企業(yè)經(jīng)營典范或思維的挑戰(zhàn)與改革

1企業(yè)經(jīng)營典范或思維的挑戰(zhàn)與改革2Intoday'sdotcomfrenziedenvironment,wemustconstantlyaskifweneednewtechnology,whattechnology,andwhen,ifourorganizationistosucceedandgrow.Cautionisrequired,however.OurexperiencehasproventimeandagainthatnewtechnologyaloneisfarfromsufficienttoyieldbottomlineresultsfromourITinvestments.Dr.E.M.Goldratt

3BusinessProcessReengineering:TheinitialDefinitionThefundamentalrethinkingandradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincriticalmeasuresofperformance(cost,quality,capital,service,andspeed)4企業(yè)的五大管理流程

產(chǎn)品開發(fā)

生產(chǎn)規(guī)劃與執(zhí)行

采購

客戶訂單管理

財務(wù)/管理會計，報表匯整5AMethodologyforProcessReengineeringIdentifycustomersandstakeholdersanddeterminetheircriticalrequirementsMaptheexistingprocessesMeasurementprocessperformanceRedesigntheexistingprocess6ASimpleCase

ITImplementationContinuousImprovementProcessReengineeringProblem?7ProcessReengineering:Whatitis

ChallengingoldassumptionsandrulesRebuildingprocesses/systemsStartingfromscratchThinkingoutoftheboxIntegratingdiverseprocessesAshiftinparadigmsDowereallydowhatitiswhenweinitiateaBPRproject?8PeopleBusinessProcessTechnologyIntegrationFrameworkStrategyDirectionAndAlignmentAbusinessmodelisanintegratedentityofpeople,businessprocess,andtechnologies9MajorIssue:

Weneedtodealwithpeople(organizationandculturechange),todevisestrategydirectionanddoalignment.Weneedtobreakalltherules.

WeneedaTotalSolutionanddodifferently.

10TwoFundamentalQuestionsforERPImplementationWhatvaluedoesyouexpecttheERPbring?WhendoestheERPbringvalue?

11WeexpectthattheERPwillbringbenefits,whenandonlywhen,theERPdiminishesanexistinglimitation.IftheERPdoesnotdiminishanylimitationwhatsoever,thereisnopossiblewayinwhichitcanbringbenefit.Ifsomethingisalimitationitmeans,bydefinition,thatdiminishingitbringsabenefit.Otherwiseitisnotalimitation.ThisiswhythattheERPwillbringbenefits,whenandonlywhen,itdiminishesanexistinglimitation.12ItisalsoobviousthatthemerefactthatwearedealingwiththeERPtellsusthatwehavebeenlivingwithanexistinglimitationforquitesometime.Nowaskyourselfhowcouldwelivewiththislimitation?Itmustbethatourcustoms,ourhabits,ourmeasurements,ourrules,recognizeandconsidertheexistenceofthatlimitation.Let’sassumesuccessfulERPinstallationoccurs;thelimitationhasbeendiminished.ButwhathappensifaspartoftheimplementationoftheERPweneglectedtoaddresstherules?Whathappensifwestilloperatewiththeoldrules,therulesthatassumetheexistenceofthelimitation.

13ERPisanecessarycondition,butit’snotsufficient.

Togetthebenefitswemust,atthesametimethatweinstallthenewERP,alsochangetherulesthatrecognizetheexistenceofthelimitation.CommonSense.WhatisthelimitationthattheERPsystemdiminishes?Thelimitationthatwediminishistheneedtoactwithouthavingalltheinformation.UsingtheERPwehaveatourfingertipsalltheneededinformation,nomatterhowbigordiverseouroperationis.TheERPprovidesanEnterprise-WideInformationSystem.TheERPsubstantiallydiminishesthatlimitation.But,whatabouttherules,thehabits,themeasurements?14系統(tǒng)限制：買東西的客戶。15做好管理保護產(chǎn)出備較大庫存?zhèn)漭^小庫存降低成本

