Y集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理模式案例分析,財(cái)務(wù)管理論文

Y集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理模式案例分析,財(cái)務(wù)管理論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【題目】【第一章】【第二章】【第三章】Y集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理形式案例分析【第四章】【結(jié)論/以下為以下為參考文獻(xiàn)】第3章Y集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理形式案例分析Y集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)公司形式來施行對(duì)集團(tuán)資金的集中管理，其現(xiàn)行的管理形式基本能夠?qū)崿F(xiàn)資金集中管理的目的，與成立財(cái)務(wù)公司之前未建立資金集中管理形式時(shí)相比，獲得了一系列財(cái)務(wù)效果，但仍存在一些缺乏之處。3.1Y集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理形式分析。Y集團(tuán)現(xiàn)行的資金集中管理形式是由其本身企業(yè)特點(diǎn)決定的，因而要分析Y集團(tuán)的資金管理形式先要了解Y集團(tuán)公司，然后通過其資金管理詳細(xì)制度的施行進(jìn)一步分析Y集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司資金集中管理形式，最后再對(duì)財(cái)務(wù)公司資金集中管理形式在Y集團(tuán)的應(yīng)施行效果進(jìn)行分析。3.1.1Y集團(tuán)公司簡(jiǎn)介。Y集團(tuán)公司早在1953年開場(chǎng)籌備興建，1956年的時(shí)候生產(chǎn)出了中國(guó)的第一輛我們自個(gè)品牌的卡車，兩年之后又生產(chǎn)出了當(dāng)時(shí)中國(guó)的第一輛轎車，實(shí)現(xiàn)了我們自主研發(fā)自主生產(chǎn)汽車的民族愿望，也創(chuàng)始了中國(guó)汽車制造工業(yè)的新歷史。當(dāng)下，Y公司經(jīng)過六十多年的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，已成為國(guó)內(nèi)最大的汽車制造企業(yè)集團(tuán)，當(dāng)下集團(tuán)旗下已有四家子公司在A股市場(chǎng)上市，并且去年以801.945億美元的營(yíng)業(yè)收入在世界500強(qiáng)企業(yè)中排名第107位。最最近幾年與國(guó)際一流汽車品牌群眾和豐田合作的汽車品牌也遭到了國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的青睞，汽車銷售占有率在全國(guó)名列前茅。Y集團(tuán)所屬行業(yè)為汽車制造業(yè)，業(yè)務(wù)性質(zhì)為汽車制造，主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)包括汽車制造、汽車零備件制造、貿(mào)易、技術(shù)服務(wù)等，主要業(yè)務(wù)板塊包括：汽車制造、進(jìn)出口貿(mào)易、倉(cāng)儲(chǔ)物流等。當(dāng)下，Y集團(tuán)擁有全國(guó)員工總共13余萬人，去年年末的資產(chǎn)總額1725億元。Y集團(tuán)設(shè)總經(jīng)理1人，職能部門17個(gè)，如法律事務(wù)部、管理部、審計(jì)部、組織人事部、規(guī)劃部、財(cái)務(wù)控制部、安全生產(chǎn)監(jiān)管部、采購(gòu)部、社會(huì)事業(yè)管理部等；分公司5個(gè)，如動(dòng)能分公司、汽車研究所等；另有全資子公司28個(gè)，控股子公司18個(gè)。其子公司覆蓋了全國(guó)14個(gè)省、市自治區(qū)，將近20個(gè)城市。從東北地區(qū)到華北地區(qū)的青島、長(zhǎng)江三角洲到西南部的四川、廣西、云南等地，在全國(guó)外圍內(nèi)構(gòu)成了生產(chǎn)和銷售的完好經(jīng)濟(jì)鏈條。Y集團(tuán)企業(yè)組織構(gòu)造圖如下：3.1.2財(cái)務(wù)公司資金集中管理形式在Y集團(tuán)的建立。Y集團(tuán)于1987年12月經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)成立了Y集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，是Y集團(tuán)的全資子公司，具有獨(dú)立法人資格，施行整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金集中管理。本文將通過對(duì)Y集團(tuán)資金集中管理的一系列方式方法的介紹為其他企業(yè)做出借鑒，并為后文的分析做鋪墊。1.設(shè)立收支兩條線結(jié)算賬戶。2020年10月Y集團(tuán)公司以解放、鑄造、物流、動(dòng)能四家單位為試點(diǎn)，試運(yùn)行取消廠內(nèi)銀行后的資金結(jié)算形式。