財務治理體系的建議報告書

千里之行，始于足下。第2頁/共2頁精品文檔推薦財務治理體系的建議報告書財務治理體系的建議報告書

本文由財務經理人網會員hqkhope在論壇公布，原標題：對于建立集團垂直化一體化財務治理體系的建議報告書（往常的手稿）。

前言去年9月隨著集團總部的定位調整開始,集團在架構、職能和人員舉行了較大的調整，要實現從“做”到“管”的管控模式轉型。在年度總結打算大會，xx總關于集團職能和集團管控模式改變進一步做了要求：集團總部要接著改革創(chuàng)新，別斷優(yōu)化、調整，組織效率更加優(yōu)化、管控水平更加純熟，“有所為、有所別為”。要從具體的治理工作轉型到對經營單位的管控，實現從做到管的思維轉變，,形成責、權、利相匹配的公司管理模式。”鑒于財務系統(tǒng)在集團特別的組織存在形式（相關于其他職能部門，財務存在著相對“垂直”治理體系），在集團調整過程中，在集團管控體系中處于基礎和核心的財務管控的調整或者變革，將是集團職能轉型成功的重要保障。而且隨著集團多元化產業(yè)的進一步進展和擴充（如xx總會上所提及的，在與xx控股對接后諸如家電、嬰童、地產、紅酒甚至藝術品等方面），在管理上的跨地域、跨行業(yè)特點將更加突出，而且隨著別斷整合產業(yè)鏈，集團將

擁有越來越多的產業(yè)鏈分、子公司、關聯企業(yè)，規(guī)模將會別斷擴大，復雜程度將別斷提高，在集團的整體運營和管控，特殊是財務管理（集團財務治理體制或者集團財務控股模式）上面臨更多、更

大的挑戰(zhàn)。在如此變革和產業(yè)背景進展下，為了建立責、權、利相匹配的集團財務管理模式，需要對目前責、權、利失衡的集團財務治理體制舉行改革，以便解決目前諸如財務地位相對弱化、下屬公司財務負責人獨立性缺失，財務系統(tǒng)人員流淌性過大（進而妨礙財務核算和治理的質量和水平）等突出咨詢題，為集團管控轉型、治理與業(yè)績提升及將來長期進展打下堅實基礎。本次財務治理體系改革將以職能下沉、治理下移為動身點；理順財務職能方面集團與下屬公司責、權、利的匹配，構建適合集團進展需要的財務治理理念和體系；強化集團財務在下屬公司架構、職能、人員、薪酬等方面的領導和治理責任；明確集團與下屬公司財務職能和治理定位及界限，打造集團垂直治理的一體化高效運作財務職能和財務系統(tǒng)團隊，為集團后續(xù)進展和管控轉變提供突破口和基礎。

1集團財務治理體制現狀和咨詢題1、治理體制現狀由于長期以來，集團財務人員配置別全，造成了集團財務職能嚴峻缺失，也嚴峻妨礙了關于下屬公司財務負責人、財務組織、人員、職能等的治理、監(jiān)督、服務和支持。盡管名義上各二級公司財務負責人由集**出，但鑒于人事歸屬、薪酬發(fā)放和業(yè)績考評權利全部在下屬公司，由此造成了委派出去的財務負責人非常難維持一定的獨立性，無法履行集團特殊是作為大股東代表對公司經營參與和監(jiān)督的職能。由于集團財務別能建立財務組織架構、人員配置、薪酬結構等標準化制度和體系，使得下屬公司財務在組織建設、人員配備及薪酬福利等方面存在一定隨意性和制約，造成了人員配置層次別齊，也

