《S企業(yè)績效管理問題研究9000字（論文）》

關(guān)于S企業(yè)績效管理問題與對策分析報告一、S教育基本情況北京S教育科技有限公司成立于2010年，是一家專業(yè)從事技術(shù)推廣，組織文化藝術(shù)交流活動（不含演出），教育咨詢（不含出國留學咨詢及中介服務(wù)）等的在線教育公司。S教育的組織結(jié)構(gòu)為直線制，從上至下的五個層級：總經(jīng)理、站點負責人、各部門總監(jiān)、各部門經(jīng)理、以及每個負責人和一線員工。S教育組織結(jié)構(gòu)圖如下，如圖1所示圖1S教育組織結(jié)構(gòu)圖目前，S教育的績效考核主要以部門經(jīng)理填寫的KPI日報，通過郵箱發(fā)送給總經(jīng)理審查的企業(yè)級KPI績效考核方式為主，部門級和員工級的績效考核還不夠完善。以2020年5月第三周KPI周報為例，具體KPI績效考核內(nèi)容如下。如表1、表2。表1S教育5月第一周KPI報表項目指標實際差異完成率課程售出率64.98%72.00%7.02%110.8%平均課價488588100120.49%每節(jié)課平均收入404.5653.8149.3116.51%本周營收20000025105851058GOP率55.06%23.8%-31.26%GOP額208.2552.46-155.79上課費（節(jié)、天）50.753.85.1課程費（門、天）20.315.15.2學生用品費（間、天）10.510.80.3S教育KPI周報包含11項關(guān)鍵績效指標和客源關(guān)系，內(nèi)容較為復(fù)雜。以上內(nèi)容為S教育現(xiàn)行KPI績效考核內(nèi)容，能夠看出其具有一定的實用性。S教育的績效考核的實施，主要通過郵件發(fā)送KPI報表?，F(xiàn)行的績效考核實施狀況還比較規(guī)范，但是現(xiàn)行的績效考核僅僅能反映出各部門的基本營運狀況，屬于企業(yè)級的KPI績效考核指標，可見未建立部門級和員工級的KPI績效考核指標。不能對員工進行具體的賞罰，報表的許多內(nèi)容過于依賴客房的出租率等信息，導(dǎo)致報表對考核的作用率過低。由于尚未建立出完善的部門級和員工級的KPI績效考核辦法，機構(gòu)的較大型人物只能通過部門例會傳達給員工。員工的個人考核沒有具體可以參考的績效考核內(nèi)容和績效考核形式。表2S教育5月份客源比例客源比例第一周第二周第三周第五周網(wǎng)絡(luò)咨詢35.40%31.50%25.80%19.50%上門咨詢21.90%19.60%15.60%18.70%電話咨詢4.20%3.40%4.20%4.10%老師引入3.40%2.90%3.50%1.90%學生介紹6.10%6.50%7.50%7.30%朋友推薦0.00%0.00%0.00%0.00%其他2.10%2.70%1.20%0.90%S教育在KPI周報中進行績效考核。評價時間為星期一至星期日，每月的第一天為每月的第一周，每月為統(tǒng)計自然月的一個單位。每周一通過電子郵件向地區(qū)總監(jiān)報告KPI周報，地區(qū)經(jīng)理檢查周報并將其復(fù)制給地區(qū)助理。公司的KPI績效考核結(jié)果可以從兩個角度看。一是KPI周報能直接反映每個站點的經(jīng)營狀況；二是各門店的考核由主管監(jiān)督。由于考核、薪酬、處罰等方法相對原始，城市管理者僅憑意見分配年終獎，審核效率低下，導(dǎo)致員工績效出現(xiàn)差異。S教育現(xiàn)行的績效考核體系中缺少部門的績效考核指標和員工的績效考核指標。部門只是起到紐帶作用，沒有實際的考核指標，造成管理執(zhí)行力不強，一些政策落實會遇到“中層堵”。員工個人進行的是粗放式的考核方式，只是簡單的對近期的工作完成情況進行主觀的評價，沒有對工作任務(wù)進行定性與定量的描述，沒有根據(jù)崗位職責進行系統(tǒng)考核。二、S教育績效管理存在的問題（一）公司戰(zhàn)略目標與現(xiàn)行績效管理脫節(jié)S教育戰(zhàn)略目標未體現(xiàn)在現(xiàn)行的績效管理指標中，兩者關(guān)聯(lián)度較低，不利于機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。