學(xué)經(jīng)典案例20篇(完整版)資料

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學(xué)經(jīng)典案例20篇（完整版）資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）管理學(xué)經(jīng)典案例20篇1．安通公司的投資決策

安通公司是一家特種機(jī)械制造公司。該公司下設(shè)１０個(gè)專業(yè)工廠，分布在全國10個(gè)省市，擁有20億資產(chǎn)，8萬員工，其中本部員工200人。本部員工中60%以上技術(shù)管理人員，基本都是學(xué)特種機(jī)械專業(yè)的。該公司所屬企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由政府有關(guān)部門集中采購，供應(yīng)全國市場(chǎng)。

改革開放以來，安通公司的生產(chǎn)經(jīng)營呈現(xiàn)較好的局面，在機(jī)械行業(yè)普遍不景氣的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產(chǎn)品。但是，進(jìn)入90年代以后，國內(nèi)市場(chǎng)開始呈現(xiàn)供大于求的趨勢(shì)。政府有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人曾透露，如果三年不買安通公司的產(chǎn)品，仍可維持正常生產(chǎn)經(jīng)營。面對(duì)這樣的新形勢(shì)，安通公司領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)召開兩次會(huì)議，分析形勢(shì)，研究對(duì)策。

第一次會(huì)議專門分析形勢(shì)。劉總經(jīng)理主持會(huì)議，他說，安通公司要保持良好的發(fā)展趨勢(shì)，取得穩(wěn)定的效益，首先必須分析形勢(shì)，認(rèn)清形勢(shì)，才能適應(yīng)形勢(shì)。我們的產(chǎn)品在全國市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和。如果不是有政府主管部門干預(yù)和集中采購，我們的生產(chǎn)能力一下子就過剩30%，甚至更多。我們應(yīng)該對(duì)此有清醒的認(rèn)識(shí)負(fù)責(zé)經(jīng)營的李副總經(jīng)理說，改革開放以來，全公司的資金利潤率達(dá)到了8%左右，局全國機(jī)械行業(yè)平均水平之上。但是現(xiàn)在產(chǎn)品單一，又出現(xiàn)供大于求的趨勢(shì)，今后再保持這樣的發(fā)展水平很難。目前，公司本部和各廠都有富裕資金和富余人員，應(yīng)該做出新的選擇。分管技術(shù)工作的趙副總經(jīng)理說，總公司和各廠的產(chǎn)品特別是有一部分產(chǎn)品通過近幾年引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，基本是能滿足國內(nèi)市場(chǎng)目前的需要，總公司和各廠的專業(yè)技術(shù)力量很強(qiáng)，如果沒有新產(chǎn)品持續(xù)不斷開發(fā)出來，單靠現(xiàn)有老產(chǎn)品很難使本行業(yè)有較大發(fā)展，專業(yè)人員也要流失。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通公司所面臨的形勢(shì)，大家都感到這次會(huì)議開得及時(shí)，開得必要。

第二次會(huì)議仍有劉總主持。他說，我們上次會(huì)議全面分析了形勢(shì)，使我們大家頭腦更清醒，認(rèn)識(shí)更加一至，這就是總公司要適應(yīng)新形勢(shì)，必須研究自己的發(fā)展戰(zhàn)略。分管經(jīng)營的李副總說，我們應(yīng)該充分利用富余人員和富余資金，尋找新的門路，發(fā)展多種經(jīng)營。要敢于進(jìn)入機(jī)械行業(yè)外的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，國家不是提倡發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)嗎，我們應(yīng)該利用國家的優(yōu)惠政策，開展多種經(jīng)營，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。分管技術(shù)的趙總談到，安通公司的產(chǎn)品雖然經(jīng)過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)升級(jí)換代，但是和國際先進(jìn)水平比還有相當(dāng)差距。我們現(xiàn)在應(yīng)該充分利用技術(shù)力量和資金，進(jìn)一步引進(jìn)技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，為國內(nèi)市場(chǎng)作一些儲(chǔ)備，以適應(yīng)未來市場(chǎng)的需要，同時(shí)爭取把產(chǎn)品打到國際市場(chǎng)上去。其他各位老總也都一致認(rèn)為，安通公司必須發(fā)展，不能停滯不前。大家認(rèn)為，安通公司是一個(gè)專業(yè)化很強(qiáng)的企業(yè)，雖然現(xiàn)在主產(chǎn)品是供大于求的趨勢(shì)，但現(xiàn)在特別是將來還是有比較穩(wěn)定的市場(chǎng)的，這個(gè)主業(yè)絕不能放松，但是單靠這個(gè)主業(yè)要想過得富裕是不行的，要不斷地開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營?；谶@樣的認(rèn)識(shí)，安通公司提出了適應(yīng)市場(chǎng)的新的經(jīng)營戰(zhàn)略：“一業(yè)為主，多種經(jīng)營，立足本業(yè)，面向全國，走向世界”。

兩次會(huì)議統(tǒng)一了思想，提出了新的經(jīng)營戰(zhàn)略，各個(gè)分廠和本部各個(gè)部門都積極行動(dòng)起來，研究自己今后的發(fā)展方向和目標(biāo)。這時(shí)，安通公司聽到這樣兩條信息：一是山東省有一家飯店正在建設(shè)之中，由于缺乏資金，就要面臨停工。該飯店投資100萬元，地處市中心，據(jù)預(yù)測(cè)年利潤率可達(dá)25%以上，4年就可全部收回投資，是一個(gè)投資少，見效快的項(xiàng)目。二是遼寧省有個(gè)年產(chǎn)40萬噸的煤礦，正在籌資，尋求合作伙伴。該礦允諾投資回報(bào)率至少20%，目前煤炭正供不應(yīng)求，市場(chǎng)前景也是很可觀的。

聽到這兩條信息后，總公司派出兩隊(duì)人馬分別到山東省和遼寧省了解情況。幾天后，兩隊(duì)人馬回到總部，證實(shí)了兩條信息是真實(shí)可靠的，而且經(jīng)營者都是國營單位，投資前景看好，并寫了向山東省飯店和遼寧省煤礦分別投資50萬元的請(qǐng)示報(bào)告。請(qǐng)示報(bào)告很快批了下來，資金迅速劃了過去。由于有了這筆資金的注入，山東省的飯店得以順利施工，并于第二年開始營業(yè)，飯店開始營業(yè)以后，安通公司的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出差路過，也到飯店看過，看上去飯店經(jīng)營得還不錯(cuò)，也上檔次。到第三年的年底，傳來消息，山東省飯店全年虧損10萬元，遼寧省煤礦虧損5萬元，都沒有利潤可分。第四年也是這種局面，飯店和煤礦都是小虧，沒有利潤可分。安通公司對(duì)此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。

1.安通公司的投資決策是否正確？如果存在問題，主要問題是什么？

2.安通公司應(yīng)對(duì)飯店和煤礦采取什么樣對(duì)策？

參考答案:根據(jù)SWOT分析，安通公司具有良好的內(nèi)部資源條件，(人、財(cái)、物)優(yōu)勢(shì)明顯，但產(chǎn)品單一，供大于求，面臨外部環(huán)境的威脅，因此開辟新市場(chǎng)，實(shí)行多元化經(jīng)營的思路是正確的，但投資煤礦和餐飲業(yè)，論證不充分。加之行業(yè)跨度大，在該領(lǐng)域的經(jīng)營業(yè)務(wù)中，安通不具備一定優(yōu)勢(shì)。投產(chǎn)后，又缺乏必要監(jiān)控和指導(dǎo)，以致造成經(jīng)營不善和虧損。對(duì)策(1)對(duì)兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行再論證和追蹤決策決定取舍，如有繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)控和管理，力爭盡快扭虧為盈(2)利用企業(yè)的資源和人力優(yōu)勢(shì)，引入新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，開辟國際國內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)。

2.

洋廠長施密特

河南汽輪機(jī)廠為了進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，給國家多做貢獻(xiàn)，大膽解放思想，經(jīng)省里有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門同意，從德國退休企業(yè)家協(xié)會(huì)聘請(qǐng)了63歲的管理專家、退休前曾任德國同類企業(yè)總經(jīng)理的施密特先生來華出任該廠正廠長，此舉在三省尚屬首創(chuàng)。消息傳開，立即引起了多方面人士的關(guān)注。有關(guān)汽輪機(jī)廠先進(jìn)管理、從嚴(yán)治廠等報(bào)道時(shí)有所聞，赴該廠參觀經(jīng)的人們絡(luò)繹不絕。省里領(lǐng)導(dǎo)定期會(huì)見這樣洋廠長，詢問工作進(jìn)展情況，及時(shí)協(xié)調(diào)解決施密特先生提出的一些與宏觀環(huán)境有關(guān)的問題。連中央一些領(lǐng)導(dǎo)同志對(duì)此也頗為關(guān)心，幾次會(huì)見過施密先生，征詢他對(duì)經(jīng)濟(jì)改革和企業(yè)管理的意見。在企業(yè)內(nèi)部，盡管施密特先生認(rèn)為不如他在德國公司里那么得心應(yīng)手，但總的來說，指揮還是有效的，他也確實(shí)竭盡全力在工作著，幾乎達(dá)到廢寢忘食的程度，在華期間體重下降了18磅。一晃，兩年的合同期滿，施密特先生留下了幾十萬字的治廠經(jīng)驗(yàn)和建議，滿載著中國人民的深情和敬意，也帶著一絲未盡壯志的遺憾，告別了河南汽輪機(jī)廠，踏上了歸程。