嚴峻妨礙了財務人員的穩(wěn)定性，財務人員頻繁變動，進而又妨礙了財務核算和治理的質量，并且也造成較高的時刻、治理等成本。盡管集團財務通過一段時刻的調整，職能和治理得到了改善和加強，各方面治理差不多有所改觀，但鑒于治理體系的制肘，集團財務操縱部的責、權別匹配（比如下屬公司財務浮現咨詢題，集團將會將責任歸咎集團財務操縱部，而其實集團財務操縱部對下屬公司在目前機制下幾乎沒有治理效力），隨著集團其他職能部門的調整和相對弱化，假如沒有治理加強的財務治理體系做支撐，將嚴峻妨礙集團治理效力（比如，財務信息失真、風險管控別到位、績效考評失衡等），并且也會給集團財務治理工作帶來更大的困難和調整，而且會加劇如下所提及的各類咨詢題。2、存在咨詢題1）財務負責人相對獨立性“缺失”嚴峻盡管目前名義上各二級公司財務負責人由集**出，但鑒于人事歸屬、薪酬調整與發(fā)放及業(yè)績考評權利全部在下屬公司，由此造成了委派出去的財務負責人非常難維持一定的獨立性，無法履行集團所期望的對下屬公司經營參與和監(jiān)督的職能，使得集團對下屬公司的治理失去了最有效的“防火墻”作用和最直截了當的途徑。這個地方有兩家公司特殊突出，而這兩家公司也恰恰是正負相反的例子，一具是xx冶金公司，一具是xx零售連鎖。去年xx冶金公司在提出大額資產報廢后，暴露出其治理方面的薄弱，我們下派一名經理去充實xx財務力量，在別腳半年的時刻內,XX冶金公司財務負責人獨立性缺失的咨詢題就比較突出地暴露出來。（可能這與xx冶金公司負責人財務背景有關），使得我們在獲

取財務相關信息和監(jiān)督執(zhí)行集團財務政策時較為被動。XX零售連鎖公司財務負責人保持了一定的獨立性，使得我們可以及時獵取XX零售連鎖可靠經營狀況和治理動態(tài)，然而由于目前治理機制，讓其非常為難，甚至造成其工作被動，更甚者受到排擠。為此，在我們獵取有關敏感信息的并且，別得別思考怎么使用或者怎么愛護其，幸免由于信息提供導致其處于公司治理層的對立面，更加別利于今后工作的開展。2）下屬公司財務人員流淌性偏大，妨礙著人員素養(yǎng)提升和財務職能履行“財務崗位人員變動頻繁。如廣東XX、XX、盈科等。尤其是應收崗位，因人員變動極別穩(wěn)定，直截了當導致核算質量的下落，以及損失風險的產生?！边@是摘自集團審計監(jiān)察部財務治理建議書，非常直白闡述目前下屬公司在人員治理方面存在的咨詢題。由于集團缺乏財務系統(tǒng)人員培養(yǎng)和提升機制，使得一些基層人員在工作一段時刻后，對公司和崗位失去興趣（主因系公司薪資和進展機制失去競爭力）。在金字塔狀的財務系統(tǒng)構架中，處于金字塔中下、底

層的基層和關鍵崗位人員穩(wěn)定性和業(yè)務能力直截了當妨礙整個金字塔穩(wěn)固。但在目前財務治理體系下，集團沒有相關權利對下屬公司財務人員配置、培養(yǎng)等舉行治理或者干預，使得集團財務系統(tǒng)整體專業(yè)素養(yǎng)及財務職能履行的提升受到限制。3）財務架構設置及人員配置缺乏標準，妨礙著財務人員和職能建設這個地方有兩個比較突出的例子，一具是安徽xx，一具是xx零售連鎖。向來以來安徽xx財務人員配置偏弱，財務

核算、報表、治理等事宜都需要由財務負責人親自處理，治理層也意識到財務力量的薄弱，啟動了人員補充程序，但由于地理位置偏遠，面試的人寥寥無幾，股份公司曾嘗試推舉合適人選，但安徽xx治理層因思考薪酬咨詢題未能降實（如擁有十多年財務專業(yè)工作經驗的一具當地人，擬任財務經理崗，薪酬6000/月）。而xx零售連鎖人員配置咨詢題則更加突出，向來以來于總和我都建議曾志謙配置兩個左右手，但鑒于環(huán)境和薪資水平，該建議向來沒有得到降實，使得曾xx時常被核算瑣事纏身，而沒有更多的時刻和精力參與公司經營治理，妨礙著財務職能和作用的發(fā)揮。4）集團財務職能

