洛陽公立醫(yī)院改制探討

洛陽公立醫(yī)院改制探討

作為全國16個(gè)醫(yī)改試點(diǎn)城市之一，河南省唯一一個(gè)國家級(jí)公立醫(yī)院改革試點(diǎn)城市——洛陽的公立醫(yī)院改革一直比較低調(diào)。因?yàn)槁尻柟⑨t(yī)院改革選擇了一條產(chǎn)權(quán)制度變革的道路。在新醫(yī)改加大政府對(duì)公立醫(yī)院投入的背景下，改制似乎有些不入“主流”。公立醫(yī)院改制被各地視為畏途，沒有人敢去動(dòng)公立醫(yī)院的“奶酪”，洛陽在改制中的低調(diào)幾乎“無人喝彩”——但其醫(yī)療資源構(gòu)成中的變革卻是實(shí)實(shí)在在的。洛陽市在2010年12月13日出臺(tái)了《洛陽市加快公立醫(yī)院改革改制工作實(shí)施方案》，方案規(guī)定，傳染病防治、精神衛(wèi)生、婦幼保健、中醫(yī)、規(guī)劃的區(qū)域醫(yī)療中心等市屬公立醫(yī)院實(shí)行運(yùn)行機(jī)制改革，除此之外的所有公立醫(yī)院均實(shí)行產(chǎn)權(quán)制度改革。2011年1月開始，洛陽市中心醫(yī)院等14家公立醫(yī)院?jiǎn)?dòng)實(shí)施產(chǎn)權(quán)制度改革。2012年，14家醫(yī)院改制工作基本完成，洛陽市中心醫(yī)院、洛陽市第六人民醫(yī)院等第一批5家醫(yī)院改制后，醫(yī)院服務(wù)效率明顯提升。2012年醫(yī)院門診人次、住院人次較上年分別增加30.7%、27.67%。被大家視為畏途的公立醫(yī)院改制，在洛陽“全面開花”，并取得了一定的成果。一洛陽公立醫(yī)院改革的背景（一）醫(yī)療財(cái)政負(fù)擔(dān)沉重?fù)?jù)調(diào)查，目前洛陽市區(qū)人口將近200萬，卻擁有各類醫(yī)院多達(dá)80家，僅僅在洛陽市區(qū)范圍內(nèi)就有二級(jí)及以上公立醫(yī)院29家，其中省屬三級(jí)甲等綜合、?？漆t(yī)院各1家，部隊(duì)三級(jí)甲等、二級(jí)甲等綜合醫(yī)院各1家，央企二級(jí)綜合醫(yī)院5家，省企二級(jí)綜合醫(yī)院2家，市屬公立醫(yī)院18家。平均每家醫(yī)院服務(wù)的人口僅2萬余人，僅相當(dāng)于四五個(gè)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站合理覆蓋的人口。如此眾多的公立醫(yī)院，給該市帶來了巨大的財(cái)政支出壓力。作為國內(nèi)歷史悠久的老工業(yè)基地，洛陽市在企業(yè)醫(yī)院改革方面也負(fù)擔(dān)較重，老國企的醫(yī)院剝離到社會(huì)之后經(jīng)營一般都比較困難，這也給市財(cái)政增加了較大的負(fù)擔(dān)。例如，洛陽市2010年市級(jí)財(cái)政收入僅142億元，其中醫(yī)療衛(wèi)生支出高達(dá)17.24億元，占該年度財(cái)政收入的12.14%，財(cái)政在衛(wèi)生投入方面壓力非常大。由此可見，減輕財(cái)政負(fù)擔(dān)是洛陽市對(duì)公立醫(yī)院進(jìn)行改革的基本動(dòng)因之一。（二）具備一定的醫(yī)療改革實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)盡管洛陽市不是河南省最早進(jìn)行公立醫(yī)院改革的城市，但是在被確立為國家級(jí)公立醫(yī)院改革試點(diǎn)城市之前，該市已經(jīng)進(jìn)行了公立醫(yī)院改革方面的嘗試。在2006年2月到任的洛陽市委書記連維良的推動(dòng)下，2006年，洛陽市衛(wèi)生局出臺(tái)了《洛陽市加快衛(wèi)生服務(wù)業(yè)發(fā)展實(shí)施方案》。方案確定了該市醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)發(fā)展的方向性目標(biāo)，即部分公立醫(yī)院國有成分可有序退出，投資者根據(jù)參股、控股、獨(dú)資等股權(quán)形式擁有經(jīng)營決策權(quán)，并計(jì)劃逐步提高民辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)在醫(yī)療服務(wù)中的比重。通過這一指導(dǎo)性方案，連維良將他在2004年擔(dān)任新鄉(xiāng)市委書記期間所促成的新鄉(xiāng)公立醫(yī)院改革的一些經(jīng)驗(yàn)與做法引入洛陽。