SG-第2組 - MBA 案例教學(xué)作業(yè)

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InventoryManagement第2小組：報(bào)告提綱SG公司簡(jiǎn)介庫存管理介紹當(dāng)前面臨的問題庫存分析一、

SG公司簡(jiǎn)介1.背景介紹2.市場(chǎng)分析3.銷售策略背景介紹耐用產(chǎn)品的生產(chǎn)創(chuàng)新的設(shè)計(jì)，外觀優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)99%的客戶滿足率成立于1992年，是一家專給實(shí)驗(yàn)室和研究機(jī)構(gòu)提供專業(yè)玻璃器皿的私營公司。在行業(yè)處于領(lǐng)頭羊的地位。核心競(jìng)爭(zhēng)力——市場(chǎng)分布北美40%歐洲30%亞太地區(qū)20%其他10%科學(xué)專用玻璃的全球市場(chǎng)分布——銷量分布SG公司銷量分布——競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者眾多，既有大型的多樣化實(shí)驗(yàn)設(shè)備供應(yīng)商，也有規(guī)模略小的生產(chǎn)者。低端制品生產(chǎn)商的不斷進(jìn)入。北美和歐洲市場(chǎng)的相對(duì)飽和，而亞太地區(qū)和拉丁美洲市場(chǎng)的相對(duì)增長(zhǎng)。工業(yè)質(zhì)量管控實(shí)驗(yàn)室數(shù)量的不斷增加，特別是在海外。銷售策略留住大客戶：對(duì)超過$200的訂單提供地面運(yùn)輸費(fèi)用（該措施使得公司絕大部分訂單都超過了這一數(shù)額）提升銷售增長(zhǎng)率：建立一支專業(yè)的國內(nèi)銷售力量，在美國和加拿大的8個(gè)區(qū)域建立起自己的銷售隊(duì)伍（32個(gè)銷售人員：每人33000美金工資以及銷售額掛鉤的季度獎(jiǎng)金）降低海外管理費(fèi)用和難度：拉美、歐洲和亞太地區(qū)的海外分銷合作商提高庫存響應(yīng)率：縮減從確認(rèn)訂單到送貨的時(shí)間;采用冗余庫存。租賃6個(gè)倉庫；銷售人員臨時(shí)倉庫（家、車上）。銷售與配送對(duì)超過$200的訂單提供地面運(yùn)輸費(fèi)用（該措施使得公司絕大部分訂單都超過了這一數(shù)額）打造專業(yè)的國內(nèi)銷售力量，削減海外分銷合作商提高顧客服務(wù)水平（縮減從確認(rèn)訂單到送貨的時(shí)間、增加大量倉庫確保產(chǎn)品離大客戶密集區(qū)更近）增加了不必要的庫存二、庫存管理介紹北美地區(qū)8個(gè)倉庫歐洲、亞洲各1個(gè)中心倉庫生產(chǎn)基地自己的銷售團(tuán)隊(duì)（32名）海外分銷商（歐洲2個(gè)、亞太地區(qū)2個(gè)，拉美1個(gè)）靠近生產(chǎn)基地的倉庫散裝運(yùn)輸轉(zhuǎn)貨區(qū)域倉庫銷售庫存設(shè)置存貨控制系統(tǒng)收到薪酬提成擬定合同銷售客戶財(cái)務(wù)倉庫提交訂單檢查本地庫存接收貨物取貨、包裝及發(fā)貨檢查其他倉庫庫存庫存不足庫存充足運(yùn)輸?shù)匠跏紓}庫更新每周生產(chǎn)訂單缺貨回單，通知銷售倉庫接收貨物計(jì)算及支付銷售提成記錄倉庫的運(yùn)輸成本通知客戶缺貨缺貨通知庫存不足庫存充足A.訂單和存貨跟蹤系統(tǒng)B.生產(chǎn)和倉庫運(yùn)作管控系統(tǒng)WINGEDFLEET物流配送方式(原來)生產(chǎn)基地Waltham倉庫7個(gè)區(qū)域倉庫地面運(yùn)輸服務(wù)客戶根據(jù)倉庫每周所下訂單在途期5個(gè)工作日散裝運(yùn)輸運(yùn)輸成本每磅$0.40WingedFleet箱裝產(chǎn)品沒有運(yùn)輸費(fèi)用物流配送方式(2009年以后)生產(chǎn)基地Waltham倉庫各區(qū)域倉庫地面運(yùn)輸服務(wù)客戶為了更好地了解庫存和物流情況三、當(dāng)前面臨的問題面臨的問題—有效的庫存管理系統(tǒng)擺在Beane面前的問題：在公司，存貨管理長(zhǎng)期以來不受重視。