管理會計新思維-廈國會.蔡劍輝教授

管理會計新思維--廈國會.蔡劍輝教授第一頁，共84頁。一、從削減成本到價值創(chuàng)造二、從財務(wù)預(yù)算到戰(zhàn)略預(yù)算三、從結(jié)果控制到過程控制四、從單一績效到綜合績效五、從業(yè)績標桿到流程標桿六、從邊界管理桿到無邊界管理

廈門國家會計學院第二頁，共84頁。一、從削減成本到價值創(chuàng)造

廈門國家會計學院第三頁，共84頁。平衡客戶價值與企業(yè)成本①差異化戰(zhàn)略：提供差異化的產(chǎn)品或服務(wù)，形成一些在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色的競爭優(yōu)勢⑤成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：依賴成本上的領(lǐng)先地位來取得競爭優(yōu)勢④藍海戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略+成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第四頁，共84頁。誰是全球最大手機制造商？第五頁，共84頁。

企業(yè)家的兩難選擇紅海戰(zhàn)略：企業(yè)普遍受“成本與價值互替定律”的約束第六頁，共84頁。藍海戰(zhàn)略：商業(yè)模式創(chuàng)新可以打破成本與價值互替的“魔咒”。

從“紅海戰(zhàn)略”到“藍海戰(zhàn)略”顧客價值提升企業(yè)成本降低第七頁，共84頁。資料來源：股票市值7705.81億美元股價131.39美元

蘋果公司“富可敵國”資料來源：根據(jù)市場咨詢公司CanaccordGenuity的數(shù)據(jù)顯示，2015年,三星占全球智能手機銷量的23.9%，蘋果占17.2%。但從利潤來看，蘋果卻占了全球智能手機制造商利潤總額的91%，三星僅占14%。第八頁，共84頁。十大高科技公司銷售毛利率2010-2014，蘋果平均銷售毛利率為39.81%，在十大高科技公司中位居第七。

產(chǎn)品優(yōu)勢？資料來源：根據(jù)十大公司年報整理第九頁，共84頁。十大高科技公司的研發(fā)支出占營業(yè)收入比2010-2014，蘋果研發(fā)支出占營業(yè)收入比，平均2.50%，遠低于三星公司的6.62%和十大高科技公司9.53%的平均水平。資料來源：根據(jù)十大公司年報整理

研發(fā)優(yōu)勢？資料來源：根據(jù)十大公司年報整理第十頁，共84頁。資料來源：根據(jù)十大公司年報整理十大高科技公司的SGA支出占營業(yè)收入比2010-2014，蘋果的SGA（銷售支出，一般支出和管理支出）支出占營業(yè)收入比，平均6.68%，遠低于三星的22.29%。

低成本的差異化！資料來源：根據(jù)十大公司年報整理第十一頁，共84頁。商業(yè)模式=客戶價值主張+關(guān)鍵資源和流程+關(guān)鍵合作伙伴

1.1商業(yè)模式創(chuàng)新第十二頁，共84頁。組合式的產(chǎn)品差異化手機+相機+音樂播放器+掌上電腦獨特的盈利模式靠賣音樂和手機軟件獲得持續(xù)的、重復(fù)性利潤充分利用戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系整合式設(shè)計非核心業(yè)務(wù)外包

蘋果公司獨特的商業(yè)模式第十三頁，共84頁。

蘋果公司獨特的商業(yè)模式第十四頁，共84頁。價值鏈是指從原材料到最終用戶對產(chǎn)成品進行處置等一系列相互聯(lián)系的創(chuàng)造價值的作業(yè)。價值鏈成本管理的主要作用：更好地理解企業(yè)的競爭戰(zhàn)略識別增加顧客價值或降低企業(yè)成本的機會

行業(yè)價值鏈

1.2價值鏈成本管理供應(yīng)商價值鏈企業(yè)價值鏈渠道價值鏈顧客價值鏈傳統(tǒng)成本管理價值鏈成本管理第十五頁，共84頁。蘋果式營銷——控制銷售成本硬件產(chǎn)品：體驗店銷售模式將文化推銷融合在商品銷售過程中軟件產(chǎn)品：代理銷售模式在線軟件銷售渠道（APPLEＳTOER）在線音樂銷售渠道（ITUNESＳTOER）

蘋果公司基于價值鏈的成本管理資料來源：第十六頁，共84頁。供應(yīng)鏈管理——控制一般成本OEM（OriginalEquipmentManufacturer）代加工模式OPM（OtherPeople’sMoney）資本運營模式簡化的組織結(jié)構(gòu)——控制管理成本2012年，蘋果人均創(chuàng)造利潤45.18萬美元，相當于三星人均6.6萬美元的6.8倍資料來源：