2006年，洛陽市還引入了管辦分開的第三方付費(fèi)醫(yī)保商業(yè)化模式，將城鎮(zhèn)居民職工醫(yī)保業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交給中國人壽保險(xiǎn)公司進(jìn)行代管，以此來提高醫(yī)?；鸬墓芾硇省１M管洛陽市的醫(yī)保商業(yè)化過程遭遇了一波三折，但該市在醫(yī)療改革中的這些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)無疑為洛陽市成為全國公立醫(yī)院改革試點(diǎn)城市打下了基礎(chǔ)。（三）地方主要領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)在洛陽的公立醫(yī)院改革進(jìn)程中，地方主要領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)是公立醫(yī)院改革的主要?jiǎng)恿Α５胤焦⑨t(yī)院改革一直進(jìn)展緩慢，有限的幾個(gè)做出了積極探索的地區(qū)都是因?yàn)橛芯邆滗J意改革精神的地方領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動(dòng)。我國地方的公立醫(yī)院從資產(chǎn)分析實(shí)質(zhì)上是國有醫(yī)院，公立與國有概念上的混淆，主要原因是醫(yī)院經(jīng)營定位與產(chǎn)權(quán)關(guān)聯(lián)界限的不清，以致公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)改革成了禁區(qū)。2010年7月接替連維良擔(dān)任洛陽市委書記的毛萬春，曾經(jīng)在擔(dān)任許昌市委書記期間的2006～2009年，將許昌市除婦幼保健院和許昌市精神病院之外的6家公立醫(yī)院全部通過職工持股的方式進(jìn)行改制。就在毛萬春擔(dān)任洛陽市委書記不久的2010年12月13日，洛陽市政府出臺(tái)了《洛陽市加快公立醫(yī)院改革改制工作實(shí)施方案》。該文件規(guī)定，除政府負(fù)責(zé)舉辦的傳染病防治、精神衛(wèi)生、婦幼保健、中醫(yī)、規(guī)劃的區(qū)域醫(yī)療中心等市屬公立醫(yī)院實(shí)行運(yùn)行機(jī)制改革外，其他所有公立醫(yī)院均實(shí)行產(chǎn)權(quán)改革，從而加快了該市公立醫(yī)院改制的進(jìn)程。毛萬春十分重視公立醫(yī)院改革的進(jìn)展并在改制工作推動(dòng)過程中對(duì)洛陽市衛(wèi)生系統(tǒng)的主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了調(diào)整。如果沒有毛萬春的強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)，洛陽公立醫(yī)院的改革改制或許很難推進(jìn)。二洛陽公立醫(yī)院改革的主要內(nèi)容（一）實(shí)施以醫(yī)管局為代表的公立醫(yī)院管辦分開模式2010年8月中旬，洛陽市組建起醫(yī)院管理局（以下簡(jiǎn)稱“醫(yī)管局”），明確劃分辦醫(yī)和監(jiān)管兩大職能。其中，醫(yī)管局承擔(dān)辦醫(yī)職能，衛(wèi)生局承擔(dān)監(jiān)管職能。衛(wèi)生系統(tǒng)內(nèi)部的醫(yī)政科、財(cái)務(wù)科、人事科等功能重組劃分給醫(yī)管局，醫(yī)管局內(nèi)設(shè)人力資源管理科、規(guī)劃發(fā)展科和資產(chǎn)管理科3個(gè)科室，由1名衛(wèi)生局副局長兼任醫(yī)管局局長。洛陽市選擇成立醫(yī)院管理局的目的是要實(shí)行管辦分開，使辦醫(yī)院和管醫(yī)院都更加專業(yè)。醫(yī)管局成立后，該市將18家擬實(shí)施內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制改革的公立醫(yī)院納入醫(yī)管局的管理范圍，而這些公立醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)是具有公共衛(wèi)生職能的醫(yī)院，包括區(qū)域醫(yī)療中心、傳染病醫(yī)院、精神衛(wèi)生醫(yī)院等。