戰(zhàn)略管理5課件

戰(zhàn)略管理六講第五講競爭觀內(nèi)容導(dǎo)言理論框架中國企業(yè)競爭案例分析討論：怎樣做老大？怎樣做老大？做老二，做老三？市場主導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者和市場跟隨者市場上由兩到三個對手主導(dǎo)，會是怎樣？不是冤家不碰頭K:\百事的悲劇：可口可樂的粉絲岳父居然一槍打死了喝百事的女婿，瘋狂之極！.flv百事的悲?。嚎煽诳蓸返姆劢z岳父居然一槍打死了喝百事的女婿，瘋狂之極！.flvK:\百事和可口可樂的較量.flv百事和可口可樂的較量.flvK:\百事對可口可樂的勝利.flv百事對可口可樂的勝利.flvK:\百事這樣貶低可口可樂！.flv百事這樣貶低可口可樂！.flvVs.

“垃圾”變“黃金”

——百事和可口可樂爭霸戰(zhàn)結(jié)果

兩家與競爭者的關(guān)系最大也是主要的競爭者只有兩家實(shí)行模仿式點(diǎn)對點(diǎn)進(jìn)攻沒有第三家企業(yè)承受得了，其余只能成為輸家兩家與客戶的關(guān)系在其強(qiáng)大的品牌宣傳下，大部分客戶只知道有兩個可樂品牌對其品牌產(chǎn)生了依戀，這種依戀甚至可以貫穿一生

兩家與新進(jìn)入者的關(guān)系進(jìn)入壁壘低，任何廠家都可以做但很難創(chuàng)造其文化及品牌象征意義

業(yè)績表現(xiàn)

比競爭對手更好的位置建立比對手更強(qiáng)的進(jìn)入障礙在行業(yè)中建立了聲譽(yù)高的壁壘獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢事實(shí)與問題點(diǎn)對點(diǎn)：競爭雙方在價(jià)值主張、包裝、價(jià)格、促銷、所贊助的體育和社會活動中，有針對性展開競爭，結(jié)果是雙方均取勝為什么點(diǎn)對點(diǎn)競爭有利于競爭雙方？有利于提升彼此的競爭能力并煥發(fā)生命活力？第二部分

理論框架基本概念理論框架百事可樂和可口可樂爭霸的分析小結(jié)和交流二、理論框架

從競爭者到競爭動態(tài)競爭性對抗模型競爭性對抗的原因一直以來企業(yè)采取多種競爭性行動和反應(yīng)行動顯示企業(yè)是相互影響的企業(yè)層面的對抗通常是動態(tài)的和復(fù)雜的企業(yè)采取的競爭性行動和反應(yīng)時(shí)成功創(chuàng)建并利用企業(yè)能力和核心競爭力的基礎(chǔ)，從而獲取市場中的競爭優(yōu)勢地位在哪里競爭行業(yè)市場市場細(xì)分市場細(xì)分地域市場飲料碳酸青少年5-89-1011-1314-16華東、華南、華中、華北果汁運(yùn)動茶飲礦泉水競爭分析框架三、分析：可口可樂Vs.百事市場共性和資源相識性：很高知曉、動機(jī)和能力程度：接近攻擊的可能性：先行者動機(jī)、規(guī)模：接近反擊的可能性：點(diǎn)對點(diǎn)型的對抗業(yè)績：顯著第三部分：案例討論