蘋果公司基于價值鏈的成本管理第十七頁，共84頁。

1.3結(jié)構(gòu)性成本競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略成本管理旨在使企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)與其戰(zhàn)略保持一致，并不斷優(yōu)化該戰(zhàn)略的實施。結(jié)構(gòu)性成本管理：基于行業(yè)價值鏈分析，通過組織、產(chǎn)品和流程的再造，在降低成本的同時提升客戶價值。組織結(jié)構(gòu)環(huán)節(jié)：顧客、供應(yīng)商及其他聯(lián)盟伙伴（VCA）新產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計環(huán)節(jié)：速度、質(zhì)量、效率（TC）產(chǎn)品裝配和提供環(huán)節(jié)：資源消耗與作業(yè)的配比（ABC）執(zhí)行性成本管理：基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，利用與競爭性標桿相對比的成本業(yè)績（本量利分析、差異分析），改進工作效率或節(jié)省不必要開支。第十八頁，共84頁。十大高科技公司的營業(yè)費用（研發(fā)支出+SGA）占營業(yè)收入比蘋果公司的結(jié)構(gòu)性成本競爭優(yōu)勢2010年至2014年蘋果的平均銷售成本率為61.19%在十大高科技公司中位居第四；但其營業(yè)費用（研發(fā)支出+SGA）占營業(yè)收入比平均9.18%，遠低于三星的28.60%和十大高科技公司的27.72%。第十九頁，共84頁。研發(fā)與設(shè)計生產(chǎn)銷售與服務(wù)利潤研發(fā)與設(shè)計生產(chǎn)銷售與服務(wù)利潤

總結(jié)：商業(yè)模式創(chuàng)新的戰(zhàn)略意義第二十頁，共84頁。二、從財務(wù)預(yù)算到戰(zhàn)略預(yù)算

廈門國家會計學院第二十一頁，共84頁。

戰(zhàn)略實施為何如此艱難？第二十二頁，共84頁。根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部條件制訂公司戰(zhàn)略；將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為BSC；根據(jù)BSC具體化為目標；和考核指標；為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和考核指標確認必須執(zhí)行的措施；確定預(yù)算編制方法；預(yù)算執(zhí)行與控制；將確認的目標、行動計劃、業(yè)績考核指標與既定的戰(zhàn)略進行對比修正；將目標數(shù)據(jù)和實踐數(shù)據(jù)進行差異分析，找出問題的原因從而加以改進；流程改進。財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程學習成長

預(yù)算與公司戰(zhàn)略的有機整合第二十三頁，共84頁。

西南航空為何能保持43年的盈利記錄？

第二十四頁，共84頁。

西南航空為何能保持43年的盈利記錄？

資料來源：重資產(chǎn)特性第二十五頁，共84頁。

西南航空為何能保持43年的盈利記錄？

資料來源：高營業(yè)杠桿第二十六頁，共84頁。

西南航空為何能保持43年的盈利記錄？

資料來源：高營運效率和高客戶滿意度第二十七頁，共84頁。

別出心裁的差異化戰(zhàn)略我們不與航空公司競爭，我們的對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特、克萊斯勒、豐田、尼桑展開價格戰(zhàn)，我們要把高速公路上的客流搬到天上來。

——赫伯特·凱勒爾第二十八頁，共84頁。

別出心裁的差異化戰(zhàn)略短距離、點對點飛行定位于滿足短程旅客的需要。航班平均飛行時間為1.5小時、航程558英里。不與其他航空公司接駁航班，公司70％的飛機滯留機場的時間只有15分鐘。高密度的航班每架飛機平均每天飛行時間為11.5小時、平均每天起降的次數(shù)為7.62次。低廉的機票價格始終保持全美最低票價。每日航班：芝加哥196，拉斯維加斯189，華盛頓185，亞特蘭大177，菲尼克斯154.第二十九頁，共84頁。使用型號單一的飛機統(tǒng)一機型有助于標準化管理，降低運營成本（如飛機采購成本、零備件采購成本、人工成本、燃油成本等）。

卓有成效的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略選擇在二級機場起降選擇距離樞紐機場較近、不擁擠的二級機場起降，既降低了起降費用，又能最大地保證航班的正點率。第三十頁，共84頁。提供有限的乘客服務(wù)不供應(yīng)正餐：增加6-9個座位，乘務(wù)員減少到2人。不設(shè)頭等倉：增設(shè)經(jīng)濟艙位9-15個座位。不指定座位：登機時間比其他航空公司快2/3。不托運行李：飛機在機場停留時間縮短20分鐘。不送票上門:電子客票、網(wǎng)絡(luò)訂票、自動售票機、自助式登機系統(tǒng)。登機牌回收

