人力資源管理常識培訓

人力資源管理知識培訓教材1954年，德魯克在其名著《管理的實踐》中初次提出人力資源的觀點。這位管理學巨匠之所以提出這一觀點，是想表達傳統(tǒng)“人事〃觀點所不可以表達的意思。人力資源管理已經(jīng)打破了傳統(tǒng)的模式，把人上漲到資源的角度進行配置和管理，如何實現(xiàn)對人力資源的有效管理和配置，建立一個有效的人力資源管理平臺和系統(tǒng)成為公司HR工作的要點。作為這個有效系統(tǒng)的組成部分，HR各大模塊系統(tǒng)的完美和工作的睜開顯得尤其重要！從表面上看，人力資源管理所帶來的最大變化在于：公司和管理者開始將人看做一種資源。簡而言之：傳統(tǒng)的人事管理以“事”為本，而人力資源管理以“人〃為本。1、人力資源規(guī)劃2、招聘與配置3、培訓與開發(fā)4、薪水與福利5、績效管理6、員工和勞動關系一、人力資源規(guī)劃--HR工作的航標兼導航儀1、組織機構的設置2、公司組織機構的調(diào)整與剖析3、公司人員供應需求剖析4、公司人力資源制度的擬訂5、人力資源管理花費估算的編制與履行；

航行出海的船只都需要確定一個航標以定位目的地，同時需要一個有效的導航系統(tǒng)以保證它航行在正確的路線之上。人力資源管理也同樣，需要確定HR工作目標定位和實現(xiàn)門路。人力資源規(guī)劃的目的在于聯(lián)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過對公司資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的剖析，找到將來人力資源工作的要點和方向，并擬訂詳細的工作方案和計劃，以保證公司目標的順利實現(xiàn)。公司目標只好經(jīng)過配置合格的人力資源來實現(xiàn)，人力資源的配置需要有周祥的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是公司人力配置的先期性工作，是一個對公司人員流動進行動向展望和決議的過程，它在人力資源管理中擁有統(tǒng)率與協(xié)調(diào)作用。其目的是展望公司的人力資源需乞降可能的供應，保證公司在需要的時間和崗位上獲取所需的合格人員，實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人的利益。任何組織或公司，要想有合格、高效的人員構造，就一定進行人力資源規(guī)劃。如何從戰(zhàn)略角度考慮人力資源的整體規(guī)劃是我們每個HR人員和公司決議者應當謹慎考慮的問題！二、招聘與配置一“引”和“用”1、招聘需求剖析2、工作剖析和勝任能力剖析3、招聘程序和策略4、招聘渠道剖析與選擇5、招聘實行6、特別政策與應變方案7、辭職面談8、降低員工流失的舉措公司要發(fā)展就必定要招聘更優(yōu)異的人材加盟，讓整個人力資源流程表現(xiàn)出

良性循環(huán)發(fā)展，但是在中國特別是北方，招聘和人力的配置顯的其實不是那么合理。當準備好了有關職位的招聘工作的同時我們的好多人忘掉了一個最重要的問題就是我們招聘的人員他們應當具備什么樣的人生觀、價值觀、世界觀？因為他們和公司文化的交融時間和速度是檢測招聘成效的一項重要依照。人員任用講究的是人崗般配，適崗適人。找到適合的人卻放到了不適合的崗位與沒有找到適合的人同樣會令招聘工作失掉意義。招聘適合的人材并把人材配置到適合的地剛剛能算是達成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的重視點，招聘工作是由需求剖析一估算擬訂一招聘方案的擬訂—招聘實行一后續(xù)評估等一系列步驟組成的。此中要點又在于做好需求剖析，第一明確公司究竟需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及經(jīng)過什么渠道去找尋公司所需要的這些人，目標和計劃明確以后，招聘工作會變得更為有的放矢。人員配置工作事實上應當在招聘需求剖析之時予以考慮，這樣依據(jù)崗位“量身定做”一個標準，再依據(jù)這個標準招聘公司所需人材，配置工作將會簡化為一個程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不可以被視為各自獨立的過程，而是互相影響、互相依靠的兩個環(huán)節(jié)，只有招聘適合的人員并進行有效的配置才能保證招聘意義的實現(xiàn)。要做到量才錄用，才盡其用，人事適宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用?？墒牵P于如何實現(xiàn)科學合理的配置，這是人力資源管理長久以來亟待解決的一個重要問題。如何才能對公司人力資源進行有效合理的配置呢？一定依照以下的原則：1、能級對應原則合理的人力資源配置應令人力資源的整體功能加強，令人的能力與崗位要求相對應。公司崗位有層次和種類之分，它們占有著不一樣的地點，處于不一樣的能級水平。每個人也都擁有不一樣水平的能力，在縱向上處于

