CPA《戰(zhàn)略》三色筆記（新版）

《公司戰(zhàn)略與風險管理》背誦精簡版高頓財經(jīng)CPA朱穎20225第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理公司使命與目標（☆）公司使命包括三方面：1.公司目的、2.公司宗旨、3.經(jīng)營哲學。目標分類：戰(zhàn)略目標體系和財務目標體系。戰(zhàn)略管理的特征（☆）三大特征：1.是企業(yè)的綜合性管理；2.是企業(yè)的高層次管理；3.是企業(yè)的一種動態(tài)性管理戰(zhàn)略創(chuàng)新管理（☆☆）戰(zhàn)略創(chuàng)新的類型：1.產(chǎn)品創(chuàng)新；2.流程創(chuàng)新；3.定位創(chuàng)新；4.范式創(chuàng)新。探索戰(zhàn)略創(chuàng)新的不同方面（創(chuàng)新的特點）：1.創(chuàng)新的新穎程度——漸進性還是突破性；2.創(chuàng)新的平臺和產(chǎn)品家族；3.創(chuàng)新的層面——在組件層面還是架構層面；4.時機——創(chuàng)新生命周期。建立創(chuàng)新型組織的組成要素：1.共同使命、領導力和創(chuàng)新的意愿；2.合適的組織結構；3.關鍵個體；4.全員參與創(chuàng)新；5.有效的團隊合作；6.創(chuàng)造性的氛圍；7.跨越邊界。創(chuàng)新管理的主要過程：1.搜索階段；2.選擇階段；3.實施階段；4.獲取階段。企業(yè)主要的利益相關者（☆）內(nèi)部利益相關者：股東與機構投資者、經(jīng)理階層、員工。外部利益相關者：政府、購買者和供應者、貸款人、社會公眾。企業(yè)利益相關者的利益矛盾與均衡（☆）（一）投資者與經(jīng)理人員的矛盾與均衡鮑莫爾“銷售最大化”模型：經(jīng)理總是期望企業(yè)獲得最大化銷售收益（在某種利潤約束下）。股東追馬里斯的增長模型：經(jīng)理人員的主要目標是公司規(guī)模的增長（兼并現(xiàn)象增多）。均衡：經(jīng)理必須在保持必不可少的（使股東滿意的）利潤水平的約束條件下，追求最大的增長率。威廉森的管理權限理論（管理斟酌決策權理論）：反映企業(yè)經(jīng)理人員運用自身相對股東的信息優(yōu)勢來實現(xiàn)對企業(yè)的利益追求。均衡：在從事經(jīng)營活動中，經(jīng)理們必須有一種非同尋常的理性，經(jīng)理們必須把他們的個人利益和作為經(jīng)理本身所作出的決定區(qū)別開來。（二）企業(yè)員工與企業(yè)（股東或經(jīng)理）之間的利益矛盾與均衡列昂惕夫模型描述了企業(yè)員工與企業(yè)之間的利益的矛盾與均衡。均衡：企業(yè)選擇最佳就業(yè)水平，在工資水平約束下以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。（三）企業(yè)利益與社會效益的矛盾與均衡社會公眾：企業(yè)承擔社會責任（①保證利益相關者的基本利益要求、②保護自然環(huán)境、③贊助和支持公益事業(yè)等）。均衡：商業(yè)倫理。權力與戰(zhàn)略過程（☆☆）權力與職權權力的影響力在各個方面職權沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下受制權力的人不一定能夠接受這種權力職權一般能夠被下屬接受權力來自各個方面職權包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)權力很難識別和標榜職權在企業(yè)的組織結構圖上很容易確定企業(yè)利益相關者的權力來源（1）對資源的控制與交換的權力。（2）在管理層次中的地位（正式職權）。（3）個人的素質(zhì)和影響（非正式職權）。（4）參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實施過程。（5）利益相關者集中或聯(lián)合的程度。3.在戰(zhàn)略決策與實施過程中的權力運用（1）對抗。（2）和解。（3）協(xié)作。（4）折中。（5）規(guī)避。第二章戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析（PEST）（☆☆☆）政治和法律環(huán)境：政治環(huán)境包括政局穩(wěn)定狀況；政府行為對企業(yè)的影響；執(zhí)政黨的態(tài)度和推行的基本保護企業(yè)，保護消費者，保護員工，保護公眾權益。經(jīng)濟環(huán)境：包括社會經(jīng)濟結構；經(jīng)濟發(fā)展水平與狀況；經(jīng)濟體制；宏觀經(jīng)濟政策；其他經(jīng)濟條件。社會和文化環(huán)境：包括人口因素；社會流動性；消費心理；生活方式變化；文化傳統(tǒng)；價值觀。技術環(huán)境：包括國家科技體制；科技政策；科技水平；科技發(fā)展趨勢。產(chǎn)品生命周期（☆☆☆）階段劃分拐點：產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線。階段導入期成長期成熟期衰退期產(chǎn)品特征不成熟差異化標準化差別小銷量小，增長慢銷量上升迅速市場飽和，銷量峰值下降成本或產(chǎn)能生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過剩產(chǎn)能嚴重過剩競爭競爭對手少市場擴大，競爭加劇挑釁性的價格競爭（競爭最激烈）有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場利潤凈利潤較低高適中低，價格有望上揚經(jīng)營風險非常高較高水平中低戰(zhàn)略目標取成為“領頭羊”持到成熟期的到來鞏固市場份額的同時提高投資報酬率防御，獲取最后的現(xiàn)金流戰(zhàn)略路徑投資于研究與開格形象和質(zhì)量形象的好提高效率，降低成本控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。若缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應盡早退出局限性：（1）各階段的持續(xù)時間隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，且產(chǎn)業(yè)處于生命周期的哪一個階段通常不清楚。（2）產(chǎn)業(yè)的增長并不總是“S”形。（3）公司可通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品重新定位，來影響增長曲線的形狀。（4）與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。五力模型——產(chǎn)業(yè)五種競爭力（☆☆☆）潛在進入者的進入威脅要因素結構性障礙（貝恩分類）規(guī)模經(jīng)濟現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制（表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制）現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢（品牌優(yōu)勢、政府政策）行為性障礙限制進入定價（或戰(zhàn)略性障礙）進入對方領域替代品的替代威脅產(chǎn)品替代有兩類：直接產(chǎn)品替代和間接產(chǎn)品替代。老產(chǎn)品提高產(chǎn)品價值的主要途徑是降低成本與價格。供應者、購買者討價還價的能力取決于：（1）買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務量的大小；（2）產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度；（3）縱向一體化程度；（4）信息掌握的程度；（5）勞動力也是供應者的一部分，短缺的、高技能雇及緊密團結起來的勞工勢力就會很強大。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：（1）產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢；（3）顧客認為所有的商品都是同質(zhì)的；（4）產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力；（5）產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高。對付五種競爭力的戰(zhàn)略：首先，公司必須自我定位，利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過競爭對手。其次，公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是集中戰(zhàn)略。最后，公司必須努力去改變這五種競爭力（包括戰(zhàn)略聯(lián)盟、進入阻絕戰(zhàn)略二種方法）。五力模型的局限性：（1）該分析模型基本上是靜態(tài)的。（2）該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。（3）該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。（4）該模型假設戰(zhàn)略（包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要。（5）該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。（6）該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構成要素考慮不夠全面。哈佛商學院教授大衛(wèi)·亞非：度的互補互動（指互相配合一起使用）的產(chǎn)品或服務業(yè)務。成功關鍵因素分析（☆）成功關鍵因素（KSF）是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。成功關鍵因素是取得產(chǎn)業(yè)成功的前提條件，是產(chǎn)業(yè)和市場層次的特征。（1）成功關鍵因素隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，相同產(chǎn)業(yè)也會因產(chǎn)業(yè)驅(qū)動因素和競爭環(huán)境的變化而變化。（2）隨著產(chǎn)品生命周期的演變，成功關鍵因素也發(fā)生變化。（3）即使是同一產(chǎn)業(yè)中的各個企業(yè)，也可能對該產(chǎn)業(yè)成功關鍵因素有不同的側重。競爭對手分析（☆☆）對競爭對手的分析有四個方面的主要內(nèi)容，即競爭對手的未來目標（需考慮：（1）競爭對手的財務目標。（2）競爭對手對于風險的態(tài)度。（3）競爭對手的價值觀。（4）競爭對手的組織結構。（5）競爭對手的會計系統(tǒng)、控制與激勵系統(tǒng)。（6）競爭對手領導階層的情況，包括人員構成和對未來發(fā)展方向表現(xiàn)出一致性的程度。（7）對競爭對手行為的各種政府或社會限制，如反托拉斯法案等。若競爭對手為子公司則還需考慮：（1）母公司的總體目標和經(jīng)營現(xiàn)狀。（2）母公司對子公司及其業(yè)務的態(tài)度。（3）母公司招聘、激勵、約束子公司經(jīng)理人員的方法）。競爭對手的假設。（可以考慮：（1）競爭對手的公開言論、領導層和銷售隊伍的宣稱及其他暗示，表現(xiàn)出其對自己在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、技術尖端性及產(chǎn)品其他主要方面的相對地位持何種認識，它把什么看成自己的優(yōu)勢或劣勢，這些看法是否正確。（2）由于歷史、感情或文化上的原因，在諸如產(chǎn)品設計方法、產(chǎn)品質(zhì)量要求、制造場所、推銷方法、分銷渠道等方面，競爭對手強烈堅持哪些方面。（3）競爭對手根深蒂固的價值觀和觀察、分析事物方法是什么。（4）競爭對手對產(chǎn)品的未來需求和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢持何種看法，它是否囿于歷史經(jīng)驗和傳統(tǒng)方式而對新的市場情況視而不見，是否因毫無根據(jù)地對需求缺乏信心而不愿增加生產(chǎn)能力，或者因為相反的原因過度增強了生產(chǎn)能力，是否錯誤地估計了產(chǎn)業(yè)的某種趨勢。