如何構(gòu)建企業(yè)良好的內(nèi)部控制環(huán)境-時(shí)代光華滿分試卷

如何構(gòu)建業(yè)良好的內(nèi)控制環(huán)境一、內(nèi)部制環(huán)境的重性1環(huán)境對(duì)于企內(nèi)控非重要環(huán)境對(duì)于企業(yè)非常重要是否具有良好的控制環(huán)境決定了內(nèi)部控制體系建設(shè)的成敗制環(huán)境也可以說(shuō)是企業(yè)的控制氣場(chǎng)，只有具有良好的、積極向上的氣,才搞好內(nèi)部控制體系建設(shè)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以采用調(diào)查問(wèn)卷的形式了解員工是否同意進(jìn)行內(nèi)部控制建設(shè),如99%的人不了解內(nèi)部控制要行內(nèi)部控制建,應(yīng)該加強(qiáng)氣場(chǎng)建,讓員工形成共.2.鹿集團(tuán)案分析【例三集的滅年三事件位列中國(guó)十大違法事件榜首國(guó)代周刊將毒奶粉事件列入2008年球十大新聞年12月25日家莊市政府發(fā)布三鹿破產(chǎn)的消息，至此一個(gè)曾經(jīng)作為奶業(yè)龍頭的企業(yè)一夜之間消失。三鹿集團(tuán)破產(chǎn)主要是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部環(huán)境不佳，三鹿奶粉事件引發(fā)對(duì)于內(nèi)控環(huán)境的思考，給人們帶來(lái)了很大啟.三奶控環(huán)缺三鹿奶粉的控制環(huán)境缺失指鹿集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)存在極大問(wèn)題鹿團(tuán)的大股東是石家莊市奶粉有限公司，96%股權(quán)由公司老員工持有集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理由一人任職21年三鹿集團(tuán)的董事會(huì)基本上由董事長(zhǎng)一個(gè)人把,部人員控制特別嚴(yán),治理結(jié)構(gòu)嚴(yán)重缺失很多企業(yè)采用董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理模式長(zhǎng)決策,總經(jīng)理是執(zhí)行層,如果決策者與執(zhí)行層合二為一，雖然執(zhí)行效率非?？?，但缺乏制.要引起中小民營(yíng)企業(yè)的高度警惕，尤其對(duì)于家族企業(yè)，企業(yè)剛開(kāi)始的時(shí)候，是不會(huì)存在問(wèn)題的，但以后問(wèn)題就會(huì)逐漸顯,一旦企業(yè)老板的思維固化很難再改變。有些中小企業(yè)老板認(rèn)為制度流程、財(cái)務(wù)報(bào)表都不重,僅僅依靠市場(chǎng)直覺(jué)做決定，雖然成功率可能會(huì)很高，但有可能出現(xiàn)一次錯(cuò)誤就非常致命。管者德值淪有一部分企業(yè)的管理者沒(méi)有道德價(jià)值觀了錢(qián)不惜一切手段三鹿集團(tuán)的管理者明知奶粉有問(wèn)題，仍然對(duì)外出售，這是嚴(yán)重缺乏社會(huì)責(zé)任感的表現(xiàn)。崇作的業(yè)化很多企業(yè)的文化做得非常好，但只是在作秀，說(shuō)一套做一,三鹿集團(tuán)的口號(hào)是“致力于改善國(guó)人的營(yíng)養(yǎng)水平”,但其關(guān)鍵沒(méi)有落實(shí)在行動(dòng)中。

擴(kuò)過(guò)導(dǎo)內(nèi)失很多企業(yè)為了拼命增長(zhǎng)導(dǎo)“力透，透支未來(lái)的業(yè)績(jī)?cè)?失去了控制力，所以不要讓增長(zhǎng)蒙蔽了雙眼。企業(yè)家需要思考如何賺長(zhǎng)壽的,在擴(kuò)張企業(yè)的同時(shí)反思是否具有相對(duì)應(yīng)的控制力如沒(méi)有控制力，就不要隨意擴(kuò)張，否則不僅賺不到明天的錢(qián)，也賺不到未來(lái)的錢(qián)三集團(tuán)的快速擴(kuò)張致供應(yīng)商售商內(nèi)部和人力資源等每個(gè)管控環(huán)節(jié)都出現(xiàn)問(wèn)題，從而使三鹿集團(tuán)最終出現(xiàn)問(wèn).