配送沖突圖因為…補貨時間長供貨商不可靠預(yù)測不準(zhǔn)16解決對策：

再對的時間，對的地點，有對的庫存。17Peoplewithinorganizationdon’tspeakthesamelanguageofthroughput.Thetopexecutiveisnotintimatelyinvolvedinthechangeprocess.Thereisnofulltime,nonpartisanchangeagent.Theneedofsomeimportantgroupsareviolatedinthechangeprocess.Thereisnoexcitingvisionofwhatthechangeprocesswillaccomplish.Rules,theHabits,theMeasurementsChangeproblems

18Everykeyinfluencerandmanagerintheorganization,includingtheCEO,istaughttospeakandpracticethelanguageandphilosophyofthethroughputworld.經(jīng)營典范或管理新思維的教育Thetopexecutiveofthelocationisintimatelyinvolvedinthechangeprocess.StrategicLeadershipDevelopmentTheorganizationhasdedicated,effective,nonpartisanchangeagent.InternalConsultant(reportingtoCEO)withsystemthinkingdisciplineWin-winstrategiesandtoolsareusedtomeetneeds.Day-to-dayproblemmanagementskillsenhancementThechangevisionisbelievableandistranslatedintoexcitinglanguageforeveryoneinvolved.EnterprisewidemanagementsolutiondevelopmentWeneedanewconceptandapproachtomanagechange19我們知道管理者每天面對許多問題，影響或做許多決策。我們同樣也知道管理者解每一個問題很少是依解問題的步驟來分析問題，尋找解答，執(zhí)行解答。他們應(yīng)用他們豐富的經(jīng)驗來快速響應(yīng)每一問題。他們用典范（Paradigms）--

從經(jīng)驗中所得到的準(zhǔn)則與法則。這是不好的嗎？依賴典范不可避免的會阻止（或最少延緩）人們發(fā)展與應(yīng)用新的Knowledge。管理者應(yīng)以解問題的步驟來分析問題，尋找解答，執(zhí)行解答或應(yīng)以他過去所用且也成功的典范來解問題？此部分是我們興趣所在，因為他定義管理著是否要（或能夠）改善。我們是否應(yīng)投入更多時間發(fā)展更好（更有競爭）的Solutions或應(yīng)用他們的典范來得到快速Solution，然后繼續(xù)往前走。管理者的典范與思維20成功的做好管理工作。提出更好且有競爭力的Solution。以新的或更好的方法（挑戰(zhàn)典范）來解決問題以管理者所知或經(jīng)驗（典范）來解決問題。避免錯誤或快速解決問題。因為：管理者假設(shè)他們的企業(yè)是非常復(fù)雜的而且祇有他們看到全局。祇有他們有視野與能力可以面對問題。管理者的沖突目前狀況：問題重復(fù)出現(xiàn)，大家疲于奔命的救火，競爭力下降。21經(jīng)營企業(yè)必須看全面性與整體性。(Theonlyprudentwaytomanageabusinessisnevertolosesightoftheglobalpicture。)但是實際上有嗎？22ABC201518

簡單例子1.此工廠一天可生產(chǎn)幾個？2.假如市場需求D產(chǎn)品8個，E產(chǎn)品4個，F(xiàn)產(chǎn)品6個，你如何決定哪一個產(chǎn)品獲利較低？3.A部門一天要生產(chǎn)幾個才是最好？4.如何訂定B部門的績效？5.如何訂定A與C部門的績效？6.A，B與C要如何改善？

23企業(yè)經(jīng)營是復(fù)雜或簡單？也許企業(yè)經(jīng)營是復(fù)雜的但是Solution可能是簡單的，因為阻礙企業(yè)達成其目標(biāo)--今天明天賺更多的錢--的事祇有一兩個。管理者可以將其重心放在這一兩個障礙上。這一兩個障礙如能解決，企業(yè)今天明天可以賺更多的錢。我們?nèi)绾巫C明這是對的？24組織是一個鏈(Chain)決定組織鏈的強度（目標(biāo)）是最弱的環(huán)（WeakestLink)，我們稱為限制（Constraint)。限制可分為：PhysicalConstraints（產(chǎn)能，供貨商，市場）。PolicyConstraints。25如何管理PhysicalConstraints？步驟一:確認系統(tǒng)限制(IDENTIFYthesystem’sconstraint)。