其中區(qū)域醫(yī)療中心承擔(dān)起教學(xué)、科研、疑難雜癥救治等職能。（二）實(shí)施以建立法人治理結(jié)構(gòu)為主要內(nèi)容的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制改革根據(jù)《加快公立醫(yī)院改革改制工作實(shí)施方案的通知》的部署，洛陽市選定河南科技大學(xué)第二附屬醫(yī)院等6家醫(yī)院為試點(diǎn)單位，建立以理事會(huì)為主要架構(gòu)的法人治理結(jié)構(gòu)。其主要做法是：依據(jù)《河南省建立和完善事業(yè)單位法人治理結(jié)構(gòu)試行辦法》有關(guān)精神，6家醫(yī)院均成立了由醫(yī)院黨組織負(fù)責(zé)人、行政負(fù)責(zé)人、工會(huì)主席、政府相關(guān)部門代表、醫(yī)院專家及職工代表等組成的理事會(huì)，和由醫(yī)院紀(jì)檢監(jiān)察、財(cái)務(wù)審計(jì)、工會(huì)等部門組成的監(jiān)事會(huì)，進(jìn)一步完善了職工代表大會(huì)制度，初步探索形成了公立醫(yī)院決策權(quán)力機(jī)構(gòu)、管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)相互分離、相互制衡的管理模式。例如，河南科技大學(xué)第二附屬醫(yī)院經(jīng)民主選舉，產(chǎn)生理事會(huì)成員13名、監(jiān)事會(huì)成員6名，試點(diǎn)建立了以理事會(huì)為核心的“三會(huì)一層”法人治理結(jié)構(gòu)和以聘用制、崗位設(shè)置管理為主要內(nèi)容的人事管理制度，初步實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層由“專家管理型”向“管理專家型”的轉(zhuǎn)變。（三）積極探索公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)制度改革按照洛陽市的公立醫(yī)院改革規(guī)劃，在市屬公立醫(yī)院中，除進(jìn)行內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制改革的醫(yī)院外，其他醫(yī)院要全部實(shí)施產(chǎn)權(quán)制度改革。產(chǎn)權(quán)制度改革的方式主要是進(jìn)行股份制改造，參與股份制改造的市屬公立醫(yī)院，采取國有資產(chǎn)整體出讓、職工集體持股的改革模式。通過資產(chǎn)評(píng)估、職工身份置換補(bǔ)償、募集股份，達(dá)到國有資本全部退出的目的，將轉(zhuǎn)讓國有資產(chǎn)的收入進(jìn)行必要扣除后的余額，轉(zhuǎn)入醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展資金。三洛陽公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)制度改革的實(shí)施要點(diǎn)（一）“模塊化”推進(jìn)策略推動(dòng)了產(chǎn)權(quán)制度改革的順利實(shí)施由于公立醫(yī)院改革牽扯到的利益相關(guān)者太多，因此公立醫(yī)院的改革必然會(huì)成為公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。為了消除對(duì)改革的阻力，洛陽市對(duì)所屬公立醫(yī)院實(shí)施了模塊化的改革，采取層層遞進(jìn)的策略：第一個(gè)模塊是18家擬進(jìn)行內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制改革的公立醫(yī)院；其他醫(yī)院都劃歸第二模塊并實(shí)行產(chǎn)權(quán)制度改革，同時(shí)對(duì)劃入第二模塊的醫(yī)院在過渡期內(nèi)給予前3年政府投入保持不變，第四年減少為50%，第五年減少為30%，第六年才徹底取消的優(yōu)惠政策。洛陽市的模塊化改革思路最大可能地減小了改革的阻力，同時(shí)也在一定程度上促進(jìn)了不同管理機(jī)制下醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)，有利于克服公立醫(yī)院長期存在的效率低下、患者不滿、人才流失、資源浪費(fèi)等問題。