（5）競爭對手對其競爭者們的目標和能力的看法如何，它是否高估或低估了它們）。競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略。競爭對手的能力。其中，競爭對手的能力包括：（1）核心能力。（2）成長能力。（3）決定因素：自由現(xiàn)金儲備、留存借貸能力、廠房設備的余力、定型的但尚未推出的新產(chǎn)品）。（4）適應（水平上漲，最有可能影響企業(yè)的政府管制形式）。（5）持久力（決定因素：現(xiàn)金儲備、管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一、長遠的財務目標）。產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組（☆☆☆）戰(zhàn)略群組分析的意義（作用）：戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某群組與其他群組間的不同。有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”。有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點。利用戰(zhàn)略群組圖還可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會，藍海戰(zhàn)略進一步延伸了這一思路。企業(yè)資源分析（☆☆）企業(yè)資源的主要類型：（1）有形資源、（2）無形資源、（3）人力資源。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準（☆☆☆）（1）資源的稀缺性。（2）資源的不可模仿性（不可模仿性的四種表現(xiàn)形式：①物理上獨特的資源。②具有路徑依賴性的資源。③具有因果含糊性的資源。④具有經(jīng)濟制約性的資源）。（3）資源的不可性。（4）資源的持久性。企業(yè)能力分析（☆☆）企業(yè)能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和人力資源的整合，是企業(yè)各種資源有機組合的結果。企業(yè)能1.研發(fā)能力、2.生產(chǎn)管理能力、3.營銷能力、4.財務能力5.組織管理能力等組成。企業(yè)的核心能力（☆☆）核心能力的辨別企業(yè)的能力應同時滿足以下三個關鍵測試才可稱為核心能力：（1）它對顧客是否有價值？（2）它與競爭對手相比是否有優(yōu)勢？（3）它是否很難被模仿或復制？核心能力的辨別方法包括功能分析、資源分析以及過程系統(tǒng)分析。核心能力的評價評價核心能力的方法有：（1）企業(yè)的自我評價。（2）行業(yè)內(nèi)部比較。（3）基準分析（基準類型主要包括：①內(nèi)部基準、②競爭性基準、③過程或活動基準、④一般基準、⑤顧客基準）。（4）成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法。（5）收集競爭對手的信息。產(chǎn)業(yè)資源配置分析框架——鉆石模型（☆☆☆）鉆石模型四要素：1.生產(chǎn)要素（包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施）。2.需求件（主要是本國市場的需求）。3.相關與支持性產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)業(yè)和上下游產(chǎn)業(yè)的密切合作關系）。4.企業(yè)、企業(yè)結構和同業(yè)競爭。價值鏈分析（☆☆☆）五大基本活動（主體活動）：內(nèi)部后勤（進貨物流）、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤（出貨物流）、市場銷售、服務。四大支持活動（輔助活動）：采購管理、技術開發(fā)、人力資源管理、基礎設施在對企業(yè)價值活動進行分解時需要把握的原則是：（1）具有不同的經(jīng)濟性；（2）對產(chǎn)品差異化產(chǎn)生很大的潛在影響；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。資源使用的價值鏈分析要明確以下幾點（企業(yè)資源能力的價值鏈分析需要明確的幾點）：（1）確認些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵性活動。（2）明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系。（3）明確價值系統(tǒng)項價值活動之間的聯(lián)系。波士頓矩陣（BCGMatrix）（☆☆☆）業(yè)務指標特征現(xiàn)金流量對策組織要求明星是企業(yè)資源的要大量的投資為目標，提高市場占有率，加強競爭地位的經(jīng)營者負責問題通常處于最差現(xiàn)金流量狀態(tài)持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中采取智囊團或項目組織等現(xiàn)金占有率高本身不需要投采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達到短期收益最大適合于用事業(yè)部制進行管牛增長率低能為企市場營業(yè)提供大量資用榨油式方法。對于市場增長率仍有所增長的業(yè)銷型人物。務，應進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率他業(yè)務的發(fā)展或延緩其下降速度瘦狗占有率低可獲利潤很低，采用撤退戰(zhàn)略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他增長率低不能成為企業(yè)事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理資金的來源他產(chǎn)品轉移。最后是整頓產(chǎn)品系列。1.波士頓矩陣的運用：（1）發(fā)展，適用情況為“問題”類業(yè)務成為“明星”類業(yè)務；（2）保持，適用情況為較大的“現(xiàn)金牛”；（3）收割，適用情況為處境不佳的“現(xiàn)金?！鳖悩I(yè)務、沒有發(fā)展前途的“問題”類業(yè)務和“瘦狗”類業(yè)務；（4）放棄，適用情況為無利可圖的“瘦狗”類和“問題”類業(yè)務。2.波士頓矩陣的優(yōu)點：（1）波士頓矩陣是最早的組合分析方法之一，作為一個有價值的思想方法，被廣泛運用在產(chǎn)業(yè)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部條件的綜合分析、多樣化的組合分析等方面。（2）波士頓矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務綜合在一個矩陣中，具有簡單明了的效果。（3）波士頓矩陣指出了每個經(jīng)營單位在競爭中的地位，使企業(yè)了解到它們的作用和任務，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限的資金。每個經(jīng)營業(yè)務單位也可以從矩陣中了解自己在總公司中的位置和可能的戰(zhàn)略發(fā)展方向。（4）利用波士頓矩陣還可以幫助企業(yè)推斷競爭對手對相關業(yè)務的總體安排。其前提是競爭對手也使用波士頓矩陣的分析技巧。3.波士頓矩陣的局限性：（1）波士頓矩陣過于簡單。首先，它用市場增長率和企業(yè)相對市場占有率兩個單一指標分別代表產(chǎn)業(yè)的吸引力和企業(yè)的競爭地位，不能全面反映這兩方面的狀況；其次，兩個坐標各自的劃分都只有兩個，劃分過粗。（2）在實踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的。（3）波士頓矩陣事實上暗含了一個假設：企業(yè)的市場份額與投資回報是呈正比的。（4）波士頓矩陣的另一個條件是資金是企業(yè)的主要資源。（5）波士頓矩陣在具體運用中有很多困難。SWOT分析（☆☆☆）SWOT分析是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。SWOT分析可以用來評價企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、判斷企業(yè)所面臨的機會和威脅并作出決策，即在企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)地運用自己的資源，并且建立公司未來的資源。優(yōu)勢（strengths）；劣勢（weaknesses）；機會（opportunities）；威脅（threats）。增長型戰(zhàn)略（SO）；扭轉型戰(zhàn)略（WO）；防御型戰(zhàn)略（WT）；多元化戰(zhàn)略（ST）。第三章戰(zhàn)略選擇（一）發(fā)展戰(zhàn)略（☆☆☆）1.一體化戰(zhàn)略（☆☆☆）類型簡要說明適用條件一體化戰(zhàn)略略優(yōu)點：從理論上分析，企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的。缺點：會增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。主要風險：（1）不熟悉新業(yè)務領域所帶來的風險；（2）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的。前向一體化戰(zhàn)銷售商的所有權或加強對他們的控制權對消費者需求變化的敏場適應性和競爭力（1）企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難滿足企業(yè)的銷售需要；（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力；（3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；（4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高后向一體化戰(zhàn)所有權或加強對其控制權經(jīng)營活動穩(wěn)步進行（1）企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難供應商數(shù)量較少而企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；（4）供應關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定略指企業(yè)向產(chǎn)業(yè)價值鏈相同階段方向擴張的。（1）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的；（3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；（4）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；（5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等2.密集型戰(zhàn)略（☆☆☆）市適用條件：場①當整個市場正在增長時，那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠滲法來增加產(chǎn)品的使用頻率。以較快的速度達成目標。②如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)透主要方法：有產(chǎn)品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下戰(zhàn)①擴大市場份額：適合于整體正在成長的市場。降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略。③如果其他企業(yè)由略②開發(fā)小眾市場：適合于實力弱小的企業(yè)。于各種原因離開了市場③保持市場份額：適合于衰退的市場。④企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的。⑤市場滲透戰(zhàn)略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。