部門責、權、利別匹配集團財務通過一年有余的調整，在統(tǒng)一核算政策、治理制度、報表及報告體系方面，已初步搭建集團財務一體化平臺。但由于集團財務操縱部的責、權、利別匹配，使得以上提及等諸多咨詢題，財務操縱部在集團層面上，都要承擔責任，然而其實，我們無法承擔該類責任。

2集團垂直治理的一體化的建議鑒于目前集團財務治理體系存在諸多的咨詢題，思考到集團管控模式轉變和集團職能的調整，以及后續(xù)與xx控股對接產業(yè)大變化，在經過業(yè)績治理（包括預算、績效評價和考核等）“無形”的手來引導各產業(yè)的進展，必須強化財務這支“有形”的手（財務系統(tǒng)的垂直治理）來實現對各產業(yè)操縱和治理，充分發(fā)揮財務“防火墻”（經過財務治理手段、財務監(jiān)督、財務標準和財務核算規(guī)則）作用，從而實現控股集團別斷

進展壯大和下屬公司經營治理的別斷提升。建立垂直治理的集團財務一體化治理體系，實現集團對下屬公司財務機構、人員、制度、資金等統(tǒng)一治理，強化下屬公司財務負責XXX利和組織地位，充分發(fā)揮其財務一線監(jiān)督“防火墻“作用。建立財權集中，統(tǒng)一組織協(xié)調為原則，集團總部以制定標準和治理規(guī)則，治理人員、信息、資產（要緊為資金）為主，體系服務、監(jiān)督、治理、支持職能，下屬公司以執(zhí)行和實際操作為主的多級治理、分級核算財務管控模式。1、機構統(tǒng)一：下屬企業(yè)財務部門的設立全部由集團統(tǒng)一決定下屬財務組織架構設置和人員配置由集團統(tǒng)一決定，或由下屬財務負責人上報，由集團舉行審批。為配合機構統(tǒng)一化，需要建立集團統(tǒng)一財務人員薪酬標準體系，并建立和完善集團財務系統(tǒng)行政職務和專業(yè)職務的評比和晉升通道，以便夯實財務治理人員基礎。2、人員統(tǒng)一：下屬公司核心財務人員由集**駐、治理，垂直領導下屬公司財務負責人受集團委派，代表集團（控股股東的權利）對下屬公司行使財務治理和監(jiān)督權力。被委派人員系集團財務操縱部的編制人員，其招錄、薪資水平與調整、績效考評等由集團決定，以保持其相對獨立；被委派財務人員與子公司主管領導之間是行政隸屬關系，并且擁有獨立業(yè)務權力，子公司其他非委派財務人員的人事與工資關系、福利待遇等均體如今子公司。3、制度統(tǒng)一：財務方面的制度由集團統(tǒng)一制定執(zhí)行接著推進和完善集團統(tǒng)一的財務制度（基本財務制度包括財務組織制度、財務核算制度、財務決策制度、預算治理制度、下屬公司財務組織及人員管

理制度，核心業(yè)務流程規(guī)范（內部操縱規(guī)范）等）體系、作業(yè)流程、業(yè)績考核以及財務崗位工作職責治理等。使集團財務工作、崗位、職責等制度化、統(tǒng)一化、標準化。4、資金“統(tǒng)一”：發(fā)揮集團在資金治理方面的領導與統(tǒng)籌優(yōu)勢接著發(fā)揮集團作為統(tǒng)一平臺的融資優(yōu)勢，接著實施實施統(tǒng)借統(tǒng)還借貸模式，對公司資金和信貸資源舉行歸集和整合，提高集團信用等級，落低融資成本，經過對存量資金集中治理，提高資金收益。并且積極推動股份公司資本市場融資功能，落低股份共內對債務資金使用比率，提高公司盈利能力。5、實施對重大財務收支和經濟活動財務負責人與總經理聯簽制度強化下屬公司財務負責人組織地位，關于代表集團（控股股東）的財務負責人在履行

監(jiān)督資產營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責并且，給予其在重大財務收支和經濟活動方面與總經理聯簽制度，給予財務負責人合理的的一票否決權，以發(fā)揮一線的財務監(jiān)督作用，確保在集團管控下，各業(yè)務