卓有成效管理者-黃建新

德魯克管理系列課程——卓越成效的管理者TheEffectiveExecutive黃建東上海2010-6-12火車頭-發(fā)動機記得聯(lián)想的管理三要素，1，建班子，2定戰(zhàn)略，3帶隊伍子公司的成立，總代加盟的做法變成直營，轉型中間，注意去年改革開放30年，有一系列的總結，從家族型企業(yè)轉型現(xiàn)代企業(yè)，轉型過程中間，公司的火車頭，我們都在拉發(fā)動機，一把手是發(fā)動機，大小發(fā)動機同步，要同步才能凝成一個力量前進，火車跑得快，全憑車頭帶，這句話是錯的；動車為什么跑的快，車廂本身是帶有動力的。動車組的出現(xiàn)時顛覆了火車跑的快，全憑車頭帶。一個人拉500人往前走，需要多大的力氣，怎樣不是拉著走，而是跟著走，的區(qū)別，需要什么樣的企業(yè)家？我們國家現(xiàn)在缺少什么樣的企業(yè)家呢？缺少博古通今的企業(yè)家，既懂得國外的經(jīng)營管理，又懂得中國的孫子兵法又懂共產黨宣言的企業(yè)家博學之審問之慎思之明辨之王進喜：有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上德魯克先生就像是你的一位同事，雖然與你面對相同的事實，卻從不同的視角說出了你不曾想、更不曾想到的新理念。面對變化莫測的市場和全球化競爭時，總能從書中得到一些啟示。德魯克張瑞敏80年代曾在車間貼出的口號是，“不要在車間隨便大小便”討論效率高與有效，用南轅北轍來解釋有效帶有方向性，效率高是沒有方向性的管理者要卓越成效，管理的實踐，一個寓言，三個石匠，混碗飯吃，干最好的石匠活，建造一座大教堂第三個，是在做一項偉大的事業(yè)，有石雕技術，也有遠景管理者：在現(xiàn)代組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位的知識，對該組織負有做出貢獻的責任，而且這些貢獻對組織的經(jīng)營和成果有重大的影響，那么他就是一位管理者。做到卓越有成效需要的五種技能掌握自己的時間重視貢獻著眼于明日有效的決策用人之長兩大支柱：時間管理，要事第一名人說時間可以支配的時間就是財富本身世界上最珍貴的東西就是時間人類都忽略了時間的可貴，失去她，才懊惱不已要充分利用時間，每一事務都要安排時間時間是最寶貴而有限的資源（德魯克）視頻課程：藍希的時間管理時間管理的三步驟：記錄時間，認識時間的稀缺性管理時間，找出浪費時間的活動，對沒有貢獻的事情說不，合并時間，集中大塊時間辦重要的事情藍辛時間管理問題？忙了一天，沒有做有效的事，要事第一讓秘書把你每天做的事情所花的時間記錄下來，一周后回顧看看這個記錄表太不可思議了不信任員工，放不下，不務正業(yè)（原因，我干的比你干的好，不愿意授權）忙于收拾殘局，精疲力竭，缺乏自制力，怪罪他人咨詢解決授權、雙贏思維，知彼解己同理心交流，首先尋求去了解對方，然后再爭取讓對方了解自己。創(chuàng)造性合作，綜合綜效（對關鍵性事務整合，對重大事務求變，對所有的事務寬大）不斷更新全面關照生命，再次由內而外造就自己精神方面：蕩漾心靈的塵埃心智方面：不要停止自我教育社會情感方面：歷練待人處世之道你可以幫助他人成長七個習慣相輔相成，龠是積極主動，就愈能掌握人生方向，有效管理人生，能夠不斷砥礪自己的人，方懂得如何了解別人，需求圓滿的解決問題之道，同理，一個愈獨立，就愈善于與人相處，磨練自己，則可以提升前六個習慣的境界。