2020年底集團(tuán)公司層面正式取消廠內(nèi)銀行，解放公司由于管理特點(diǎn)需要，廠內(nèi)銀行暫時(shí)保存。2020年4月28日集團(tuán)公司提出解放公司取消廠內(nèi)銀行的要求，采用收支兩條線的方式運(yùn)行。收支兩條線是指分別設(shè)立收入、支出賬戶，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部與各子公司之間的收入上繳與支出劃撥。各子公司取消廠內(nèi)銀行后，利用財(cái)務(wù)公司平臺(tái)進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算及資金管理。公司總部及各分子公司采用收支兩條線的基本管理形式，在財(cái)務(wù)公司分別開立收入賬戶和支出賬戶，同時(shí)開立一個(gè)總賬戶進(jìn)行資金的上調(diào)和下?lián)堋Ｘ?cái)務(wù)公司通過資金計(jì)劃對(duì)總部及分子公司的收付款進(jìn)行管理，即通過當(dāng)月資金計(jì)劃對(duì)各單位月度累計(jì)支出額進(jìn)行控制。資金計(jì)劃即增加(公司內(nèi)部資金需求預(yù)測(cè)表〕，預(yù)測(cè)每日每個(gè)成員公司的資金需求，規(guī)定支出限額，再進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。根據(jù)資金計(jì)劃中的月度累計(jì)支出額，通過財(cái)務(wù)公司系統(tǒng)設(shè)置月度累計(jì)支出額限制，即總支出額不能超過資金計(jì)劃中上報(bào)的支出總額。2.建立新的全面預(yù)算系統(tǒng)。Y集團(tuán)摒棄了現(xiàn)有的根據(jù)職能劃分的預(yù)算體系，優(yōu)化成根據(jù)企業(yè)活動(dòng)劃分預(yù)算體系，優(yōu)化后的全面預(yù)算體系主要有經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算幾大模塊，這六個(gè)方面下又細(xì)分為若干個(gè)預(yù)算體系。例如，經(jīng)營(yíng)預(yù)算又分為庫存預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、質(zhì)量預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、人工預(yù)算和其他經(jīng)營(yíng)預(yù)算等。根據(jù)劃分的預(yù)算體系編制各個(gè)體系的預(yù)算表，再通過(抵消事項(xiàng)搜集信息表〕獲取信息并在集團(tuán)層面抵消來進(jìn)行全面預(yù)算合并。一是通過交易方向設(shè)置提取抵消數(shù)據(jù)進(jìn)行抵消，如營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本的合并，能夠設(shè)置虛擬合并主體，在集團(tuán)層級(jí)合并，采用單邊抵銷的方式方法進(jìn)行抵銷。二是通過(抵消事項(xiàng)搜集信息表〕提取抵消數(shù)據(jù)進(jìn)行抵消，如資產(chǎn)負(fù)債表科目、現(xiàn)金流量表科目、利潤(rùn)表非收入及成本科目的合并，能夠采用雙邊編制的方式方法進(jìn)行抵消。3.建立日間透支、日終補(bǔ)齊、定向支付的內(nèi)部結(jié)算方式。內(nèi)部單位之間結(jié)算時(shí)，要求付款方主動(dòng)付款，采取日間透支付款、日終補(bǔ)齊、定向支付的方式進(jìn)行。集團(tuán)下子公司及其二級(jí)子公司支出賬戶付款時(shí)采取透支付款形式，透支額度以資金計(jì)劃確定的付款額度為上限，日終由子公司自動(dòng)補(bǔ)齊，當(dāng)日支戶余額為零。根據(jù)(資金管理協(xié)議〕在財(cái)務(wù)公司系統(tǒng)中設(shè)置資金下?lián)荜P(guān)系，規(guī)定財(cái)務(wù)公司在每一營(yíng)業(yè)日日終，按總部及分子公司支出賬戶透支金額從總部公司賬戶中將相應(yīng)資金下?lián)苤磷庸究偛考白庸局С鲑~戶。資金下?lián)芎?，各支出賬戶的當(dāng)日資金余額清零。若支出賬戶未發(fā)生透支，則無需進(jìn)行資金下?lián)堋Ｔ谶@里內(nèi)部結(jié)算用戶中，總部及分子公司的透支賬戶不能夠向除公司內(nèi)部單位收入賬戶以外的其他賬戶進(jìn)行日間透支付款，即不允許對(duì)外付款，也無法實(shí)現(xiàn)對(duì)外支付。4.建立ERP企業(yè)管理系統(tǒng)。Y集團(tuán)公司為到達(dá)資金集中管理的目的，建立了當(dāng)代化的企業(yè)管理系統(tǒng)ERP管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要包括采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、成本、庫存和應(yīng)收應(yīng)付、總賬等多個(gè)模塊，將企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)絡(luò)在一起。