不一樣的能級地點。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每個人所擁有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。2、優(yōu)勢定位原則人的發(fā)展受天生素質(zhì)的影響，更受后天實踐的限制。后天形成的能力不單與自己的努力程度有關，也與實踐的環(huán)境有關，所以人的能力的發(fā)展是不均衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的優(yōu)點和缺點，有其整體的能級水平，同時也有自己的專業(yè)專長及工作喜好。優(yōu)勢定位內(nèi)容有兩個方面：一是指人自己應依據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有益于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應據(jù)此將人布置到最有益于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。3、動向調(diào)理原則動向原則是指當人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要合時地對人員裝備進行調(diào)整，以保證一直使適合的人工作在適合的崗位上。崗位或崗位要求是在不停變化的，人也是在不停變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，因為各種原由，使得能級不對應，用非所長等情況經(jīng)常發(fā)生。所以，假如搞一次定位，一職定終生，既會影響工作又不利于人的成長。能級對應，優(yōu)勢定位只有在不停調(diào)整的動向過程中才能實現(xiàn)。4、內(nèi)部為主原則一般來說，公司在使用人材，特別是高級人材時，總感覺人材不夠，訴苦本單位人材不足。其實，每個單位都有自己的人材，問題是“千里馬常有”，而“伯樂不常有”。所以，要點是要在公司內(nèi)部成立起人材資源的開發(fā)體制，使用人材的激勵體制。這兩個體制都很重要，假如只有人材開發(fā)體制，而沒有激勵體制，那么本公司的人材就有可能外流。從內(nèi)部培育人材，給有能力的人供應時機與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵氛圍，是促成公

司發(fā)展的動力?？墒牵@也并不是排擠引入必需的外面人材。當?shù)拇_需要從外面招聘人材時，我們就不可以“畫地為牢”，死死的扣住公司內(nèi)部。公司如何進行人力資源配置1、合理調(diào)整生產(chǎn)一線依照精壯、高效的原則，把不適應生產(chǎn)一線工作的年邁體弱人員調(diào)整出來，把身強力壯的人員充分到生產(chǎn)一線崗位上去，使生產(chǎn)一線的員工隊伍一直保持精兵強將的態(tài)勢，以保證生產(chǎn)一線人員能有旺盛的精力去達成各項生產(chǎn)任務。2、要依據(jù)生產(chǎn)本質(zhì)需要，參照生產(chǎn)一線的人員數(shù)目和工作量，按比率配置協(xié)助人員，使之既能保質(zhì)保量，準時達成生產(chǎn)任務，又不浪費勞動力。3、對地面和機關崗位的人員配置，要根絕因人設崗現(xiàn)象的發(fā)生。對可兼職作業(yè)的崗位要予以歸并，以保證人力資源的合理利用。4、要公然、公正、公正地讓每個員工憑自己的能力競爭上崗。在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界線，真實做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業(yè)生一定分派到管理崗位上去工作的觀點，能夠把他們分派到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發(fā)揮自己的聰慧才華，用他們掌握的理論知識去填補實踐中的缺點，以促使有關崗位的技術進步。5、在裝備各個崗位的生產(chǎn)（工作）人員時，應采納老、中、青三聯(lián)合的方式，充足發(fā)揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年紀構造、知識構造、體能構造都切合優(yōu)化配置原則，使經(jīng)驗豐富、技術水平高的老員工與精力充足、體格強健的年青員工之間形成一種互補效應，以保證能高效率地達成公司的各項既定目標。1）職位空缺申請與審批人力規(guī)劃更多的是對公司所需人員數(shù)目以及公司內(nèi)部所能供應的人員數(shù)目的一種展望，至于詳細哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門