洋廠長在河南汽輪機(jī)廠的是非功過，一直是廠內(nèi)外有關(guān)人士議論的熱點(diǎn)?？梢哉f，從聘請(qǐng)一開始就存在著不同看法。礙于情面及傳統(tǒng)習(xí)俗，過去在公開場(chǎng)合下都是頌揚(yáng)褒獎(jiǎng)的言詞，而且在歡送施密特的儀式上，還由省領(lǐng)導(dǎo)頒發(fā)給獎(jiǎng)券和榮譽(yù)證書等。如今人己離去，分歧逐漸公開，有些觀點(diǎn)截然不同，各持己見，各陳理由，而且涉及到一些更深層次的問題。中央有關(guān)部門的一位領(lǐng)導(dǎo)同志建議我們整理一下這方面的材料，供有關(guān)方面參考。為此，我們走訪了河南汽輪機(jī)廠及相關(guān)單位。在廠內(nèi)召開了六次座談會(huì)，分別聽取不同層次的職工對(duì)施密特廠長的評(píng)價(jià)，同時(shí)查閱了許多資料。現(xiàn)將兩種最不同的觀點(diǎn)簡要匯總?cè)缦?，供企業(yè)界有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門的同志們分析參考，希望從中能得出一些有益的結(jié)論，使今后的國際智力引進(jìn)工作能取得較大的實(shí)效。

持肯定意見的同志認(rèn)為：施密特雖然沒有過去媒介所說的那么完美，但也絕不像在一些人講的那么不行。他來河南工作了兩年，盡管未能完全實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，但畢竟付出了巨大努力，而且在企業(yè)內(nèi)部管理上取得一定成績。需要強(qiáng)調(diào)的是，施密特在德國的生活條件遠(yuǎn)比這里優(yōu)勢(shì)，給他的待遇雖然在我們眼里似乎己令咋舌，但按德國的標(biāo)準(zhǔn)衡量，幾乎是半義務(wù)性的服務(wù)。況且，前一時(shí)期報(bào)刊電臺(tái)廣為宣傳的26萬字的《汽輪機(jī)廠管理改革方案》，就是他離職前一個(gè)月里，基本上是用業(yè)余時(shí)間寫出來的。對(duì)此，施密物先生沒有索取一分錢的報(bào)酬。他來廠后推行的“三扳斧”可以概括為抓紀(jì)律、抓質(zhì)量、抓干部。應(yīng)當(dāng)說，他的每一斧砍的都是地方，都是我們?nèi)袼兄破髽I(yè)里普遍存在的、急于解決又不易解決的難題。河南省經(jīng)委整理出一本厚達(dá)342頁的《施密特管理經(jīng)驗(yàn)談》匯編集。一位頗有影響的中央部委領(lǐng)導(dǎo)同志為該書寫的序言中對(duì)施密特作了極為中肯的評(píng)價(jià)：我們應(yīng)該學(xué)習(xí)他不圖安逸、忘我工作的奉獻(xiàn)精神；學(xué)習(xí)他嚴(yán)以律己、一絲不茍的精神；學(xué)習(xí)他從細(xì)小而關(guān)鍵的事抓起、一抓起底的求實(shí)精神；學(xué)習(xí)他時(shí)時(shí)處處精打細(xì)算的勤儉精神。所有這些事跡和介紹，足以得出這樣的結(jié)論：施密特是一位很值得我們尊敬和學(xué)習(xí)的好老頭。

持否定意見的同志認(rèn)為：盡管前面講的都是事實(shí)，但衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部優(yōu)劣的主要標(biāo)志是業(yè)績。無論中國人外國人，只要在我國企業(yè)里工作，都得用“德、能、勤、績，以績?yōu)橹鳌边@個(gè)準(zhǔn)繩來考核。從某種程度上說，對(duì)外國專家這方面要求更高一些，因?yàn)楫吘故腔诉h(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的薪金把他請(qǐng)來的，他們應(yīng)當(dāng)做出更大的貢獻(xiàn)。事實(shí)上也確有這樣成功的外國專家，如同樣在兩年前北京鋼琴廠請(qǐng)來的德國專家切爾，但任該廠的技術(shù)副廠長，就很有成效。他領(lǐng)導(dǎo)該廠的技術(shù)人員，僅花了五個(gè)月的時(shí)間，就開發(fā)出新一代鋼琴，并利用切爾在國際享有的鋼琴制作專家的知名席，產(chǎn)品出口東南亞，一炮打響，贏得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。所以，雖然在切爾身上每月要付出一萬出美金的代價(jià)，但大家都覺得很值，認(rèn)為引進(jìn)專家—－開發(fā)新產(chǎn)品—－開拓國際市場(chǎng)這條路走得很對(duì)頭。但是，施密特卻令人大失所望。他在就職演說中曾明確提出三大任職目標(biāo)：一是在不增加設(shè)備、資金和人員的前提下，把產(chǎn)量提高25%；二是汽輪機(jī)質(zhì)量達(dá)到世界先進(jìn)水平；三是產(chǎn)品打入國際市場(chǎng)。他在離任時(shí)的實(shí)際狀況是：產(chǎn)量倒反而比兩年前下降了13%；質(zhì)量—－在給施密特送行后的第二天，中央部委派人來廠全面測(cè)試檢查，結(jié)論是“產(chǎn)品達(dá)不到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)”；至于開拓國際市場(chǎng)，事實(shí)是他沒有為該廠向國外推銷過一臺(tái)機(jī)器。雖然從主觀愿望上，施密特確實(shí)想把企業(yè)搞好，而且在德國任職期間，他的業(yè)績也確屬上乘，但他所推行的某些措施，明明在我們這兒是行不通的，可是權(quán)威部門一再表態(tài)，明確支持他硬行貫徹。職工群眾包括相當(dāng)一部分廠級(jí)及中層干部氣不順，因此造成了越搞越糟的客觀結(jié)果?？梢哉f，這是一顆崇洋媚外的苦果，應(yīng)當(dāng)從中認(rèn)真吸取教訓(xùn)。

當(dāng)我們?cè)诰C合整理這份材料時(shí)，又傳來了最新消息：這位聞名遐邇的施密特先生，不久前又被請(qǐng)到了山西?！断⒖靾?bào)》是這樣報(bào)道的：66歲高齡的施密特先生德國飛抵北京，當(dāng)即轉(zhuǎn)車于次日上午9點(diǎn)到達(dá)太原，午飯后沒有休息馬上直往工作地點(diǎn)。他來到省級(jí)先進(jìn)企業(yè)山西內(nèi)燃機(jī)廠后，不顧旅途疲勞，當(dāng)天就深入車間科室進(jìn)行調(diào)查研究，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)他過去檢查工作時(shí)采取的“三件寶”精神：手電筒、磁鐵棒和放大鏡。他用手電筒在每一個(gè)不顯眼的地方尋找“蛛絲馬跡”，發(fā)現(xiàn)沒有達(dá)到文明生產(chǎn)要求的地方，并當(dāng)即嚴(yán)肅指出：他用磁鐵棒在機(jī)床上翻來倒去，發(fā)現(xiàn)沾有鐵屑就要“大做文章”；他用放大鏡檢查零部件光潔度，任何不符合圖紙要求的產(chǎn)品休想從他眼皮底下溜過去。三天后，施密特先生對(duì)該廠生產(chǎn)和管理等方面提出了70多條中肯意見，把這個(gè)省級(jí)先進(jìn)企業(yè)搞得“翻江倒海，人人自危。”

消息傳到河南，持肯定意見者進(jìn)一步找到了這位洋廠長敬業(yè)務(wù)實(shí)、雷厲風(fēng)行等優(yōu)秀品質(zhì)的證據(jù)。而持否定意見者則嘆息說：“如果這樣管下去，也許兩年以后省級(jí)先進(jìn)的牌子就要被搞下來了。”沒有卷入爭議的人既對(duì)施密特先生的事業(yè)心、熱情和干勁表示敬佩，又擔(dān)心事與愿違的結(jié)局將再一次出現(xiàn)。

問題：請(qǐng)談你對(duì)這位“洋”廠長的評(píng)價(jià)。

參考答案：施密特先生嚴(yán)于律己，具有奉獻(xiàn)精神，勤儉求實(shí)，是十分敬業(yè)的企業(yè)家，但他在任期中沒有完成預(yù)期目標(biāo)，業(yè)績不佳，因此，他不是一位成功的企業(yè)家按照領(lǐng)導(dǎo)＝s（領(lǐng)導(dǎo)者、被勞動(dòng)者、環(huán)境）的模式，有效的領(lǐng)導(dǎo)者的工作方式必須適應(yīng)被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和特定的組織環(huán)境。施密特先生的失誤是因?yàn)樗狈?duì)中國特定環(huán)境、組織文化和員工素質(zhì)的深刻了解，他所提出的“三件寶”的單一的管理模式并不是一成不變的定理和法則，無論是施密特本人還是中國地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)人，有應(yīng)該由此取得教訓(xùn)，學(xué)會(huì)運(yùn)用管理的權(quán)變理論。

3裁員問題的沖突

劉明是某機(jī)械設(shè)備的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問："這份備忘錄不適用于我們廠吧?"總經(jīng)理回答，"你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)?我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確?？s減開支計(jì)劃的成功。"王超辯解道："可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。"劉明則說："我知道你過去的成績不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦!況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的。""無論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧!"王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想："這正是我要做的。"但是，當(dāng)他開始考慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，他又開始有點(diǎn)為此感到犯難了。

假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對(duì)上述沖突過程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長因此而離開公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突?