學習---堅持----實踐----學習---堅持----實踐人的行為一直在重復，已經(jīng)形成習慣，養(yǎng)成好的時間管理習慣以終為始、要事第一，重要的事不能因芝麻小事所牽絆強調個人管理，把重心放在維持產出和產能的平衡上學習成長：銀行家的故事我怕我的理解和你講的不一致所以用最后一點時間復述一遍來證實一下學習的有效充分利用了一個半小時時間，藍辛與銀行家的管理營銷之父科特勒，營銷祖父德魯克營銷的目的是讓銷售變得不重要！營銷要從客戶出發(fā)。海爾在家電下鄉(xiāng)的時候，鄉(xiāng)下老鼠成堆，海爾把冰箱的電源線把做成老鼠啃不動的，贏得了50%的市場份額。德魯克總結：時間是特殊的資源，人的一天只有1-2小時時間。他們認為一些事必須花大塊的時間，不是5-10分鐘或者開會就能解決的不要光憑記憶，那樣太不可靠了記下你正在做的事情，反復研究時間管理的秘訣集中精力，要事優(yōu)先把最重要的工作放在前面做學會放棄（做減法，非下決心不可。蠟燭不能兩頭點，顧不過來，很難把事情做好）流行的說法緊急危機緊迫的問題有限期壓力的計劃不緊急防患未然發(fā)掘新機會改進產能戰(zhàn)略性規(guī)劃建立人際關系休閑重要不速之客某些電話某些信件和報告某些會議興趣的活動不重要瑣碎的工作某些信件一些電話興趣的活動機會是給有準備的人，危機是由沒有準備人發(fā)生的舉例：人壽保險公司，集團公司要求每年遞增30%，把分公司老總壓的很嚴重，對此不理解。為了總公司成為世界一流的保險企業(yè)，分公司能做什么？確定優(yōu)先順序的法則重視將來，而不是重視過去重視機會，而不能只看到困難選擇自己的方向，而不是盲從目標要高，不能只求安全和方便舉例，通用汽車，石油危機以后，日本汽車業(yè)發(fā)展期起來，美國的市場被日本沖擊，用最短的時間研發(fā)設計生產上市，把日本車要事第一偏重第一距陣結果：壓力精疲力竭危機處理忙于收拾殘局偏重第二距陣結果：有遠見平衡紀律自制少有危機偏重第三距陣結果：短視近利危機處理被視為巧言令色輕視目標與計劃缺乏自制力，怪罪他人人際關系浮泛，甚至破裂偏重第三、四距陣結果：無安全感無責任心工作不保依賴他人或社會機構維生如何做到要事第一1、要勇于說“不”；2、集大成的時間管理理論；（4代時間管理）3、管理方法六標準；一致、平衡、有重心、重人性、能變通、攜帶方便。4、個人管理四步驟：確定角色、選擇目標、安排進度、逐日調整。5、執(zhí)行程序學習如逆水行舟，員工制度的最低要求與企業(yè)的最高愿望涉及到激勵的問題（帶隊伍）韓國三星公司，李健熙，到舊金山開會，給每個員工發(fā)1000美金給自己的家人買一件電器，結果，三星的品牌在美國最不起眼的角落陳列，買回去的電器都不是三星。給員工教育意義極大。德魯克著眼于貢獻而不是工作任何新事物都需要時間的需要別人的理解得到共識雙重身份的思考如果你是藍希，你看到你的員工有激情有愿望卻沒有貢獻，如果你是貝克，你在你的老板面前，沒有視頻教學貝克與約翰分別有什么長處和弱點？依據(jù)是什么？公司總裁藍辛任命貝克為出口部經(jīng)理，是用錯人了嗎，還是選對人了？為什么？您是否認為提拔約翰擔任此職更恰當，為什么？（我怎么樣把萎靡不振的出口部發(fā)展成有貢獻的部門？當市場在成倍往上翻的時候，我們遞增的速度考慮？貝克最大的長處所在，怎么想？怎么做能為公司創(chuàng)造最佳的貢獻，貝克的弱點，限制了他的發(fā)揮，閉門造車，交給約翰，慢慢萎縮，市場保不住，貝克的優(yōu)點正是約翰的缺點，貝克的弱點，想法對，但方案結果可能被推翻。互相制約的工作。如三省吾身，貝克沒有與老板，同事，溝通，閉門造車，不結合實際。讓藍辛找貝克談，老板的態(tài)度，）為什么貝克很可能毫無貢獻？貢獻和溝通有什么關系？貝克應該怎樣做？才能為公司做出更大的貢獻？如果您是藍辛，要找貝克談些什么，才能使他對企業(yè)有貢獻價值？思考？（缺點是否限制了優(yōu)點的發(fā)揮，哪些缺點會導致你優(yōu)點的發(fā)揮，對部門的期望是什么？