步驟二:決定如何充分利用系統(tǒng)限制(DecidehowtoEXPLOITthesystem’sconstraint)。如為企業(yè)內(nèi)部實體限制，如何充分利用的意思不是增加設(shè)備投資，而是如何在現(xiàn)有限制下讓系統(tǒng)發(fā)揮最大效益。步驟三:所有非限制充分配合步驟二所作的決策(SUBORDINATEeverythingelsetotheabovedecision).。此為重大的典范改變。此為部門目標(biāo)與公司目標(biāo)的調(diào)和。步驟四:打破系統(tǒng)限制(ELEVATEthesystem’sconstraint)。現(xiàn)在才是做正確投資的時候。步驟五:如果系統(tǒng)限制在步驟四被打破,回到步驟一(Ifinthepreviousstepsaconstrainthasbeenbroken,GOBACKtostep1)。警告:不要讓惰性（典范）成為系統(tǒng)限制。26

組織的PolicyConstraints目標(biāo)管理到處推行TQM績效衡量FullAbsorptionCosting效率--我們不能讓資源閑置管理者的Mindset?-----27DirectionofSolutions:

公司建立新的Policy，將部門（或個人）目標(biāo)與公司目標(biāo)Alignment。28如何挑戰(zhàn)經(jīng)營管理典范思維

--系統(tǒng)思考

問題在那里？

要改變什么？(WhattoChange？)

Solution在那里？

要改變成什么？(WhattoChangeto？)

29無法有效解決問題其實組織會有問題是很正常的。同時大部分的問題一開始多不是很嚴(yán)重，祇要有人愿意主動負責(zé)用心解決，問題皆可被化解或不會惡化。然而我們都不愿意主動負責(zé)去面對問題，以致到問題不可收拾或老板介入時才來解決。這時已經(jīng)太晚了，需花費更多人力與物力來解決問題，同時也造成人們互相推卸責(zé)任，互相指責(zé)，人際關(guān)系惡化。30無法有效解決問題成功的做好管理工作。對組織做出貢獻。要主動負責(zé)解決問題。不要主動負責(zé)解決問題。避免錯誤或負荷過重。目前狀況：大家互相指責(zé)抱怨，推卸責(zé)任。31無法有效的溝通溝通不良會造成人際關(guān)系惡化，問題無法有效的解決。其實我們多知道有效溝通的前題是必須獲得充足與正確的信息，避免因不足與不正確的信息而產(chǎn)生誤解。而要獲得充足與正確的信息，我們必須主動的去傾聽對方的聲音同時向?qū)Ψ奖磉_自己的看法。然而往往我們采取主動卻常常給自己帶來傷害，使雙方關(guān)系更加惡化。32無法有效的溝通成功的做好管理工作。對組織做出貢獻。要主動去跟對方溝通。不要主動去跟對方溝通。避免受到傷害或關(guān)系惡化。目前狀況：不愿意說真話，保護自己，...。33無法有效的管理項目客戶要求研發(fā)的產(chǎn)品雖然不見得每一案子皆能能為公司帶來利潤，然而市場競爭非常激烈，我們不得不來者不拒，以致我們常常超出負荷。更糟糕的是市場人員為了得到訂單，常常答應(yīng)客戶非常短的產(chǎn)品開發(fā)時間，以致項目一成立就需馬上開始做，無法等待一下。很不幸我們有許多項目正在進行。為了讓目前的客戶滿意，我們必須準(zhǔn)時完成目前正在進行的項目。而要準(zhǔn)時完成目前正在進行的項目，新的項目則必須直到這些項目完成才能開始（或晚點開始）。然而由于新項目規(guī)劃的開發(fā)時間很短，我們必須馬上開始否則無法讓新客戶滿意。這樣的情形毫無疑問的是市場人員的錯所造成的。當(dāng)然他們也認為是我們的錯所造成的。難怪我們常常爭吵，人際關(guān)系不好，溝通不良，問題無法有效解決。34無法有效的管理項目成功地管理專案。確定我們的組織盡力達成對已經(jīng)開始的項目的承諾。新的項目盡可能晚點開始。新的項目盡可能早點開始。確定我們的組織盡可能地著眼于企業(yè)的機會。因為：項目早下就可以準(zhǔn)時完成目前狀況：

