深入推進(jìn)混合所有制改革

深入推進(jìn)混合所有制改革

國(guó)藥集團(tuán)認(rèn)真貫徹落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的決策部署和各項(xiàng)方針政策，緊緊圍繞打造“中央企業(yè)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺(tái)”任務(wù)，遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，深入推進(jìn)混合所有制改革，從一家資金短缺、歷史包袱沉重、曾經(jīng)陷入經(jīng)營(yíng)困境的傳統(tǒng)國(guó)企快速成長(zhǎng)為理念先進(jìn)、治理規(guī)范、引領(lǐng)行業(yè)的新型國(guó)企，走出了一條符合中央企業(yè)特點(diǎn)的市場(chǎng)化發(fā)展道路。一困境中的探索國(guó)藥集團(tuán)之所以走上混合所有制發(fā)展道路，與中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的特征和市場(chǎng)環(huán)境緊密相關(guān)，也是醫(yī)藥行業(yè)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的必然選擇。藥品流通是我國(guó)最早放開(kāi)管制的領(lǐng)域，20世紀(jì)90年代，國(guó)藥集團(tuán)所從事的全國(guó)藥品調(diào)撥業(yè)務(wù)被取消，醫(yī)藥公司紛紛下放地方或改制，留給國(guó)藥集團(tuán)的只有幾個(gè)醫(yī)藥批發(fā)站，經(jīng)營(yíng)一度陷入困境。面對(duì)資金雄厚實(shí)力強(qiáng)大的跨國(guó)醫(yī)藥公司、迅速崛起機(jī)制靈活的民營(yíng)醫(yī)藥企業(yè)以及盤(pán)踞一方的地方國(guó)有醫(yī)藥企業(yè)，由原承擔(dān)國(guó)家行業(yè)管理職能的行政性公司組建的國(guó)藥集團(tuán)，變成獨(dú)立的市場(chǎng)主體，沒(méi)有了任何政策優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有資金支持，一下子面對(duì)完全競(jìng)爭(zhēng)的醫(yī)藥市場(chǎng)，內(nèi)憂外患，頗有些不知所措，殘酷的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)給集團(tuán)發(fā)展帶來(lái)了巨大壓力。在市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)困境的逼迫下，引入戰(zhàn)略投資者和增量資金，對(duì)藥品流通業(yè)務(wù)板塊實(shí)施改制，成了唯一出路。按照當(dāng)時(shí)有關(guān)規(guī)定，醫(yī)藥流通業(yè)務(wù)不允許外資進(jìn)入，當(dāng)時(shí)醫(yī)藥行業(yè)的國(guó)有企業(yè)大多不具備以大額貨幣資金出資的條件和能力，于是引入民營(yíng)資本成為比較現(xiàn)實(shí)的選擇。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的調(diào)研和比較，2003年1月，國(guó)藥集團(tuán)與具備資金實(shí)力和相同行業(yè)背景、具有戰(zhàn)略眼光的復(fù)星醫(yī)藥共同投資組建了國(guó)藥控股股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“國(guó)藥控股”）。這是國(guó)藥集團(tuán)和民營(yíng)產(chǎn)業(yè)資本混合的第一次嘗試，自此拉開(kāi)了國(guó)藥集團(tuán)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的序幕。在這次合作中，國(guó)藥集團(tuán)以資產(chǎn)和業(yè)務(wù)出資，復(fù)星醫(yī)藥以現(xiàn)金出資，為國(guó)藥控股帶來(lái)了持續(xù)經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)大發(fā)展所急需的資金。更重要的是，復(fù)星醫(yī)藥還帶來(lái)了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。經(jīng)過(guò)一系列改革和一段時(shí)期的磨合，國(guó)藥控股在決策機(jī)制、市場(chǎng)意識(shí)、管理方式、激勵(lì)機(jī)制等方面朝著市場(chǎng)化方向邁進(jìn)了一大步。隨著快速發(fā)展，具備一定實(shí)力后，國(guó)藥控股開(kāi)始借鑒復(fù)星醫(yī)藥資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，由自我滾動(dòng)發(fā)展步入并購(gòu)整合的快速發(fā)展階段。2009年9月，國(guó)藥控股在香港成功上市。兩年后，國(guó)藥控股成為我國(guó)首家銷售收入過(guò)千億元的醫(yī)藥流通企業(yè)。