卓有成效的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第三十一頁，共84頁。

西南航空基于SM、BSC的預(yù)算管理第三十二頁，共84頁。4.公司員工能夠做到嗎？通過教育和訓練提高員工的意識和技能2.如何實現(xiàn)客戶的價值主張？航班準點達到機票價格最低1.經(jīng)營效率的驅(qū)動因素是什么？更多的客戶更少的飛機

（1）戰(zhàn)略地圖：描述組織如何創(chuàng)造價值戰(zhàn)略目標

以最低成本最大限度地實現(xiàn)客戶價值主張3.內(nèi)部流程的重點在哪里？地勤部門快速運作戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化描述工具。第三十三頁，共84頁。

（2）平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動平衡計分卡將戰(zhàn)略地圖目標轉(zhuǎn)化為指標和目標值。通過指標和目標值將被描述后的各個戰(zhàn)略目標落實下來，使得戰(zhàn)略目標可以真正得到衡量和考核。第三十四頁，共84頁。

（3）預(yù)算：將資源配置與戰(zhàn)略聯(lián)系起來為實現(xiàn)各戰(zhàn)略主題目標和及其考核指標的目標，制定必須執(zhí)行的行動計劃和相應(yīng)的預(yù)算安排，成為聯(lián)系預(yù)算和戰(zhàn)略的紐帶。將當前業(yè)績狀況與未來目標進行比較;確定為實現(xiàn)未來目標所必須執(zhí)行的行動計劃和資本投資；確定各項行動計劃和資本投資在獲得企業(yè)資源時的優(yōu)先等級;預(yù)算編制、執(zhí)行、回饋與調(diào)整等。第三十五頁，共84頁。區(qū)分戰(zhàn)略預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算，將有限資源分配到培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力上；分級平衡計分卡為戰(zhàn)略性資源分配和全員參與預(yù)算并從中受益提供了平臺；減少討價還價，營造健康的預(yù)算文化；促使經(jīng)營層將注意力集中在驅(qū)動價值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素上，簡化預(yù)算流程，提高預(yù)算的效率；增進職能部門之間的合作與信息共享；增進員工學習、成長。

總結(jié)：SM、BSC對預(yù)算管理的貢獻第三十六頁，共84頁。三、從結(jié)果控制到過程控制

廈門國家會計學院第三十七頁，共84頁。

預(yù)算與新型成本管理工具的整合第三十八頁，共84頁。

業(yè)財融合：臺塑集團的成功之道第三十九頁，共84頁。

（1）獨特的“雙線”管控模式第四十頁，共84頁。

（1）獨特的“雙線”管控模式第四十一頁，共84頁。

（1）獨特的“雙線”管控模式第四十二頁，共84頁。

（2）高效的“四化”管控體系第四十三頁，共84頁。

（2）高效的“四化”管理體系第四十四頁，共84頁。

（2）高效的“四化”管理體系1）環(huán)環(huán)相扣。各類制度全盤規(guī)劃，各種管理制度之間要環(huán)環(huán)相扣；2）就源輸入。所有數(shù)據(jù)盡可能就源輸入，力求能夠一次輸入多次利用；3）異常管理。設(shè)定查核點，通過異常管理報表進行提醒、糾正；4）自動跟催。通過OA系統(tǒng)自動跟催異常處理情形。第四十五頁，共84頁。

（2）高效的“四化”管理體系1）環(huán)環(huán)相扣。各類制度全盤規(guī)劃，各種管理制度之間要環(huán)環(huán)相扣；2）就源輸入。所有數(shù)據(jù)盡可能就源輸入，力求能夠一次輸入多次利用；3）異常管理。設(shè)定查核點，通過異常管理報表進行提醒、糾正；4）自動跟催。通過OA系統(tǒng)自動跟催異常處理情形。第四十六頁，共84頁。

（3）“異常管理”的運作模式第四十七頁，共84頁。

制度執(zhí)行的“異常管理”第四十八頁，共84頁。

經(jīng)營業(yè)績的“異常管理”第四十九頁，共84頁。

異常管控標準的“異常管理”第五十頁，共84頁。

異常的識別與反饋機制第五十一頁，共84頁。

魚骨圖分析法法第五十二頁，共84頁。

魚骨圖分析法法第五十三頁，共84頁。

魚骨圖分析法法第五十四頁，共84頁。

目標成本法（TC）第五十五頁，共84頁。

作業(yè)成本法（ABC）第五十六頁，共84頁。分解企業(yè)活動確認單項活動價值分攤單項活動成本通過作業(yè)選擇降低成本通過作業(yè)消除降低成本通過作業(yè)改善降低成本評估單項活動成本及貢獻找出內(nèi)部各單元價值鏈的聯(lián)系評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性采取改進行動