主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部進行認真嚴格的審批，假如沒有比較嚴格的審察，或是形式上建立這個審察而本質(zhì)上根本不起作用，那么就極有可能致使公司整體的人口膨脹。所以，嚴格的職位申請與審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎。2）工作剖析確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)目后，就應付這些崗位進行崗位剖析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等。事實上，工作剖析應作為人力資源管理的一項基礎性工作來做，而不用等到有招聘需求時暫時來進行，假如工作剖析做得好，形成了規(guī)范的工作說明書，那么在有招聘需求時，就只要看跟著公司內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責及任職資格等能否有了新的變化。3）人材測評有了工作剖析后，我們就知道崗位對人員在知識、技術、個性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來設計人材測評的指標，并采用相應的丈量工具。對求職者所進行的科學的人材測評可讓我們認識他（她）能否能勝任某一職位。進而為人材合理配置供應依照。因為公司人力資源配置好多是在公司內(nèi)部達成的，所以，經(jīng)過人材測評與績效考評等手段，對公司人力資源進行普查，在此基礎上成立公司的人材庫，將特別有益于公司進行人力資源配置。4）招聘與合理配置進行了工作剖析與人材測評后，就要對從公司內(nèi)部或外面招聘來的人員進行合理配置，將適合的人布置在適合的崗位上，達到個人與崗位般配。本質(zhì)上，個人與崗位般配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質(zhì)要般配；二是工作的酬勞與個人的動力要般配。能夠這樣講，招聘和裝備職員的全部活動，都是要實現(xiàn)這兩個層面的般配，并且不可以偏頗，此中的道

理其實不復雜，舉例來說，有一家公司想招聘一名研究開發(fā)部經(jīng)理，重申應聘者必定要具備什么樣的知識、技術、才華和經(jīng)驗。應聘者中間也的確有具備這類素質(zhì)的人。這能否是意味著能夠?qū)崿F(xiàn)個人一一崗位般配呢？不必定。假如招聘公司給這個職位定的酬勞標準與應聘者的希望有差距，個人——崗位般配仍舊沒法實現(xiàn)。5）動向優(yōu)化與配置把人員招進來并進行了合理有效的配置后，還一定經(jīng)過分配、榮膺、貶職、輪換、辭退等手段對人力資源進行動向的優(yōu)化與配置，因為跟著公司內(nèi)外環(huán)境的變化，崗位的任職資格必然會有新的要求，而跟著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠高出該崗位的要求。所以，有必需從頭進行工作剖析與人材測評，對崗位責任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識、技術、能力等進行從頭的定位。該升的升，該降的降，令人力資源的配置趨近合理。這是公司人力資源連續(xù)達到優(yōu)化配置的要點要素。所以，領導者特別是人力資源部門應追蹤公司內(nèi)外環(huán)境的變化，實時更新工作剖析文件，各級管理者對崗位與部下應有全面、正確的認識，這樣才有可能使公司整體的人力資源達到優(yōu)化配置。6）效能產(chǎn)出公司采納正確的舉措和手段對人力資源進行合理配置后，適合的人配置在適合的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等獲取提高，進而提高組織的整體效能。人力資源配置能否合理，不論是對公司的短期績效仍是長久發(fā)展都有重要影響，所以，應予以足夠的重視。公司在達成人材招聘后，還應依照人力資源配置的有關理論與方法，令人材達到人崗般配，盡量做到事適其