機構(gòu)的績效考核目標及相關(guān)指標來源于各部門，經(jīng)公司審核批準后，各部門簽署相應(yīng)的責任書，看似指標形成采用了至下而上、至上而下的過程與形式，但是公司缺乏對部門形成考核目標的指導(dǎo)與培訓(xùn)，未將機構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略分解至年度考核目標中，每年的績效考核指標無法對機構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略形成正向支撐。各部門所制定的目標僅僅站在本部門的角度，缺乏大局觀與全局觀，角度和高度有一定的局限性。同時，機構(gòu)的高層管理在審核各部門的績效目標時，只是考慮能否實現(xiàn)，較去年有沒有進行，而沒將整體戰(zhàn)略目標分解至各部門，最終導(dǎo)致機構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略與現(xiàn)行的績效管理脫節(jié)，未起到正向支撐的作用。（二）績效管理過程設(shè)計與權(quán)重設(shè)計缺乏合理性（1）財務(wù)指標被過于重視S教育的績效管理體系從某種層面上講已較為完善，但在實施的過程中，機構(gòu)管理層更加注重財務(wù)指標，以利益賺取為中心，以利潤的獲取作為績效獎勵的衡量，忽略了服務(wù)質(zhì)量、學生滿意率等有利于機構(gòu)長遠發(fā)展的指標。當然更不會重視對員工的培訓(xùn)、提升員工的幸福感與歸屬感，導(dǎo)致員工對工作的滿意度較低，缺乏人文關(guān)懷，長久下去不利于機構(gòu)的發(fā)展與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。機構(gòu)作為服務(wù)行業(yè)，服務(wù)質(zhì)量是機構(gòu)生存與發(fā)展的生命線，較高的服務(wù)質(zhì)量來源于員工的學習與成長、來源于對員工的正向激勵、來源于員工正確的職業(yè)發(fā)展觀。在教育機構(gòu)競爭壓力十分大的今天，在教育機構(gòu)的客源明顯減少的情況下，教育機構(gòu)的競爭異常激烈，突顯出非財務(wù)指標作為機構(gòu)的長期效益越來越重要。（2）權(quán)重設(shè)計缺乏合理性S教育的績效指標權(quán)重設(shè)置過于主觀化，不同層次、不同崗位的員工未根據(jù)員工的工作性質(zhì)、工作責任來進行科學的設(shè)置權(quán)重。在績效考核指標中缺少可量化的指標，造成不易操作，人為主觀評判因素較大，績效考核結(jié)果失去客觀性。如在考核職責完成情況時，設(shè)計的考核指標如下：業(yè)務(wù)知識、工作數(shù)量和質(zhì)量、主動性和判斷力、行為規(guī)范、溝通交流、適應(yīng)能力、出勤率等幾個方面。在考核服務(wù)行為時，設(shè)計的考核指標為：上課效率、培訓(xùn)成果、協(xié)力成就事業(yè)等。上述指標設(shè)計的較為籠統(tǒng)，且有很大的主觀決定性，不同的考評者在考評過程中可能出于自己的喜好進行主觀評價，當考核結(jié)果讓員工失望時，他們會認為考評者是想克扣他們的績效工資，當然也會讓員工失去工作的積極性與主動性，績效考核不僅不能發(fā)揮其激勵作用，只流于形式，長久發(fā)展下去會導(dǎo)致人員流失加大，形成做好做壞一個樣，影響整個機構(gòu)的經(jīng)濟效益與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（三）績效考核未引起員工的重視S教育大部分員工認為在教育機構(gòu)無法實現(xiàn)個人的職業(yè)發(fā)展，教育機構(gòu)管理層實施的績效考核只是為了追求經(jīng)濟利益，未考慮員工的個人發(fā)展和員工培養(yǎng)，員工未感到幸福感與歸屬感，對目前所實施的績效考核無認同感，表現(xiàn)出對考核結(jié)果不關(guān)心，持無所謂的態(tài)度，因此也不會根據(jù)前期的考核結(jié)果對自己后期的工作有所改進或加強。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，S教育高管認為績效管理工作不僅浪費精力，對員工還沒有起到激勵作用，同時他們認為正常工作已經(jīng)很忙了，沒有時間和必要再與下屬進行溝通與交流，對考核指標也缺乏解讀與要求，更沒有針對指標的完成進行培訓(xùn)，只是簡單的將考核指標進行傳達，當考核結(jié)果形成后沒有進行后續(xù)改進的措施與監(jiān)督。