作業(yè)管理（ABM）第五十七頁，共84頁。市場需求產(chǎn)品和服務(wù)作業(yè)資源調(diào)整產(chǎn)量調(diào)整消耗調(diào)整需求財務(wù)結(jié)果調(diào)整資源成本調(diào)整價格財務(wù)平衡經(jīng)營循環(huán)財務(wù)循環(huán)資源消耗率作業(yè)消耗率

作業(yè)預(yù)算（ABB）第五十八頁，共84頁。四、從單一績效到綜合績效

廈門國家會計學院第五十九頁，共84頁。

財務(wù)會計指標的局限性第一，企業(yè)管理面向未來，而財務(wù)會計指標著眼于過去；第二，企業(yè)管理追求可持續(xù)發(fā)展目標，而財務(wù)會計指標具有鼓勵短期化行為的傾向；第三，企業(yè)管理重在過程、貴在堅持，而財務(wù)會計指標注重結(jié)果，淡化過程，忽略動因；第四，企業(yè)管理講究個性化，強調(diào)因地制宜，而財務(wù)會計指標缺乏個性，千篇一律。

第六十頁，共84頁。

中興通訊的績效考核方案考核原則突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，促使公司資源重點向戰(zhàn)略產(chǎn)品、戰(zhàn)略市場傾斜突出市場化導(dǎo)向，注重與競爭對手進行比較考核內(nèi)容按照平衡記分卡的原理，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、人力資源四個維度對各單位進行綜合考核；根據(jù)各單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)，按事業(yè)部制訂考核方案獎勵構(gòu)成公司對各單位的獎勵有三部分組成：年度績效獎勵（60%）、期權(quán)獎勵（30%）、團隊獎勵（10%）第六十一頁，共84頁。

營銷事業(yè)部績效考核方案第六十二頁，共84頁。營銷事業(yè)部獎勵額＝合同有效值×2.4%×（組織績效系數(shù)×80%＋資金占用系數(shù)×20%）×公司績效系數(shù)合同有效值＝收款額×（訂貨額－配置成本－合同折讓）/訂貨額－事業(yè)部費用－調(diào)整項

組織績效系數(shù)與組織考核成績對應(yīng)，具體做法：組織考核成績分乘以事業(yè)部人數(shù)，加權(quán)平均，中點分值對應(yīng)組織績效系數(shù)為1，高端分值對應(yīng)組織績效系數(shù)為1.2，低端分值對應(yīng)組織績效系數(shù)為0.8

資金占用系數(shù)：分絕對資金占用系數(shù)和相對資金占用系數(shù)兩部分考核，各占50%權(quán)重。資金占用指標＝合同有效值/年均應(yīng)收賬款余額

公司績效系數(shù)：由公司經(jīng)營委員會根據(jù)年度各項經(jīng)營目標的實際完成情況決定。原則上，績效獎金增長幅度不超過公司利潤增長幅度。

營銷事業(yè)部績效考核方案第六十三頁，共84頁。

產(chǎn)品事業(yè)部績效考核方案第六十四頁，共84頁。產(chǎn)品事業(yè)部獎勵額＝合同有效值×4.2%×（組織績效系數(shù)×80%＋資金占用系數(shù)×20%）×公司績效系數(shù)

合同有效值＝收款額×（發(fā)貨額－配置成本－合同折讓）/發(fā)貨額－事業(yè)部費用－調(diào)整項

組織績效系數(shù)與組織考核成績對應(yīng)，具體做法：組織考核成績分乘以事業(yè)部人數(shù)，加權(quán)平均，中點分值對應(yīng)組織績效系數(shù)為1，高端分值對應(yīng)組織績效系數(shù)為1.2，低端分值對應(yīng)組織績效系數(shù)為0.8

資金占用系數(shù)：分絕對資金占用系數(shù)和相對資金占用系數(shù)兩部分考核，各占50%權(quán)重。資金占用指標＝合同有效值/年均應(yīng)收賬款余額

公司績效系數(shù)：由公司經(jīng)營委員會根據(jù)年度各項經(jīng)營目標的實際完成情況決定

產(chǎn)品事業(yè)部績效考核方案第六十五頁，共84頁。

手機事業(yè)部績效考核方案第六十六頁，共84頁。手機事業(yè)部獎勵哦額＝產(chǎn)品績效獎金＋營銷績效獎金

營銷績效獎金＝營銷合同有效值×2.4%×（組織績效系數(shù)×80%＋資金占用系數(shù)×20%）×公司績效系數(shù)