近年來，公司的資本負(fù)債率都超過了40%的預(yù)定目標(biāo)。存貨積壓了大量資金，影響了公司的海外擴(kuò)張計(jì)劃。Beane只有四周的時(shí)間來針對(duì)存貨管理給出建議，而且該建議要盡可能地少使用資金。有效的分配可以用的庫存庫存挑戰(zhàn)損壞、丟失和失竊貨物原因人工失誤原因退貨處理不準(zhǔn)確倉庫轉(zhuǎn)移追蹤不準(zhǔn)確錯(cuò)誤的訂單完成率人工檢查庫存以保證足夠供貨追蹤產(chǎn)品所需時(shí)間、倉庫間轉(zhuǎn)移的時(shí)間和成本消耗掉很多銷售利潤(rùn)中央庫存數(shù)據(jù)錯(cuò)誤更多的問題倉庫利用率低——增加區(qū)域倉庫數(shù)量后，原有的大倉庫利用率低下運(yùn)輸、存貨管理成本不斷上升——北美倉庫租金和運(yùn)營費(fèi)用占存貨成本約15%——約10%產(chǎn)品線上，倉庫管理人員保持實(shí)現(xiàn)99%目標(biāo)滿足率而追求更高存貨水平——原來奉行的兩大措施已不足以適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)系統(tǒng)庫存數(shù)據(jù)和實(shí)際不匹配，帶來成本逐漸增加——增加實(shí)物盤點(diǎn)仍無法改善——追蹤產(chǎn)品、倉庫間轉(zhuǎn)移等導(dǎo)致成本增加——人工失誤、實(shí)物缺損、退貨不準(zhǔn)確、倉庫轉(zhuǎn)移追蹤不準(zhǔn)確四、庫存分析庫存水平計(jì)算——參數(shù)1項(xiàng)目參數(shù)訂貨間隔P2周99%的Z值2.3399.5%的Z值2.5799.9%的Z值3.08100%的Z值∞目標(biāo)庫存水平T=D+Zσ平均庫存量（每周每倉庫）T1=T/2庫存水平計(jì)算——參數(shù)2GriffinErlenmeyer8倉庫2倉庫1倉庫8倉庫2倉庫1倉庫2周需求均值54.2216.7433.416.365.2130.32周標(biāo)準(zhǔn)差21.438.35110.919.526庫存水平計(jì)算——GriffinGriffin目標(biāo)庫存水平平均庫存量8個(gè)倉庫，服務(wù)水平99%104.152.08個(gè)倉庫，服務(wù)水平99.5%109.254.68個(gè)倉庫，服務(wù)水平99.9%120.160.18個(gè)倉庫，最優(yōu)服務(wù)水平∞∞2個(gè)倉庫，服務(wù)水平99%305.9153

2個(gè)倉庫，最優(yōu)服務(wù)水平∞∞1個(gè)倉庫，服務(wù)水平99%552.2276.1

1個(gè)倉庫，最優(yōu)服務(wù)水平∞∞庫存水平計(jì)算——ErlenmeyerErlenmeyer目標(biāo)庫存水平平均庫存量8個(gè)倉庫，服務(wù)水平99%41.720.88個(gè)倉庫，服務(wù)水平99.5%44.322.28個(gè)倉庫，服務(wù)水平99.9%49.924.98個(gè)倉庫，最優(yōu)服務(wù)水平∞∞2個(gè)倉庫，服務(wù)水平99%110.655.32個(gè)倉庫，最優(yōu)服務(wù)水平∞∞1個(gè)倉庫，服務(wù)水平99%190.995.41個(gè)倉庫，最優(yōu)服務(wù)水平∞∞庫存水平與服務(wù)水平以8倉庫的Griffin產(chǎn)品為例，我們比較了服務(wù)水平增加與庫存水平增加的關(guān)系：服務(wù)水平增長(zhǎng)平均庫存增長(zhǎng)庫存增長(zhǎng)率從99%的服務(wù)水平提高到99.5%0.5%2.64.94%從99.5%的服務(wù)水平提高到99.9%0.4%5.59.99%從99.9%的服務(wù)水平提高到100%0.1%∞∞隨著服務(wù)水平的提升，平均庫存水平在大幅增加，其增加幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于服務(wù)水平增加的幅度。