采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售的每一筆有效信息都真實(shí)的記錄在ERP系統(tǒng)里，通過系統(tǒng)的自動(dòng)運(yùn)行在庫存模塊里自動(dòng)計(jì)算企業(yè)的存貨情況，并將該情況反應(yīng)給管理者，管理者再據(jù)此調(diào)節(jié)采購(gòu)量和生產(chǎn)量。成本模塊根據(jù)其他模塊根據(jù)一定規(guī)則自動(dòng)計(jì)算，反映出存貨的真實(shí)成本或攤余成本。財(cái)務(wù)模塊與其他模塊嚴(yán)密相連，當(dāng)采購(gòu)、銷售或生產(chǎn)等活動(dòng)輸入有經(jīng)濟(jì)本質(zhì)的信息時(shí)，該筆信息輸入會(huì)自動(dòng)在財(cái)務(wù)模塊生成一個(gè)記賬憑證，財(cái)務(wù)人員根據(jù)該筆記賬憑證錄入相對(duì)的會(huì)計(jì)分錄，計(jì)入總賬并在會(huì)計(jì)期末生成會(huì)計(jì)報(bào)告，確保每一筆會(huì)計(jì)信息記錄都有真實(shí)的業(yè)務(wù)本質(zhì)。5.發(fā)展財(cái)務(wù)公司金融業(yè)務(wù)。Y集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司后，通過吸收獲員單位存款，在集團(tuán)內(nèi)部開展貸款業(yè)務(wù)，以優(yōu)惠的利率貸給資金緊缺的單位。同時(shí)取消分、子公司對(duì)外的借款，統(tǒng)一由財(cái)務(wù)公司對(duì)外進(jìn)行融資，并發(fā)展銀團(tuán)貸款業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)公司還利用吸收存款在金融市場(chǎng)上進(jìn)行投資，以保證集團(tuán)資金的保值增值。為了保障Y集團(tuán)和成員公司的資金安全，降低保險(xiǎn)成本，Y集團(tuán)于2004年經(jīng)中國(guó)保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)設(shè)立了一家專業(yè)性的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司，從屬于財(cái)務(wù)公司的控股子公司，現(xiàn)主要為Y集團(tuán)的全資分、子公司及諸多合資子公司進(jìn)行資產(chǎn)的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)服務(wù)，同時(shí)也為客戶提供優(yōu)質(zhì)的汽車保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。2020年Y集團(tuán)財(cái)務(wù)公司與吉林銀行共同出資成立了汽車金融公司，主要經(jīng)營(yíng)汽車信貸和融資租賃業(yè)務(wù)，為購(gòu)車客戶提供優(yōu)惠的信譽(yù)貸款，向企業(yè)提供有質(zhì)量的汽車融資租賃服務(wù)。Y集團(tuán)建立財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金集中管理，采取了一系列的措施，不僅設(shè)立了賬戶收支兩條線、建立了新的全面預(yù)算系統(tǒng)和日間透支、日終補(bǔ)齊、定向支付的內(nèi)部結(jié)算方式，同時(shí)建立了ERP企業(yè)管理體系，還大力發(fā)展財(cái)務(wù)公司的金融業(yè)務(wù)，基本完成了財(cái)務(wù)公司資金集中管理形式的建立，為Y集團(tuán)的資金管理和經(jīng)營(yíng)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3.1.3財(cái)務(wù)公司資金集中管理形式在Y集團(tuán)的應(yīng)用效果。Y集團(tuán)采用了一系列詳細(xì)的措施施行財(cái)務(wù)公司形式的資金集中管理后，改善了以往資金管理上的缺乏，實(shí)現(xiàn)了一系列財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)上的效果，為整個(gè)集團(tuán)帶來了多方面的效益和提高。1.提升了Y集團(tuán)全體系管控水平。成立財(cái)務(wù)公司后，集團(tuán)總部能夠通過監(jiān)控收支賬戶的資金往來結(jié)算實(shí)時(shí)把握其成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果及財(cái)務(wù)狀況、預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況和本部下達(dá)決策的完成進(jìn)度，并隨時(shí)根據(jù)子公司發(fā)展對(duì)企業(yè)集團(tuán)的計(jì)劃和預(yù)算做出調(diào)整，進(jìn)而對(duì)子公司的資金成本進(jìn)行更有效的控制，加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部資源統(tǒng)一管理和調(diào)劑，保證成員單位的有效運(yùn)行，使Y公司能夠重點(diǎn)發(fā)展關(guān)鍵項(xiàng)目以提高公司總利潤(rùn)，來到達(dá)公司發(fā)展能力和盈利能力最大化的目的。同時(shí)，能夠使集團(tuán)財(cái)務(wù)效用和財(cái)務(wù)運(yùn)作的效果愈加明顯，加強(qiáng)了集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的力度。