產(chǎn)品績效獎金＝產(chǎn)品合同有效值×4.2%×（組織績效系數(shù)×80%＋資金占用系數(shù)×20%）×公司績效系數(shù)

營銷合同有效值＝手機營銷體系自銷產(chǎn)品發(fā)貨額－自銷產(chǎn)品發(fā)貨對應(yīng)的制造成本－自銷產(chǎn)品銷售折扣與折讓－手機營銷體系銷售費用－分攤廣告宣傳費用－售后維護費用－資金占用費用－調(diào)整項

產(chǎn)品合同有效值＝產(chǎn)品發(fā)貨額－制造成本－銷售折扣與折讓－開發(fā)費用－事業(yè)部費用－資金占用費－調(diào)整項資金占用指標＝手機產(chǎn)品體系合同有效值/手機產(chǎn)品體系年均存貨

手機事業(yè)部績效考核方案第六十七頁，共84頁。總部某一職能單位獎勵額＝事業(yè)部人均績效獎金×某一職能單位總?cè)藬?shù)×本單位績效獎金系數(shù)×本單位組織績效系數(shù)

總部職能中心績效考核方案第六十八頁，共84頁。五、從業(yè)績標桿到流程標桿

廈門國家會計學院第六十九頁，共84頁。

標桿管理（對標）標桿管理（Benchmarking）：持續(xù)不斷地尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己不斷得到改進的良性循環(huán)過程。標桿的分類：內(nèi)部性標桿，標桿對比的是組織內(nèi)部其他單位或部門；競爭性標桿，標桿對比的是行業(yè)內(nèi)部直接競爭對手；非競爭性標桿，標桿對比的是同行業(yè)非直接競爭對手；功能性標桿，標桿對比的是不同行業(yè)但擁有相同或相似功能、流程的企業(yè)；流程性標桿，標桿對比的是不同行業(yè)具有不同功能、流程的組織，即看起來完全不同的組織。

第七十頁，共84頁。

標桿管理（對標）第七十一頁，共84頁。速度標桿：潘斯克公司（Penske）在加油站的外線上修建停靠點；設(shè)立快速通道；員工佩帶耳機并統(tǒng)一著裝。微笑標桿：卡爾頓酒店（Ritz-Carlton）員工深深銘記自己的使命，照顧客人，使客人舒適安撫標桿，“家居倉儲”公司（?H?ome??D?epot）管理層把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上

美孚石油的標桿管理第七十二頁，共84頁。

總結(jié)：需要關(guān)注的關(guān)鍵要素第七十三頁，共84頁。

總結(jié)：需要關(guān)注的關(guān)鍵要素第七十四頁，共84頁。

總結(jié)：需要關(guān)注的關(guān)鍵要素第七十五頁，共84頁。六、從邊界管理桿到無邊界管理

廈門國家會計學院第七十六頁，共84頁。XiamenNationalAccountingInsitiute772023/3/11

海爾集團組織形式的變遷第七十七頁，共84頁。

海爾集團的自主經(jīng)營體第七十八頁，共84頁。垂直邊界預(yù)算信息和決策權(quán)分離水平邊界各職能部門之間彼此分割，預(yù)算和業(yè)務(wù)兩張皮外部邊界預(yù)算不能有效支持企業(yè)開展跨企業(yè)邊界的經(jīng)濟活動地理邊界企業(yè)財務(wù)機構(gòu)分散，職能重置，預(yù)算成本高昂心里邊界員工的預(yù)算參與意識和責任主體意識淡薄傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)下全面預(yù)算管理的五個邊界第七十九頁，共84頁。XiamenNationalAccountingInsitiute802023/3/11打破垂直邊界，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化預(yù)算的決策權(quán)下放打破水平邊界，組建多功能團隊——自主經(jīng)營體預(yù)算與業(yè)務(wù)從彼此分割轉(zhuǎn)變到有機統(tǒng)一打破外部邊界，實現(xiàn)企業(yè)平臺化預(yù)算從內(nèi)部程序轉(zhuǎn)變到內(nèi)外合作的決策與控制機制打破地理邊界，建立財務(wù)共享服務(wù)中心預(yù)算從單一體系轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財務(wù)相結(jié)合的綜合體系打破心理邊界，創(chuàng)建學習型組織預(yù)算從被動預(yù)算轉(zhuǎn)變到主動預(yù)算海爾集團的全面預(yù)算管理創(chuàng)新第八十頁，共84頁。海