（二）“靚女先嫁”——通過大醫(yī)院率先改制來帶動(dòng)全局2011年1月4日，就在各家身陷發(fā)展困境的公立醫(yī)院都摩拳擦掌、準(zhǔn)備改制之際，洛陽全市領(lǐng)導(dǎo)干部大會(huì)卻傳出消息：市屬唯一一家三甲綜合醫(yī)院——洛陽市中心醫(yī)院被確定為第一個(gè)“試刀者”，并規(guī)定在當(dāng)年6月底前完成改制工作。由中心醫(yī)院擔(dān)當(dāng)改制先鋒，這在洛陽市醫(yī)療界引起了軒然大波。毛萬春對(duì)選擇中心醫(yī)院率先改制的解釋是，要改就從大醫(yī)院改起，這樣可以起到一個(gè)領(lǐng)頭的作用。有業(yè)內(nèi)人士分析，之所以先從中心醫(yī)院入手，主要是吸取了2010年改制試點(diǎn)醫(yī)院——洛陽市商業(yè)職工醫(yī)院的教訓(xùn)。當(dāng)時(shí)，洛陽市商業(yè)職工醫(yī)院有在職職工186人，離退休職工193人。醫(yī)院清產(chǎn)核資后發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院的資產(chǎn)和職工安置費(fèi)用之間竟存在1000多萬元的缺口。這將增加政府改制的成本，是政府不愿意看到的。而通過先改制中心醫(yī)院這樣的優(yōu)良資產(chǎn)，向其他公立醫(yī)院充分展示了市政府在醫(yī)院改制上的決心：中心醫(yī)院這樣的醫(yī)院都要改，其他醫(yī)院更是沒有不改的理由。（三）全員持股的方式降低了改制的阻力中心醫(yī)院在改制之初提出了3種改制模式：一是吸引社會(huì)資本，中心醫(yī)院和社會(huì)資本各占一定比例的股份；二是中心醫(yī)院和政府各持一定比例的股份；三是單純的全院職工持股?？陀^地講，第一種模式有外資進(jìn)入，醫(yī)院才會(huì)有增量。既可以提高醫(yī)務(wù)人員的待遇，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，又會(huì)促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展。但此方案職工不接受，政府也不同意。對(duì)于第二種模式，醫(yī)院希望保留一定的政府股份，這樣醫(yī)院可以對(duì)社會(huì)宣稱中心醫(yī)院仍然是公立醫(yī)院，仍接受市衛(wèi)生局領(lǐng)導(dǎo)，政府對(duì)醫(yī)院的發(fā)展也有話語權(quán)。醫(yī)院擔(dān)心如果一點(diǎn)國有資產(chǎn)都沒有，患者可能會(huì)因?yàn)獒t(yī)院變成民營醫(yī)院而不來看病。最終，洛陽市改制辦批準(zhǔn)的是第三種模式——全院職工持股。全院職工持股是2006年以來許昌市6家公立醫(yī)院改制采用的模式。當(dāng)時(shí)改制醫(yī)院的內(nèi)部股權(quán)分配多采用“三三制”，即普通職工、業(yè)務(wù)骨干和管理層各占1/3的股份。最終形成員工持股、技術(shù)骨干和管理層控股的醫(yī)院股權(quán)結(jié)構(gòu)。2010年改制的洛陽市商業(yè)職工醫(yī)院也采用上述模式，在此基礎(chǔ)上職工自愿參股。愿意參股的，按照其身份交納現(xiàn)金；不愿意再和醫(yī)院簽訂勞動(dòng)合同的，將經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金一次性兌現(xiàn)；愿意繼續(xù)留下來工作但不參股的人，其經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金由改制后的新醫(yī)院分3年按照銀行同期貸款利率連本帶息兌現(xiàn)。率先改制的中心醫(yī)院最初也將方案設(shè)定為領(lǐng)導(dǎo)班子持大股，根據(jù)不同崗位設(shè)定不同的持股類型。但這樣職工意見很大，認(rèn)為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)趁機(jī)發(fā)了財(cái)。由于中心醫(yī)院資產(chǎn)相對(duì)優(yōu)良，大家都愿意多認(rèn)購股份。經(jīng)過測(cè)算，醫(yī)院的凈資產(chǎn)和職工身份置換金基本持平。