ResourcesManager抱怨項目優(yōu)序不明確以至Resources需做Multi-Task，無法有效應(yīng)用，導(dǎo)致大部分項目皆無法準(zhǔn)時完成。35成功地管理專案。確定我們的組織盡力達成對已經(jīng)開始的項目的承諾。新的項目盡可能晚點開始。新的項目盡可能早點開始。確定我們的組織盡可能地著眼于企業(yè)的機會。不要主動去跟對方溝通。不要主動負責(zé)解決問題。避免受到傷害或關(guān)系惡化。避免錯誤或負荷過重。成功的做好管理工作。成功的做好管理工作。要主動去跟對方溝通。要主動負責(zé)解決問題。對組織做出貢獻。對組織做出貢獻。36管理者的沖突A成功的做好管理工作。C確保組織持續(xù)成功B滿足我的（部門）績效指標(biāo)D做任何對我自己部門績效最有利的事D’做任何對公司整體績效最有利的事CommonObjectiveRequirements/CriticalNeedsPrerequisites/Means37管理者的核心沖突A成功的做好管理工作。C確保組織持續(xù)成功B滿足我的（部門）績效指標(biāo)D做任何對我自己部門績效最有利的事D’做任何對公司整體績效最有利的事假設(shè)!CommonObjectiveRequirements/CriticalNeedsPrerequisites/Means部門績效和公司績效無法調(diào)和DirectionofSolution：公司挑戰(zhàn)假設(shè)，建立新的Policy，將部門（或個人）目標(biāo)與公司目標(biāo)Alignment。38如何做改變？(HowtoCausetheChange?)從過去許多寶貴的知識與經(jīng)驗中一再告訴我們，不分產(chǎn)業(yè)，公司大小，阻礙組織成功的推行任何改革的障礙祇有一個：那就是與人有關(guān)的障礙。找出這些障礙并成功的克服是保證企業(yè)持續(xù)改善獲利的不二法門。Solution:有效的Buy-In，溝通與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)思考解問題的第三步：39兩大溝通原則設(shè)身處地的傾聽(SeekFirsttoUnderstand,ThentoBeUnderstood)

充分表達意思40溝通技能日常沖突的溝通與化解(ResolvingDay-to-DayConflicts)Buy-InProcess

給予建設(shè)性的批評(GivingConstructiveCriticism41StrategicLeader

Aseniorleaderwhohasstrategicthinking,acting,andinfluencingabilities.Astrategicleaderknowshowtoworkeffectivelywithothersonstrategy,actdecisivelyonstrategicissues,andhelpsethisorganization’slong-rangeobjectives.42TheFourRolesofStrategicLeader

PathfindingCreatingavisionthatconnectswhatcustomersarepassionateaboutgettingtowhatwearepassionateaboutgiving.1.Whoisimportanttous,andwhatmattersmosttothem(stakeholderneeds)?2.Whatisourpurpose,whatmattersmosttous,andshowwillweacttowardoneanother(missionandvalues)?3.Wherewearegoing,andhowwillwegetthere(visionandstrategy)?

43TheFourRolesofStrategicLeader

AligningCreatingatechnicallyelegantsystem.1.Howdoesthewholesystemworktogether?2.Whatarethepartsofthesystem?3.Howdowealignthepartstoachievevisionandstrategy?

44TheFourRolesofStrategicLeader

EmpoweringReleasingthetalent,energy,andcontributionofpeople.1.Howdowecultivateanenvironmentwherepeoplecandotheirbestandarecommitted?2.Whatisthenatureoftheworkbeingdone?3.Howmuchresponsibilityandauthorityshouldpeoplehave?4.Whodoeswhat?How?Withwhatresourcesandaccountability?Forwhatreasons?