通過新的全面預(yù)算系統(tǒng)的建設(shè)，構(gòu)建了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以資源配置為核心的預(yù)算管理體系，推動(dòng)了集團(tuán)全體系管控水平的提升，以其目的性、指令性加強(qiáng)了集團(tuán)管控力度，強(qiáng)化了業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)銜接，推動(dòng)了集團(tuán)資源投入和利益實(shí)現(xiàn)的合理性。以全面預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)為切入，構(gòu)建全價(jià)值鏈、全經(jīng)過的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系，推動(dòng)了以業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)、以財(cái)務(wù)拉動(dòng)價(jià)值鏈的增值，進(jìn)而完成了重塑管理基礎(chǔ)和管理流程的任務(wù)。2.加快了集團(tuán)資金流動(dòng)。Y集團(tuán)通過建立日間透支、日終補(bǔ)齊的結(jié)算方式，加快了成員單位間的結(jié)算速度，提高了集團(tuán)整體的結(jié)算效率。采用定向支付，通過財(cái)務(wù)公司處理成員單位間的交易，能夠省去外部金融機(jī)構(gòu)的交易手續(xù)費(fèi)等支出，同時(shí)成員單位之間的交易可以以通過財(cái)務(wù)公司賬戶進(jìn)行抵消，節(jié)省了交易時(shí)間和資金被占用的時(shí)間，降低了集團(tuán)資金的交易成本，實(shí)現(xiàn)了資源的有效配置，加快了集團(tuán)資金的流動(dòng)。通過建立ERP管理系統(tǒng)，將Y集團(tuán)及分、子公司的業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息嚴(yán)密的聯(lián)絡(luò)在一起，并向管理者實(shí)時(shí)的反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理信息，通過企業(yè)管理者的不斷改善和調(diào)節(jié)，借助計(jì)算機(jī)的運(yùn)算能力及系統(tǒng)對(duì)客戶訂單、在庫物料、產(chǎn)品構(gòu)成的管理能力，實(shí)現(xiàn)根據(jù)客戶訂單、根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)造清單展開并計(jì)算物料需求的計(jì)劃，使企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)流程愈加合理化，到達(dá)了減少庫存的積壓、降低資金的沉淀、加速企業(yè)資金流動(dòng)的目的。3.發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)。Y集團(tuán)本部通過財(cái)務(wù)公司的收支賬戶對(duì)成員單位收入賬戶資金進(jìn)行上劃到達(dá)吸收存款的目的，構(gòu)成集團(tuán)內(nèi)部的資金池，資金池里的存款先以較低的利率貸給需要資金的成員企業(yè)，降低了有資金需求企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用，用內(nèi)源融資替代了外源融資，同時(shí)提高了集團(tuán)資金的使用效率，降低了Y公司的資產(chǎn)負(fù)債率。資金池里的資金貸給有資金需求的成員單位后的剩余資金，由財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)管理和投資，使資金保值增值，使原來分散在成員單位的閑散資金得到了更好的利用，發(fā)揮了資金的規(guī)模效應(yīng)，同時(shí)增加了企業(yè)的利潤(rùn)和盈利能力，成為了集團(tuán)內(nèi)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。同時(shí)Y集團(tuán)通過成立控股保險(xiǎn)公司，對(duì)集團(tuán)保險(xiǎn)資源進(jìn)行整合，使財(cái)產(chǎn)損失能夠及時(shí)獲得相應(yīng)補(bǔ)償，保險(xiǎn)成本降低。4.解決了成員企業(yè)融資問題。內(nèi)源融資不能知足需求的情況下，Y集團(tuán)可以以通過財(cái)務(wù)公司以較低的成本獲得外部借款，再以較低的利率借給集團(tuán)內(nèi)急需融資的單位，降低了成員單位的融資成本。Y集團(tuán)下屬公司作為參股方，從財(cái)務(wù)公司融資比銀行容易，并且財(cái)務(wù)公司作為內(nèi)部銀行不管宏觀形勢(shì)怎樣，都能夠以低于銀行一般的貸款利率向成員單位提供貸款，減少了企業(yè)因資本成本的波動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，降低了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)解決了一些成員單位融資難的問題。