最終方案中規(guī)定，職工把按工齡長短（一年工齡補(bǔ)償一個(gè)月工資）獲得的身份置換金轉(zhuǎn)換成股權(quán)，員工直接變成出資人，這樣獲得了職工的認(rèn)可。而在最終的簽約協(xié)議中，洛陽市政府在中心醫(yī)院里保留了10%的股份，其他醫(yī)院則都是醫(yī)院職工持有100%的股份。（四）人員待遇新老有別消除了醫(yī)院職工的最大顧慮公立醫(yī)院改制中遇到的最大難題還是醫(yī)院職工對(duì)事業(yè)單位身份轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)身份的顧慮，洛陽在這方面最終采取的是“老人老辦法，新人新辦法”，市政府最終向中心醫(yī)院承諾，改制前的在職和已經(jīng)退休的職工仍然享受事業(yè)單位身份，其身份職級(jí)不變，退休后仍然享受事業(yè)單位養(yǎng)老待遇；新進(jìn)高學(xué)歷（碩士以上學(xué)歷）、副高及“211工程”等高級(jí)人才，與改制前在職職工享受同等待遇。這一政策換來了中心醫(yī)院?jiǎn)T工對(duì)改制的信心，改制方案在職代會(huì)上獲得通過，并通過了上級(jí)主管部門審批。中心醫(yī)院終于像洛陽市政府要求的那樣，在2011年6月底前用4個(gè)月的時(shí)間基本完成了改制工作。四洛陽公立醫(yī)院改制的后續(xù)發(fā)展探討洛陽公立醫(yī)院改制工作在2012年基本完成，到今天還為時(shí)尚短，我們無法對(duì)改制在實(shí)踐中的各方面表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)，成績(jī)和問題都還需時(shí)間和實(shí)踐的檢驗(yàn)，另外，改制后的運(yùn)營機(jī)制也有一個(gè)完善的過程。在此我們僅僅對(duì)改制操作過程中的一些具體現(xiàn)象進(jìn)行簡(jiǎn)單探討。（一）洛陽公立醫(yī)院改制改變了醫(yī)院所有權(quán)歸屬，為醫(yī)院進(jìn)一步的市場(chǎng)化運(yùn)作打下了基礎(chǔ)洛陽市的公立醫(yī)院改革最核心的問題還是通過變更所有權(quán)歸屬，解決了地方政府對(duì)公立醫(yī)院的高度行政化管理，這是最值得肯定的方面。所有權(quán)歸屬明確了才能夠徹底深入地進(jìn)行運(yùn)行機(jī)制的改革，從而真正建立起現(xiàn)代化的醫(yī)院管理體制，這樣才能從根本上克服我國醫(yī)療體系中存在的種種弊端，達(dá)到國家醫(yī)療體制改革的目的。（二）洛陽市的醫(yī)療格局將面臨進(jìn)一步的重新洗牌改革開放以來，各行各業(yè)的改制重組中都一再證明，依靠行政的力量很難進(jìn)行資源的有效整合。洛陽市14家公立醫(yī)院被推向市場(chǎng)后，必然會(huì)積極主動(dòng)尋求整合，各家改制后的醫(yī)院下一步都要想辦法拓展自己的發(fā)展空間。洛陽市第三人民醫(yī)院表示不會(huì)接受洛陽市內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的整合，而是希望國家或省級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)來整合自己。在洛陽本地則將第三人民醫(yī)院定位為洛陽北部的區(qū)域醫(yī)療中心，目前正在與轄區(qū)內(nèi)一些區(qū)級(jí)醫(yī)院和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心洽談合作。如果雙方能達(dá)成以資產(chǎn)為紐帶的合作，兩者之間就能實(shí)現(xiàn)雙向轉(zhuǎn)診。為了提高醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力，洛陽市第三人民醫(yī)院還確定了“大?？啤⑿【C合”的發(fā)展方向。洛陽東方醫(yī)院同樣在著力發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)學(xué)科。院方表示正在與上海東方肝膽醫(yī)院管理者接觸，尋求深入合作。洛陽市中心醫(yī)院表示，他們也在為醫(yī)院改制后的“跑馬圈地”做準(zhǔn)備。甚至已經(jīng)有洛陽市其他改制醫(yī)院來談合作，尋求聯(lián)合發(fā)展的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在已經(jīng)在進(jìn)行人員、財(cái)務(wù)等方面的評(píng)估和考察。