市采用原因：適用條件：場①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導致難以①存在未開發(fā)或未飽和的市場；②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟開轉而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開發(fā)其他的和高質(zhì)量的銷售渠道；③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域十分成功；④發(fā)市場。②市場開發(fā)往往與產(chǎn)品改進結合在一起。企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；⑤企業(yè)存在過剩的戰(zhàn)③現(xiàn)有市場或細分市場已經(jīng)飽和，這可能會導致生產(chǎn)能力；⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。略競爭對手去尋找新的市場產(chǎn)適用條件：品不同尺寸和不同顏色的產(chǎn)品，使用不同包裝形①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；②企業(yè)所在開式。采用原因：①充分利用企業(yè)對市場的了解；產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產(chǎn)業(yè)；③企業(yè)所在產(chǎn)發(fā)②保持相對于競爭對手的領先地位；③從現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；④企業(yè)具有較強的研究與開發(fā)能力；戰(zhàn)品組合的不足中尋求新的機會；④使企業(yè)能繼續(xù)⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。略在現(xiàn)有市場中保持穩(wěn)固的地位3.多元化戰(zhàn)略（☆☆☆）采用多元化戰(zhàn)略的三大原因：（1）在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達到目標。（2）企業(yè)以前由在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務擴張所需要的。（3）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。多元化戰(zhàn)略的兩種分類：相關多元化（同心多元化）和非相關多元化（離心多元化）。企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的七大優(yōu)點：①分散風險，當現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護。②能更容易地從資本市場中獲得融資。③在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。④利用未充分利用的資源。⑤運用盈余資金。⑥獲得資金或其他財務利益。⑦運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關重要的。實施多元化戰(zhàn)略的五大風險：①來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險。②市場整體風險。③產(chǎn)業(yè)進入風險。④退出風險。⑤內(nèi)部經(jīng)營整合風險。（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略（☆）含義又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略適用情況適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營相當成功的企業(yè)優(yōu)點可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領域中的各種資源；減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風險；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)風險一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境。穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風險的敏感性和適應性（三）收縮戰(zhàn)略（☆☆☆）原因主動原因——滿足企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。被動原因。①外部環(huán)境原因。②內(nèi)部環(huán)境原因（企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制不順、決策失誤、管理不善）。方式（1）緊縮與集中戰(zhàn)略①機制變革（調(diào)整管理領導機構；制定新的政策和建立新的管理控制系統(tǒng)，以改善激勵機制與約束機制財政和財務戰(zhàn)略（材料成本、管理費用；削減資產(chǎn)、縮小分部和職能部門的規(guī)模）（2）轉向戰(zhàn)略①重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務。②調(diào)整營銷策略（3）放棄戰(zhàn)略①特許經(jīng)營。②分包。③賣斷。④管理層與杠桿收購。⑤拆產(chǎn)為股/分拆。收縮戰(zhàn)略的困難（1）對企業(yè)或業(yè)務狀況的判斷；退出障礙表現(xiàn)：①固定資產(chǎn)的專用性程度。②退出成本。③內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系。④感情障礙。⑤政府與社會約束（2）退出障礙發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑（☆☆☆）（一）發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑（☆☆☆）發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（并購）、內(nèi)部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟。（二）并購戰(zhàn)略（☆☆☆）并購的類型：（1）按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類：縱向并購、橫向并購和多元化并購。（2）按被并方的態(tài)度分類：友善并購和敵意并購。（3）按并購方的身份分類：產(chǎn)業(yè)資本并購和金融資本并購。（4）按收購資金的來源分類：杠桿收購和非杠桿收購。并購的動機：（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。（2）獲得協(xié)同效應。（3）克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。并購失敗的原因：（1）決策不當?shù)牟①?。?）并購后不能很好地進行企業(yè)整合。（3）支付過高的費用。（4）跨國并購面臨政治風險。（三）內(nèi)部發(fā)展（新建）戰(zhàn)略（☆）1.企業(yè)采取內(nèi)部發(fā)展的動因（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品；（2）不存在合適的收購對象；（3）保持同樣的管理風格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度；（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不（6）收購通常會產(chǎn)生隱藏的或無法預測的損失，而內(nèi)部發(fā)展不太可能產(chǎn)生這種情況；（7）這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術創(chuàng)新的方法；（8）可以有計劃地進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務支持，并且成本可以按時；（9）風險較低；（10）內(nèi)部發(fā)展的成本增速較慢2.內(nèi)部發(fā)展的缺點企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險；（3）從一開始就驗曲線效應；（4）當市場發(fā)展得非?？鞎r，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢；（5）可能會對進入新市場產(chǎn)生非常高的障礙3.內(nèi)部發(fā)展的應用條件（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來。（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容。（3）企業(yè)有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。（四）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（☆☆☆）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征：（1）從經(jīng)濟組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“組織”。（2）從企業(yè)關系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是一種平等的合作伙伴關系。（聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關系主要表現(xiàn)為：①相互往來的平等性。②合作關系的長期性。③整體利益的互補性。④組織形式的開放性）（3）從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因：（1）促進技術創(chuàng)新。（2）避免經(jīng)營風險。（3）避免或減少競爭。（4）實現(xiàn)資源互補。（5）開拓新的市場。（6）降低協(xié)調(diào)成本。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型：（1）合資企業(yè)。（2）相互持股投資。（3）功能性協(xié)議。（前兩種為股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟，后一種為契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟，注意兩種聯(lián)盟方式的區(qū)分）戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類：（1）研究開發(fā)階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟。（2）生產(chǎn)制造階段的戰(zhàn)略。（3）銷售階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟。（4）全面性的戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控：（1）訂立協(xié)議（包括：①嚴格界定聯(lián)盟的目標。②周密設計聯(lián)盟結構。③準確評估投入的資產(chǎn)。④規(guī)定違約責任和解散條款）。（2）建立合作信任的聯(lián)盟關系。成本領先戰(zhàn)略（☆☆☆）優(yōu)勢（1）形成進入障礙。（2）增強討價還價能力。（3）降低替代品的威脅。（4）保持領先的競爭地位。