2009～2011年，國(guó)藥集團(tuán)與中生集團(tuán)、上海醫(yī)工院、中出服公司聯(lián)合重組，正式確立打造“中央企業(yè)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺(tái)”的戰(zhàn)略，并在這個(gè)戰(zhàn)略指引下，走上了以混合所有制為主要形式的擴(kuò)張發(fā)展道路。一是有序引入非公資本，在醫(yī)療器械板塊引入納通實(shí)創(chuàng)重組國(guó)藥器材，在醫(yī)藥會(huì)展板塊與英國(guó)勵(lì)展博覽集團(tuán)合資成立國(guó)藥勵(lì)展，混合后均實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)飛躍，快速成長(zhǎng)為行業(yè)龍頭企業(yè)。二是通過(guò)多種方式，對(duì)發(fā)展?jié)摿Υ?、成長(zhǎng)性好的民營(yíng)企業(yè)實(shí)施并購(gòu)重組和整合，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本對(duì)非公資本的主動(dòng)混合。在化學(xué)制藥領(lǐng)域，建立了從醫(yī)藥中間體到制劑的完整產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品線對(duì)重點(diǎn)治療領(lǐng)域的全覆蓋，并培育了眾多具有全國(guó)影響力的大品種。在中藥領(lǐng)域，并購(gòu)香港上市公司盈天醫(yī)藥（現(xiàn)已更名為“中國(guó)中藥”）作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展和資本運(yùn)作平臺(tái)，先后完成了對(duì)同濟(jì)堂、天江藥業(yè)等知名中藥企業(yè)的重組，徹底改變了集團(tuán)在中藥領(lǐng)域的落后局面。目前，國(guó)藥集團(tuán)在產(chǎn)權(quán)層面已基本實(shí)現(xiàn)了主要業(yè)務(wù)的混合所有制改革，集團(tuán)內(nèi)混合所有制企業(yè)戶數(shù)、資產(chǎn)總額比重均超過(guò)85%，營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額比重達(dá)到95%。在產(chǎn)權(quán)層面已經(jīng)高度混合的情況下，國(guó)藥集團(tuán)作為國(guó)務(wù)院國(guó)資委選定的發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)中央企業(yè)，繼續(xù)深入推進(jìn)混合所有制改革，著力解決混合后遺留的深層次問(wèn)題，在混合中探索新機(jī)制和新發(fā)展模式。十八大以來(lái)，特別是十八屆三中全會(huì)以后，國(guó)藥集團(tuán)混合所有制改革從自我摸索實(shí)踐發(fā)展到在頂層設(shè)計(jì)指引下深入推進(jìn)，進(jìn)入一個(gè)新階段。二混改給國(guó)藥集團(tuán)快速發(fā)展注入強(qiáng)大活力國(guó)藥集團(tuán)在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)中，除了采取吸引其他戰(zhàn)略合作伙伴投資之外，更多的是采取并購(gòu)民營(yíng)企業(yè)的方式。完成并購(gòu)后一般繼續(xù)聘用這些具有豐富行業(yè)知識(shí)和經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員，保留大部分原經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，原來(lái)的民營(yíng)企業(yè)老板成為總經(jīng)理。這樣，就形成了不同資本混合在一起的利益共同體，使得企業(yè)發(fā)展與擴(kuò)張的沖動(dòng)均來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，真正使“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞?。?guó)藥集團(tuán)的實(shí)踐表明，以上做法是混合所有制活力的核心所在。這些優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)家具有更加適應(yīng)市場(chǎng)要求的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和觀念，開(kāi)拓意識(shí)強(qiáng)，市場(chǎng)敏感度高，更容易捕捉到市場(chǎng)機(jī)會(huì)。此外，對(duì)利益共同體中自身利益更為直接的關(guān)切，也促使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控水平明顯提高。在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的十幾年里，國(guó)藥集團(tuán)的綜合實(shí)力得到顯著提升。