企業(yè)發(fā)展要追求可持續(xù)性發(fā)展追最大發(fā)企業(yè)要追求可持續(xù)性發(fā)展,而不是擴(kuò)張式發(fā)展柳傳志先生曾說(shuō)企業(yè)就是要走一步夯實(shí)一,走一步再夯實(shí)一步,不要追求那些快速式的發(fā)展，那是追求快速式的死亡?！倍?、內(nèi)部制環(huán)境的主構(gòu)成要素控制環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)企內(nèi)部控制的運(yùn)行及效果產(chǎn)生廣泛而深遠(yuǎn)的影響具來(lái)說(shuō)，控制環(huán)境包括：?jiǎn)T工的忠誠(chéng)、職業(yè)道德、人員的勝任能力、管理者的管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、董事會(huì)及審計(jì)委員會(huì)、組織機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)劃分、人力資源政策及執(zhí)行等方.控制環(huán)境的主要構(gòu)成要素，如表1所示?？刂骗h(huán)境素公司治理重點(diǎn)）機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)責(zé)劃分人力資源策企業(yè)文化內(nèi)部審計(jì)點(diǎn)）

表1控制環(huán)境要構(gòu)成要素表主要內(nèi)容股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)劃分人員配備、培訓(xùn)、考核、薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)基本信念、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、生活、思維、行為方式內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)的設(shè)置、作用

作用關(guān)鍵性作用關(guān)鍵性作用基礎(chǔ)性作用基礎(chǔ)性作用保障性作用在企業(yè)控制環(huán)境主要構(gòu)成要素中，對(duì)于起關(guān)鍵性作用的因素需要重點(diǎn)關(guān),對(duì)于起基礎(chǔ)性作用的因素需要配套起來(lái)慢慢完善和建設(shè)，對(duì)于起保障性作用的因素需要保證其有效性。有效性是指企業(yè)建立起獨(dú)立的部審計(jì)不能僅為總經(jīng)理服務(wù)否不會(huì)暴露出執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題。1公司治理公司。治理分為內(nèi)部治理和外部治理。內(nèi)部治理包括“三會(huì)”和“一套班三”包括股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，“一套班"指經(jīng)營(yíng)管理班子；外部治理結(jié)構(gòu)包括債權(quán)人、職工、供應(yīng)商和消費(fèi)者。內(nèi)治結(jié)

公司的治理結(jié)構(gòu)，又稱(chēng)法人治理結(jié)是根據(jù)權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、權(quán)責(zé)明確互制衡的原則，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的治理，所以從公司治理結(jié)構(gòu)角度而言，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分離，每個(gè)權(quán)限相互制衡、相互牽制。內(nèi)治結(jié)的題很多企業(yè)治理結(jié)構(gòu)缺,需要反思以下問(wèn)題：第一，企業(yè)的“三會(huì)”和“一套班子”的目的是，協(xié)調(diào)不同產(chǎn)權(quán)主體之間的經(jīng)濟(jì)利益矛盾克或減少代理成本很上市公司的董事和監(jiān)事形同虛設(shè),沒(méi)賦予相應(yīng)的權(quán)利保障；第二，企業(yè)中權(quán)限過(guò)于集中，導(dǎo)致很多員工不敢講,要將“三會(huì)”和“一套班子”的權(quán)責(zé)劃分清楚,明確經(jīng)理層、事會(huì)、股東大的不同審批權(quán)限.2機(jī)構(gòu)設(shè)置與責(zé)劃分機(jī)設(shè)中常問(wèn)企業(yè)需要思考組織架構(gòu)設(shè)置得是否合理是否規(guī)范、是否健全、是否符合內(nèi)控原則。