參考答案：沖突原因--"一刀切"的裁員方案沒有考慮各單位經(jīng)營業(yè)績的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。處理對(duì)策--分析節(jié)約計(jì)劃失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，如果裁員為相對(duì)優(yōu)化方案，則應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，爭取各部門管理人員的理解和支持。

4.葉萍服裝店

私營企業(yè)“葉萍服裝店”店主兼經(jīng)理呂葉萍三年前辦起這家服裝店以來，一直經(jīng)營得很順利。最近，她不斷收到許多顧客的口頭或書面抱怨，反映該店在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨方面都有很多問題，還常常碰上原材料不足的情況；有兩家關(guān)鍵主顧甚至取消了對(duì)該店的大宗訂貨。這使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。小呂1974年高中畢業(yè)后，就下鄉(xiāng)插隊(duì)落戶。那時(shí)，她就迷上了服裝裁剪縫制這門手藝，在生產(chǎn)隊(duì)的縫紉組里跟一位老裁縫學(xué)習(xí)與實(shí)踐操練，并贏得過“巧手姑娘”的美譽(yù)。1977年她返城回家，大學(xué)沒考上，在家待業(yè)，很覺技癢，就先參加了一個(gè)里弄縫紉組的工作。一年多以后，她進(jìn)入街道成衣廠當(dāng)了一名集體所有制工人。她的經(jīng)驗(yàn)、手藝和才能，使她很快脫穎而出，當(dāng)上了廠服裝設(shè)計(jì)組組長。

小呂十分喜愛這工作，白天干活，晚上買來有關(guān)書籍自學(xué)，還自費(fèi)先后進(jìn)了服裝設(shè)計(jì)和剪裁訓(xùn)練班。1980—1982年期間，廠里交給她各式各樣的任務(wù)，有些還相當(dāng)艱巨，她都欣然接受，因?yàn)樗J(rèn)為這對(duì)于她全面掌握成衣業(yè)務(wù)是個(gè)難得的好機(jī)會(huì)。她參加設(shè)計(jì)了婦女時(shí)裝和童裝，跟各種布匹供應(yīng)商打交道，選購合適的衣料，與有特殊訂貨要求的客戶磋商，討價(jià)還價(jià)，洽淡合同，她還負(fù)責(zé)過特殊訂貨設(shè)計(jì)、剪裁和縫制間的協(xié)調(diào)工作，甚至協(xié)助過會(huì)計(jì)整理賬目。到1983年初，小呂覺得自己已經(jīng)熟諳服裝業(yè)務(wù)，可稱“羽翼豐滿”，終于決定停薪留職自己籌資開辦服裝店。這樣，經(jīng)過積極準(zhǔn)備，在當(dāng)年6月正式辦起了這家“葉萍服裝店”。創(chuàng)業(yè)之初，一切從簡，她自己任經(jīng)理，包攬了內(nèi)、外的全部管理工作，還兼任服裝設(shè)計(jì)師；找來幾位熟悉業(yè)務(wù)的待業(yè)知青，一個(gè)當(dāng)秘書兼會(huì)計(jì)，一個(gè)負(fù)責(zé)下樣剪裁，另兩人操作縫紉機(jī)。小呂覺得一開始就在顧客中建立起信譽(yù)，這是至關(guān)重要的。由于過去在廠里她參加過跟顧客打交道的活動(dòng)，一些老“關(guān)系戶”對(duì)她的手藝有些了解，所以開店伊始就得到了幾小筆訂貨。她兢兢業(yè)業(yè)地加工這幾批衣服，力求做到優(yōu)質(zhì)低價(jià)，打響第一炮。這頭批主顧果然對(duì)“葉萍服裝店”的活計(jì)十分滿意。到翌年春天，這小店已經(jīng)以質(zhì)量優(yōu)異、價(jià)格公道并能承做特制服裝而贏得了聲譽(yù)。訂貨額提高了60%，大主顧也由6家增加到了11家。為了配合生產(chǎn)的增長，小呂又增聘了一位剪裁師傅，并把縫紉機(jī)操作工從2人增加到4人。她自己主要還是搞服裝設(shè)計(jì)，同顧客談判特殊訂貨，以及走訪各家供應(yīng)商選購布料。生意在繼續(xù)迅速擴(kuò)展，到1986年春，訂貨額又增加了150%，并招來了8位成批訂貨的大主顧?？紤]到業(yè)務(wù)的進(jìn)一步增長，小呂再請(qǐng)了一位兼職會(huì)計(jì)員，負(fù)責(zé)顧客應(yīng)付賬款的造表、登記，以及編制職工工資表和發(fā)放工資；還增加了兩位剪裁師傅和四名縫紉工。小呂自己則將更多的時(shí)間放在服裝尤其是時(shí)裝設(shè)計(jì)上，因?yàn)椤叭~萍服裝店”已經(jīng)以其優(yōu)質(zhì)特制時(shí)裝而聲譽(yù)遠(yuǎn)揚(yáng)；同時(shí)，她還去采購布料，走訪可能的主顧，以爭取更多的業(yè)務(wù)?？墒?，到了1986年初夏，她開始聽到了一些顧客的埋怨，反映產(chǎn)品質(zhì)量有所下降，交貨也不及時(shí)。這使小呂警覺起來，她十分關(guān)心主顧們的感覺，便通過打、走訪和寫信等方式，對(duì)出現(xiàn)的問題再三表示抱歉，并保證改進(jìn)。但是，以后的日子里，顧客們的牢騷反而越來越多了。有位老主顧甚至取消了一筆訂貨，并且揚(yáng)言今后不再跟“葉萍服裝店”做生意，另一位老主顧則說，情況若不見改善，他也要撤消訂貨，斷絕往來。為此，小呂召開了一次全體職工會(huì)議，向職員們說明了顧客反映的情況，并征求大家意見。職工們議論紛紛，有的說，縫紉機(jī)買來是舊貨，活又重，早就該維修了；有的說，買來的布料有不少疵點(diǎn)；還有的提醒說，有一種布料存貨已經(jīng)用光了。后來她又收到一張沒署名的便條，說有幾位工人午餐時(shí)間太長，干活還常常磨洋工，等等。因此，小呂認(rèn)為如今真該去請(qǐng)求管理專家來給她一些指點(diǎn)和幫助了。有人告訴她，本地一所大學(xué)有一位管理學(xué)教授趙博士，對(duì)小型企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)豐富，造詣?lì)H深。她決定登門請(qǐng)教，只要確實(shí)能改善她家店的營業(yè)狀況，即使付一筆咨詢費(fèi)也心甘情愿。如果你就是趙博士，根據(jù)案例所提供的情況，試分析“葉萍服裝店”目前的經(jīng)營到底出了什么問題以及原因何在？

目前的經(jīng)營出現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)大，管理跟不上，而導(dǎo)致質(zhì)量達(dá)不到客戶要求的問題.因?yàn)榈?986年春，服裝店的訂貨額又增加了150％后，業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，小呂只注意到按生產(chǎn)擴(kuò)大增人，并沒有規(guī)范的人員崗位責(zé)任方面的規(guī)定，也就有了"有人磨洋工"的反映。而這只是眾多管理不力的表現(xiàn)之一，還有諸如員工反映的設(shè)備老化，庫存供應(yīng)等等問題。出現(xiàn)這些因素最終歸結(jié)于小呂，從店的發(fā)展過程來看，不能合理地轉(zhuǎn)換自已的管理角色。她要設(shè)計(jì)時(shí)裝、跑客戶、采購還要負(fù)責(zé)售后工作，顯然，小呂對(duì)店內(nèi)經(jīng)營太集權(quán)，精力太分散，從而出現(xiàn)管理控制不力的問題.

5.美國銀行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

從本世紀(jì)80年代初開始，由于聯(lián)邦政府放松了對(duì)銀行業(yè)產(chǎn)品和地理區(qū)域的管制，美國各銀行企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了很大的變化。銀行和金融服務(wù)中不斷增強(qiáng)的競爭，以及迅猛發(fā)展的技術(shù)進(jìn)步，都迫使各家銀行改變經(jīng)營戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)利潤和增長的雙重目標(biāo)。由于激烈競爭的緣故，存款與貸款之間的價(jià)值差縮小了，銀行不能再通過簡單地增加一筆存款或貸款而提高；其利潤水平。發(fā)放更多的新貸款也許只是為了維持存貸平衡，因?yàn)榈唾|(zhì)的貸款正變成壞帳，使貸款損失猛增。一些銀行并沒有及。時(shí)地意識(shí)到，為贏利性地展開競爭、避免破產(chǎn)，它們將不得不在金融服務(wù)行業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域中尋得一席之地。他們必須著眼于總利潤，而不能簡單地看貸款額的增長幅度。

這些變化迫使許多銀行從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度得出結(jié)論：組織需要變得更少集權(quán)，更加關(guān)注顧客需要，而且應(yīng)與市場(chǎng)保持更緊密的聯(lián)系；必須確定出能獲利的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域，并在企業(yè)內(nèi)組織專門的隊(duì)伍，為那些能帶來高利潤的顧客提供營銷服務(wù)。

結(jié)果，從80年代以來，許多商業(yè)銀行便開始重組，從職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成按顧客類型和需要進(jìn)行組織的事業(yè)部型體制。這些銀行中很大一部分都由總經(jīng)理(即與職能經(jīng)理相對(duì)應(yīng)的“總經(jīng)理”)來領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部經(jīng)理是直接為某一特定顧客群體提供服務(wù)的銷售和營業(yè)人員。這些經(jīng)理現(xiàn)在要為事業(yè)部的盈利和資產(chǎn)回報(bào)負(fù)責(zé),而這也將在他們的個(gè)人收入上得到反映。

確定了向事業(yè)部型和顧客驅(qū)動(dòng)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的目標(biāo)以后，各銀行的領(lǐng)導(dǎo)者們便著手考慮如何變革組織結(jié)構(gòu)，以便將可能發(fā)生的混亂減少到最低限度,同時(shí)又能獲得各類群體員工的大力支持。因?yàn)樗鶖M定的組織變革方案正使企業(yè)中的大多數(shù)員工感到某種精神上的不適應(yīng)和利益上的受損害，所以，成功的組織變革就必須考慮采取一些對(duì)策和辦法來克服阻力，使企業(yè)的員工了解自己應(yīng)該為變革作些什么,并置身于這一變革行列中，推動(dòng)變革的順利實(shí)施。