Y集團(tuán)財(cái)務(wù)公司成立后又為集團(tuán)開拓了新的融資渠道。建立財(cái)務(wù)公司之前，由于Y集團(tuán)不屬于金融機(jī)構(gòu)，只能向銀行借款或發(fā)行企業(yè)債券等傳統(tǒng)的融資手段進(jìn)行融資，有時(shí)由于借款途徑的有限并不能知足集團(tuán)的資金需求，阻礙了集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)張和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的拓展，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。Y公司建立財(cái)務(wù)公司后，通過其開展銀團(tuán)貸款，很好地利用了非銀行金融機(jī)構(gòu)職能，并通過發(fā)行企業(yè)債券等各種新型的融資方式，增加了更多的借款來源，加強(qiáng)Y集團(tuán)的外部市場(chǎng)融資能力，開拓了新的融資渠道。5.實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)融結(jié)合。Y集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司后，通過專業(yè)的金融公司開展汽車金融業(yè)務(wù)，向購(gòu)車客戶提供貸款和結(jié)算匯業(yè)務(wù)以及汽車融資租賃業(yè)務(wù)，為客戶提供了更深層的購(gòu)車服務(wù)和購(gòu)車便利，給客戶提供了愈加優(yōu)質(zhì)周到的服務(wù)，深受客戶的青睞和好評(píng)，增加了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，增加了貸款購(gòu)車的業(yè)務(wù)量，也同時(shí)提高了總體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和公司總利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)融結(jié)合。同時(shí)Y集團(tuán)通過建立集團(tuán)內(nèi)部保險(xiǎn)公司，為購(gòu)車客戶提供汽車保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，不僅增加了保費(fèi)收入，提高了Y集團(tuán)的盈利能力，同時(shí)讓購(gòu)車客戶得到更好的保障，增加了購(gòu)車自信心，提高了汽車銷售量。綜上所述，Y公司采用財(cái)務(wù)公司形式進(jìn)行資金集中管理后，加強(qiáng)了Y公司的財(cái)務(wù)管控能力，加快了集團(tuán)資金流動(dòng)，并且實(shí)現(xiàn)了資金規(guī)模效應(yīng)和產(chǎn)融結(jié)合，更為提高了融資能力，開拓了新的融資途徑，基本到達(dá)了資金集中管理的目的。3.2Y集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理形式的缺乏。Y集團(tuán)通過建立財(cái)務(wù)公司，對(duì)整體的資金進(jìn)行了有效的集中管理，并初步到達(dá)了一系列的財(cái)務(wù)和管理的效果，但是，當(dāng)下的集中管理形式仍然處于發(fā)展和探尋求索階段，在實(shí)踐經(jīng)過中還存在一些缺乏之處。3.2.1集團(tuán)內(nèi)部資金管控體系不健全。Y集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金集中管理后，公司內(nèi)部資金管理體系仍處于不成熟階段。首先，Y集團(tuán)內(nèi)部控制制度不健全，資金集中管理缺乏嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。商業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)為企業(yè)提供貸款和資金結(jié)算服務(wù)都具有相當(dāng)成熟的形式，具有嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度，而Y集團(tuán)內(nèi)部資金的管控，缺乏符合市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的管理控制體系，對(duì)成員單位的約束缺乏，容易產(chǎn)生一定的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。其次，Y集團(tuán)資金集中管理缺乏科學(xué)性和獨(dú)立性?？茖W(xué)的集團(tuán)資金集中管控一般需要依托科學(xué)、完好的制度體系和專門的管理機(jī)構(gòu)，獨(dú)立運(yùn)作，剛性管理。而Y集團(tuán)為了照顧一些常年效益差、社會(huì)責(zé)任重的老企業(yè)，違犯資金管理原則，從戰(zhàn)略和穩(wěn)定的角度利用管理職權(quán)非理性的干涉資金的流動(dòng)，降低了資源的配置效益。最后，Y集團(tuán)資金管理制度缺乏嚴(yán)密的監(jiān)管。