從某種角度來說，管理層還沒有意識到績效管理在教育機構(gòu)運營、提升質(zhì)量、提高效益及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中起的作用。（四）績效考核指標缺乏基層調(diào)研S教育是一個勞動密集型行業(yè)，大多數(shù)員工都有大學學歷，在職業(yè)理想和自尊方面有著更高的目標。因此，教育機構(gòu)在進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃時，不僅要考慮員工的職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而且要考慮員工的個人績效。目前，S教育的員工績效考核體系是由行政人員設(shè)計的，接受過專業(yè)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并將教育機構(gòu)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營理念與績效指標設(shè)計相結(jié)合，但在績效管理的實施過程中，績效考核指標的解釋僅依據(jù)員工手冊或答疑人進行咨詢，在績效考核體系指標的設(shè)計上缺乏不同部門員工的參與。這種缺乏員工直接參與的績效管理指標規(guī)劃顯然不成比例。很容易讓員工認識到績效管理體系。整個體系和考核指標的設(shè)計缺乏根本的實用性，使得部分員工對績效管理持反對態(tài)度，不利于績效管理的實施。（五）績效考核結(jié)果未得充分利用目前，S教育僅將績效考核結(jié)果應(yīng)用于績效獎勵?？己私Y(jié)果使用不充分意味著員工對績效考核結(jié)果不重視，考核過程流于形式。由于績效考核結(jié)果的適用范圍較窄，普通教育機構(gòu)工作人員沒有予以重視相同的當時，員工對績效考核結(jié)果并不認同管理者的看法。員工認為目前的績效管理對他們的職業(yè)發(fā)展目標沒有幫助?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)當作為晉升、任用、獎懲、裁員、適應(yīng)工作的重要依據(jù)。以及工資調(diào)整。如果績效管理者不擴展績效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍，績效考核結(jié)果僅限于獎金的分配，績效管理就無法為員工提供有效的激勵，最終也無法實現(xiàn)教育機構(gòu)績效管理的目標。三、S教育新績效管理機制的改進建議（一）制定績效考核周期績效考核周期要求制定績效考核計劃，使績效管理成為一個虛擬的循環(huán)，不斷完善績效考核體系。其中，企業(yè)級績效指標按原計劃每周完成一次，每月向集團報告；部門級績效指標每周完成，經(jīng)董事審核，執(zhí)行董事監(jiān)督；管理績效考核指標每季度考核一次，績效平衡確定后每半年考核一次；關(guān)鍵績效考核指標每三個月考核一次，確定績效平衡。每個級別評估自己的薪資是否會得到提升，并將績效評估與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合（表5-1）。表5-1績效考核周期企業(yè)級每周填報，每月上報集團部門級每周填報，總監(jiān)審核，總經(jīng)理調(diào)控管理人員每季度考核，每半年評級，確定績效工資關(guān)鍵人員每三個月考核，確定績效工資注：績效考核實施中，每半年討論修改一次績效考核內(nèi)容。在S教育，從崗位職責不同將KPI分為兩種：員工KPI和部門負責人KPI。教育機構(gòu)成立以來崗位職責明確，各個職位各司其職、各盡其責，員工能較好的完成部門負責人分配的任務(wù)；部門負責人是部門的代表，他的KPI也全部門員工KPI的整體體現(xiàn)。在分析績效管理問題的原因時，曾指出在績效考核指標的制定時缺乏員工的參與，員工個人的績效指標是由人事部門或部門經(jīng)理設(shè)定的。所以如何構(gòu)建合理的員工的績效考核指標，讓員工認可績效考核工作，顯得尤為重要。（1）員工的KPI建立員工KPI設(shè)立時首先要明確員工的部門KPI指標、清晰員工的崗位職責，將部門的KPI指標進行逐層分解后，將與員工崗位相關(guān)的指標下移給員工，確保每位員工身上都承擔著教育機構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略目標分解，每位員工都影響著教育機構(gòu)效益與發(fā)展，通過績效指標的設(shè)立讓員工有責任感與使命感。