實施（1）市場情況①產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶；②產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品條件（外部條件）都是標準化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；③購買者不太關注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品；④價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉換成本較低（內(nèi)部條件）①在規(guī)模經(jīng)濟顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；②降低各種要素成本；③提高④改進產(chǎn)品工藝設計；⑤提高生產(chǎn)能力利用程度；⑥選擇適宜的交易組織形式；⑦重點集聚風險（1）技術的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。（2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習。（3）市場需注重價格轉向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。差異化?zhàn)略（☆☆☆）優(yōu)勢（1）形成進入障礙。（2）降低顧客敏感程度。（3）增強討價還價能力。（4）防止替代品威脅。實施條件部條件）①產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可；②顧客的需求是多樣化的；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點；（2）資源和技能（內(nèi)部條件）①具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設計能力，具有很強的研究開發(fā)管理人員；②具有很強的場營銷能力，具有很強的市場營銷能力的管理人員；③有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；④具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術和建立完善分銷渠道的能力；風險（2）市場需求發(fā)生變化。（3）競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向。集中化戰(zhàn)略（☆☆☆）優(yōu)勢（1）成本領先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。（2）由于集中戰(zhàn)略避開了在大范圍內(nèi)與競爭對手的直接競爭，所以，對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小。（3）對于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。條件（1）購買者群體之間在需求上存在著差異。（2）目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等面具有相對的吸引力。（3）在目標市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略。（4）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領先或差異化，只能選定個別細分市場。風險（1）狹小的目標市場導致的風險。（2）購買者群體之間需求差異變小。（3）競爭對手的進入與競爭?；靖偁帒?zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”（☆）（集中成本領先戰(zhàn)略)；低價戰(zhàn)略（成本領先戰(zhàn)略)；高值戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略)；高值高價戰(zhàn)略（集中差異化戰(zhàn)略)；混合戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略的同時成本領先戰(zhàn)略）。零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（☆☆）造成產(chǎn)業(yè)零散的原因：（1）進入障礙低或存在退出障礙。（2）市場需求多樣導致高度產(chǎn)品差異化。不存在規(guī)模經(jīng)濟或難以達到經(jīng)濟規(guī)模。（4）政府政策和地方法規(guī)對某些產(chǎn)業(yè)集中的限制。（5）一個新產(chǎn)業(yè)中還沒有企業(yè)掌握足夠的技能和能力以占據(jù)重要的市場份額。零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇：（1）克服零散——獲得成本優(yōu)勢（具體途徑有：①連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營；②技術創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟；③盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢）（2）增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度（3）專門化——目標集聚（可以考慮的專門化戰(zhàn)略：①產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細分的專門化；②顧客類型專門化；③地理區(qū)域?qū)ｉT化）。潛在的戰(zhàn)略陷阱：（1）避免尋求支配地位。（2）保持嚴格的戰(zhàn)略約束力。（3）避免過分集權化。了解競爭者的戰(zhàn)略目標與管理費用。（5）避免對新產(chǎn)品做出過度反應。新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（☆☆）新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的共同結構特征：（1）技術的不確定性。（2）戰(zhàn)略的不確定性。（3）成本的迅速變（4）萌芽企業(yè)和另立門戶企業(yè)較多。（4）客戶多為首次購買者。新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙：（1）專有技術選擇、獲取與應用的困難。（2）原材料、零部件、資金與其給的不足。（3）顧客的困惑與等待觀望。（4）被替代產(chǎn)品的反應。（5）缺少承擔風險的膽略與能力。新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇：（1）塑造產(chǎn)業(yè)結構。（2）正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性。（3）注意產(chǎn)業(yè)機會礙的轉變，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動地位。（4）選擇適當?shù)倪M入時機與領域。藍海戰(zhàn)略（☆☆☆）藍海戰(zhàn)略的特征（紅海與藍海戰(zhàn)略的區(qū)別；紅海戰(zhàn)略與藍海戰(zhàn)略的關鍵性差異）：（1）規(guī)避競爭，展非競爭性市場空間。（2）創(chuàng)造并攫取新需求。（3）打破價值與成本互替定律，同時追求差異化成本，把企業(yè)行為整合為一個體系。六種重建市場邊界的基本法則（開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略的路徑；6條路徑框架）：（1）審視他擇產(chǎn)業(yè)。（2）跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群體。（3）重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體。（4）放眼互補性產(chǎn)品或服務。（5）戶的功能性或情感性訴求。（6）跨越時間參與塑造外部潮流。市場營銷戰(zhàn)略（☆☆☆）（一）確定目標市場主要工作：具體內(nèi)容：1.進行市場細分（1）消費者市場細分的依據(jù)：①地理細分。②人口細分。③心理細分。④行為細分。（2）產(chǎn)業(yè)市場細分的依據(jù)：①用戶的行業(yè)類別。②用戶規(guī)模。③用戶的地理位置。④購買行為因素2.目標市場的選擇目標市場選擇策略：①無差異市場營銷。②差異市場營銷。③集中市場營銷。3.市場定位類型：①初次定位。②再次定位。策略：①搶占或填補市場空位策略。②與競爭者并存和對峙的市場定位策略。③取代競爭者的（二）設計市場營銷組合市場營銷組合：具體內(nèi)容：1.產(chǎn)品策略（1）產(chǎn)品組合策略產(chǎn)品組合策略類型：①擴大產(chǎn)品組合。②縮減產(chǎn)品組合。③產(chǎn)品延伸（包括向下延伸、向上延伸和雙向延伸）。（2）品牌與商標策略可采用：①單一的企業(yè)名稱。②每個產(chǎn)品都有不同的品牌名稱。③自有品牌。（3）產(chǎn)品開發(fā)策略，并在市場中具有獨特市場中有潛在增長力；③客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品；④需要進行技術開發(fā)或采用技術開發(fā)；⑤企業(yè)需要對市場的競爭創(chuàng)新作出反應。失敗風險：①在某些產(chǎn)業(yè)中，缺乏新產(chǎn)品構思；②不斷變小的細分市場使得市場容量降低；③產(chǎn)品涉及復雜的研發(fā)過程，失敗的概率很高；④企業(yè)通常但是由于被市場中的競爭者“模仿”并加入其自身的創(chuàng)新和改良，因而新產(chǎn)品的生命周期可能較短。（2）促銷策略促銷組合構成要素：①廣告促銷。②營業(yè)推廣。③公關宣傳。④人員推銷。促銷組合策略：①推式策略。②拉式策略。③推拉結合策略。（3）分銷策略分銷渠道的類型傳統(tǒng)渠道：①直接分銷。②間接分銷（包括獨家分銷、密集分銷和選擇性分銷）。新型渠道：①線上渠道。②線下渠道。（4）價格策略基本定價方法：①成本導向定價法。②需求導向定價法。③競爭價格定價法（通行價格定價和密封投標定價）。主要定價策略：①心理定價策略（尾數(shù)定價、整數(shù)定價、聲望定價、招徠定價）。②產(chǎn)品組合數(shù)量折扣、交易折扣、季節(jié)性折扣和推廣折扣）。④地理差價策略（產(chǎn)地價、目的地交貨價、統(tǒng)一交貨價、分區(qū)運送價、津貼運費定價）。新產(chǎn)品定價策略：①滲透定價法；②撇脂定價法；③滿意定價策略。研究與開發(fā)戰(zhàn)略（☆☆）研究類型（1）基礎研究。（2）應用型研究。（3）開發(fā)型研究研發(fā)類型（1）產(chǎn)品研究—新產(chǎn)品開發(fā)。（2）流程研究研發(fā)定位（1）成為向市場推出新技術產(chǎn)品的企業(yè)。（2）成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者。（3）成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者。（4）成為成功產(chǎn)品低成本生產(chǎn)者的模仿者研發(fā)動力來源（1）需求拉動；（2）技術推動研發(fā)政策（3）成為研發(fā)領導者或跟隨者；（4）開發(fā)（6）在企業(yè)內(nèi)部進行研發(fā)或者將研；（7）利用大學研究者或私營企業(yè)的研究。鼓勵創(chuàng)新性構思的政策（1）必須給予創(chuàng)新財務支持，并可以通過為研發(fā)和市場研究投入資金以及為新構思投入風險資金來實現(xiàn)。（2）必須使員工有機會在一個能夠產(chǎn)生創(chuàng)新構思的環(huán)境中工作，這需要適當?shù)墓芾盹L格和組織結（5）在適當情況下，企業(yè)的招聘政策應集中于招聘具有必備創(chuàng)新技能的員工。應對員工進行培訓并使其與時俱進。（6）由特定的管理者負責從環(huán)境中或從企業(yè)的內(nèi)部溝通中獲取與創(chuàng)新構思有關的信息。（7）戰(zhàn)略計劃應有助于創(chuàng)新目標的達成；對成功實現(xiàn)目標的員工應給予獎勵。生產(chǎn)運營戰(zhàn)略（☆☆）生產(chǎn)運營流程四要素：批量、種類、需求變動、可見性。）