服務(wù)水平越高，其匹配的平均庫存水平增加幅度越大，要實(shí)現(xiàn)100%的最優(yōu)服務(wù)水平，需儲(chǔ)備無窮大的庫存。庫存水平與倉庫集中度以99%服務(wù)水平下的Griffin產(chǎn)品為例，我們比較了倉庫數(shù)量與庫存水平增加的關(guān)系：8倉庫2倉庫1倉庫平均庫存量（每周每倉庫）52.0153.0276.1平均庫存量（每周所有倉庫合計(jì)）416.2305.9276.1與1倉庫比較的增幅51%11%-隨著倉庫數(shù)量的增加，平均庫存水平在大幅增加。倉庫數(shù)量越多，庫存水平增長(zhǎng)幅度越大。庫存水平與需求波動(dòng)性需求波動(dòng)性對(duì)庫存水平的影響如下：需求波動(dòng)性決定了安全庫存的數(shù)量。在相同的服務(wù)水平下，需求波動(dòng)性越大的產(chǎn)品其安全庫存水平越高，因此其目標(biāo)庫存水平及平均庫存量均高于波動(dòng)性低的產(chǎn)品。因此，在庫存管理中，需求波動(dòng)性越大的產(chǎn)品其平均庫存水平相對(duì)較高。五、物流成本分析物流成本分析生產(chǎn)基地Waltham倉庫其他7個(gè)區(qū)域倉庫客戶情形1：8個(gè)倉庫，使用WingedFleet生產(chǎn)基地Waltham倉庫客戶情形2：1個(gè)倉庫，使用WingedFleet生產(chǎn)基地Waltham倉庫GlobalLogistics的Atlanta中心客戶情形3：使用GlobalLogistics物流成本分析情形1：8個(gè)倉庫，使用WingedFleet大宗運(yùn)輸成本（bulkshipping，從工廠至倉庫）訂單配送成本（orderdelivery，從倉庫至顧客）0.4美元/磅，除去Waltham，還有7個(gè)倉庫，則運(yùn)輸成本=140.4788/8*7*0.4=49.17萬美元假設(shè)平均每趟運(yùn)10磅，則配送成本=140.4788/10*5+140.4788*0.4=126.43萬美元合計(jì)約175.6萬美元物流成本分析情形2：1個(gè)倉庫，使用WingedFleet大宗運(yùn)輸成本（bulkshipping，從工廠至倉庫）訂單配送成本（orderdelivery，從倉庫至顧客）1個(gè)倉庫即為Waltham，無需整裝運(yùn)輸，無產(chǎn)生成本假設(shè)平均每趟運(yùn)10磅，平均區(qū)域費(fèi)用為11美元，則配送成本=140.4788/10*11+140.4788*0.4=210.7萬美元合計(jì)約210.7萬美元物流成本分析情形3：使用GlobalLogistics大宗運(yùn)輸成本（bulkshipping，從工廠至倉庫）訂單配送成本（orderdelivery，從倉庫至顧客）從Waltham運(yùn)至Atlanta，平均0.4美元每磅，則費(fèi)用=140.4788*0.4=56.19萬美元根據(jù)計(jì)算，平均跨區(qū)配送費(fèi)用為2.1美元（見下頁），則總配送成本=140.4788*2.1=295萬美元合計(jì)約351.2萬美元磅東南東北中部西南西北2.56.457.318.69.469.89510.2811.6513.715.0715.761016.6918.9122.2524.4825.592027.3831.0336.540.1541.9837.560.868.981.0589.1693.22每磅平均價(jià)格1.621.842.162.382.48物流成本分析GlobalLogistics區(qū)域平均配送成本物流成本