（2）制定學生家長滿意度自評表為提升員工的服務(wù)水平與服務(wù)質(zhì)量，明確自身承擔的責任，依據(jù)自身崗位情況，制定學生家長滿意度自評表，表中設(shè)置學生家長滿意的標準及對學生家長的分析。不同人群對服務(wù)質(zhì)量與水平要求各不相同，如何認定為學生家長提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，衡量結(jié)果難度較大，所以這里建議從以下三個方面進行考慮：工作的創(chuàng)新意識，在工作上對實現(xiàn)教育機構(gòu)戰(zhàn)略目標的促進作用；服務(wù)的規(guī)范性，針對不同學生家長的需求是否提供了讓學生家長滿意的服務(wù)，是否對學生家長的需求進行分析；學生家長滿意與不滿意在結(jié)反推分析。（3）KPI指標的選取從分解教育機構(gòu)的戰(zhàn)略目標及部門級的考核指標出發(fā)，分析不同崗位的職責與工作內(nèi)容，如餐飲部員工的主要KPI指標如下：①課前的準備工作是否及時性；②教學工作是否規(guī)范；③學生家長滿意度如何；④課程推薦的有效性；⑤工作表現(xiàn)的靈活性。（4）各項指標的權(quán)重設(shè)計不同崗位的員工指標權(quán)重有一定的區(qū)別，指標權(quán)重既不能用此項工作耗時來衡量，也不能用經(jīng)濟指標來衡量，把工作內(nèi)容的重要程度作為判定標準。以客房部的保潔員為例，在學生家長入住前期要花費很長時間進行全方位打掃，前廳接待人員服務(wù)學生家長的時間較短，但是服務(wù)學生家長的這項工作直接影響整個教育機構(gòu)的服務(wù)品質(zhì)和聲譽。所以，學生家長滿意度就顯得更為重要。（5）員工平衡計分卡的構(gòu)建各部門的關(guān)鍵績效指標和平衡計分卡設(shè)立后，要將部門的指標及具體工作職責分解給員工，并制定員工具體的考核指標，分解盡量將指標量化，并能呈現(xiàn)出部門的業(yè)務(wù)特色與績效標準。（二）統(tǒng)一長期目標與短期目標績效考核的內(nèi)容在一定程度上是對教育機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略的分解，在績效考核體系中造成了教育機構(gòu)長期目標和短期目標的沖突，造成了管理者與一線員工的困惑。教育機構(gòu)的長期目標是擺脫教育機構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略，所有教育機構(gòu)部門都必須順應(yīng)教育機構(gòu)的發(fā)展趨勢。S教育的長遠目標是不斷提高服務(wù)質(zhì)量，成為五星級服務(wù)教育機構(gòu)。因此，教育機構(gòu)各部門應(yīng)滿足教育機構(gòu)的長期目標，提高服務(wù)集中度和學生家長滿意度。教育機構(gòu)的短期目標取決于市場狀況和競爭形式。短期目標應(yīng)具有靈活性、有效性和短期效率的特點。在制定短期目標時，鼓勵員工在考慮外部因素的同時，改變和嘗試日常工作，最終實現(xiàn)長期目標和短期目標的統(tǒng)一，減少績效考核的差異和困難，績效考核更加有效，績效考核體系更加有效。（三）制定合理的薪酬激勵制度S教育工資激勵制度是作為一種靈活的加薪方式而建立的，通常以基本工資為基礎(chǔ)，以提高員工的積極性，減少教育機構(gòu)的人員流動。一個高度靈活的薪酬激勵制度激勵積極性很高，工資與業(yè)績掛鉤，創(chuàng)造盈余并不容易.。所以最終形成的S教育的薪酬公式為：總薪酬=基本工資+加班工資+績效工資+福利津貼其中績效工資計算方法如下：績效評分標準分為A、B、C、D、E五個等級，A類工資按考核工資95%-100%計發(fā)，B級按考核工資80%-90%發(fā)放，C級按70%-79%發(fā)放領(lǐng)取不到50%的入息課稅工資（表6-2）。各級績效工資總額由人力資源總監(jiān)確定，績效工資由各級員工績效考核評分×績效工資總額×各級對應(yīng)系數(shù)。表5-2各級別工資對應(yīng)乘數(shù)級別對應(yīng)系數(shù)A95-100%B80-90%C70-79%D60-69%E≤50%（四）提高員工工作滿意度績效考核體系的一個重要指標是提高員工滿意度。員工滿意度越高，績效考核體系的實施和運行就越有效。員工滿意度與績效考核體系相輔相成、相互促進、相互促進。工作滿意度調(diào)查表的內(nèi)容不僅要包括員工對當前工作的滿意度，還要包括員工對績效考核內(nèi)容的滿意度。