的選擇（①市場條件；②企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)運營條件；③財務條件；④企業(yè)各部門工作目標的差異性）（2）（3）生產(chǎn)與運營方式選擇（①大批量、低成本；②多品種、小批量）。（4）供應鏈與配送網(wǎng)絡選擇（①制造商存貨加直送；②制造商存貨、直送加在途并貨；③分銷商存貨加承運人交付；④分銷商存貨加到戶交付；⑤制造商或分銷商存貨加顧客自提；⑥零售商存貨加顧客自提）。生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的競爭重點：交貨期；質(zhì)量；成本；制造柔性。產(chǎn)能計劃的類型：領先策略、滯后策略、匹配策略。平衡產(chǎn)能與需求的方法：資源訂單式生產(chǎn)、訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)、庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)。采購戰(zhàn)略（☆☆）貨源策略：少數(shù)或單一貨源的策略、多貨源少批量策略、平衡貨源策略。交易策略。類型定義及適用條件定義：企業(yè)通過與供應商簽訂買賣合同在市場上取得所需供應品的策略。略。（2）供應品在企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售中不具有重要性；（3）企業(yè)不需要供應商提供售后服務；（4）供應商所處的市場較為成熟；（5）供應商數(shù)量較多；（6）競爭比較激烈。略。結束。（2）供應品的供給具有較高的適應性；（3）有的供應品有較高的技術含量，對企業(yè)產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、銷售都有重要影響。策略。定義：企業(yè)與供應商通過訂立協(xié)議結成聯(lián)盟的策略。（2）企業(yè)對供應品的需求量比較大；（3）供應品的生產(chǎn)技術成熟，可替代性較高；（4）供應商擁有較強的生產(chǎn)能力和實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的能力。策略。定義：企業(yè)為了產(chǎn)品、業(yè)務的創(chuàng)新并取得長期競爭優(yōu)勢而與供應商結成聯(lián)盟的策略。改進、定型、生產(chǎn)與供應商的產(chǎn)品和技術創(chuàng)新基本上同步進行、相互契合。為了創(chuàng)新的最終成功和取得雙贏的效果，雙方需要進行緊密和持久的合作，包括雙方發(fā)展戰(zhàn)略的相互配合以及資金、人員等重要資源的協(xié)調(diào)使用，必要時雙方還可建立共同基金、合資企業(yè)或進行股權式合作。采購模式：傳統(tǒng)采購模式、MRP（MaterialRequirementPlanning）采購模式、JIT（JustInTime）采購模式、VMI（VendorManagedInventory）采購模式、數(shù)字化采購模式人力資源戰(zhàn)略（☆）人力資源供需平衡策略：①針對供給和需求總量平衡但結構不匹配情況應當采取的措施：進行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職等，來彌補空缺的職位；對現(xiàn)有人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作；進行人員的置換，清理企業(yè)不需要的人員，補充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員的結構。②針對供給大于需求情況應當采取的措施：擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點；永久性地裁員或者辭退員工；鼓勵員工提前退休；凍結招聘；縮短員工的工作時間、實行工作分享或者降低員工工資等方式；對富余的員工進行培訓。③針對供給小于需求情況應當采取的措施：從外部雇用人員，包括返聘退休人員；采取多種方法提高現(xiàn)有員工的工作效率；延長工作時間；降低員工的離職率；將企業(yè)的某些業(yè)務外包。招聘的渠道和方法：①內(nèi)部招聘招募的來源與方法。來源：下級職位上的人員通過晉升的方式填補空缺職位；同級職位上的人員工作調(diào)換或輪換；上級職位上的人員通過降職的方式來填補空缺職位。方法：工作公告法；檔案記錄法。②外部招募的來源與方法。來源：學校、競爭者、其他公司、失業(yè)者、老年群體、退伍軍人、自由職業(yè)者等。方法：廣告招募、外出招募、借助職業(yè)中介結構招募、推薦。財務戰(zhàn)略（☆☆）籌資來源：內(nèi)部融資、股權融資、債權融資（貸款和租賃）、資產(chǎn)銷售融資。股利分配政策：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策。基于產(chǎn)品生命周期發(fā)展階段的財務戰(zhàn)略的選擇經(jīng)營風險與財務風險的反向搭配，是可以同時符合權益投資人和債權人的期望的現(xiàn)實搭配。發(fā)展階段導入期成長期成熟期衰退期風險搭配經(jīng)營風險非常高高中等低財務風險非常低低中等高財務戰(zhàn)略資本結構權益融資主要是權益融資權益+債務融資權益+債務融資資金來源風險資本權益投資增加保留盈余+債務債務股利（現(xiàn)金流）不分配（負）分配率很低（低）分配率高（高）全部分配（減少）常見指標市盈率非常高高中低股價迅速增長增長并波動穩(wěn)定下降并波動基于創(chuàng)造價值或增長率的財務戰(zhàn)略選擇（財務戰(zhàn)略矩陣）財務戰(zhàn)略增值型現(xiàn)金短缺（第一象限）（投資資本回報率－資本成本）大于0（銷售增長率－可持續(xù)增長率）大于0的，則資金問題有兩種解決途徑：途徑1：提高可持續(xù)增長率，包（提高稅后經(jīng)營利潤率和周轉率）和改變財務政策（停止支付股利、增加借款），2：增加權益資本（增發(fā)股份、兼并成熟企業(yè)），提供增長所需資金。增值型現(xiàn)金剩余（第二象限）（投資資本回報率－資本成本）大于0（銷售增長率－可持續(xù)增長率）小于0（1）首選的戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長。途徑包括：①內(nèi)部投資；②相關業(yè)務。（2）如果加速增長之后仍有剩余現(xiàn)金，找不到進一步投資的機會，則應把多余的錢還給股東。途徑包括：①增加股利支付；②回購股份。減損型現(xiàn)金剩余（第三象限）（投資資本回報率－資本成本）小于0（銷售增長率－可持續(xù)增長率）小于0②提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉率。（2）在提高投資資本回報率的同時，如果負債比率不當，可以適度調(diào)整，以降低平均資本成本。（3）如果企業(yè)不能提高投資資本回報率或者降低資本成本，則應該將企業(yè)出售。減損型現(xiàn)金短缺（第四象限）（投資資本回報率－資本成本）小于0（銷售增長率－可持續(xù)增長率）大于0如果盈利能力低是本公司獨有的問題，并且覺得有能力扭轉價值減損局面，則可以選擇“徹底重組”；否則，應該選擇出售。如果盈利能力低是整個行業(yè)的衰退引起的，則應該選擇的財務戰(zhàn)略是“盡快出售”以減少損失。企業(yè)國際化經(jīng)營動因（☆☆☆）1.尋求市場；2.尋求效率；3.尋求資源；4.尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。國際化經(jīng)營的主要方式（☆）企業(yè)進入國外市場的模式包括出口貿(mào)易、股權投資、非股權安排。出口：目標市場的區(qū)域路徑包括傳統(tǒng)方式和新型方式。出口市場上的定價方法：①定價偏高，以期獲得大于國內(nèi)市場的收益。②制定使海外市場與國內(nèi)市場收益水平接近的價格。③在短期內(nèi)定價較低，抵消變動成本之后還能增加利潤需求量的產(chǎn)品銷售出去的價格定價。外直接投資分為全資子公司和合資經(jīng)營兩種形式。非股權形式包括合約制造、服務外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營、許可經(jīng)營、管理合約及其他類型的合約關系。全球價值鏈中的企業(yè)國際化經(jīng)營（☆☆）全球價值鏈中企業(yè)的角色定位：（1）領先企業(yè)。（2）一級供應商。（3）其他層級供應商。（4）造商。全球價值鏈的分工模式（類型）：（1）科層型價值鏈。（2）市場型價值鏈。（3）俘獲型價值鏈。（4）模塊型價值鏈。（5）關聯(lián)型價值鏈。發(fā)展中國家企業(yè)升級的類型：漢弗萊和施米茨提出了企業(yè)升級從易到難的4種類型——工藝升級、產(chǎn)級、功能升級和價值鏈升級。國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型（☆☆☆）國際戰(zhàn)略：產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能，總部一般嚴格地控制產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的決策權。多國本土化戰(zhàn)略：將自己國家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉移到國外市場，而且在重要的國家市場上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。滿足各地個性化需求，適應性強；成本結構較高，無法獲得經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益。3.全球化戰(zhàn)略標準化的產(chǎn)品和服務有利的國家集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤。企業(yè)采用該戰(zhàn)略的目的是實施成本領先戰(zhàn)略，通過提供標準化產(chǎn)品來促使不同國家的習俗和偏好趨同。4.跨國戰(zhàn)略：形成以經(jīng)驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益，轉移企業(yè)內(nèi)的特殊競爭力，同時注意當?shù)厥袌龅男枰?。為了避免外部市場的競爭壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的。新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略（☆☆☆）“防御者”的戰(zhàn)略：利用本土優(yōu)勢進行防御。面對來勢洶洶且實力雄厚的外國競爭對手，“防御者”要做的就是利用本土優(yōu)勢進行防御。具體做法可以考慮：（1）把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶。（2）頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務，以適應客戶特別的甚至是獨一無二的需求。（3）加強分銷網(wǎng)絡的建設和管理，緩解國外競爭對手的競爭壓力。在面臨跨國競爭對手的挑戰(zhàn)時應當注意：（1）不要試圖贏得所有顧客。（2）不要一味模仿跨國競爭對手的戰(zhàn)略?！皵U張者”戰(zhàn)略：向海外延伸本土優(yōu)勢。在某種情況下，本土企業(yè)可以不僅僅局限于保住現(xiàn)有市場，外延伸本土優(yōu)勢時應當注意尋找與本國市場相類似的市場，來最有效地利用自己的資源?！岸汩W者”戰(zhàn)略：避開跨國公司的沖擊。在全球化壓力很大的產(chǎn)業(yè)中，“躲閃者”不能僅僅指望公司的本土資源，還必須重新考慮自身的商業(yè)模式。在這種情況下，如果這些企業(yè)的資源僅僅在本土才有價值，企業(yè)最好的選擇可能是以下幾個：（1）與跨國公司建立合資、合作企業(yè)。（2）將企業(yè)出售給跨國公司。（3）重新定義自己的核心業(yè)務，避開與跨國公司的直接競爭。（4）根據(jù)自身的本土優(yōu)勢專注于細分市場，將業(yè)務重心轉向價值鏈中的某些環(huán)節(jié)。（5）生產(chǎn)與跨國公司產(chǎn)品互補的產(chǎn)品，或者將其改造為適合本國人口味的產(chǎn)品。“抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范圍內(nèi)對抗。