中國企業(yè)的競爭由弱轉(zhuǎn)強(qiáng)：強(qiáng)者為王的行動邏輯強(qiáng)強(qiáng)對抗和不當(dāng)競爭一

強(qiáng)者為王的行動邏輯伊利、蒙牛與光明在廣州、深圳的競爭戰(zhàn)組織結(jié)構(gòu)—伊利（2）伊利公司為克服組織結(jié)構(gòu)龐大而導(dǎo)致的效率低下，在進(jìn)行重點(diǎn)城市開發(fā)時(shí)組成了項(xiàng)目組，項(xiàng)目組成員有公司市場總監(jiān)，大區(qū)經(jīng)理，開發(fā)城市經(jīng)理和其營銷顧問（奧美）。這樣可以在決策的靈活性與營銷管控上取得一致；有利于快速反應(yīng)。在市場開發(fā)過程中，組織保證也是伊利取得優(yōu)勢的一個關(guān)鍵。銷售結(jié)構(gòu)-光明銷售經(jīng)理外圍經(jīng)理/業(yè)務(wù)員銷售主管行政主管銷售主管光明廣州銷售公司基本是達(dá)能的下屬公司，其財(cái)務(wù)，物流協(xié)調(diào)和銷售行政等職能由廣州達(dá)能承擔(dān)。自身沒有營銷與促銷組織；預(yù)算有限，促銷申請程序長，反應(yīng)遲鈍。人員8人，管廣東全省，導(dǎo)致很多政策無法落實(shí)到位。經(jīng)銷商管理只能勉強(qiáng)管理到一級；終端管控的能力也不足。蒙牛公司內(nèi)部情況不詳。但從其相互持股的經(jīng)銷制看，和對二級經(jīng)銷商訪談看，蒙牛對經(jīng)銷商層級的管控不力，對終端的管控比較好。組織結(jié)構(gòu)比較伊利：組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)相適應(yīng)，基本管控住了渠道和終端，人員，費(fèi)用，組織，權(quán)限等都得到了保證，組織結(jié)構(gòu)是健全的營銷組織。蒙牛：經(jīng)銷商即分公司，對蒙牛而言，由于實(shí)力有限，對渠道管控的資源配合不足，因而一級經(jīng)銷商就成為了區(qū)域市場的管控中心。由于區(qū)域內(nèi)一級經(jīng)銷商與蒙牛相互持股，保證了區(qū)域市場內(nèi)一級經(jīng)銷商的穩(wěn)定，這樣渠道的混亂對區(qū)域市場的影響降到了最低。光明：組織結(jié)構(gòu)和人員安排，資源配合等方面考量，是一個銷售組織，對市場的掌控工作不足。關(guān)鍵因素確認(rèn)—比較分值說明：三者有差異的話，表現(xiàn)最差為四分，一般6分，最好8分，如果一家比另外兩家都好，且另兩家同樣差，則最好的得8分，另兩家得4分。因素差異比較可以看到，在通路經(jīng)營活動中，光明幾乎都落后于競爭對手。差異的進(jìn)一步分析以上差異存在與光明，伊利和蒙牛在華南市場的具體操作現(xiàn)狀中，但這些差異是否足夠解釋光明與伊利和蒙牛之間的差異呢？如果足夠，那么伊利與蒙牛是如何建立這些比較優(yōu)勢的呢？營造渠道優(yōu)勢的過程比現(xiàn)狀更有意義。根據(jù)觀察，發(fā)現(xiàn)：這些渠道操作成功的結(jié)果，而不是渠道操作的根本原因。其成功的根本原因在于渠道操作過程中抓住消費(fèi)者，進(jìn)而在后續(xù)操作中取得渠道優(yōu)勢。渠道調(diào)查中的一些發(fā)現(xiàn)華南地區(qū)的經(jīng)銷商與各地一樣，都有強(qiáng)烈的利益驅(qū)動本性；渠道中的成員在競爭中有時(shí)會只需要一點(diǎn)的毛利就沖貨，在產(chǎn)品滯銷時(shí)，又會壓價(jià)拋售；在產(chǎn)品成為暢銷產(chǎn)品前，渠道和終端對經(jīng)銷何種產(chǎn)品有很大的決定權(quán)（經(jīng)銷者選擇權(quán)），這種選擇權(quán)加上終端對消費(fèi)者的影響力（社區(qū)奶站對消費(fèi)者的介紹）會對消費(fèi)者產(chǎn)生一定的影響；渠道成員為牟利而推動產(chǎn)品走向終端并最終走向消費(fèi)者的做法是推動，即用渠道毛利來推動渠道成員經(jīng)營產(chǎn)品；但是，當(dāng)產(chǎn)品成為暢銷產(chǎn)品時(shí)，渠道和終端都會在消費(fèi)者選擇面前低頭（消費(fèi)者選擇權(quán)），對應(yīng)做法是拉動：即用消費(fèi)者需求拉動渠道成員經(jīng)營產(chǎn)品；不論是推動還是拉動，最終產(chǎn)品成功，市場啟動的標(biāo)志是消費(fèi)者的認(rèn)同，只有消費(fèi)者認(rèn)同的產(chǎn)品，才是最終成功的產(chǎn)品（例如：光明在賣場和超市中鋪市，陳列，特價(jià)等手段比蒙牛，伊利差距不大，但表現(xiàn)卻相差很達(dá)，原因不在銷售操作不當(dāng)，而在消費(fèi)者不認(rèn)同）。取得成功的產(chǎn)品，在現(xiàn)代零售業(yè)中，才會有上佳的表現(xiàn)。三家公司的操作方式比較伊利：推動結(jié)合拉動；蒙牛：拉動，拉動再拉動；蒙牛給通路成員比較高的毛利空間（進(jìn)貨買贈），其他的，他管不了的工作（渠道管理工作）完全不管，只做終端的推廣，通過毛利推動渠道成員經(jīng)銷，再通過社區(qū)推廣使消費(fèi)者接受渠道成員因謀求利潤而經(jīng)營的產(chǎn)品，自然推動產(chǎn)品與消費(fèi)者相接觸，從而做到了推拉結(jié)合；光明：推動和拉動都不足，僅僅是在做鋪貨和陳列而已。二、強(qiáng)強(qiáng)競爭和不當(dāng)競爭

（2005-2008，2008-2011）