貝克不能消極認為財務被洗腦了，也表現(xiàn)在他的人際關系上，樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；包括上級、同事及下屬。自己的工作上，其中包括關于把萎靡不振的部門改善的工作內容應體現(xiàn)在標準及可能發(fā)揮的影響力上。另外，對會議及回報等管理手段的使用也需要有技巧，最后，他必須問自己能做什么貢獻？德魯克說，第一部門的產出是第二部門的收入，第二部門的產出又是第三部門的收入，這應該讓貝克非常清楚，又能說又能練不同企業(yè)來的人到勁霸，家族企業(yè)變成現(xiàn)代企業(yè)，現(xiàn)代企業(yè)的特點，對現(xiàn)代企業(yè)提出什么管理要求？用什么方式作出自己的貢獻？怎樣要他們做到心服口服，現(xiàn)代企業(yè)與家族企業(yè)的不同是什么？20年前，老板說往哪就去哪，20年以后，人越來越多，發(fā)展越來越大，用現(xiàn)代企業(yè)管理方式，管理者應該怎么做？員工怎么做？德魯克約翰應該留在原來的位置，加薪并受到贊揚，但不適合提拔崗位，約翰的數(shù)字太一般。貝克他想拿出一個完美的計劃能影響整個世界，晉升給那些擴大業(yè)務領域的人，我能做出什么貢獻的人，具有績效能力的人，對那些已被提拔的人來說更為重要，獲得晉升之后，日子并不安寧，6個月以后就毫無生氣也毫無起色，經(jīng)常采用工作模式的犧牲品，晉升以后用以前成功的方式去做，重要的事情在與貝克上任之后，就看到了約翰可以加薪表揚，還可以給他個頭銜，但他應該留在原位，貝克必須要讓他的“產品”(即他的知識)成為別人可以使用的東西。貝克重新樹立價值觀，藍希需要給貝克信任與支持！貝克需要1)表現(xiàn)在自已的工作上，其中包活工作內容、水平、標準及影響；2)表現(xiàn)在與其他人的關系上，包括上級、同事、下屬；3)表現(xiàn)在對會議及匯報等管理手段的使用上。2.提出“我能作什么貢獻?”的問題，實際上就是要控掘工作中未曾開發(fā)的潛力。在很多場合被大家認為是杰出表現(xiàn)的那些工作，若與充分發(fā)揮潛力后可作的貢獻相比較，往往只是極小的一部分。3.“貢獻”一詞在不同的場合有不同的含義。一般機構對成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個方面：1)直接成果；2)樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；3)培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。4.管理者若能強調作貢獻，這對人才開發(fā)將是一股強大的動力，因為他們總是會設法去達到那些要求的。5.對貢獻的承諾就是對卓有成效的承諾。沒有這種承諾，管理者就等于沒有盡到自己的責任，等于是玩弄了與其一塊工作的人們，這樣就會使機構的工作受到損失。6.管理者職位越高，外界對他是否能作貢獻所起的作用也就越大。通常來說，要改善與外界的關系，除了管理者以外，機構中沒有其他人可以起到更好的作用。二、如何使專業(yè)人員卓有成效1.對知識工作者來說，將重點放到貢獻上顯得特別重要，因為只有這樣他才能真正有所貢獻。2.如果一個人想成為管理者的話，或者說如果某人想對他所作的貢獻負責任的話，那么他必須要讓他的“產品”(即他的知識)成為別人可以使用的東西。3.對“通才”（generalists）—字唯一有意義的解釋，就是指一個專家能將自己狹小的知識領域與整個知識世界聯(lián)系起來。三、正確的人際關系1.