具體做法：（1）不要拘泥于成本上競爭，而應該比照行業(yè)中的領先公司來衡量自己的實力。（2）找到一個定位明確又易于防守的市場。（3）在一個全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個合適的突破口。（4）學習從發(fā)達國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏。第四章戰(zhàn)略實施組織結構的構成要素（☆）組織結構的基本構成要素是分工與整合?？v向分工結構（☆）基本類型：高長型組織結構和扁平型組織結構?？v向分工結構組織內(nèi)部的管理問題：（1）集權與分權；（2）中層管理人員人數(shù)；（3）信息傳遞；（4）協(xié)調(diào)與激勵。橫向分工結構的基本類型（☆☆☆）創(chuàng)業(yè)型組織結構：通常適用于小型企業(yè)。彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。職能制組織結構適用單一業(yè)務企業(yè)優(yōu)點（1）能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；（2）有利于培養(yǎng)職能專家；（3）由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高；（4）董事會便于監(jiān)控各個部門。缺點（1）由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題；（2）難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)（4）等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。事業(yè)部制組織結構區(qū)域事業(yè)部制結構適用情況：企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務。優(yōu)點：（1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；（2）與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；（3）有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。缺點：（1）管理成本的重復；（2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。品牌事業(yè)部制結構適用情況：具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)。生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合各個事業(yè)部都可以集中精力在其自身的區(qū)域；（3）易于出售或關閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。缺點：（1）各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；（2）各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；（3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；（4）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。M型企業(yè)組織結構（多部門結構）適用具有多個產(chǎn)品線（定義新增）優(yōu)點（1）便于企業(yè)的持續(xù)成長。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可能被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎；（2）由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置；（3）職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派；（4）能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。缺點（1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；（2）事業(yè)部之間爭奪企業(yè)資源；（3）當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉移價格也會產(chǎn)生沖突。戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構（SBU）適用規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè)（定義新增）優(yōu)點（1）降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理幅度）；（2）由于不同的企業(yè)單元都向其上級領導報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；（3）這種結構使得具有類似使命的產(chǎn)品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；（4）由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效。缺點總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關系變得更疏遠；（2）戰(zhàn)略業(yè)務單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成功能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。矩陣制組織結構適用非常復雜項目中的控制問題優(yōu)點（1）由于項目經(jīng)理與項目的關系更緊密，因而能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力；（2）能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關注，從而避免職能型結構對產(chǎn)品和市場的部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融；（5）雙重權力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身的業(yè)務范圍。缺點劃分權力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責；（3）管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產(chǎn)生危機感；（4）協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。H型結構（控股企業(yè)/控股集團結構）適用業(yè)務領域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面特點（1）其業(yè)務單元的自主性強；（2）企業(yè)無須負擔高額的中央管理費，因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；業(yè)務單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本；（3）在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益；（4）控股企業(yè)可以將風險分散到多個企業(yè)中，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結構多國本土化戰(zhàn)略（全球化戰(zhàn)略；跨國結構（跨國戰(zhàn)略）。橫向分工結構的基本協(xié)調(diào)機制（☆☆）1.相互適應，自行調(diào)整。2.直接指揮，直接控制。3.工作過程標準化。4.工作成果標準化。5.技藝（知識）標準化。6.共同價值觀。組織結構與戰(zhàn)略的關系（☆☆）錢德勒的組織結構服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個方面展開：戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性：①戰(zhàn)略前導性。指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化。②結構滯后性。指企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：一是新、舊結構交替有一定的時間過程。二是管理人員的抵制。企業(yè)組織結構要適應企業(yè)發(fā)展階段的變化：①市場滲透戰(zhàn)略（企業(yè)只需采用簡單結構即創(chuàng)業(yè)型組織結構）；②市場開發(fā)戰(zhàn)略（企業(yè)要求建立職能制組織結構）；③縱向一體化戰(zhàn)略（企業(yè)適宜采用事業(yè)部制組織結構）；④多元化經(jīng)營戰(zhàn)略（這時企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務結構和市場范圍，分別采用更為復雜的組織結構，如H型組織結構）。組織的戰(zhàn)略類型：①防御型戰(zhàn)略組織；②開拓型戰(zhàn)略組織；③分析型戰(zhàn)略組織；④反應型戰(zhàn)略組織。企業(yè)文化的類型（☆☆）1.權力導向型。2.角色導向型。3.任務導向型。4.人員導向型。文化與績效（☆）企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑：（1）文化簡化了信息處理。（2）文化補充了正式控制。（3）文化促進合作并減少討價還價成本。文化、慣性和不良績效：當戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率；而當企業(yè)所面對的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對此適應以求得生存時，文化對績效的負面影響就變得重要起來。企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件：（1）文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值。（2）公司文化必須是企業(yè)所特有的。（3）企業(yè)文化必須是很難被模仿的。戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性（☆☆）1.以企業(yè)使命為基礎：要素變化大，文化一致性大。2.加強協(xié)調(diào)作用：要素變化小，文化一致性大。3.根據(jù)文化的要求進行管理：要素變化小，文化一致性小。4.重新制定戰(zhàn)略：要素變化大，文化一致性小。戰(zhàn)略控制的概念（☆）戰(zhàn)略失效可分為早期失效、晚期失效和偶然失效。戰(zhàn)略控制預算控制,從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內(nèi)部和外部重點是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預算期結束之后采用糾正行為戰(zhàn)略控制的過程（☆☆）新增1.設定戰(zhàn)略控制的目標；2.選擇戰(zhàn)略控制的方法；3.實施戰(zhàn)略控制措施；4.反饋戰(zhàn)略控制效果。預算（☆☆）預算的類型：增量預算和零基預算。（注意優(yōu)缺點辨析）企業(yè)業(yè)績衡量（☆☆）常用的業(yè)績衡量指標：1.財務衡量指標（注意比率的優(yōu)缺點辨析）；2.非財務衡量指標（注意優(yōu)缺點的辨析）；3.ESG衡量指標（是一種關注企業(yè)環(huán)境、社會和治理等業(yè)績的投資理念，也是一種衡量企業(yè)業(yè)績的非財務衡量指標或標準）平衡記分卡（☆☆☆）克服了傳統(tǒng)財務業(yè)績評價的局限性，從四個角度審視自身業(yè)績：財務角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、與學習角度。