銀行業(yè)的許多領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，他們所涉及的組織變革問題需要自己投入盡可能多的時(shí)間。問題是如此重要，使得銀行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們必須采取一種教育的策略，促進(jìn)高層管理人員和一般員工都充分認(rèn)識(shí)干擾企業(yè)運(yùn)營的問題的嚴(yán)重性和緊迫性，只有這樣，組織變革才會(huì)有成功的可能。而這種教育和認(rèn)識(shí)自然地會(huì)引導(dǎo)企業(yè)采取參與的變革策略。

有些銀行還聘請(qǐng)了外部顧問擔(dān)任他們的變革推動(dòng)人。這些顧問人員在仔細(xì)審查變革計(jì)劃時(shí)，常會(huì)問及高層管理人員一些平時(shí)難得考慮到的問題。顧問人員的“局外者”身份，使得他們能脫身于對(duì)企業(yè)持續(xù)運(yùn)行看來似乎相當(dāng)緊要的日?，嵥槭聞?wù)之外，看清企業(yè)所面臨問題的本質(zhì)。另外，顧問人員可以從高層領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)力中，以及他們自身在該領(lǐng)域的專家權(quán)力中，取得某種權(quán)威來推動(dòng)變革的進(jìn)程。

在許多銀行企業(yè)中，高層管理人員通常要花費(fèi)兩年時(shí)間與顧問人員和內(nèi)部委員會(huì)仔細(xì)商討諸如銀行要在哪些領(lǐng)域開展經(jīng)營，如何照此要求設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，以及如何在企業(yè)中盡快、盡可能有效地推進(jìn)所需要的組織變革等等問題。

兩年以后，各組織層次的管理人員對(duì)企業(yè)重新確定的經(jīng)營方針、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素以及將來需要采取的行動(dòng)方案等都獲得了較為全面的了解。這樣，每個(gè)人都做好了變革的準(zhǔn)備，并在激勵(lì)之下去推行組織結(jié)構(gòu)、管理系統(tǒng)和管理風(fēng)格等方面所需的變革。

采取教育和鼓勵(lì)參與策略的銀行領(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)現(xiàn)，這些變革發(fā)動(dòng)方式不僅有利于產(chǎn)生更好的決策，同時(shí)也有利于順利地執(zhí)行這些決策。因?yàn)橥渡砥渲械娜藗?，都?duì)競爭對(duì)手、市場(chǎng)顧客、銀行自身的文化和運(yùn)營能力等有了更好的了解。企業(yè)一旦作出了變革的決策，實(shí)際負(fù)責(zé)執(zhí)行變革決策的管理人員乃至一般員工，他們已經(jīng)是變革隊(duì)伍中的一員，已經(jīng)得到良好的激勵(lì)去做所需要做的事情。

盡管如此，當(dāng)高層和中層管理人員開始將已達(dá)成共識(shí)的變革付諸實(shí)踐的時(shí)候，他們中的許多人才發(fā)現(xiàn)，要讓守舊的管理人員和一般員工改變其態(tài)度和行為并不容易。為使預(yù)想的變革得到理解、信任和執(zhí)行，密切溝通、仔細(xì)調(diào)整作業(yè)流程及建立起有效的激勵(lì)機(jī)制，這些手段就變得日益重要了。

文化是許多銀行變革中的一個(gè)最大阻礙力量。這些銀行的員工們已習(xí)慣地認(rèn)為，他們工作的白的是為了更好地生活，他們工作的時(shí)間只能嚴(yán)格地從早上9點(diǎn)到下午5點(diǎn)。辭退，對(duì)他們來說是件新鮮而不受歡迎的事。

參考答案：組織變革的成功不僅依賴于正確的組織設(shè)計(jì)方案的選定，更取決于他們對(duì)組織變革過程的一種卓有成效的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。該組織的組織變革是極為重要而且是非常必要的，但它絕對(duì)不是輕而易舉的事情。

6．

康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇·雷諾茲

蘇·雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管?？的腋窕ブｋU(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)員工十分信任。蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月：420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老大太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？

問題：影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和控制麗蓮，你有何建議？

試題答案

根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，分析題得較高分的關(guān)鍵是；要對(duì)問題進(jìn)行有效地識(shí)別，即要判斷所給的案例是屬于管理知識(shí)的什么范圍。如此題，有關(guān)蘇的提問明顯屬于領(lǐng)導(dǎo)理論的范圍，因此，應(yīng)考慮運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)的理論給予合適的解釋。

參考答題要點(diǎn):蘇的特點(diǎn)是：有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因而在委任為主管以后，其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)袖的特征，因此，蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮，主動(dòng)地與之搞好關(guān)系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。

7.

唐（TANG）氏玩具公司

“我希望我的部門的所有管理人員都能進(jìn)行完全合理的決策。”薩瑪?shù)隆ぐ⑷鸱蛘f。他是唐氏玩具公司市場(chǎng)營銷部副總裁。他說：“我們中的每一個(gè)人，無論職位高低，被雇用是希望成為一名專業(yè)的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什么和為什么做，而且知道他們的決策是正確的。我知道有些人曾說過，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。但是，這對(duì)于我來說還不夠。我同意偶然犯一次錯(cuò)誤是可以原諒的，尤其是當(dāng)事情超出了你的控制范圍時(shí)，但我決不會(huì)原諒不合理的行動(dòng)?！?/p>

廣告部經(jīng)理約翰·李說：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我總是努力實(shí)現(xiàn)合理的和合乎邏輯的決策。但是你愿意幫助我解釋一下什么是‘合理的行動(dòng)’嗎？

問題：如果約翰·李說沒有方法能使他自己實(shí)現(xiàn)完全合理化，你對(duì)此有何建議？

根據(jù)決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是滿意的決策。但作為一名高級(jí)主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李說他無法實(shí)現(xiàn)完全的合理化有一定的道理，但李應(yīng)知道，作為一名高級(jí)主管，他應(yīng)努力地按科學(xué)決策的方法和程序作好決策，保證決策工作盡可能地完美?？蛇m當(dāng)介紹科學(xué)決策的程序，幫助李進(jìn)行決策。8、海爾的崛起

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短15年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個(gè)品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。而海爾長期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：

A.美國海爾人：當(dāng)日的工作決不往后拖！

1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來。

B.金昌順現(xiàn)在工作為何這么"順"？

金昌順經(jīng)過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢(mèng)想是想當(dāng)"海爾焊接大王"。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募?，剛開始金昌順就碰了"釘子"，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何能力的提高都有一個(gè)過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅(jiān)持下來，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。師傅的話深深觸動(dòng)了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時(shí)間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們說："發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個(gè)拼勁真讓人佩服！"金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。

C.這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)責(zé)什么責(zé)任！

1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)差錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會(huì)返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工?偶然行為"變成了"必然"。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯(cuò)誤越來越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級(jí)--原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。

問題：請(qǐng)從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。

答案要點(diǎn)：海爾通過對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門的經(jīng)營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報(bào)國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，馬上行動(dòng)，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等。

9.“莊媽媽”和她的凈菜青年服務(wù)社

“莊媽媽”原名叫莊衛(wèi)紅，是上海紡織廠的一名女工。1996年下崗，面對(duì)挫折，自強(qiáng)不息，帶領(lǐng)四個(gè)人，借款3萬元，創(chuàng)辦了“莊媽媽”凈菜社，開辟了上海服務(wù)行業(yè)的一個(gè)新行當(dāng)，作為普普通通女工的莊衛(wèi)紅，文化程度不高，有沒有管理經(jīng)驗(yàn)，只能從簡單的行業(yè)做起。1996年5月16日，莊衛(wèi)紅凈菜青年服務(wù)社正式開張，第一批顧客就是家門口的六家鄰居，每家每月收10元服務(wù)費(fèi)。凈菜社的口號(hào)是“以媽媽的精神為客戶服務(wù)”。開張后不久，上海媒體競相報(bào)道了莊衛(wèi)紅創(chuàng)業(yè)的經(jīng)過，并親切地稱其為“莊媽媽”。就在當(dāng)年底，她被評(píng)為“上海十大杰出青年”，“中國青年五四獎(jiǎng)?wù)芦@得者”。當(dāng)時(shí)的莊媽媽頓時(shí)被包圍在鮮花和閃光定中間，作為下崗再就業(yè)的典范。莊媽媽會(huì)議纏身，應(yīng)酬不斷的同時(shí)，還在社會(huì)方方面面的支持下，迅速將凈菜社的規(guī)模做大。凈菜社起家的時(shí)候，資金有限，設(shè)備簡陋，但在不到一年的時(shí)間內(nèi)，她就得到各種社會(huì)扶植資金70多萬元，前來洽談合作的機(jī)構(gòu)也絡(luò)繹不絕。一時(shí)間，連莊衛(wèi)紅自己也覺得，除不失時(shí)機(jī)地做大“蛋糕”之外，凈菜社幾乎沒有別的選擇。首先是機(jī)構(gòu)，迅速膨脹，員工從4個(gè)增加到70多人，在進(jìn)一步，發(fā)展到100多人。莊媽媽還成了董事會(huì)自任董事長，她的丈夫出來當(dāng)副手，并在凈菜社建立了財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部，辦公室，運(yùn)貨，倉庫，采購等部門。光是辦公室就有5名成員。但是凈菜社的經(jīng)營情況卻并不理想，自開業(yè)以來從未曾盈利，最好的月份每月營業(yè)額可達(dá)20萬元，一般月份平均不過10萬余元，100余名員工一靠這點(diǎn)收入維持，其困難是可想而知的，更何況莊媽媽要出席大會(huì)小會(huì)，交流演講，光車費(fèi)每年有要花去20多萬元。這樣算來，最少的月份也要虧損4000元。開業(yè)四年來，已經(jīng)負(fù)債達(dá)100多萬元。在這種情況下，許多員工不斷流失。2000年凈菜社的員工又從100余人銳減到4人。當(dāng)8月1日，莊媽媽的凈菜社銀錢房租近10萬元被迫關(guān)門。2000年9月1日，當(dāng)記者在上海靜安區(qū)石門一路一條普通的小弄堂里找到莊媽媽凈菜社時(shí)，昔日熙熙攘攘，如今已是人去樓空，門縫里夾著一張費(fèi)催賬單和幾封郵件。透過門縫往里瞧，屋里只有一輛自行車和幾個(gè)菜盆。據(jù)周圍的鄰居講，自從凈菜社關(guān)門后，莊衛(wèi)紅閉門不出，一直沒有再來過。