企業(yè)中機(jī)構(gòu)的設(shè)置常常出現(xiàn)以下問(wèn)題：機(jī)臃。些企業(yè)出現(xiàn)不該設(shè)置的機(jī)構(gòu)設(shè)置了，該設(shè)置的機(jī)構(gòu)反而沒(méi)有設(shè)置。崗重。位重疊是指相同的工作多個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)，只是崗位名稱(chēng)不職不.責(zé)不清是指，沒(méi)有將崗位的義務(wù)規(guī)范清,完全憑感覺(jué)興趣做,當(dāng)沒(méi)有出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)各位搶著做出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)各崗位相互推卸責(zé)任責(zé)不清非常容易形成不良的氛圍。人配不。人配置不當(dāng)就是對(duì)于某個(gè)崗位究竟需要配置幾個(gè)人員沒(méi)有清晰的設(shè)置，例如有家企業(yè)安排3個(gè)工負(fù)責(zé)一部電話，造成人員配置嚴(yán)重浪費(fèi)。沒(méi)做職分。一問(wèn)題不符合內(nèi)部控制的原則該分離的沒(méi)有分離多企業(yè)為節(jié)省成本務(wù)部只設(shè)置一個(gè)員工計(jì)出納樣會(huì)產(chǎn)生制度缺陷員出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，首要責(zé)任并不是員工本身，而是管理當(dāng)局。有人曾說(shuō):“一個(gè)好的制度能夠把壞人變好人,一個(gè)壞的制度能夠把好人變壞人?！苯M織架構(gòu)也是這個(gè)道組織架構(gòu)好比人的骨骼，決定人的健康如果組織架構(gòu)本身存缺陷，員工就會(huì)鉆空子，所以內(nèi)部控制體系建設(shè)要做到盡量少給員工犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)。如設(shè)組架組織架構(gòu)并不只是總經(jīng)理和董事長(zhǎng)的事,上層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)大機(jī)構(gòu)，各部門(mén)主管負(fù)責(zé)小機(jī)構(gòu)。作為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理,一要成為精算師和架構(gòu).職業(yè)經(jīng)理人要把部門(mén)的組織架構(gòu)和人事架構(gòu)與公司的戰(zhàn)略組織架構(gòu)配套起,并配合公司相關(guān)部門(mén)做好部門(mén)的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)。作為部門(mén)經(jīng)理，要懂得如何配置人,如何使部門(mén)更有效率但多時(shí)候部門(mén)的組織架構(gòu)是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決定，這樣往往使部門(mén)人員臃腫，做不出

業(yè)績(jī)。高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該決定公司整體的戰(zhàn)略框架，中高層領(lǐng)導(dǎo)人決定自己部門(mén)的組織架構(gòu)，并且要與公司的戰(zhàn)略框架相配比、相吻合。組架設(shè)的素組織架構(gòu)設(shè)計(jì)需要注意四個(gè)要:存的值部門(mén)或崗位的設(shè)置需要考慮其價(jià)值在很多企業(yè)山頭主義盛行門(mén)繁多，內(nèi)耗現(xiàn)象嚴(yán)重.企業(yè)設(shè)計(jì)織架構(gòu)時(shí)，可以采用崗位說(shuō)明書(shū)的方式，列出崗位的核心價(jià)值，實(shí)現(xiàn)員工、崗位的核心價(jià)值。例如，公司中的銷(xiāo)售會(huì)計(jì)，核心價(jià)值并不是算,而是體現(xiàn)在兩點(diǎn)一要抓好價(jià)格管控，包括調(diào)價(jià)流程和調(diào)價(jià)原因；二是回收應(yīng)收賬款。