改制后的醫(yī)院為了自身的生存和長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須尊重市場(chǎng)規(guī)律。為了有效提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，在吸引人才、穩(wěn)定隊(duì)伍、提高診療技術(shù)、改善服務(wù)等方面都會(huì)更加積極，各醫(yī)院會(huì)在拓寬服務(wù)能力，建設(shè)特色科室方面相互學(xué)習(xí)、相互競(jìng)爭(zhēng)，從而提高醫(yī)療機(jī)構(gòu)的效率和水平。（三）改制醫(yī)院仍保持其非營利性質(zhì)不變可能成為隱患洛陽市公立醫(yī)院改制過程中由于是行政命令主導(dǎo)，改制醫(yī)院仍舊都保持其非營利性質(zhì)不變，這在下一步的股權(quán)分配和引進(jìn)投資等方面成為一個(gè)政策性隱患。我們不確定將來這些改制醫(yī)院如果需要變更醫(yī)院性質(zhì)時(shí)是否會(huì)遇到資產(chǎn)評(píng)估、運(yùn)行機(jī)制等方面的問題，僅就當(dāng)前改制結(jié)果來看，醫(yī)院非營利性質(zhì)不變和推動(dòng)公立醫(yī)院改制的初衷就有一些不協(xié)調(diào)之處，從而也就產(chǎn)生了改制醫(yī)院為體現(xiàn)職工的股權(quán)收益，準(zhǔn)備以不低于銀行同期貸款利率的標(biāo)準(zhǔn)，將員工股本金的收益以獎(jiǎng)金的形式發(fā)放給員工的情況，這種變相分紅的方式就是這種不協(xié)調(diào)的直接體現(xiàn)。洛陽市幾乎每家改制的醫(yī)院都在請(qǐng)專業(yè)公司為醫(yī)院設(shè)計(jì)薪酬體系，這一方面說明醫(yī)院更加重視以科學(xué)的方式來發(fā)揮薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用，但另一方面也說明醫(yī)院的非營利性質(zhì)使醫(yī)院?jiǎn)T工作為股東所應(yīng)得的收益激勵(lì)無法實(shí)現(xiàn)，從而使醫(yī)院只能通過薪酬或者其他“擦邊球”的方式來解決。（四）職工全員持股的方式并非良途縱觀洛陽公立醫(yī)院改制歷程，一個(gè)值得注意的事實(shí)是，盡管洛陽市政府在《洛陽市加快公立醫(yī)院改革改制工作實(shí)施方案》（洛政〔2010〕123號(hào)）中表示，“公立醫(yī)院可結(jié)合實(shí)際，自行選擇”改制模式，但在十多家改制醫(yī)院中，選擇的都是職工集體持股的改制模式。與此類似，在2006年啟動(dòng)的許昌市公立醫(yī)院的改制中，盡管政府文件中同樣列明了4種可選的改制模式，但許昌參與改制的6家公立醫(yī)院最終都走上了職工集體持股的改制道路。與宿遷和昆明直接引入社會(huì)資本的公立醫(yī)院改制路徑迥異，許昌和洛陽公立醫(yī)院的改制，不禁讓人聯(lián)想到曾普遍采用過職工持股改制模式的部分企業(yè)醫(yī)院。員工持股，這種在企業(yè)中被稱為“股份合作”的制度設(shè)計(jì)，已經(jīng)從理論到實(shí)踐被證明是低效的。分散的股權(quán)如果被賦予決策權(quán)，意味著集中決策難以進(jìn)行，決策效率將降低。過于分散的股權(quán)更容易引發(fā)短期行為。用中國社會(huì)科學(xué)院經(jīng)濟(jì)研究所研究員朱恒鵬的話說，股權(quán)和侵吞帶來的激勵(lì)效應(yīng)是不一樣的。股權(quán)所代表的長期激勵(lì)過于薄弱，而以權(quán)謀私的侵吞和對(duì)當(dāng)期結(jié)余進(jìn)行分配的短期激勵(lì)將占據(jù)上風(fēng)。從當(dāng)年國企改革的經(jīng)驗(yàn)來看，管理層的行為將是多發(fā)獎(jiǎng)金、少管事情乃至以權(quán)謀私。在非營利機(jī)構(gòu)中，理論上不能分紅的規(guī)定更使職工持股的長期激勵(lì)效應(yīng)幾近蕩然無存。朱恒鵬斷言，股份合作制“很可能既無效率也不公平”。以工齡折算股份，年輕院長還沒有老職工的股份多。醫(yī)院管理層和技術(shù)骨干所發(fā)揮的核心作用在股份上得不到體現(xiàn)，從而也很難發(fā)揮股權(quán)的激勵(lì)作用。在非營利機(jī)構(gòu)不能分紅的情況下，只能以績(jī)效來考核員