短短四年，凈菜社從發(fā)展到失敗，引起社會(huì)各方面的關(guān)注和再議論。一位熟悉莊媽媽發(fā)展歷程的人士說：“莊衛(wèi)紅由于創(chuàng)業(yè)心切，步子邁得太快，失敗是難免的?！北M管如此，人們還是贊揚(yáng)莊衛(wèi)紅的創(chuàng)業(yè)精神，為她的失敗深深惋惜。有人從經(jīng)營管理上和個(gè)人素質(zhì)上幫助她尋求原因和出謀劃策，而莊衛(wèi)紅本人也說：“我在社會(huì)上下崗這么多年，政府對(duì)我創(chuàng)業(yè)如此關(guān)心，我很想回報(bào)社會(huì)，但是當(dāng)了老伴后，才發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是無情的，我犯的最大的錯(cuò)誤就是只想解決就業(yè)崗位，卻沒有考慮這些崗位的持久性，企業(yè)不成功，什么崗位都是空的，一個(gè)行業(yè)能否在市場(chǎng)上立足，才能證明有多少真正的崗位需求。”

問題：1．莊衛(wèi)紅小小的凈菜社得到社會(huì)如此關(guān)注和媒體炒作，原因是什么？

2．請(qǐng)分析“莊媽媽”凈菜社失敗的直接原因和深層原因是什么？

參考答案：凈菜社之所以得到社會(huì)的關(guān)注和重視，在于莊衛(wèi)紅等人自強(qiáng)不息的創(chuàng)業(yè)精神。下崗工人自創(chuàng)就業(yè)門路，幫組社會(huì)分擔(dān)困難，從政治的因素的考慮，有重要的實(shí)際意義。但人們卻忽略了作為企業(yè)，經(jīng)營是否成功僅靠熱情和輿論的支持是絕對(duì)不夠的。

莊衛(wèi)紅失敗的直接原因是身為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，不會(huì)理財(cái)，在營業(yè)額和市場(chǎng)很小的情況下盲目擴(kuò)張，入不敷出，嚴(yán)重虧損，最終破產(chǎn)。

莊衛(wèi)紅失敗的深層次原因是：(1)缺乏企業(yè)家必要的素(2)家族式的管理(3)急于求成，缺乏對(duì)經(jīng)營環(huán)境的認(rèn)識(shí)(4)社會(huì)環(huán)境因素：過度宣傳，吹捧與外部輸血，而缺乏對(duì)管理上的支持，引導(dǎo)和扶植

10.阿迪達(dá)斯與耐克

在20世紀(jì)60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。

阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。

20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬——3000萬美國人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。

20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的26%的份額。

耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。

在營銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的“落伍者”。競爭對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4%。

請(qǐng)采取一種有效的分析方法來說明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場(chǎng)份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？

參考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達(dá)斯不良決策出臺(tái)的原因以及這種決策在當(dāng)時(shí)條件下會(huì)帶來如此嚴(yán)重的后果：

內(nèi)部優(yōu)勢(shì)：阿迪達(dá)斯由于固守自身所具有的競爭優(yōu)勢(shì)（敢于在材料和技術(shù)上進(jìn)行試驗(yàn)），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費(fèi)者偏好引發(fā)對(duì)不同功能鞋的認(rèn)可），自動(dòng)放棄了順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展方向的消費(fèi)需求（慢跑鞋市場(chǎng)）。

內(nèi)部劣勢(shì)：阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場(chǎng)、搜集市場(chǎng)信息的功能。

威脅：忽視競爭對(duì)手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、以及競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì)所在（研究開發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開發(fā)項(xiàng)目豐富多彩，貼近消費(fèi)者——300個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測(cè)驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽實(shí)驗(yàn)和研究）

機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運(yùn)動(dòng)的興起本身就是一種商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開始。而對(duì)于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

90年代運(yùn)動(dòng)鞋的時(shí)裝化則是第二次市場(chǎng)發(fā)出的機(jī)遇信號(hào)。因此，阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局應(yīng)在原優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，首先對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整，順應(yīng)消費(fèi)偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場(chǎng)。其次，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)行人力資源培訓(xùn)、招募專門有經(jīng)驗(yàn)的人員從事市場(chǎng)信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)文化，放棄最初在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上的居高臨下的領(lǐng)先者的自傲態(tài)度，使整個(gè)組織緊隨環(huán)境變動(dòng)的脈絡(luò)。11.中國工商銀行的進(jìn)一步發(fā)展

中國工商銀行是中國政府于1984年1月1日建立的。它的初始資產(chǎn)、負(fù)債、資本、運(yùn)營設(shè)備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡(luò)及員工均是由中國人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。工商銀行在一開始的角色就被定位為"國有企業(yè)和集體企業(yè)運(yùn)營資金貸款的主要來源"。而且被要求在國家政策的基礎(chǔ)上實(shí)行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎(chǔ)資產(chǎn)中存在著巨額的這種貸款。這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個(gè)困難是工商銀行作為國有銀行有義務(wù)用自己存款的一個(gè)固定的部分去購買政策性銀行債券。

同時(shí)，工商銀行還面臨著各種內(nèi)部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專業(yè)管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應(yīng)能力。

另一個(gè)方面的問題是儲(chǔ)戶正在向其他地方分散。一方面是因?yàn)閹状握咝缘恼{(diào)息，是股市難以抵御的吸引。而已作為國有銀行，工商銀行在裁員、培訓(xùn)員工、選擇更多的貸款開拓新的金融業(yè)務(wù)方面的自由度較小。

此外工商銀行也在面臨越來越激烈的競爭。既有國內(nèi)的，也有國外的。截止到1997年7月，中國大約有20家國內(nèi)銀行，其中不僅包括一些100%的國有銀行，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。國外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國有銀行造成很大威脅。當(dāng)然，作為中國國內(nèi)第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優(yōu)勢(shì)，即它具有穩(wěn)定性和與政府聯(lián)系方面的優(yōu)越性。正因?yàn)槿绱耍芏嗤鈬y行愿意和工商銀行聯(lián)合經(jīng)營。這給了工商銀行和西方金融機(jī)構(gòu)許多必要的接觸機(jī)會(huì)以及與它們交往的經(jīng)驗(yàn)。

在1996年一1997年間，中國政府對(duì)金融部門進(jìn)行了廣泛的改革。這些改革要求中國工商銀行在繼續(xù)作為國有企業(yè)運(yùn)作的同時(shí)，向以市場(chǎng)為導(dǎo)向完全商業(yè)銀行平穩(wěn)過渡。尤其需要關(guān)注的是允許外國銀行更容易地進(jìn)入市場(chǎng)，這就意味著工商銀行將要面臨更為激烈的競爭。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰(zhàn)不僅是如何提高運(yùn)作，而且當(dāng)務(wù)之急還是如何盡快進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，如何給顧客更好的服務(wù)以及使顧客滿意。總之，如果工商銀行要保持其競爭能力，就必須進(jìn)行快速而深刻的改革。

問題：請(qǐng)用波特的行業(yè)競爭分析法來辨識(shí)中國工商銀行所處的行業(yè)競爭性，并提供中國工商銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施。

答提要點(diǎn)：1.現(xiàn)存的競爭對(duì)手：其他的國有銀行、國內(nèi)股份制銀行、國外銀行等。這些銀行在專業(yè)化管理人才方面要優(yōu)于中國工商銀行。2.潛在新進(jìn)入銀行：是否能進(jìn)入中國銀行業(yè)，以及有多少家外資銀行進(jìn)入在中國加入WTO之前，中國政府的政策導(dǎo)向還將發(fā)揮舉足輕重的作用。因此，為迎接入關(guān)后的激烈挑戰(zhàn)，中國政府有可能放快在這方面的改革步伐，即中國工商銀行將面臨眾多潛在進(jìn)入銀行。3.替代品：金融領(lǐng)域市場(chǎng)化的發(fā)達(dá)，會(huì)提供給消費(fèi)者更多的投資渠道，包括一些新興起的金融機(jī)構(gòu)，在一定程度上會(huì)轉(zhuǎn)移人們的儲(chǔ)蓄注意力和分流貸款。4.供應(yīng)商：作為國有銀行，政府對(duì)銀行的財(cái)政支持，也帶來了后續(xù)的政策指導(dǎo)，因而在適應(yīng)市場(chǎng)快速變化的今天，中國工商銀行的靈活性較弱5.顧客：越來越多的儲(chǔ)蓄和投資對(duì)象的選擇，使得顧客的自主權(quán)限放大，中國工商銀行將面臨威脅。

建議未來發(fā)展戰(zhàn)略：(1)宏觀領(lǐng)域的改革：①政府轉(zhuǎn)化對(duì)中國工商銀行的指導(dǎo)為以市場(chǎng)為導(dǎo)向。②允許、鼓勵(lì)、支持中國工商銀行與國內(nèi)其他銀行和外資銀行的合作。③政府在推動(dòng)金融制度改革的同時(shí)，要加快對(duì)中國工商銀行的機(jī)構(gòu)改革。(2)中國工商銀行：競爭優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略與多樣化經(jīng)營：利用穩(wěn)定性和與政府的緊密聯(lián)系等方面的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)與西方金融機(jī)構(gòu)的接觸，開拓新的金融業(yè)務(wù)，從而擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。