定價(jià)是影響企業(yè)利潤(rùn)的最敏感因素如銷(xiāo)售會(huì)計(jì)僅是算賬那如不設(shè)置這個(gè)崗位所如果銷(xiāo)售會(huì)計(jì)做到位能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造非常大的價(jià)值之每崗位都具有核心價(jià)值于可有可無(wú)的崗位可以將其職責(zé)分解到其他崗位上。管的級(jí)管理的層級(jí)是指從董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理到基層員工所包含的層級(jí)果董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理、主管、班長(zhǎng)、組長(zhǎng)和組員，那么這個(gè)管理層級(jí)9級(jí)企的組織架構(gòu)、層級(jí)越多，間接人員越多，間接成本越高。原通用電器總裁杰克·韋爾奇上臺(tái)后只做了一件事情，就是大幅扁平化組織層級(jí)，將9壓縮到4～6層，年為公司節(jié)省人力成本4500萬(wàn)美元（在當(dāng)時(shí)相當(dāng)于3億人民幣)，不僅節(jié)省組織成,而且流程效率得到改善。一般來(lái)說(shuō),企業(yè)的組織層級(jí)有3~5級(jí)即可，評(píng)價(jià)企業(yè)的優(yōu)劣與企業(yè)人數(shù)沒(méi)有關(guān)系，關(guān)鍵是企業(yè)成果.組織級(jí)越多，企業(yè)中逃避責(zé)任的現(xiàn)象越嚴(yán)重，內(nèi)耗越嚴(yán)重。管的度管理的幅度是指?jìng)€(gè)主管直接管轄的下級(jí)員工的人數(shù)織行學(xué)指出一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)最多不超過(guò)～8人而且指的是手工作業(yè)時(shí)代，因?yàn)檫^(guò)去的會(huì)計(jì)人員工作量非常大，現(xiàn)在的會(huì)計(jì)人員借助電腦信息管理工具很容易輕松完成工作。在21世紀(jì)的企業(yè)中，提出了扁平化管理，隨著辦公自動(dòng)化系統(tǒng)和手機(jī)、電腦上網(wǎng)的普及地都可以處理工作問(wèn)題，并且簡(jiǎn)化了工作流,提高了工作效率。如果管理的張力大一點(diǎn)，那么管理的層級(jí)會(huì)小一點(diǎn)，而且管理主要是管理企業(yè)中的異常情,當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的控制體系規(guī)范化，制度流程正?；?、健康化、順暢化后，會(huì)發(fā)現(xiàn)需要管理的事情很少，如果企業(yè)中異常的事情多于正常的事,那么是管理本身存在問(wèn)題以要被過(guò)去的組織行為學(xué)束縛住，要善于借助信息化的管理工具,到簡(jiǎn)化工作流程，提高工作效率的目的。制原.業(yè)的組織架構(gòu)需要做好制,也就是不相容職務(wù)一定要.例，會(huì)計(jì)、出納不能相互兼任會(huì)計(jì)，需要達(dá)到制衡的原.3人力資源政企中人資根據(jù)我國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查，企業(yè)中最容易出現(xiàn)兩個(gè)問(wèn)題：決策失誤和用人不當(dāng)。企業(yè)中如果沒(méi)有人就會(huì)停止，但是很多企業(yè)對(duì)人力資源投入的精力和成本很,往往招來(lái)的人員流失后再去招人,或者有些業(yè)的人力資源部只負(fù)責(zé)入職、離職，達(dá)不到人力資源的高

度，人力資源需要開(kāi)發(fā)人力的潛能。同,人才要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)理念相配備，人力資源政策要結(jié)合企業(yè)狀況和行業(yè)狀況定企業(yè)的人力資源發(fā)展能目照搬其他企業(yè)的政策否則不僅不會(huì)為企業(yè)來(lái)正面價(jià)反而為企業(yè)帶來(lái)負(fù)面價(jià)值。人資需解的題一般來(lái)說(shuō)，人力資源需要解決四大問(wèn)題：如把引來(lái)企可以通過(guò)人格魅力和公司在社會(huì)上的影響力兩種方式吸引人才。招聘有多種方式括接面招頭司推薦和員工轉(zhuǎn)介紹企業(yè)需要體現(xiàn)出內(nèi)在魅力，通過(guò)員工為親朋好友介紹可以為企業(yè)帶來(lái)更多人才。