問卷調(diào)查主要從工作內(nèi)容、績效考核內(nèi)容、薪酬制度、管理班次五個方面進行。當管理者發(fā)現(xiàn)某個特定的內(nèi)容越來越不滿意時，應(yīng)該去思索改進的途徑。在正常情況下，登記的調(diào)查問卷可以更好地針對改進工作。但是，當員工對現(xiàn)有的績效考核體系有更高的評價時，可以采用匿名問卷。匿名問卷不僅可以保護員工，而且可以表達員工的真實想法，提高問卷的實用性。（五）完善員工培訓(xùn)機制工作人員培訓(xùn)對于新的考績制度的運作至關(guān)重要。新入職員工在培訓(xùn)期間可以對績效考核形成良好的認識，將績效考核的理念融入到日常工作中，更好地了解績效考核的內(nèi)容和重要性。對已入職員工的綜合培訓(xùn)將有助于促進績效考核體系的普及。員工培訓(xùn)應(yīng)注重三個方面：（1）增強公眾意識，營造良好的績效考核環(huán)境通過培訓(xùn)，宣傳績效考核工作的必要性和重要性，提高員工參與績效考核的意識，增強員工對績效考核的理解，提高對部門績效的認識，努力吸引管理者對員工的關(guān)注。與員工的支持與合作。一般來說，在溫暖舒適的環(huán)境中推行績效考核制度，可以減少員工對績效考核的抵觸情緒。（2）使用績效評估案例培訓(xùn)績效評估培訓(xùn)應(yīng)使用具體的績效評估案例。在具體的績效考核案例中有更立體的畫面，可以加深員工對績效管理體系的理解和認識，提高員工整體的績效管理意識，減少引入績效考核體系的難度，有效推進績效考核體系建設(shè)。（3）培養(yǎng)員工主人翁意識利用企業(yè)的培訓(xùn)來培養(yǎng)主人翁意識，告訴他們是教育機構(gòu)的一部分。所有權(quán)知識有助于改善員工的心理狀態(tài)，避免考核現(xiàn)象的發(fā)生，有效地實現(xiàn)績效考核體系的實用性。四、對績效管理的認識與專業(yè)知識的思考（一）堅持公平公正、分類評價的原則為確保績效考核工作的公信力，要合理分配各考核指標的權(quán)重，設(shè)計好部門考核與員工個人考核間的關(guān)系，兩者既相輔相成、互相支撐，又要盡量免費互相影響。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是員工個人工作表現(xiàn)及業(yè)績突出，而部門績效考核結(jié)果不理想，波及員工個人考核結(jié)果，影響了員工的積極性；二是員工個人表現(xiàn)較差，而部門綜合業(yè)績較好，員工最終考核結(jié)果良好，會讓員工有僥幸思想，從心里認為個人擁有好的績效結(jié)果也不需要付出努力，只有部門其他人努力就可以了，這樣的得過且過的錯誤想法，這種借助他人力量也能獲得優(yōu)異的績效考核結(jié)果，將導(dǎo)致其他員工也不努力工作，失去工作積極性，最終造成惡劣的影響，難以實現(xiàn)績效管理目標。因此，在進行績效考核時，需要綜合考慮部門的整體業(yè)績，也要考慮員工個人的崗位職責完成情況，通過合理設(shè)計權(quán)重，拉大員工間的差距，形成鼓勵先進、勉勵后進、公平公正、分類評價的績效考核目標。（二）堅持民主管理、全員參與的原則增強績效管理的認可度重點在于全員參與到績效管理工作中，無論是企業(yè)管理層，還是基層員工，都有義務(wù)和權(quán)利參與到績效管理工作中，盡到自己相應(yīng)的職責。高層管理者的重視?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理的重要組成部分，屬于現(xiàn)代企業(yè)管理活動之一，是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、獲取更大效益、提高員工工作效率而建立的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。因此，企業(yè)高層管理者要高度重視并堅持推進績效管理工作，將績效管理的概念、執(zhí)行的方式方法、績效管理的重要性、對員工職業(yè)發(fā)展的有效性等貫徹落實在企業(yè)日常管理中，將企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標層層分解傳遞，引領(lǐng)促進全體員工重視績效管理工作。中層管理者的執(zhí)行。