重視貢獻本身就可以為有效的人際關系提供四項基本要求：*互相溝通；*共同協(xié)作；*自我提高；*培養(yǎng)他人。2.．互相溝通。最近二十多年來，互相溝通一直是管理工作中的一項中心任務。3.共同協(xié)作。強調貢獻有助于橫向的溝通，因此，就使橫向的協(xié)作配合成為可能。4.自我提高。個人能否有所提高，這在很大程度上要看你是否重視作貢獻。5.培養(yǎng)他人。比較注意作貢獻的管理者也會推動他人重視.著眼于明日案例人物圖變壓器案例，微型變壓力的研發(fā)受到日本變壓器市場沖擊，藍辛公司，查理每天忙銷售，泰勒對查理銷售新產品不滿意，藍辛把電腦部的人經(jīng)濟定律資源總是有限的資源的平衡面對相同的事實，德魯克總能夠有你想不到的角度市場有很多先驅（新開辟產品市場）變先烈的泰勒比較自私，著眼于目前的競爭，并沒有著重于長遠發(fā)展，不能顧全大局，要看這個變壓器產品是屬于什么類型的定位，比如競爭品牌出現(xiàn)了毛衫或者褲子搶占危機到自己的領先產品市場占有率，日本剛剛推出競爭產品，而只占有率少量的電腦變壓器，暫時不能危機到傳統(tǒng)變壓器的市場心智影響，那么，藍辛的決定是對的，羅福認為新產品開發(fā)是次要的，是對的。泰勒是對投入了三年的變壓器，繼續(xù)維持研發(fā)，慢慢的，小心翼翼的。傳統(tǒng)變壓器必須要確保沒有受到資源短缺的危機，電腦變壓器還是要搞，滿足市場的品類的飽滿，恰恰還可以幫助實現(xiàn)利潤最大化。從公司于行業(yè)發(fā)展的趨勢上去考慮，不要就事論事，為了保住必須要保住的產品，體現(xiàn)在將來比現(xiàn)在更重要視頻德魯克藍辛決定邁向未來，在新舊之間取得平衡，并為電腦時代設計了全新的產品，擔心有失敗，在邁向明天的時候又怕昨日的失敗。通常這樣做事解決不了問題的，對寄予很高希望的變壓器投入了三年的精力，1、如果三年前沒有投入微型變壓器，面對日本的競爭壓力，現(xiàn)在你會投入嗎？但這是關鍵的問題，要收益，要看市場是否成熟，3、如果不能回答這個問題，微型變壓器將受到銷售的壓力?，F(xiàn)在只是想賺回三年前投入該賺的，嚴重落后，還只想追回來。重要的不是趨勢，是趨勢的變化，大概每隔一年就應該審視每一個產品，確認一下，我們有沒有把資源投入在為明天產生利潤的產品。我認為產品分5-6種，《成果管理》-企業(yè)就是客戶，客戶就是企業(yè)，產品分類1、昨日黃花，進入衰退期，資源撤回，快點結束。因為他們伴隨我們成長，可我們想讓他慢點結束，實際上應快點結束2、如日中天成熟期，不要投入更多的資源；維持投資。3、明日之星投入大量的資源，特點是，正處于成長期的產品4、特殊產品數(shù)量不多，只要賺錢就沒意見，大多數(shù)只有成本，5、爆冷門的產品比預期要好的產品，要發(fā)展的產品，6、管理者自大的投資，認為明天他能風靡全世界，可明天他根本沒有到來，這些產品會把公司帶到死亡之路，購買這些產品的客戶群，是增加還是減少？發(fā)展產品非常簡單，殘酷，嚴厲的法則把握機會，把資源投入在明日的成果上，而不是昨日的記憶。現(xiàn)在要甩掉包袱，才能前進，人可能承擔錯誤的風險，冒不該冒的錯誤的風險，把他經(jīng)營的成果共讓給他的競爭者不要讓一個人去承擔過多的工作，如果全職合適的人去做，結果你一定讓查理做不好任何事，不要讓一個人顧慮著今天有顧慮著明天，那將什么都做不好。全心經(jīng)營成功新產品要拓展，盡最大的努力去不要試著去降低風險，而是擴大機會。如果你要成果，如果你要開創(chuàng)未來，就必須著眼于明日波士頓產品矩陣服裝類的企業(yè)，很難在市場上明星產品：明日之星，必須增加投入，先驅變成先烈經(jīng)常出現(xiàn)在這里。