尤其是近些年，國(guó)藥集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)?？焖贁U(kuò)張，醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)鏈快速延伸，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，在藥品分銷、醫(yī)藥零售、生物制品、醫(yī)療器械配送、化學(xué)試劑、醫(yī)藥工程設(shè)計(jì)、醫(yī)藥會(huì)展、麻精藥品八個(gè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)行業(yè)第一。十八大以來(lái)的五年里，國(guó)藥集團(tuán)資產(chǎn)總額增長(zhǎng)1.03倍，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了92.22%，利潤(rùn)總額增長(zhǎng)1.11倍，相當(dāng)于五年再造了一個(gè)國(guó)藥集團(tuán)。國(guó)藥集團(tuán)已成為中國(guó)規(guī)模最大、產(chǎn)業(yè)鏈最全、綜合實(shí)力最強(qiáng)的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是目前唯一進(jìn)入世界500強(qiáng)的中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)，位列2017年榜單第199位，2013～2016年在國(guó)務(wù)院國(guó)資委年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核中連續(xù)蟬聯(lián)A級(jí)企業(yè)?；旄牟粌H帶來(lái)了國(guó)藥集團(tuán)自身的發(fā)展，還通過(guò)行業(yè)引領(lǐng)地位的確立，增強(qiáng)了國(guó)有資本的控制力、影響力，帶動(dòng)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級(jí)，促進(jìn)了醫(yī)藥行業(yè)規(guī)范、健康發(fā)展。國(guó)藥集團(tuán)通過(guò)層層實(shí)行混合所有制，實(shí)現(xiàn)了多層級(jí)、多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)了國(guó)有資本有序流動(dòng)和重組，有效發(fā)揮了國(guó)有資本的影響力和帶動(dòng)力。歷年來(lái)國(guó)家對(duì)國(guó)藥集團(tuán)投入的資本金累計(jì)不到90億元，到2016年末，國(guó)藥集團(tuán)資產(chǎn)總額達(dá)2555.14億元，凈資產(chǎn)合計(jì)923.62億元，歸屬于母公司所有者權(quán)益合計(jì)393.19億元，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入近3200億元，利潤(rùn)總額135億元。國(guó)藥集團(tuán)在發(fā)展壯大中還充分發(fā)揮技術(shù)、規(guī)模、資本、品牌等優(yōu)勢(shì)，持續(xù)優(yōu)化市場(chǎng)存量，大幅提高了行業(yè)集中度。國(guó)藥集團(tuán)抓住國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的有利時(shí)機(jī)，助力醫(yī)藥行業(yè)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，充分發(fā)揮行業(yè)引領(lǐng)作用，帶頭實(shí)施新版GMP改造認(rèn)證，淘汰落后和過(guò)剩產(chǎn)能，加強(qiáng)醫(yī)藥研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新，深入開(kāi)展仿制藥一致性評(píng)價(jià)工作，提升國(guó)家重大藥物創(chuàng)新能力和質(zhì)量療效。國(guó)藥集團(tuán)還積極參與國(guó)家關(guān)于醫(yī)藥流通、醫(yī)藥零售、生物制品、醫(yī)藥工程設(shè)計(jì)、中藥材加工等領(lǐng)域的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定，共享技術(shù)和資源，推動(dòng)了行業(yè)整體上從速度到質(zhì)量、從規(guī)模到效益、從快速粗放式增長(zhǎng)到集約精益化增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變。混改更進(jìn)一步夯實(shí)了國(guó)藥集團(tuán)履行央企社會(huì)責(zé)任的基礎(chǔ)，增強(qiáng)了履行央企社會(huì)責(zé)任的能力，顯著提升了企業(yè)的社會(huì)貢獻(xiàn)力。國(guó)藥集團(tuán)始終堅(jiān)持“關(guān)愛(ài)生命、呵護(hù)健康”的發(fā)展理念，在改革發(fā)展過(guò)程中致力于貢獻(xiàn)國(guó)家，服務(wù)社會(huì)，造福百姓。