(3)人力資源開發(fā)與培訓(xùn)：吸引受過西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專業(yè)人員加入中國工商銀行、輸送相關(guān)人員去國外銀行去學(xué)習(xí)等。12.鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存己不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。

創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個(gè)人頂幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛

的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的"元老"，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這些"元老"們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對(duì)新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)

業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報(bào)，但也僅僅是遇事匯報(bào)，很少有解決問題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng)，似乎就要"停擺"。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀(jì)律，想把"元老"們請(qǐng)出公司，想改變公司激勵(lì)系統(tǒng)……。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時(shí)又不知道從何處入手，因?yàn)楹?jīng)理本人和其他"元老"們一樣，自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí)，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。出于無奈，他請(qǐng)來了管理顧問，并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調(diào)研之后，首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取

得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。

歸納起來，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：

①人數(shù)少，組織結(jié)構(gòu)簡單，行政效率高；

②公司經(jīng)營管理工作富有彈性，能適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化；

③胡經(jīng)理熟悉每個(gè)員工的特點(diǎn)，容易做到知人善任，人盡其才；

④胡經(jīng)理對(duì)公司的經(jīng)營活動(dòng)能夠及時(shí)了解，并快速作出決策。

對(duì)于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因，管理顧問歸納為：

①公司規(guī)模擴(kuò)大，但管理工作沒有及時(shí)地跟進(jìn)；

②胡經(jīng)理需要處理的事務(wù)增多，對(duì)"元老"們疏于管理；

③公司的開銷增大，資源運(yùn)用效率下降。

對(duì)管理顧問的以上分析和判斷，胡經(jīng)理表示贊同，并急不可耐地詢問解決問題的"藥方"。這里就請(qǐng)你代替這位管理顧問向胡經(jīng)理提出具體可行的改進(jìn)建議。

參考答案：這是一個(gè)典型的小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)向穩(wěn)定發(fā)展轉(zhuǎn)變過程中所遇到的管理問題。改進(jìn)建議有：加強(qiáng)制度建設(shè)，使行政管理工作納入正軌，強(qiáng)化公司組織建設(shè)，做好內(nèi)部分工；向各部門適當(dāng)放權(quán)，增加管理人員的責(zé)任心；加強(qiáng)公司紀(jì)律，并以"元老"們?yōu)橥黄瓶?/p>

13．銷售部經(jīng)理人選

S實(shí)業(yè)公司是一家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設(shè)在廣州市，其銷售網(wǎng)點(diǎn)遍及北京、上海、武漢等地，用戶達(dá)八千余家，每年的銷售業(yè)務(wù)以50%以上的速度遞增。S公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)。

S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個(gè)難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經(jīng)理?xiàng)罘蚬咎峤涣宿o呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定?，F(xiàn)在急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。同時(shí)，邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：從公司長遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊(duì)，使公司不至于出現(xiàn)一個(gè)走，整個(gè)部門都得進(jìn)行大變動(dòng)的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個(gè)作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選?？墒牵瑔栴}并沒有想象的那么簡單。邵剛和公司其他部門幾位負(fù)責(zé)人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急！

邵剛首先考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯(cuò)，可以接楊帆的班。但邵剛的這個(gè)想法遭到其他幾個(gè)人的反對(duì)，他記得前天開會(huì)的情景。當(dāng)時(shí)他把想法向公司其他部門負(fù)責(zé)人宣布，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們?cè)摬粫?huì)反對(duì)他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流。”人事部經(jīng)理周林發(fā)言到：“于多這個(gè)人能力的確不錯(cuò)。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對(duì)于外在變化永不畏縮，也能立刻適應(yīng)情況，但我認(rèn)為他擔(dān)任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實(shí)在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，他們會(huì)不會(huì)對(duì)讓這樣一個(gè)沒有什么學(xué)歷的人來擔(dān)任經(jīng)理表示不服氣呢？另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識(shí)化，一般主管干部都要求有較高學(xué)歷。我們這樣做，會(huì)不會(huì)自毀公司的形象呢了？

產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言：“我認(rèn)為于多是個(gè)很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點(diǎn)不安。他可能無法進(jìn)行正確而實(shí)際的市場(chǎng)調(diào)查和研究工作。而這一點(diǎn)對(duì)于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷售主管。”其他幾個(gè)人也同意這種看法。

邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的于多受到如此批評(píng)。雖然可以堅(jiān)持己見任命于多，但其必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會(huì)面目會(huì)非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司和諧，尊重下屬的意見。為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展著想，他或許應(yīng)該換一個(gè)人選；可是于多會(huì)不會(huì)因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對(duì)公司是一個(gè)損失呀！想到這些，邵剛就變得心緒難平。

邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚(yáng)。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜，事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對(duì)胡波的贊揚(yáng)：“我們開始并不想與貴公司合作，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為貴公司在這一方面經(jīng)驗(yàn)不足，但你們代表胡波先生，把我們說服了。而結(jié)果證明，合作對(duì)大家都有利?！比绻尯ǔ鋈武N售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時(shí)做事不夠果斷，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時(shí)心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應(yīng)該把這幾個(gè)人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人留在銷售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事，財(cái)務(wù)主管已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據(jù)理力爭，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔(dān)任銷售部主管呢？邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

邵剛下一個(gè)想到的是現(xiàn)任要安分部負(fù)責(zé)人張慶。張慶計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明，從事銷售工作以后進(jìn)步神速，積累了不少管理經(jīng)驗(yàn)。去年被公司任命為西安分部負(fù)責(zé)人。他上任以來，西安分部的業(yè)績突飛猛進(jìn)，大大改革了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對(duì)銷售部進(jìn)行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。信的主要內(nèi)容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業(yè)績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信，覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機(jī)會(huì)給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”?，F(xiàn)在居然鬧得滿城風(fēng)雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同，在提拔干部時(shí)不能不顧及社會(huì)影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費(fèi)用，用于必要的業(yè)務(wù)開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當(dāng)呢？難道就沒有比吃喝更好的方式嗎？

正當(dāng)邵剛沉思時(shí)，周林走了進(jìn)來。他興沖沖地對(duì)邵剛說：“經(jīng)理，既然我們對(duì)現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機(jī)會(huì)把他挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時(shí)，我們也可以把握時(shí)機(jī)，擊敗M公司呀！”邵剛聽后，覺得這也不失為一個(gè)解決問題的方法。但他認(rèn)真考慮后，又覺得不太妥當(dāng)。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)該把她挖過來？把她挖過來后，公司又如何解決她的職務(wù)問題？如果任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，很快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，有效地開展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會(huì)念經(jīng)。再說，這樣做很可能會(huì)挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個(gè)人，走了一批人，公司得不償失，此事必須三思而后行……

問題：如果你處于邵剛的地位，怎樣處理眼前的問題？請(qǐng)給出有說服力的解決方案

答案要點(diǎn)：要對(duì)問題進(jìn)行識(shí)別，即要判斷所給的案例是屬于管理知識(shí)的什么范圍。比如此題，關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施：

（1）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個(gè)職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場(chǎng)調(diào)研能力與較強(qiáng)的人際交往能力。

（2）考慮到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。

（3）鑒于該案例反映的問題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實(shí)際情況，采取有效培訓(xùn)方式對(duì)后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。

（4）沒有十全十美的人，高層管理者應(yīng)該根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。

（5）人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲(chǔ)備、搞好激勵(lì)工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。

14．杜邦管理模式

兩百年前杜邦公司從黑火藥發(fā)展為今天有2000個(gè)產(chǎn)品從一個(gè)地區(qū)性家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國企業(yè)年?duì)I業(yè)額在440億美元左右市場(chǎng)價(jià)值將近600億美元1998年名列財(cái)富雜志世界500強(qiáng)企業(yè)中的第55位

家族企業(yè)出身的杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初也有一個(gè)中央集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)直至19世紀(jì)末掌管大權(quán)的杜邦二世仍不放心分權(quán)模式采用專制獨(dú)裁的愷撒式管理但是到了20世紀(jì)初杜邦公司開始完全獨(dú)立地應(yīng)用許多獨(dú)創(chuàng)性的管理方法和管理技術(shù)不僅把工長一級(jí)的技術(shù)問題而且特別把高層管理業(yè)務(wù)加以系統(tǒng)化創(chuàng)造了一整套頗具特色的杜邦管理模式

精力過人的杜邦二世一人掌管杜邦公司近50年18501899他不僅是企業(yè)的首腦也是整個(gè)杜邦家族的一家之長他事無巨細(xì)獨(dú)立決策所有公司事務(wù)還負(fù)責(zé)召開家族會(huì)議對(duì)就學(xué)婚姻等家庭事務(wù)提出意見盡管現(xiàn)代的經(jīng)營管理者可能會(huì)認(rèn)為這種方式無法取得成功杜邦公司這一階段的發(fā)展還算順利可是杜邦二世去世后杜邦公司因?yàn)槿狈σ粋€(gè)強(qiáng)有力的接替者傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾經(jīng)崩潰公司甚至差一點(diǎn)改換了姓名1902年在杜邦公司生死存亡的關(guān)頭三個(gè)杜邦堂兄弟用2000萬美元買下了杜邦公司并重新改組引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式使杜邦公司重獲新生

杜邦三兄弟的系統(tǒng)管理方式并不是他們?nèi)税l(fā)明創(chuàng)造的而是從獨(dú)立于杜邦母公司的高效爆炸物集團(tuán)的管理先驅(qū)者們那里接受過來的這個(gè)集團(tuán)還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經(jīng)理人員他們通過聯(lián)合合并以及各種產(chǎn)品的一體化多樣化和銷售與財(cái)務(wù)的新結(jié)合大大改進(jìn)了公司的財(cái)務(wù)狀況