金牛產品：市場增長慢，該維持維持，瘦狗產品：萎縮業(yè)務，市場份額很小，市場增長很慢，可以不理，有效的決策案例討論題對藍辛公司并購泰德公司一事，比爾，查理，克勞和藍辛都持什么態(tài)度？請列出個人的理由，相關數(shù)據(jù)，以及背后的原因您如何看待這次并購案從這次并購中，您受到什么啟發(fā)，您以往有沒有類似的決策體驗，請舉例說明德魯克給藍辛的建議：聽聽別人的意見，再想辦法通過不同的視覺和層級判斷不同的問題。藍辛并購后，有穩(wěn)定的供應這個公司處于一個獲利較高的行業(yè)小泰迪做的不錯，藍辛的管理團隊可以進一步提高競爭力并購意味著發(fā)展，這是一個良性并購價格合理責任貢獻結果同意買的：同意不買的：不好說的：什么要買？想通過并購達到這個五個目的都很難，做任何事要有貢獻，有結果從5個問題中也看不出最主要要達到的目的！德魯克問他，你買進來有考慮過退出沒？藍辛決策的目的是什么？藍辛是否有聽別人的意見？德魯克卓有成效的管理者做決策，從意見開始，如何收集事實來證明自己先前的決定。告訴我你需要什么事實，我會告訴你到哪里可以找到事實最差的決策是對正確的問題做錯誤的決策要對什么問題做決策？別為自己的偏見做種種意見了解決策背后的意義，對困擾因素，必須認識到首先是得到一件反面的意見，理解將要做出的決策是什么樣的，銷售經(jīng)理問：退貨率很多，11%泰迪公司的增長數(shù)字；19%行業(yè)的增長數(shù)字；4.5%回報率；三年以后9.5%朝陽企業(yè)，行業(yè)的發(fā)展速度與GDP增長做對比德魯克他們需要建立一條自己的生產線，比買下泰德公司要少的多至于發(fā)展，可以尋找新業(yè)務帶入新產業(yè)新市場發(fā)揮資源優(yōu)勢現(xiàn)在來看看決策我們如何以一個管理者身份作出決策，在達成共識之前為什么需要意見和異議每個人都需要我們需要可供選擇的方案，好的律師先寫下對方掌握信息的要點最好把困境轉化為機遇，不要先考慮誰是對的，什么事對的，實際上，對人對事都如此，不該做的事從一開始就不要去做，什么才是恰當?shù)恼壑?。正確的答案才能做出正確的妥協(xié)20年前，我在通用管理會議上，雖然每次開會與會激辯，這次每個人都同意，決定一個月后再決定，結果方案就被推翻了。正確的認知就需要由異議，需要給自己一個正確思考的機會。有效的決策判斷決策是否必要辨明問題的性質界定問題什么事正確的決策，（決策的出發(fā)點應該是什么？是為了解決問題還是意見）讓別人接受你的決策化決策為行動，（如果決策不能化為行動，永遠是愿望而已）根據(jù)實際結果檢驗決策(1)確定問題的性質，看是屬于“常態(tài)”還是“例外”；(2)確定決策所需要的規(guī)范．即外界的各種條件；(3)在規(guī)范的基礎_卜進行必要的妥協(xié)、適應和讓步，以期決策能被接受；(4)決策時應考慮執(zhí)行方案；(5)決策執(zhí)行時，須注意搜集各種反饋信息。就管理者如何做有效的決策而言，德魯克提出了以下建議：(1)有效的決策，首先必須解決決策是否必要的問題。德魯克認為，不到非決策不可的時候，不要輕易決策。他形象地說：“做一項決策，就像動一次外科手術。外科醫(yī)生不到非動手術不可的時候，絕不輕言開刀；同樣地，(管理者)不到非另做決策不可的時候，也不宜輕易另做決策?！?2)有效的決策是從管理者根據(jù)經(jīng)驗所得的個人意見開始，而不是從搜集信息開始。(3)有效的決策必須先有若干種不同的選擇，再從其中選擇最適當?shù)囊环N。也就是說，有效的決策應當從多種不同而且相互沖突的見解中產生，從多種旗鼓相當、優(yōu)劣互現(xiàn)的方案中產生。在此，德魯克特別強調了反面意見的重要。