2010～2016年國(guó)藥集團(tuán)累計(jì)上交稅費(fèi)454.58億元，累計(jì)上交國(guó)有資本收益17.06億元，累計(jì)對(duì)外公益捐贈(zèng)2.65億元。三國(guó)藥集團(tuán)混改實(shí)踐的深入思考回顧國(guó)藥集團(tuán)在混改之路上的快速發(fā)展歷程，我們清晰地認(rèn)識(shí)到，國(guó)藥集團(tuán)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)之所以能夠成功，是多個(gè)因素共同作用的結(jié)果，主要有以下五個(gè)方面。一是與醫(yī)藥行業(yè)特征和發(fā)展形勢(shì)密切相關(guān)。醫(yī)藥行業(yè)市場(chǎng)分割、客戶分散，尤其是近20年經(jīng)歷了地方化和民營(yíng)化發(fā)展階段后，非公資本成分比例高，國(guó)有企業(yè)只有通過(guò)大規(guī)模兼并重組，與優(yōu)秀民企混合，整合優(yōu)勢(shì)資源，才能發(fā)展壯大、取得行業(yè)話語(yǔ)權(quán)。國(guó)藥集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)以商業(yè)流通為主，醫(yī)藥商業(yè)板塊收入占比約90%，與重工、裝備等重資產(chǎn)行業(yè)和技術(shù)密集型的高新技術(shù)企業(yè)相比，輕資產(chǎn)特征顯著，資本有機(jī)構(gòu)成低，人力資本尤其是適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制和經(jīng)營(yíng)能力因素貢獻(xiàn)比重高、彈性大，混合后的活力效應(yīng)比較容易釋放。醫(yī)療體制改革持續(xù)深化，政策頻出，醫(yī)改政策地區(qū)實(shí)際執(zhí)行情況差異大，地方性強(qiáng)，同時(shí)，行業(yè)監(jiān)管從比較寬松逐步過(guò)渡至非常嚴(yán)格，使得軟硬件達(dá)標(biāo)成本高，經(jīng)營(yíng)難度加大，迫使經(jīng)營(yíng)不規(guī)范企業(yè)、軟硬件不達(dá)標(biāo)企業(yè)或重組或退出市場(chǎng)，客觀上形成了國(guó)藥集團(tuán)并購(gòu)民企的有利條件。二是黨中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革的各項(xiàng)方針政策為混改提供了明確的方向和指南。黨的十八屆三中全會(huì)《決定》指出：“國(guó)有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì)，是基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式?！绷?xí)近平總書(shū)記在關(guān)于全會(huì)《決定》的說(shuō)明中進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，“是新形勢(shì)下堅(jiān)持公有制主體地位，增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力的一個(gè)有效途徑和必然選擇”。國(guó)藥集團(tuán)認(rèn)真學(xué)習(xí)習(xí)近平總書(shū)記系列重要講話精神和治國(guó)理政新理念新思想新戰(zhàn)略，特別是認(rèn)真學(xué)習(xí)關(guān)于國(guó)企改革發(fā)展的系列重要論述，切實(shí)增強(qiáng)“四個(gè)意識(shí)”，切實(shí)增強(qiáng)同以習(xí)近平同志為核心的黨中央保持高度一致的自覺(jué)性和堅(jiān)定性，堅(jiān)定不移地貫徹落實(shí)《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》及“1+N”系列文件精神，抓好各項(xiàng)決策部署貫徹落實(shí)，抓住戰(zhàn)略機(jī)遇期，把混合所有制改革引向深入。三是把堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)作為推進(jìn)混合所有制改革的最大原則，充分發(fā)揮黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)混合所有制改革。習(xí)近平總書(shū)記明確指出，堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)是國(guó)有企業(yè)的“根”和“魂”，是我們的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。國(guó)企中黨的領(lǐng)導(dǎo)、黨的建設(shè)只能加強(qiáng)，不能削弱。黨組織的政治核心作用，歸結(jié)到一點(diǎn)，就是管方向、把大局、保落實(shí)。國(guó)藥集團(tuán)各級(jí)黨組織在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)中切實(shí)發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用，確保了混改之路方向正確、措施得當(dāng)，這是國(guó)藥集團(tuán)混改取得成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。