高目標，為此，集團公司的財務治理要在保持集團整體利益的前提下舉行，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位。作為掌控集團公司戰(zhàn)略方向和重要資源的集團總部，其財務部職能的定位應當放在以下幾個方面：一、投資決策中心集團操縱要緊體如今三大權力操縱，則資產(chǎn)經(jīng)營權操縱、人事任免權操縱和投資決策權操縱，作為決定集團將來進展方向

的投資決策，是集團財務參與的要緊職責之一。集團總部對其所屬企業(yè)投資擁有決策操縱權，集團所有投資必須置于集團總部的掌控之中，惟獨如此才干有效地保證集團能將有限資金投到集團戰(zhàn)略需求上，才干保證集團的進展方向附合集團戰(zhàn)略，集團總部財務全面掌握集團財務資源，是集團投資決策的要緊參與者之一，成為集團的投資決策財務操縱中心。二、資源配置中心按集團戰(zhàn)略需要，每年對內(nèi)部各單位下達任務，集團總部掌握著集團內(nèi)人、財、物等方面資源配置權，要完成任務，同意任務的下屬企業(yè)就往往向總部要資源，人力、財務、物力資源需要在集團內(nèi)部舉行有效配置，以保證集團內(nèi)各公司有腳夠的條件來完成其預算，那個資源配置中心別能由集團各成員自行完成，也別能由市場來決定，需要集團總部依照集團戰(zhàn)略、集團資源保有量及各成員企業(yè)的具體事情，通過綜合分析，決定集團資源怎么在各成員企業(yè)間配置，集團總部是集團各企業(yè)的資源配置中心，作為掌管集團財務資源集團財務，是集團資金的配置中心。三、信息中心集團成員的各種信息都得按集團的規(guī)定定期匯合到集團總部，經(jīng)集團總部匯總篩選后向外公布，作為集團信息的重要組成部分的財務信息，是由各集團成員將各自的財務信息匯合而來，集團成員各自的信息只能代表其自身的事