數(shù)字化技術（☆）數(shù)字化技術的發(fā)展歷程：①信息化；②數(shù)字化；③智能化。數(shù)字化技術應用領域：①大數(shù)據(jù)；②人工智能；③移動互聯(lián)網(wǎng)；④云計算；⑤物聯(lián)網(wǎng)；⑥區(qū)塊鏈。數(shù)字化技術對公司戰(zhàn)略的影響（☆）數(shù)字化技術對組織結構的影響：①組織結構向平臺化轉型；②構建傳統(tǒng)與數(shù)字的融合結構；③以新織結構為主要形式（即團隊結構和虛擬組織）。數(shù)字化技術對經(jīng)營模式的影響：①互聯(lián)網(wǎng)思維的影響；②多元化經(jīng)營的影響；③消費者參與的影響。數(shù)字化技術對產(chǎn)品和服務的影響：①個性化；②智能化；③連接性。④生態(tài)化。數(shù)字化技術對業(yè)務流程的影響：業(yè)務流程重組，是通過對業(yè)務流程徹底地再設計而大幅度改善成本、重組業(yè)務流程的核心。數(shù)字化戰(zhàn)略（☆☆）數(shù)字化戰(zhàn)略轉型的主要方面：①技術變革（包括數(shù)字化基礎設施建設、數(shù)字化研發(fā)、數(shù)字化投入）②組織變革（包括組織架構、數(shù)字化人才）③管理變革（包括業(yè)務數(shù)字化管理、生產(chǎn)數(shù)字化管理、財務數(shù)字化管理、營銷數(shù)字化管理）數(shù)字化戰(zhàn)略轉型的困難和任務（☆）公司數(shù)字化戰(zhàn)略轉型面臨的困難：①網(wǎng)絡安全與個人信息保護問題；②數(shù)據(jù)容量問題；③“數(shù)據(jù)孤島”問題；④核心數(shù)字技術問題；⑤技術倫理與道德問題。大數(shù)據(jù)時代企業(yè)戰(zhàn)略轉型的主要任務：視數(shù)字倫理，提升數(shù)字素養(yǎng)。第五章公司治理企業(yè)的起源與演進（☆）以業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)為代表的古典企業(yè)制度時期和以公司制企業(yè)為代表的現(xiàn)代企業(yè)制度時期。股份公司具有以下三個重要特點：（1）有限責任制。（2）股東財產(chǎn)所有權與企業(yè)控制權分離。（3）規(guī)模增長和永續(xù)生命。公司治理問題的產(chǎn)生（☆）兩個原因：股權結構的分散化、所有權和控制權的分離。公司治理與戰(zhàn)略管理的關系（☆）1.公司治理直接影響戰(zhàn)略管理主體行使戰(zhàn)略管理權限和職能。2.公司治理影響企業(yè)戰(zhàn)略目標。3.公司治理模式對戰(zhàn)略實施過程有重大影響。三大公司治理問題（☆☆☆）類型表現(xiàn)1.經(jīng)理人對于（1）違背忠誠義務①過高的在職消費；②盲目過度投資，經(jīng)營行為的短期化；③侵占資產(chǎn)，資股東的“內(nèi)部產(chǎn)轉移；④工資、獎金等收入增長過快，侵占利潤；⑤會計信息作假、財務：作假；⑥建設個人帝國。代理型公司治（2）違背勤勉義務①信息披露不完整、不及時；②敷衍偷懶不作為；③財務杠桿過度保守；④理問題經(jīng)營過于穩(wěn)健、缺乏創(chuàng)新。（3中的表現(xiàn)國有資產(chǎn)流失，會計信息失真2.終極股東對（1）濫用公司資源為了家族榮耀等目標采取過度保守的經(jīng)營策略，或為了保障社會就業(yè)而導致于中小股東的國有企業(yè)的冗員“隧道挖掘”（2）占用公司資源1）直接占用資源：①直接借款、利用控制的企業(yè)借款、代墊費用、代償債務、問題：剝奪型代發(fā)工資、利用公司為終極股東違規(guī)擔保、虛假出資；②預付賬款也是終極公司治理問題股東及其他關聯(lián)方占用資金的途徑之一；③終極股東占用公司商標、品牌、專利等無形資產(chǎn)以及搶占公司的商業(yè)機會等行為也屬于直接的利益輸送。商品服務交易活動；②資產(chǎn)租用和交易活動；③費用分攤活動。：①掠奪性融資；②內(nèi)幕交易；③掠奪性資本運作；④超額股利。3.企業(yè)與其他利益相關者之間的關系問題“泛利益相關者治理”的困境。內(nèi)部治理結構、外部治理機制和公司治理的基礎設施（☆☆）（注意主觀題敘述的完整性）1.內(nèi)部治理結構的不同模式：單層董事會制、雙層董事會制、復合結構制。內(nèi)部治理結構包括：股東（大）會（包括機構投資者）、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和國有企業(yè)各級黨黨組）。外部治理機制包括：產(chǎn)品市場、資本市場（控制權市場）、經(jīng)理人市場。治理的基礎設施包括：信息披露制度、中介機構、法律法規(guī)、政府監(jiān)管、媒體或?qū)I(yè)人士的輿論監(jiān)督。第六章風險與風險管理風險的構成要素（☆）1.風險因素（包括有形風險因素和無形風險因素，無形又分為道德風險因素和心理風險因素）；2.風險事件（事故）；3.損失（包括直接損失和間接損失）風險管理的定義與特征（☆）包括：（1）戰(zhàn)略性；（2）全員化；（3）專業(yè)性；（4）二重性；（5）系統(tǒng)性企業(yè)面對的風險種類（☆☆☆）外部風險：政治風險、法律風險與合規(guī)風險、社會文化風險、技術風險、市場風險內(nèi)部風險：戰(zhàn)略風險、運營風險、財務風險政治風險表現(xiàn)：（1）限制投資領域；（2）設置貿(mào)易壁壘；（3）外匯管制規(guī)定；（4）進口配額和關稅；（5）組織結構及要求最低持股比例；（6）限制向東道國的銀行借款；（7）沒收資產(chǎn)。法律風險與合規(guī)風險合規(guī)風險：行政責任和道德責任的承擔；法律風險：民事責任的承擔。根據(jù)《中央企業(yè)全面風險管理指引》，法律風險與合規(guī)風險至少要考慮以下幾個方面：（1）國內(nèi)外與企業(yè)相關的政治、法律環(huán)境可能引發(fā)的風險；（2）影響企業(yè)的新法律法規(guī)和政策可能引發(fā)的風險；（3）（5）企業(yè)發(fā)生重大法律糾紛案件可能引發(fā)的風險；（6）企業(yè)和競爭對手的知識產(chǎn)權可能引發(fā)的風險。社會文化風險表現(xiàn)：（1）跨國經(jīng)營活動引發(fā)的文化風險。（2）企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風險。（3）組織內(nèi)部因素的文化風險。技術風險從技術風險的范圍分類，可以分為廣義的技術風險和狹義的技術風險。從技術活動過程所處的不同階段分類，可以劃分為技術設計風險、技術研發(fā)風險和技術應用風險。5.市場風險（☆☆☆）市場風險可以考慮以下幾個方面：（1）產(chǎn)品或服務的價格及供需變化帶來的風險。（2）能源、原材、配件等物資供應的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風險。（3）主要客戶、主要供應商的信用險。（4）稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風險。（5）潛在進入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風險。6.戰(zhàn)略風險根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第2號——發(fā)展戰(zhàn)略》：（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到可能導致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導致企業(yè)過度擴張，甚至經(jīng)營失敗。（3）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。根據(jù)《中央企業(yè)全面風險管理指引》，戰(zhàn)略風險至少要考慮以下幾個方面：（1）國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟政策和經(jīng)濟運行情況、企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策可能引發(fā)的風險；（2）科技進步、技術創(chuàng)新可能引發(fā)的風險；（3）市場對企業(yè)產(chǎn)品或服務的需求可能引發(fā)的風險；（4）與企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的關系、（6）與主要競爭對手相比，企業(yè)實力與差距可能引發(fā)的風險；（7）企業(yè)編制發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、投融資計劃、年度經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略可能引發(fā)的風險；（8）企業(yè)對外投融資過程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務流程或環(huán)節(jié)可能引發(fā)的風險。7.運營風險（☆☆☆）根據(jù)《中央企業(yè)全面風險管理指引》，運營風險至少要考慮以下幾個方面：①品研發(fā)方面可能引發(fā)的風險；②企業(yè)新市場開發(fā)，市場營銷策略（包括產(chǎn)品或服務定價與銷售渠道，營銷環(huán)境狀況等）方面可能引發(fā)的風險；③企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務流程中專業(yè)人員的知識結構、專業(yè)經(jīng)驗等方面可能引發(fā)的風險；④期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務中發(fā)生失誤帶來的風險；⑤質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導致的風險；⑥因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風險或業(yè)務控制系統(tǒng)失靈導致的風險；⑦給企業(yè)造成損失的自然災害等風險；⑧企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力方面引發(fā)的風險。根據(jù)《內(nèi)控應用指引1號——組織架構》：①治理結構形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制和執(zhí)行力，可能導致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。②內(nèi)部機構設計不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。根據(jù)《內(nèi)控應用指引3號——人力資源》：①人力資源可能導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。②人力資源激勵約束制度不合理、關鍵崗位人員管理不完善，可能導致人才流失、經(jīng)營效率低下或關鍵技術、商業(yè)秘密和國家機密泄露。③人力資源退出機制不當，可能導致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損。根據(jù)《內(nèi)控應用指引4號——社會責任》：①安全生產(chǎn)措施不到位，責任不落實，可能導致企業(yè)環(huán)境保護投入不足，資源耗費大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。④促進就業(yè)和員工權益保護不夠，可能導致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。根據(jù)《內(nèi)控應用指引5號——企業(yè)文化》：①缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。②缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識，可能導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。③缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。④忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導致并購重組失敗。根據(jù)《內(nèi)控應用指引7號——采購業(yè)務》：①采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預測不準確，造成庫存短缺或積壓，可能導致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費。②供應商選擇不當，采購方式不合理，招標或定價機制不科學，授權審批不規(guī)范，可能導致采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。③收不規(guī)范，付款審核不嚴，可能導致采購物資、資金損失或信用受損。根據(jù)《內(nèi)控應用指引8號——資產(chǎn)管理》：①存貨積壓或短缺，造成流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產(chǎn)中斷。②固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護不當、產(chǎn)能過剩，致使企業(yè)缺乏競爭力、資產(chǎn)價值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費。③無形資產(chǎn)缺乏核心技術、權屬不清、技術落后、重大技術安全隱患，導致法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。根據(jù)《內(nèi)控應用指引9號——銷售業(yè)務》：①銷售政策和策略不當，市場預測不準確，銷售渠道理不當?shù)?，可能導致銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營難以為繼。②客戶信用管理不到位，結算方式選擇，賬款回收不力等，可能導致銷售款項不能收回或遭受欺詐。③銷售過程存在舞弊行為，可能導致企業(yè)利益受損。根據(jù)《內(nèi)控應用指引10號——研究與開發(fā)》：①研究項目未經(jīng)科學論證或論證不充分，可能導致創(chuàng)新不足或資源浪費。②研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過程管理不善，可能導致研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失敗。③研究成果轉化應用不足、保護措施不力，可能導致企業(yè)利益受損。根據(jù)《內(nèi)控應用指引11號——工程項目》：①立項缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，決策不當，盲目上馬，可能導致難以實現(xiàn)預期效益或項目失敗。②項目招標暗箱操作，存在商業(yè)賄賂，術方案不落實，概預算脫離實際，可能導致項目投資失控。④工程物資質(zhì)次價高，工程監(jiān)理不到位，項目資金不落實，可能導致工程質(zhì)量低劣，進度延遲或中斷。⑤竣工驗收不規(guī)范，最終把關不嚴，可能導致工程交付使用后存在重大隱患。根據(jù)《內(nèi)控應用指引12號——擔保業(yè)務》：①對擔保申請人的資信狀況調(diào)查不深，審批不嚴或，可能導致企業(yè)擔保決策失誤或遭受欺詐。②對被擔保人出現(xiàn)財務困難或經(jīng)營陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應對措施不當，可能導致企業(yè)承擔法律責任。③擔保過程中存在舞弊行為，可能導致經(jīng)辦審批等相關人員涉案或企業(yè)利益受損。根據(jù)《內(nèi)控應用指引13號——業(yè)務外包》：①外包范圍和價格確定不合理，承包方選擇不當，③業(yè)務外包存在商業(yè)賄賂等舞弊行為，可能導致企業(yè)相關人員涉案。根據(jù)《內(nèi)控應用指引16號——合同管理》：①資格未達要求、合同內(nèi)容存在重大疏漏和欺詐，可能導致企業(yè)合法權益受到侵害。②合同未全面履行或監(jiān)控不當，可能導致企業(yè)訴訟失敗、經(jīng)濟利益受損。③合同糾紛處理不當，可能損害企業(yè)利益、信譽和形象。根據(jù)《內(nèi)控應用指引17號——內(nèi)部信息傳遞》：①內(nèi)部報告系統(tǒng)缺失、功能不健全、內(nèi)容不完，可能影響生產(chǎn)經(jīng)營有序運行。②內(nèi)部信息傳遞不通暢、不及時，可能導致決策失誤、相關政策措施難以落實。③內(nèi)部信息傳遞中泄露商業(yè)秘密，可能削弱企業(yè)核心競爭力。根據(jù)《內(nèi)控應用指引18號——信息系統(tǒng)》：①信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理，可能造成信息孤島或重復建設，導致企業(yè)經(jīng)營管理效率低下。②系統(tǒng)開發(fā)不符合內(nèi)部控制要求，授權管理不當，可能導致無法利用信息技術實施有效控制。③系統(tǒng)運行維護和安全措施不到位，可能導致信息泄露或毀損，系統(tǒng)無法正常運行。8.財務風險（☆☆☆）根據(jù)《中央企業(yè)全面風險管理指引》，財務風險至少要考慮以下幾個方面：（1）企業(yè)負債、負債率、償債能力方面可能引發(fā)的風險；（2）現(xiàn)金流、應收賬款及其占銷售收入的比重、資金周轉率方面可能引發(fā)的風險；（3）產(chǎn)品存貨及其占銷售成本的比重、應付賬款及其占購貨額的比重方面可能引發(fā)的風險；（4）制造成本和管理費用、財務費用、營業(yè)費用方面可能引發(fā)的風險；（5）盈利能力方面可能引發(fā)的風險；（6）成本核算、資金結算和現(xiàn)金管理業(yè)務中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務流程或環(huán)節(jié)可能引發(fā)的風險；（7）與企業(yè)相關的產(chǎn)業(yè)會計政策、會計估算，與國際會計制度的差異與調(diào)節(jié)（如退休金、遞延稅項等）等信息方面可能引發(fā)的風險。根據(jù)《內(nèi)控應用指引6號——資金活動》：①籌資決策不當，引發(fā)資本結構不合理或無效融資，可鏈斷裂或資金使用效益低下。③資金調(diào)度不合理、營運不暢，可能導致企業(yè)陷入財務困境或資金冗余。④資金活動管控不嚴，可能導致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。根據(jù)《內(nèi)控應用指引14號——財務報告》：①編制財務報告違反會計法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計準則制度，可能導致企業(yè)承擔法律責任和聲譽受損。②提供虛假財務報告，誤導財務報告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序。③不能有效利用財務報告，難以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，可能導致企業(yè)財務和經(jīng)營風險失控。根據(jù)《內(nèi)控應用指引15號——全面預算》：①不編制預算或預算不健全，可能導致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營。②預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。③乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴，可能導致預算管理流于形式。風險管理基本流程（☆）風險管理基本流程包括以下主要工作：（1）收集風險管理初始信息；（2）進行風險評估（風險評估包括風險辨識、風險分析、風險評價三個步驟）；（3）制定風險管理策略；（4）提出和實施風險管理解決方案（包括①外部解決方案，即外包；②內(nèi)部解決方案，包括風險管理策略、風險管理的組織職能體系、內(nèi)部控制系統(tǒng)、風險理財措施、風險管理信息系統(tǒng)）；（5）風險管理的監(jiān)督與改進。風險管理策略風險管理策略工具（☆☆☆）7大工具側重點風險承擔對于重大風險，一般不應采用風險承擔。（2）未能辨識出的風險，企業(yè)只能采用風險承擔。（3）辨識出的風險，企業(yè)也可能由于以下幾種原因采用風險承擔：①缺乏能力進行主動管理，對這部分風險只能承擔；②沒有其他備選方案；③從成本效益考慮，這一方案是最適宜的方案。風險規(guī)避企業(yè)回避、停止或退出蘊含某一風險的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風險的所有人。例如：（1）退出某一市場以避免激烈競爭；（2）拒絕與信用不好的交易對手進行交易；（3）外包某項對工人健康安全風險投機；（6）不準員工訪問某些網(wǎng)站或下載某些內(nèi)容。風險轉移企業(yè)通過合同將風險轉移到第三方，企業(yè)對轉移后的風險不再擁有所有權。轉移風險不會降低其可能的嚴重程度，只是從一方移除后轉移到另一方。例如：（1）保險。（2）非保險型的風險轉移，例如服務保證書。（3）風險證券化。風險轉換其簡單形式就是在減少某一風險的同時，增加另一風險，手段包括戰(zhàn)略調(diào)整和衍生產(chǎn)品等。例如，通過放松交易客戶信用標準，增加了應收賬款，但擴大了銷售。企業(yè)可以通過風險轉換在兩個或多個風險之間進行調(diào)整，以達到最佳效果。風險轉換可以在低成本或者無成本的情況下達到目的。風險對沖采取各種手段，引入多個風險因素或承擔多個風險，使得這些風險能夠互相對沖。風險對沖必須涉及風險組合，而不是對單一風險，對于單一風險，只能進行風險規(guī)避、風險控制。例子有資產(chǎn)組合使用、多種外幣結算的使用和戰(zhàn)略上的多種經(jīng)營等。在金融資產(chǎn)管理中，對沖也包括使用衍生產(chǎn)品，如利用期貨進行套期保值。風險補償企業(yè)對風險可能造成的損失采取適當?shù)拇胧┻M行補償。風險補償?shù)男问接胸攧昭a償、人力補償、物資補償?shù)?。財務補償是損失融資，包括企業(yè)自身的風險準備金或應急資本等。風險控制控制風險事件發(fā)生的動因、環(huán)境、條件等，來達到減輕風險事件發(fā)生時的損失或降低風險事件發(fā)生的概率的目的。控制概率例子：室內(nèi)使用不易燃地毯、山上禁止吸煙?？刂骑L險事件發(fā)生后的損失例子：修建水壩防洪、設立質(zhì)量檢查防止次品出廠等。風險度量方法（☆）（1）最大可能損失；（2）概率值；（3）期望值；（4）波動性；（5）在險值；（6）直觀方法風險理財措施（☆☆）常用的金融衍生產(chǎn)品：遠期合約、互換交易、期貨、期權。（注意辨析）損失事件管理：損失融資、風險資本、應急資本、保險、專業(yè)自保。（注意辨析）套期保值與投機風險管理組織職能體系（☆）企業(yè)風險管理組織體系，主要包括規(guī)范的公司法人治理結構，風險管理職能部門、內(nèi)部審計部門和法律事務部門以及其他有關職能部門、業(yè)務單位的組織領導機構及其職責。具備條件的企業(yè)可建立風險管理三道防線，即各有關職能部門和業(yè)務單位為第一道防線；風險管理職能部門和董事會下設的風險管理委員會為第二道防線；內(nèi)部審計部門和董事會下設的審計委員會為第三道防線。風險管理信息系統(tǒng)（☆）略內(nèi)部控制的概述（☆☆）我國內(nèi)部控制規(guī)范體系包括基本規(guī)范、應用指引、評價和審計三個類別?！痘疽?guī)范》要求企業(yè)建立內(nèi)部控制體系時應符合以下目標：①合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、②資產(chǎn)安全、③財務報告及相關真實完整；④提高經(jīng)營效率和效果；⑤促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略?！痘疽?guī)范》要求企業(yè)所建立與實施的內(nèi)部控制，應當包括下列5個要素：①內(nèi)部環(huán)境；②風險評估；③控制活動；④信息與溝通；⑤內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部控制