如培人。為優(yōu)秀企業(yè)，一般都是先培育人，如崗前、崗中、崗后培.多企業(yè)喜歡崗中培養(yǎng)，認(rèn)為既節(jié)省成,又可以工作，其實(shí)在不了解企業(yè)產(chǎn)品屬性和機(jī)器設(shè)備特性的條件下這培訓(xùn)效果并不好。崗前培訓(xùn)非常重要，如深圳南玻集團(tuán)要求新員工崗前培訓(xùn)一個(gè)月考核通過(guò)后再上崗，然損壞一塊玻璃等于員工兩個(gè)月的工資，所以不培訓(xùn)成本會(huì)更高，企業(yè)需要建立一整套完整的培養(yǎng)體系和晉升體系。企如留。業(yè)要想留人需要滿足員工的三個(gè)需:第一，求財(cái),足生活溫飽問(wèn)題；第二，求發(fā)展，滿足自身的規(guī)劃發(fā)展；第三，求快樂(lè)，滿足自身的快樂(lè)感。求發(fā)展和求快樂(lè)有時(shí)比求財(cái)更重要，讓員工在公司體系中得到發(fā)展和成而精神上非?？鞓?lè)，這樣也能夠留下人才，所以企業(yè)的人力資源部門(mén)可以用事業(yè)留人或者用情感留.要點(diǎn)提示企要留，要足工三需：①求；②求展；③求樂(lè)。如淘人企業(yè)要保證員工合理的流動(dòng)力，就要制定合理的、綜合的標(biāo)準(zhǔn)淘汰人員?？傊?企業(yè)人力資源部門(mén)要做好大機(jī)制工作：引人、育人、留人和汰人。其中，引人是為企業(yè)輸血，育人是為企業(yè)造血，汰人是為企業(yè)換.果企業(yè)的內(nèi)部控制體系變革不順利，就意味著企業(yè)引入的人員不認(rèn)同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，影響企業(yè)控制環(huán)境。4.業(yè)文化企文的念企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期實(shí)踐活動(dòng)中形成的且為企業(yè)成員普遍認(rèn)可和遵循的有企業(yè)特色的價(jià)值觀念、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、行為規(guī)范和和思維模式的總.這實(shí)質(zhì)上是一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀理念，是一種無(wú)形的東西,企業(yè)文化最大的魅力就是這種無(wú)形的力量。

企的理段總體來(lái)說(shuō),企業(yè)管理分為四個(gè)階：第一階段，經(jīng)驗(yàn)管理第二階段,制度管理；第三階段，文化管理第四階段，無(wú)為而治。國(guó)內(nèi)很多中小企業(yè)處于經(jīng)驗(yàn)管理階段，沒(méi)有達(dá)到后面的階.企業(yè)文化是企業(yè)老板的文化也企業(yè)中部門(mén)的文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的行為會(huì)影響基層員工。企業(yè)中很多中高層管理者不重視企業(yè)文化建,不利于企業(yè)發(fā)展。企文的面企業(yè)文化分為三大層面：物質(zhì)文化、制度文化和精神文.物文。質(zhì)文化主要是指企業(yè)的薪資水平和日常穿著。制文。度文化是指企業(yè)的規(guī)章制度流程。精文。神文化是指企業(yè)的價(jià)值觀和愿.企業(yè)一定要注重文化建設(shè),蘭德司的研究表明，世界500強(qiáng)業(yè)之所以成為強(qiáng)者，受多種因素影響其中的關(guān)鍵是以化力制勝。柳傳志先生曾說(shuō)：“評(píng)估收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)主要有市場(chǎng)流失、員工流失、文化磨合與業(yè)務(wù)磨合，其中文化磨合決定了收購(gòu)成敗"所以，企業(yè)是否具有自己的文化，決定了企業(yè)的興衰成敗。需要注意的是，各個(gè)企業(yè)具有不同的特色文化，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)模式。5社會(huì)責(zé)任企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中應(yīng)當(dāng)履行的社會(huì)職責(zé)和義務(wù)。