杜邦公司同其他公司的合并表面上看來是神奇而不費(fèi)力氣的其實(shí)是經(jīng)過仔細(xì)實(shí)施的1902年杜邦公司直接或間接控制著70多家公司為了保護(hù)到手產(chǎn)權(quán)杜邦公司先后買下了這些公司第二步杜邦的做法是使這些分散的公司有效地實(shí)現(xiàn)一體化其中最重要步驟是通過1903年成立的杜邦公司經(jīng)營委員會(huì)制定的目標(biāo)和政策來協(xié)調(diào)控制該經(jīng)營委員會(huì)是全美國所有公司中最早成立者之一開創(chuàng)了由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層取代一個(gè)人決策的先河委員會(huì)成員都是副總經(jīng)理和董事有四位是杜邦家族成員.新成立的經(jīng)營委員會(huì)首先推廣的是在高效爆炸物集團(tuán)確立的一些政策措施和程序主要是通過建立中央?yún)⒅\職能部門來進(jìn)行他們制定政策和選擇控制措施然后由總經(jīng)理和經(jīng)營委員會(huì)下令實(shí)施這期間的大部分成果都匯集在杜邦公司的圣經(jīng)或如何做手冊(cè)中例如建立了一個(gè)中央銷售局由它制定價(jià)格表并強(qiáng)制執(zhí)行結(jié)束了削價(jià)折扣秘密協(xié)議等工業(yè)用炸藥按不同規(guī)格的需要予以協(xié)助這些專家?guī)椭櫩桶惭b開發(fā)多種用途加強(qiáng)安全和節(jié)約集中成立了一個(gè)交易記錄局任何地方銷售的每一包甘油炸藥或每一磅炸藥都必須以副本報(bào)告該局以便對(duì)每位顧客的實(shí)際銷售額和可能銷售額進(jìn)行持續(xù)的分析重要性日益增長的另一個(gè)參謀部門是研究部它由成立于1902年的東部實(shí)驗(yàn)站和1903年的實(shí)驗(yàn)站兩部分組成兩所實(shí)驗(yàn)站雇用了一些出色的化學(xué)家正是他們?yōu)槎虐罟狙芯坎㈤_發(fā)出了效力更好的炸藥20世紀(jì)初期在高效爆炸物領(lǐng)域杜邦公司在廠址選擇生產(chǎn)效率標(biāo)準(zhǔn)化簡單化安全和降低成本方面促進(jìn)了高度的統(tǒng)一杜邦公司的資產(chǎn)由此得到了快速增長早期階段杜邦公司主要把收益用于30次以上的企業(yè)收買活動(dòng)總值達(dá)4300美元1915年一1918年杜邦公司獲利超過2億多美元這使它得以投資于通用汽車公司和許多化學(xué)公司到第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)以生產(chǎn)銷售火藥起家的社邦公司已成為美國最大的金融產(chǎn)業(yè)集團(tuán)

杜邦公司創(chuàng)建于11903年的執(zhí)行委員會(huì)經(jīng)過約20年的探索改革逐步完善到1918年已形成了這樣的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)由27位董事組成的董事會(huì)作為公司的最高經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)每月的第三個(gè)星期一開會(huì)

董事會(huì)閉會(huì)期間由董事長副董事長總經(jīng)理和6位副總經(jīng)理組成執(zhí)行委員會(huì)行使其大部分權(quán)力集體負(fù)責(zé)分兵把口承擔(dān)日常的經(jīng)營管理決策推行董事會(huì)制訂的營銷策略每周星期三執(zhí)行委員會(huì)開會(huì)先就日常業(yè)務(wù)進(jìn)行審議并決定處置辦法正式議程的主要內(nèi)容是聽取和審閱各部門經(jīng)理的業(yè)務(wù)報(bào)告其內(nèi)容包括生產(chǎn)情況業(yè)務(wù)進(jìn)展市場(chǎng)銷售效益存在的問題和建議等并就進(jìn)一步采取的措施和對(duì)策進(jìn)行討論然后做出決議執(zhí)行委員會(huì)的最后決定通常采取多數(shù)贊成的方式通過復(fù)雜的問題經(jīng)充分醞釀后協(xié)商決定

除了執(zhí)行委員會(huì)外董事會(huì)還下設(shè)財(cái)務(wù)委員會(huì)其委員多數(shù)由不參與日常業(yè)務(wù)經(jīng)營的董事們擔(dān)任

財(cái)務(wù)委員會(huì)決定總公司的財(cái)務(wù)政策并對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督是掌握杜邦錢柜的掌柜執(zhí)行委員會(huì)在財(cái)務(wù)上有權(quán)使用400萬美元限額內(nèi)的款項(xiàng)如超過則須經(jīng)公司的財(cái)務(wù)委員會(huì)同意

與此同時(shí)杜邦公司還培養(yǎng)出一批杰出的公司經(jīng)營人才1919年杜邦公司的絕大部分高層經(jīng)理人員的年齡為3545歲他們不僅使杜邦公司以超常速度發(fā)展壯大還把通用汽車公司從1921年的災(zāi)難中解救出來1921年1月通用汽車公司所有主要的經(jīng)理人員幾乎全是杜邦公司的人員通用汽車公司之所以能成為當(dāng)今世界上最大的汽車公司與杜邦輸出的人才和管理息息相關(guān)

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大產(chǎn)品種類的增多在領(lǐng)導(dǎo)決策方面越來越需要多學(xué)科廣博的知識(shí)個(gè)人以至家族少數(shù)幾個(gè)人難以勝任杜邦們適時(shí)調(diào)整了管理方式其做法可以概括為讓其下屬機(jī)構(gòu)成為獨(dú)立的核算單位使分散的人員在公司的一個(gè)管理小組的領(lǐng)導(dǎo)下變成一個(gè)緊密結(jié)合在一起的整體這樣做既發(fā)揮了一個(gè)個(gè)分支機(jī)構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性又不分散實(shí)力在對(duì)外競爭上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢(shì)

19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家20世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)21世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標(biāo)杜邦公司這一家族企業(yè)在變與不變的平衡中成功至今作為200年歷史的老店杜邦公司值得稱道之處有很多

我國不少優(yōu)秀的民營企業(yè)都有家族企業(yè)的背景他們?cè)诎l(fā)展過程中幾乎無一例外地遇到了不同程度的分家內(nèi)訌等權(quán)力爭奪企業(yè)實(shí)力由此削弱有的甚至面臨困境因此有人下斷言家族企業(yè)都是短命企業(yè).

分析杜邦公司作為家族企業(yè)成功的范例對(duì)我們的借鑒意義并論述我國家族企業(yè)未來發(fā)展方向

參考答案：本題針對(duì)的是組織如何根據(jù)所處的環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展階段來調(diào)整自己的戰(zhàn)略問題

杜邦的成功表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)

第一戰(zhàn)略的及時(shí)調(diào)整

在杜邦二世去世后杜邦傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾近崩潰三個(gè)杜邦堂兄弟用2000萬美元買下了杜邦公司并重新改組引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式使杜邦公司重獲新生這是杜邦在生死關(guān)頭對(duì)經(jīng)營方式作出的成功戰(zhàn)略決策杜邦19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家20世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)21世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標(biāo)在發(fā)展方向上把握時(shí)代脈搏使公司有了增長點(diǎn)

第二企業(yè)組織調(diào)整

組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是杜邦成功的另一個(gè)主要原因從經(jīng)營委員會(huì)成立起由杜邦家族單獨(dú)控制杜邦公司的局面就宣布結(jié)束了新的分權(quán)化組織明顯地產(chǎn)生了非常好的效果變家族伙伴領(lǐng)導(dǎo)為公司委員會(huì)的集體領(lǐng)導(dǎo)是正確的選擇最終形成財(cái)政集中管理分散的集中與分散相結(jié)合的杜邦管理模式是杜邦能健康發(fā)展的前提

我國家族企業(yè)要借鑒杜邦的經(jīng)驗(yàn)就要建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要明確的是企業(yè)的所有方式和經(jīng)營方式是可以分離的杜邦家族所有但這并不防礙它采用現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營方式而且這是它成功的根本所在在此可結(jié)合自己的體會(huì)展開論述.