四是精心設(shè)計(jì)混合所有制企業(yè)的治理規(guī)則。習(xí)近平總書(shū)記說(shuō)：“發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，基本政策已明確，關(guān)鍵是細(xì)則，成敗也在細(xì)則?！眹?guó)藥集團(tuán)高度重視公平保護(hù)各方股東權(quán)益，調(diào)整過(guò)去國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的行政上下級(jí)管理模式，明確股東與董事會(huì)的權(quán)力邊界，充分考慮混合所有制企業(yè)的人合屬性，規(guī)范和優(yōu)化重大事項(xiàng)決策體系和流程，形成依法合規(guī)的股東行權(quán)方式和機(jī)制，真誠(chéng)歡迎和規(guī)范引導(dǎo)其他股東積極參與公司治理，通過(guò)制度設(shè)計(jì)和依法依規(guī)操作執(zhí)行來(lái)規(guī)避混合中可能出現(xiàn)的種種問(wèn)題。國(guó)藥集團(tuán)在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)中，始終堅(jiān)持“相互尊重、坦誠(chéng)相待、平等合作、互利共贏”的合作理念，充分保障各方出資人在公司治理中的話語(yǔ)權(quán)，在涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)擴(kuò)展、重組改制、機(jī)制創(chuàng)新方面堅(jiān)持與各方股東充分溝通，取得理解和支持，絕不因?yàn)榭毓傻牡匚欢鲆暬蚯终计渌蓶|的權(quán)益，與各股東方建立了良好合作信任關(guān)系，把“央企平臺(tái)、民企機(jī)制、國(guó)企傳統(tǒng)”的整合優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮了出來(lái)。五是堅(jiān)持戰(zhàn)略認(rèn)同、管理整合、文化融合。發(fā)展混合所有制不是搞“拉郎配”，而是雙方你情我愿，自愿開(kāi)展合作，合作的前提是雙方的相互尊重、相互認(rèn)同。這種認(rèn)同既包括雙方在發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展前景上的一致認(rèn)同，也包括國(guó)企對(duì)民企的市場(chǎng)策略、運(yùn)營(yíng)能力、管理團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同，以及民企對(duì)國(guó)企綜合實(shí)力、規(guī)范管理、文化傳統(tǒng)、黨建工作基本要求的認(rèn)同。國(guó)企和民企在體制、管理、文化上存在差異，只有建立在相互認(rèn)同的基礎(chǔ)上，才能使混合后的企業(yè)順利地開(kāi)展管理整合和文化融合，才能使混合混出好效果，而不是變成“混亂”。國(guó)藥集團(tuán)秉承“發(fā)展戰(zhàn)略認(rèn)同、資本層面協(xié)同、經(jīng)營(yíng)理念一致、管理團(tuán)隊(duì)精干”的原則，高度重視與非公資本合作方在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和文化上的協(xié)同性?；旌锨?，國(guó)藥集團(tuán)與合作方就戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方向、文化理念、加強(qiáng)黨建等方面進(jìn)行充分溝通，合作方要認(rèn)同并接受央企的管理理念、管控方式和約束要求，只有在達(dá)到認(rèn)同和產(chǎn)生協(xié)同的基礎(chǔ)上才開(kāi)展合作；混合后，國(guó)藥集團(tuán)嚴(yán)格制定管理制度，規(guī)范流程，注重有效開(kāi)展業(yè)務(wù)和管理的整合，同步開(kāi)展黨建工作，將混合所有制企業(yè)納入國(guó)資監(jiān)管體系和集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃體系，實(shí)施經(jīng)營(yíng)一體化管控。國(guó)藥集團(tuán)經(jīng)過(guò)多年的混合所有制改革實(shí)踐，深刻地體會(huì)到，混合所有制經(jīng)濟(jì)是一種富有活力和效率的資本組織形式，混合所有制的要義在于不同利益主體基于共同的戰(zhàn)略追求組成利益共同體，成功的關(guān)鍵在于“面向市場(chǎng)、轉(zhuǎn)換機(jī)制、激發(fā)活力”。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，絕不僅僅是在資本層面的簡(jiǎn)單混合，而是不同的利益主體以共同的追求有機(jī)混合在一起形成利益共同體，它與公司治理和激勵(lì)約束機(jī)制密切相關(guān)，由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效率來(lái)決定并檢驗(yàn)其成敗。