主表企業(yè)是社會(huì)人需要承擔(dān)社會(huì)的責(zé)任，社會(huì)責(zé)任主要表現(xiàn)在以下方面：第一，安全生產(chǎn)第二，產(chǎn)品質(zhì)量第三，環(huán)境保護(hù)和節(jié)約資源；第四，促進(jìn)就業(yè)；第五，保護(hù)員工權(quán)益；第六，支持慈善事業(yè)。企如履社責(zé)企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任時(shí)，可以從以下方面著手：負(fù)人視業(yè)化企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任需要企業(yè)負(fù)責(zé)人高度重視企業(yè)文化，如果老板不重視社會(huì)責(zé)任，企業(yè)就無(wú)法履行社會(huì)責(zé)任。

建和善應(yīng)運(yùn)機(jī)。企履行社會(huì)責(zé)任需要有制度流程做保障，不能想當(dāng)然而行。建責(zé)危處機(jī)。在方面國(guó)外企業(yè)做得不錯(cuò)，例如強(qiáng)生的危機(jī)處理、豐田凱美瑞全球召回事件等，非常值得國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)。建企社責(zé)報(bào)制.類(lèi)上市公司需要在董事會(huì)報(bào)告中建立企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告說(shuō)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任履行情況。6.計(jì)委員會(huì)內(nèi)部審審計(jì)委員會(huì)與內(nèi)部審計(jì)屬于企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的保障機(jī)制用于審計(jì)內(nèi)部控制執(zhí)行的效果。德魯克曾說(shuō)別人不會(huì)做你期望的事情，只會(huì)做你檢查的事情，別人不會(huì)做你檢查的事情，只會(huì)做你審計(jì)的事情,“越相信誰(shuí),越審計(jì)誰(shuí)，越審計(jì)誰(shuí)，越相信誰(shuí),審計(jì)師是提供保障的基礎(chǔ)。通過(guò)內(nèi)部審計(jì)以檢查內(nèi)部控制是否達(dá)到目標(biāo)要求立的內(nèi)部審計(jì)不從屬于任何權(quán)力機(jī)關(guān)、決策機(jī)構(gòu)或者執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是以獨(dú)立的第三方形式出現(xiàn)，從而保證其觀點(diǎn)客觀公正。三、構(gòu)建好內(nèi)部控制境的關(guān)鍵具體來(lái)說(shuō)，在構(gòu)建良好內(nèi)部控制環(huán)境時(shí)，要注意以下關(guān)鍵方:1.導(dǎo)層高度視并踐之企業(yè)要想具有良好的控制環(huán)境須起領(lǐng)導(dǎo)高層的高度重視果業(yè)中的高層領(lǐng)導(dǎo)不重視，那么下級(jí)人員也不會(huì)重視。所,高層是定方向的，如果高層的方向不明，做事情也是錯(cuò)誤的。2.計(jì)科學(xué)合的治理構(gòu)科學(xué)合理的治理結(jié)構(gòu)，包括建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確的治理結(jié)構(gòu)。3設(shè)置清晰明的組織構(gòu)企業(yè)的組織架構(gòu)需要考慮存在的價(jià)值理的層級(jí)理的幅度和是否符合不相容職務(wù)相分離原則四要,并且企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要具有前瞻性保3～5年是穩(wěn)定的果業(yè)調(diào)整組織架構(gòu)員需要重新適應(yīng)崗位職責(zé)明穩(wěn)定的組織架構(gòu)對(duì)企業(yè)很重要，否則企業(yè)的控制環(huán)境不會(huì)好。4培育健康的化體系培育健康的文化體系對(duì)于企業(yè)很重要。5強(qiáng)化人才體與監(jiān)控系建設(shè)強(qiáng)化人才體系與監(jiān)控體系建設(shè)是企業(yè)人力資源部門(mén)的重要課題企業(yè)良好的控制環(huán)境是依靠人才營(yíng)造的，并不是天生具有的