15．“昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示

昆明卷煙廠由默默無聞的“龍頭老大”，后由盛而衰，再重新崛起，形成一種“昆煙現(xiàn)象”。這種“昆煙現(xiàn)象”，給我們以深刻的啟迪：大膽創(chuàng)新與趕超外國強(qiáng)手孕育了中國煙草業(yè)的一代排頭兵；創(chuàng)新的放緩、機(jī)遇的錯(cuò)失、決策的失誤；還有環(huán)境的配套等不利因素可以使任何一個(gè)盛極一時(shí)的企業(yè)陷入困境。而老企業(yè)要重振雄風(fēng)就應(yīng)充分利用其品牌上的優(yōu)勢(shì)，以新產(chǎn)品為突破口，通過新產(chǎn)品來“喚醒”老名牌的形象，繼而重塑老企業(yè)形象，使腳下的輝煌之路不斷向前延伸……

在中國煙草工業(yè)史上，昆明卷煙廠是一個(gè)劃時(shí)代的企業(yè)。在半個(gè)多世紀(jì)前的抗日烽火中，第一代昆煙人曾譜寫了一部可歌可泣的抵御洋煙、振興國業(yè)的創(chuàng)業(yè)史，并一度在“抗戰(zhàn)大后方”掀起抽“愛國煙”以支持抗戰(zhàn)的熱潮。新中國成立后，第二代昆煙人在追趕“茄力克”等洋煙的壯舉中創(chuàng)出后來享譽(yù)全國的卷煙。改革開放后的第三代昆煙人曾以多年擁有“中國第一煙廠”的桂冠而引以為榮，他們?cè)诩夹g(shù)引進(jìn)上敢為天下先的舉動(dòng)又使昆明卷煙廠以“敢吃螃蟹的第一煙廠”而聞名。多年以來，昆明卷煙廠各種牌號(hào)的卷煙在中國名煙殿堂上熠熠生輝，昆煙廠為中國煙草工業(yè)贏得了榮譽(yù)。1995年，昆明卷煙廠生產(chǎn)卷煙123萬箱（標(biāo)準(zhǔn)箱），工業(yè)總產(chǎn)值71.63億元，實(shí)現(xiàn)利稅52.8億元。在以銷售額排序的“中國500家最大工業(yè)企業(yè)排序中列第46位。在以利稅總額排序的中國500家最大工業(yè)企業(yè)中列第11位。在中國企業(yè)綜合評(píng)價(jià)最優(yōu)500家評(píng)比中列第7位，并獲得綜合滿分十二佳稱號(hào)。在以凈資產(chǎn)排序的“中國的脊梁”國有企業(yè)500強(qiáng)排序中列第123位。80年代末期以來，昆煙的發(fā)展歷程中經(jīng)歷了一些挫折。但是，6000多名昆煙人卻沒有在困難面前低頭，他們沒有知難而退的傳統(tǒng)。在“打基礎(chǔ)，樹形象”的內(nèi)部改革中，他們喊出了“頭懸梁錐刺股，臥薪嘗膽，再創(chuàng)云煙輝煌”的心聲，開始了第三次創(chuàng)業(yè)。1996年底，隨著“新三包煙”的陸續(xù)面市，昆煙人迎來了希冀已久的“曙光”。

昆明卷煙廠的發(fā)展歷程是令人深思的，我們不妨稱其發(fā)展軌跡為一種現(xiàn)象——“昆煙現(xiàn)象”。

從某種意義上說，昆明卷煙廠的歷史是一部挑戰(zhàn)洋煙、振興民族煙草工業(yè)的奮斗史。1922年，云南人庾晉侯沖破“老刀”、“三炮臺(tái)”、“強(qiáng)盜”等洋煙的圍追堵截，創(chuàng)辦了云南第一

家機(jī)制卷煙廠——亞細(xì)亞煙草公司，并推出“重九”牌卷煙?！皝喖?xì)亞”很快便湮沒在洋煙的煙霧之中，但“重九”這個(gè)民族品牌卻留傳了下來，因?yàn)樗砹艘环N民族精神。1942年，昆明卷煙廠的前身——“云南紙煙廠”的宣告成立，從而拉開了昆煙人抵抗洋煙、振興國業(yè)的帷幕?！爸鼐拧痹诳箲?zhàn)期間作為“愛國煙”紅極一時(shí)。新中國成立后，昆煙人再次向英國“茄力克”等洋煙發(fā)起沖擊。50年代末昆煙的甲級(jí)名煙就風(fēng)靡全國，并留下了“一云二茶三中華”的佳話。80年代，昆煙人瞄準(zhǔn)了“萬寶路”和“555”等洋名煙，開始了艱難的挑戰(zhàn)之旅。正是這種勇于挑戰(zhàn)的民族精神，成為推動(dòng)昆煙事業(yè)蓬勃向上的強(qiáng)大動(dòng)力的責(zé)任感。昆煙人認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)始于挑戰(zhàn)，守業(yè)更要靠挑戰(zhàn)。只有不斷地瞄準(zhǔn)國際名牌，才會(huì)有源源不斷的動(dòng)力和追趕目標(biāo)。

1965年，當(dāng)時(shí)任中央總書記的鄧小平同志視察了昆明卷煙廠，他對(duì)昆煙廠的領(lǐng)導(dǎo)說，“云煙”的發(fā)展要靠技術(shù)改造，起機(jī)械化的路子。昆煙人牢記著小平同志的囑托。1973年，昆煙人做出了一項(xiàng)劃時(shí)代的決策，他們以184萬元的價(jià)格從英國莫林斯引進(jìn)了一組MK8D卷接機(jī)組，不僅在云南省，在全國也是第一家引進(jìn)國外先進(jìn)設(shè)備的卷煙生產(chǎn)企業(yè)，昆煙人從此被煙草業(yè)內(nèi)士稱為“敢吃螃蟹的人”。這一舉動(dòng)的意義早已超過了設(shè)備引進(jìn)本身。首先，它是一種觀念的突破。在“寧要社會(huì)主義的草，不要資本主義的苗”、“反對(duì)崇洋媚外”、等口號(hào)滿天飛的年代里，引進(jìn)洋設(shè)備無疑要冒很大的政治風(fēng)險(xiǎn)。觀念的創(chuàng)新往往要比創(chuàng)新活動(dòng)本身更有意義。其次，它標(biāo)志著中國煙草業(yè)邁向現(xiàn)代化的開始。昆煙廠的技術(shù)引進(jìn)使我國卷煙機(jī)械水平一步跨越了半個(gè)世紀(jì)的歷史落差，也結(jié)束了云南省這個(gè)中國“煙草王國”不能生產(chǎn)濾嘴煙的歷史。再次，它為國內(nèi)其他企業(yè)日后更大規(guī)模、更高水平的技術(shù)與設(shè)備引進(jìn)積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。從這個(gè)意義上來說，昆煙人的設(shè)備引進(jìn)具有劃時(shí)代的開拓意義。昆明卷煙廠正是憑借“敢吃螃蟹”的“先行者優(yōu)勢(shì)”，確立了它在國內(nèi)煙草業(yè)的后來居上的地位。昆煙的崛起使“上青天”的行業(yè)格局發(fā)生了巨大變化。此后，昆煙又相繼從英國、德國、意大利等國引進(jìn)了各種先進(jìn)設(shè)備，從而跨入了世界級(jí)煙草企業(yè)的行列。昆煙“敢為天下先”的行為告訴人們，只有敢于向未知領(lǐng)域挑戰(zhàn)，才能享有“先行者優(yōu)勢(shì)”。當(dāng)然，企業(yè)只有不斷地創(chuàng)新，將原來“先行者優(yōu)勢(shì)”投入到更進(jìn)一步的創(chuàng)新活動(dòng)中，才能在競爭中長期保持優(yōu)勢(shì)。

根據(jù)以上案例，請(qǐng)回答以下問題：1．你對(duì)“昆煙現(xiàn)象”是如何理解的？2．試論述“昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示？

參考答案：1．對(duì)“昆煙現(xiàn)象”理解的基本要點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：（1）昆煙廠崛起為中國“第一煙廠”的經(jīng)驗(yàn)是有其典型意義的。（2）80年代中期以后，昆煙廠發(fā)展速度放緩，最終于80年代末期讓出了穩(wěn)座多年的“中國第一卷煙廠”的桂冠。1994年之后，昆煙廠經(jīng)歷了痛苦的低谷徘徊，產(chǎn)品積壓、品牌形象受損、價(jià)格大幅下降，人們驚呼“昔日煙草業(yè)的‘大哥大’究竟怎么了？（3）1996是昆煙歷史性轉(zhuǎn)折的一年，在這一年的大部分時(shí)間里，昆煙人經(jīng)歷著痛苦的變革，終于在年底擺脫了窘境，重新振作了起來，并在”戰(zhàn)略反攻“中初戰(zhàn)告捷。2．“昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示由以下幾個(gè)基本要點(diǎn)：（1）全方位的動(dòng)態(tài)引進(jìn)。（2）“以技改養(yǎng)技改”，變“輸血”為“造血”。（3）走“科技興煙”這路，注重技術(shù)開發(fā)。

16：蘋果公司的控制

1977年，技術(shù)專家史狄夫·渥茲尼克和銷售天才史狄夫·雅可布創(chuàng)立了蘋果計(jì)算機(jī)公司很快公司就取得了非凡的成功。

但是，成功沒能持續(xù)很久，部分原因是IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)的問世。在20世紀(jì)80年代早期，一些觀察家們認(rèn)為，蘋果計(jì)算機(jī)

公司需要更加嚴(yán)格的控制和更為專業(yè)化的管理方法。百事可樂公司的約翰·斯科利被請(qǐng)到蘋果公司來做指導(dǎo)。

為控制公司，斯科利采用了降低成本的方法來改善盈利狀況，并與此同時(shí)增加了研究和開發(fā)費(fèi)用以便使公司能保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位?？珊髞?，斯科利卻受到指責(zé)，說他研究和開發(fā)費(fèi)用投入不夠，廣告費(fèi)用投入過多。為減少重復(fù)環(huán)節(jié)，降低損益平衡點(diǎn)以及部門間的摩擦，蘋果公司重組了公司。為提高效益和效率，蘋果公司引入了新的匯報(bào)程序。此外，在控制庫存方面也做了大量的工作，而庫存問題又往往是個(gè)人計(jì)算機(jī)公司面對(duì)的主要問題。這些措施，連同蘋果公司將Macintosh引入IBM占主

導(dǎo)的商務(wù)公司這樣一個(gè)成功的戰(zhàn)略以及桌面印刷的普及，使蘋果公司1986年財(cái)政年度的收入增加了150%多。

問題：(1)計(jì)劃和控制二者之間的關(guān)系如何?

(2)其他什么樣的計(jì)劃可用于組織的控制?

(1)計(jì)劃和控制是一個(gè)問題的兩個(gè)方面。管理人員首先要制定計(jì)劃，然后計(jì)劃又成為評(píng)定行動(dòng)及其效果是否符合需要的

標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃越明確、全面和完整，控制效果也就越好。沒有計(jì)劃就無法衡量行動(dòng)是否偏離計(jì)