四在深入推進(jìn)中解決深層次問(wèn)題盡管國(guó)藥集團(tuán)混合所有制改革取得了很大成效，但隨著形勢(shì)的發(fā)展變化，新的挑戰(zhàn)不斷出現(xiàn)，一些深層次問(wèn)題開(kāi)始顯現(xiàn)，亟待在深化國(guó)企改革中加以解決，這也是我們進(jìn)行混合所有制改革試點(diǎn)的主要內(nèi)容。一是要解決好在混合所有制企業(yè)充分發(fā)揮黨組織作用問(wèn)題。國(guó)藥集團(tuán)在混改中探索了多種辦法加強(qiáng)混合所有制企業(yè)黨建工作，如在投資并購(gòu)中建立黨建工作盡職調(diào)查機(jī)制，采取委派、交流掛職、招聘和發(fā)展新黨員等方式，充實(shí)黨建工作力量，通過(guò)母公司選派黨建指導(dǎo)員、黨建聯(lián)絡(luò)員、黨組織書(shū)記或直接由母公司管理黨組織關(guān)系，建立黨建工作片區(qū)化管理模式等，取得了一定成效。但是由于各種原因，混合所有制企業(yè)特別是基層企業(yè)的黨建工作依然比較薄弱，在組織建設(shè)上依然存在少數(shù)“空白點(diǎn)”，“兩張皮”情況還比較普遍。隨著混合所有制改革的不斷深入，如何適應(yīng)新的形勢(shì)發(fā)展需要，確保混合所有制企業(yè)發(fā)展的正確方向和黨對(duì)混合所有制改革的領(lǐng)導(dǎo)，在混合中加強(qiáng)而不是削弱企業(yè)黨的建設(shè)，既是一個(gè)重大的理論問(wèn)題，又是一個(gè)緊迫的實(shí)踐難題，還需要在實(shí)踐中繼續(xù)探索和創(chuàng)新。二是解決好混合所有制企業(yè)的法人治理問(wèn)題。國(guó)藥集團(tuán)混合的對(duì)象涵蓋國(guó)有資本、集體資本、外資資本以及各種形式的非公資本等各種資本，利益主體多元、復(fù)雜。雖然大家追求企業(yè)利潤(rùn)最大化的總目標(biāo)是一致的，但在涉及投資并購(gòu)、利潤(rùn)分配、債務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、人事安排等具體事項(xiàng)時(shí)，各方股東都在尋求各自利益最大化，相互牽制、相互博弈，還有追求當(dāng)前利益最大化和追求長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展的差異與博弈等，有些問(wèn)題處理不好會(huì)使公司陷入僵局。這就要求我們相應(yīng)建立明確清晰的公司治理相關(guān)制度，充分體現(xiàn)有效制衡、平等保護(hù)原則，從根本上解決混合所有制企業(yè)的公司治理問(wèn)題。三是解決好適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制問(wèn)題。在非公資本的利益訴求及制衡下，混合所有制企業(yè)運(yùn)行機(jī)制更加貼近市場(chǎng)，具有更加適應(yīng)市場(chǎng)要求的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和觀念，企業(yè)發(fā)展與擴(kuò)張?jiān)醋詢?nèi)在沖動(dòng)，成本費(fèi)用控制源自內(nèi)在需要。在過(guò)去國(guó)企老大難的三項(xiàng)制度改革方面表現(xiàn)尤其明顯。2014～2016年的三年內(nèi)國(guó)藥集團(tuán)各級(jí)公司有近160人被降職，其中相當(dāng)一部分是選聘的經(jīng)理人因業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)被解聘，基本實(shí)現(xiàn)了干部的能上能下；有近3000人因業(yè)績(jī)不佳等原因由公司提出解除和終止勞動(dòng)合同，有效實(shí)現(xiàn)了員工的能進(jìn)能出；2016年，集團(tuán)收入、利潤(rùn)同比均大幅增長(zhǎng)，在可比口徑的存量員工中，大多數(shù)人通過(guò)努力工作實(shí)現(xiàn)了收入增長(zhǎng)，同時(shí)也有相當(dāng)一部分員工因?yàn)橥瓴怀晒ぷ魅蝿?wù)而較上年度收入有所降低，真正實(shí)現(xiàn)了收入的能增能減。在深入推進(jìn)混改中，還要著眼于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的企業(yè)戰(zhàn)斗力，進(jìn)一步解決好企業(yè)運(yùn)行機(jī)制問(wèn)題，解決好所有涉及人力資本的能動(dòng)性問(wèn)題。四是解決好對(duì)混合所有制企業(yè)的管控問(wèn)題?；旌纤兄坪w多種不同所有制形式的資本，同時(shí)，由于采用層層混合的母子公司體制，每一個(gè)單元都成為獨(dú)立的法人實(shí)體，都有自己的利益追求和法人治理體系，這就使得管控難度大大增加。同時(shí)，對(duì)混合所有制企業(yè)的控制力隨著股權(quán)融資、股權(quán)稀釋而逐步減弱，混合所有制企業(yè)容易出現(xiàn)脫離國(guó)資監(jiān)管、違規(guī)經(jīng)營(yíng)、利益輸送、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題，甚至?xí)斐蓢?guó)有資產(chǎn)流