績效管理不只是企業(yè)高層管理者的職責，績效管理的流程設(shè)計、指標解讀、考核實施等由企業(yè)管理部門完成，基層部門領(lǐng)導(dǎo)如餐廳經(jīng)理、客房經(jīng)理等才是績效管理實施的關(guān)鍵人物，他們在績效管理工作的開展方面做了很多實際工作，與部門員工共同探討績效考核目標的完成，并對目標進行分解及各時間段目標完成情況的檢查，督促了解部門員工的業(yè)績進展情況，對如何順利完成考核指標提出合理化建議與支持，對員工業(yè)績完成情況進行評估，并針對考核結(jié)果給予員工反饋，對考核結(jié)果不理想的員工進行培訓(xùn)改進。基層員工的參與。績效管理的有效開展體現(xiàn)在員工的工作積極性得到充分調(diào)動，確保員工每一個工作細節(jié)都能真正納入考評指標中，做的每一項工作都能通過考評得分得以體現(xiàn)。經(jīng)過持續(xù)改、不斷完善績效管理工作，讓每位員工根據(jù)自己的崗位職責制定自己的工作目標，樹立用自己努力工作實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，員工對績效管理的認可逐漸增強，員工的不良績效得到改進，這直接影響到企業(yè)績效管理的順利實施。（三）堅持目標管理、權(quán)責一致的原則在企業(yè)戰(zhàn)略明確、部門職能清晰、崗位職責明晰、業(yè)務(wù)程序規(guī)范等先決條件，企業(yè)可根據(jù)不同崗位職責制定員工年度考核目標，通過設(shè)置不同崗位績效考核指標更好的分解企業(yè)戰(zhàn)略指標，并把企業(yè)戰(zhàn)略指標與員工個人的工作緊密結(jié)合。因此，績效管理體系要明確被考評對象，并清晰考評對象的崗位職責，使制定的考核指標與考評對象崗位聯(lián)系緊密，避免考核指標與崗位不符，無法執(zhí)行的尷尬。顯然，實施績效管理的前提是管理機制的合理性和與崗位職責的明確性，對員工的考核結(jié)果是這個崗位的職責或業(yè)務(wù)完成情況而不是針對哪個人，不能帶有個人主觀意愿。（四）堅持有效溝通、效果反饋的原則有效溝通是績效管理工作開展的重要環(huán)節(jié)，直接影響著績效考核體系實施的效果，對績效管理起著關(guān)鍵性的影響。無論是績效考核體系的制定還是實施過程中溝通始終占據(jù)著重要地位，如果在績效管理過程中失去溝通那么它將成為一種形式。而現(xiàn)實中大部分管理者忽略了溝通的重要性，只注重考核結(jié)果、忽略了過程，特別是直接上司與員工間缺乏有效溝通。通過查閱資料及與管理者訪談，分析有以下三個方面的原因：其一，管理者主觀上不重視，管理者認為考核結(jié)果已形成，溝通與否對結(jié)果沒有任何影響；第二，管理者認為自己的工作很忙，沒有必要再花費時間去找員工談話；其三，管理者的溝通方法不當，部分員工在面對不理想的考核結(jié)果時，存在一定的情緒，雙方會發(fā)生爭執(zhí)。管理者不僅是給員工一個績效結(jié)果，或憑借這一結(jié)果對員工進行相應(yīng)獎勵或懲罰，而應(yīng)該讓員工知道這樣考核結(jié)果的由來，員工自己身存在的不足或需要進一步發(fā)揮優(yōu)勢的地方。使員對由績效管理的結(jié)果有充分的認識，在規(guī)劃階段管理者適當分解指標與解讀任務(wù)，績效考核開展時管理者對員工要進行指導(dǎo)與培訓(xùn)，在考核結(jié)束公布結(jié)果時要幫助員工發(fā)現(xiàn)問題、尋找差距，結(jié)合崗位特點與員工一起找到改進的方法與措施，助力員工找到正確的職業(yè)發(fā)展方向，提升員工的工作質(zhì)量和業(yè)務(wù)能力，使得績效溝通和結(jié)果反饋效果更加、明顯。（五）堅持注重實效、合理使用考核結(jié)果的原則績效管理的最終目的是提高企業(yè)的管理水平、提升企業(yè)的效益和競爭力。在設(shè)計績效考核體系時，考核周期設(shè)置要合理，既要有短期考核目標也要有長期考核目標，以短期考核結(jié)果的導(dǎo)向影響長期考核結(jié)果的改善?？己酥芷诘暮侠硇?。考核周期太短，部分崗位的工作職責還未完成，或剛剛起步，評價結(jié)果不能體現(xiàn)整體情況；考評周期太長，又會出現(xiàn)過程監(jiān)管缺失，引起重視時間延后。目前大部分教育機構(gòu)采取月、季度、年度三種時間段考核相結(jié)合的周期模式，用短期(月度、季度)的績效考核結(jié)果做監(jiān)管，改善或促進長期（年度）的業(yè)績增長?？荚u結(jié)果的應(yīng)用性?？冃?yōu)劣的最顯著