人，量才錄用，才盡其用，人事相當，這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促使公司續(xù)、穩(wěn)固、迅速發(fā)展。三、培訓與開發(fā)一幫助員工勝任工作并挖掘員工的最大潛能培訓做為福利和人材培育的方式在好多公司都倍受重視，這里有外訓和內(nèi)訓。外訓：公司花了好多錢請了咨詢公司的專家、學者給公司自己量身打造了一整套的方案，在培訓時和培訓后或許能夠保持幾日的熱忱，幾日后問題仍舊是問題，憂如沒有什么改變？為何？我們好多老總其實不知道什么樣的課程和培訓能夠交給外面去做？什么樣的培訓一定在公司內(nèi)部達成？外訓事后公司自己的后續(xù)工作還應當有哪些？此外好多外訓機構根本不負責任。有的培訓家曾親口告訴我：“我不過靠我的嘴掙錢，公司的存亡和我沒什么關系。”內(nèi)訓：關于新進公司的員工來說，要趕快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司供應幫助。關于在崗的員工來說，為了適應市場局勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不停調(diào)整和提高自己的技術。鑒于這兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得特別必需。就內(nèi)容而言，培訓工作有公司文化培訓，規(guī)章制度培訓，崗位技術培訓以及管理技術開發(fā)培訓。培訓工作一定做到擁有針對性，要考慮不一樣受訓者集體的詳細需求。關于新進員工來說，培訓工作能夠幫助他們適應并勝任工作，關于在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技術，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而關于公司來說，培訓工作會讓公司工作順利睜開，業(yè)績不停提高。四、薪水與福利一員工激勵的最有效手段之一1、建立全面的薪酬系統(tǒng)（崗位評論與薪酬等級、薪酬檢查、薪酬計劃、薪酬構造、薪酬制度的擬訂、薪酬制度的調(diào)整、人工成本核算），

2、福利和其余薪酬問題（福利保險管理、公司福利項目的設計、公司增補養(yǎng)老保險和增補醫(yī)療保險的設計）薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業(yè)績的必定；二是借助有效的薪水福利系統(tǒng)促使員工不停提高業(yè)績。一個有效的薪水福利系統(tǒng)一定擁有公正性，保證外面公正、內(nèi)部公正和崗位公正。外面公正會使得公司薪酬福利在市場上擁有競爭力，內(nèi)部公正需要表現(xiàn)薪酬的縱向差別，崗位公正則需要表現(xiàn)同崗位員工勝任能力的差距。對過去業(yè)績公正地必定會讓員工獲取成就感，對將來薪水福利的承諾會激發(fā)員工不停提高業(yè)績的熱忱。薪酬福利一定做到物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式有機地聯(lián)合，這樣才能知足員工的不一樣需求，發(fā)揮員工的最大潛能。五、績效管理一不一樣的視角，不一樣的結局績效查核的目的在于借助一個有效的系統(tǒng)，經(jīng)過對業(yè)績的查核，必定過去的業(yè)績并期望將來績效的不停提高。傳統(tǒng)的績效工作不過逗留在績效查核的層面，而現(xiàn)代績效管理則更多地關注將來業(yè)績的提高。關注點的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績效工作要點也開始轉(zhuǎn)移。系統(tǒng)的有效性成為HRX作者關注的焦點。一個有效的績效管理系統(tǒng)包含科學的查核指標、合理的查核標準、以及與查核結果相對應的薪水福利支付和賞罰舉措。純粹的業(yè)績查核使得績效管理限制在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續(xù)作用才能把績效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到將來績效的不停提高！績效管理這是老板最喜愛，員工最怨恨的模塊，這里牽涉到了利益的得失，這是一個沒法調(diào)解的矛盾體。既然沒法調(diào)解作