45TheFourRolesofStrategicLeader

ModelingBuildingtrustwithothers.1.Whoshouldfollowme?2.DoItakeresponsibility?3.DoI“walkmytalk”?4.AmItrustworthy?

46KnowledgeofStrategicLeader

SubjectMattersStrategicprocessAnalyticalandfinancialaspectsPrinciplesandbehaviorsSystemThinkingdiscipline

47The6Layersof

ResistancetoChangeLayer1:對問題沒有共識。Layer2:對directionofthesolution沒有共識。Layer3:不同意solution可以解問題。Layer4:認為solution將會帶來負面影響。Layer5:指出許多obstacles阻礙solution被執(zhí)行。Layer6:沒有把害怕的事說出來。48Enterprisewidemanagementsolution(EWMS)development

始于:贏的EWMS的規(guī)劃嚴(yán)謹戰(zhàn)術(shù)的支持細部行動的展開上述皆得到共識真正的共識要確保規(guī)劃出來的行動計劃能夠被積極的執(zhí)行，每一位高階執(zhí)行主管皆須感受到他們的貢獻是重大的;整個規(guī)劃成果是他們努力的果實。49障礙（Obstacles）EWMS方向祇著重在目前沖突的一邊

。EWMS方向了無新意，祇是對目前妥協(xié)解做潤飾而已。所建議的戰(zhàn)術(shù)是以主要的錯誤假設(shè)（典范）為基礎(chǔ)。50克服障礙

深入了解主導(dǎo)組織間運作的所有主要因果關(guān)系。揭露主要的錯誤假設(shè)。熟識以系統(tǒng)化管理方法所發(fā)展的常識解(commonsensesolution)。5152經(jīng)營管理Solutions：生產(chǎn)(Production)如何在自己公司成功的復(fù)制目標(biāo)(TheGoal)一書的個案？主要的關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變成本觀心態(tài)(CostWorldMentality)到產(chǎn)出觀心態(tài)(ThroughputWorldMentality)的能力。此心態(tài)的轉(zhuǎn)變是成功實施Drum-Buffer-Rope(生產(chǎn)規(guī)劃機制)與BufferManagement(生產(chǎn)控制機制)的必要條件。財務(wù)與衡量(FinanceandMeasurements)目標(biāo)(TheGoal)一書的讀者皆知除非財務(wù)方法改變，否則常識無法在工廠常用。以成本會計為基楚的衡量是一大傷害。但是他們可能尚未知傷害的不只是在工廠---對市場，銷售，甚至工程也有深遠的影響。因此我們需要一套財務(wù)與衡量方法，將部門績效衡量(效率、投資回收期、產(chǎn)品成本)與公司財務(wù)衡量(損益平衡表)調(diào)合在一起。此單元將為以下其他單元的基礎(chǔ)。工程、產(chǎn)品開發(fā)與項目項目，跟生產(chǎn)一樣，是為了要完成一特定的任務(wù)，應(yīng)用許多資源于許多工作(Tasks)上。然而項目(特別是多項目同時進行)在本質(zhì)上卻跟生產(chǎn)有許多不同。我們?nèi)绾卧陬A(yù)定的預(yù)算與期望達成的項目內(nèi)容下準(zhǔn)時(或提早完成)是本單元要介紹的內(nèi)容。配銷與供應(yīng)鏈(DistributionandSupplyChain)除了主要事業(yè)是零售的公司外，大部分的公司皆忽視配銷。這是重大的錯誤。因為每一公司皆是供應(yīng)鏈的一環(huán)(link)，而且大部分的人也了解祇要最末端客戶沒有買，供應(yīng)鏈里就沒有人賺到錢。供應(yīng)鏈最大的爭議–大部份的庫存–經(jīng)常發(fā)現(xiàn)是在配銷點。假如一個公司想要成功，高階執(zhí)行主管必須知道如何對配銷做重大的改善。53營銷(M