判斷決策是否必要有時候，不作任何決策，可能會是最好的決策，每個決策都象是一次外科手術，對身體都是一種干預，都會有休克的風險，除非萬不得已，一位優(yōu)秀的外科醫(yī)生絕不輕言動刀。辨明問題的性質除了真正獨一無二的事件外，所有的事件都要以套共同的解決方案，也就是需要制定一套規(guī)矩，政策及原則，一旦建立正確的原則后，界定問題最重要最容易被忽視的一個要素問題找對了，決策錯誤了，能夠得到糾正和挽救問題找錯了，即時解決方案正確，很難糾正錯誤。明確決策的特點：什么是邊界條件？（規(guī)則出發(fā)點）要實現(xiàn)的最低目標是什么？解決問題至少需要什么條件？危險的信號：首先考慮老板會不會答應，投其所好，不能是正確的決策是什么是正確的，不是誰是正確的，判斷什么事正確的決策當我們在做決策的時候，應該要以什么事正確的，而非誰是對的，作為出發(fā)點，畢竟，我們到最后仍然要有所妥協(xié)不管要做什么妥協(xié)，只要一個方案能夠解決，讓別人接受你的決策為了使一個人決策發(fā)揮效力，應該從決策過程一開始，就考慮好如何使用決策最后被接受?；瘺Q策為行動一項決策如果不鞥付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿誰需要了解這個決策？需要采取哪些行動以及由誰來采取這些行動？什么時候？為了讓采取行動的人能順利實施，行動計劃必須包括哪些內容？需要什么資源和支持，知識和技術等。決策是什么目的？滿足什么條件?得到什么結果？達到結果應該怎么做及能夠怎么做？決策是一個過程，要看結果。用人之長德魯克：組織的功能是使人的長處發(fā)揮生產力，管理者就是幫助人發(fā)揮長處的寶貝放錯了地方就是廢物，培養(yǎng)人才的同時，怎樣把合適人放在合適的位置，在合適的位置做出合適的貢獻在這里躺著的人知道能用比他更明白用此工作的人。查理重用天道將才比爾師傅師道士才開發(fā)設計首席研究員羅福元老孝道顧問無欲則剛，有容乃大，海納百川你的考評方法是不是醫(yī)生對待病人的方法一個人到醫(yī)院里看病的時候，哪怕在健康都能找出五個毛病來，用人之長要做到容人之短三個人都處于關鍵崗位，羅福這樣的老員工很不好辦，查理是一個很好的銷售經(jīng)理。十個管理者里有9個都錯了財務經(jīng)理需要換，需要一個好的財務經(jīng)理，把一個不擅長于此的人提到，盡職30年，整個組織到在看著你，你應該換他，找出他能干什么，這才是善待它，最好的稅務人才，法律事務所隔壁，幫他租一個辦公室，付給他費用。公司也會欣賞比爾，把他調回研究室，給他加薪10%，造成經(jīng)理人的精神補償羅福，能否掌握整個組織，繼續(xù)留在能力不足的地方將會打擊整個部門的士氣，但，如果讓他離開也會打擊員工士氣不是每個人都是稅務專家，只要你能好好的研究，問題這個人能夠做什么？在各個領域具有高深學問的人比爾，給他們應該得到的，賞識他們，值得嘉獎和重視，不能讓他當經(jīng)理人人類自然的傾向，用喜歡不喜歡來判斷事情。比如查理的案例是經(jīng)常發(fā)生的，如果他表現(xiàn)的好，他就有權利表現(xiàn)他的意見最重要的教訓：有一個人的長處最沒有得到發(fā)揮，藍辛，最大的資源，最能干的人，他在扮演每一個經(jīng)理人的助理，一個卓有成效的管理者，要問組織每個人，他能為他們做什么，問自己有什么長處，能發(fā)揮什么長處，并實現(xiàn)那些價值。德魯克建議卓有成效的管理者都知道，他們的職責是使人的長處具有生產力組織的效用就是要使每個人的長處發(fā)揮生產力，而管理者就是幫助人發(fā)揮它的長處的管理者是幫助人發(fā)揮長處的卓越成效的管理者能夠容人之短，不要憑個人的好惡評判一個人，要看她的績效