由于Y集團(tuán)成員單位數(shù)量諸多，并且財(cái)務(wù)公司屬于集團(tuán)內(nèi)部公司，不具備外部銀行的獨(dú)立性，不容易及時(shí)發(fā)現(xiàn)和制止集團(tuán)成員單位的財(cái)務(wù)信息造假、投資過度、內(nèi)部舞弊等，假如不加強(qiáng)監(jiān)管措施，容易在信息不對(duì)稱或欺詐情況下持續(xù)提供資金支持，造成集團(tuán)資金的損失。3.2.2集團(tuán)整體信貸風(fēng)險(xiǎn)集中、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高。財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)的資金管理和結(jié)算中心，也是集團(tuán)籌融資重要渠道。對(duì)于財(cái)務(wù)公司而言，集團(tuán)資金的運(yùn)作和調(diào)度不再局限于內(nèi)部市場(chǎng)，還包括公開的外部市場(chǎng)，所以從這個(gè)角度而言，以風(fēng)險(xiǎn)為中心的資金運(yùn)作體系是財(cái)務(wù)公司需要面對(duì)的問題，這也使集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提高。1.分散風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榧酗L(fēng)險(xiǎn)。資金集中管控后，造成原來子公司各自在銀行的借款轉(zhuǎn)為Y集團(tuán)的統(tǒng)一借款，集團(tuán)負(fù)有直接還款責(zé)任或連帶歸還責(zé)任，并且在之前的資金管理形式下，Y集團(tuán)總部對(duì)子公司間互相擔(dān)保較少，一旦企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，由于風(fēng)險(xiǎn)比擬分散，一般不會(huì)直接影響到整個(gè)集團(tuán)。而資金集中管理后，集團(tuán)成員單位互相提供融資或擔(dān)保，單個(gè)企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)逐級(jí)傳導(dǎo)至集團(tuán)總部，最后由財(cái)務(wù)公司負(fù)擔(dān)了整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，造成風(fēng)險(xiǎn)集中。2.促使風(fēng)險(xiǎn)的鏈?zhǔn)椒错?，提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)成員公司間關(guān)聯(lián)活動(dòng)能夠促使風(fēng)險(xiǎn)的鏈?zhǔn)椒错?，在集中管理形式下，Y集團(tuán)的成員單位存在撲朔迷離債權(quán)債務(wù)和結(jié)算支付關(guān)系，在整體產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)低迷的情況下，集團(tuán)企業(yè)間的互助行為會(huì)延遲、聚集風(fēng)險(xiǎn)，甚至造成整體鏈條的崩潰，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)集中爆發(fā)。財(cái)務(wù)公司將成員單位借貸風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給集團(tuán)，提高了集團(tuán)的借貸風(fēng)險(xiǎn)3.財(cái)務(wù)人員防御風(fēng)險(xiǎn)能力缺乏。在當(dāng)代金融行業(yè)實(shí)務(wù)中，全面信息化已成為主流，這就需要集團(tuán)擁有即懂先進(jìn)管理思想又懂頂尖技術(shù)的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)。然而在實(shí)際工作中，由于培訓(xùn)不力、專業(yè)不對(duì)口、經(jīng)歷體驗(yàn)缺乏等原因，由原集團(tuán)財(cái)務(wù)工作人員組成的金融工作團(tuán)隊(duì)往往不具備對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)分析的能力，這很可能導(dǎo)致發(fā)生重大失誤的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響集團(tuán)公司的利益。3.2.3財(cái)務(wù)公司缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。財(cái)務(wù)公司屬于獨(dú)立法人的非銀行金融機(jī)構(gòu)，與其他的金融機(jī)構(gòu)相比，財(cái)務(wù)公司缺乏一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。首先，Y集團(tuán)財(cái)務(wù)公司缺乏發(fā)展投融資業(yè)務(wù)經(jīng)歷體驗(yàn)。Y集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)下屬子公司，主要功能是向集團(tuán)內(nèi)部成員單位提供資金結(jié)算和融資等業(yè)務(wù)和服務(wù)，與專業(yè)的外部銀行相比缺乏投融資業(yè)務(wù)經(jīng)歷體驗(yàn)，當(dāng)下的投融資業(yè)務(wù)尚處于初步發(fā)展階段，金融業(yè)務(wù)的拓展方面仍具有一定的局限性，不能最大程度的