(并購重組)業(yè)務(wù)流程重組

精品資料網(wǎng)（精品資料網(wǎng)（）精品資料網(wǎng)（）精品資料網(wǎng)（）5萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座精品資料網(wǎng)（精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培n資料精品資料網(wǎng)（精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培n資料精品資料網(wǎng)（精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培n資料業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)管理現(xiàn)代化是現(xiàn)代管理思想、現(xiàn)代化組織管理方法和手段的結(jié)合體。這種反映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)的實(shí)施，必然要求有相應(yīng)的管理組織和方法與之相適應(yīng)。因此，與業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)合是必然趨勢。流程重組的類型年0美國的教授首先提出業(yè)務(wù)流程重組（s）的概念i但在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實(shí)施不同類型的。根據(jù)流程范圍和重組特征，可將分為以下三類：功能內(nèi)的通常是指對職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。在舊體制下，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，計(jì)算機(jī)完全萬份精華管理資料，萬多集管理視頻講座可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫;財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成，變多級核算為一級核算等。寶鋼實(shí)行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi)的一種體現(xiàn)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個(gè)層次。在199年0底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機(jī)構(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。功能間的是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個(gè)職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗(yàn)人員為一體的承包組，打破部門的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，以及將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。萬份精華管理資料，萬多集管理視頻講座又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實(shí)行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當(dāng)簡化專業(yè)分工，實(shí)行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個(gè)部門或一個(gè)人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個(gè)部門或多個(gè)人去管;在管理方式上實(shí)現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。組織間的這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車公司（M與轎車配件供應(yīng)商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間的典型例子。公司采用共享數(shù)據(jù)庫、等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動與配件供應(yīng)商的經(jīng)營活動連接起來。配件供應(yīng)商通過的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)通過計(jì)算機(jī)將發(fā)貨信息傳給公司。的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過自動向供應(yīng)商付款。這樣，使與其零部件供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公司似的，實(shí)現(xiàn)了對整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡化了工作流程。這類是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標(biāo)。精品資料網(wǎng)（）精品資料網(wǎng)（）5萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座精品資料網(wǎng)（）精品資料網(wǎng)（）5萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座精品資料網(wǎng)（精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培n資料精品資料網(wǎng)（精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培n資料由以上三種類型的業(yè)務(wù)流程重組可以看出，各種重組過程都需要數(shù)據(jù)庫、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的支持。的核心管理思想是實(shí)現(xiàn)對整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，與相適應(yīng)而發(fā)展起來的組織間的創(chuàng)造了全部的概念，是全球經(jīng)濟(jì)一體化和廣泛應(yīng)用環(huán)境下的模式。流程重組的原則是對現(xiàn)行業(yè)務(wù)運(yùn)行方式的再思考和再設(shè)計(jì)，應(yīng)遵循以下基本原則：.以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)管理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時(shí)間只能由一個(gè)部門完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的一部分。而打破了職能部門的界限，由一個(gè)人或一個(gè)工作組來完成業(yè)務(wù)的所有步驟。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)需要通過重組為顧客提供更好的服務(wù)，并將作為發(fā)展業(yè)務(wù)和拓寬市場的機(jī)會。.讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力在系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán)，可消除信息傳輸過程中的延時(shí)和誤差，并對執(zhí)行者有激勵(lì)作用。.取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高^"成功的概率。因?yàn)槭且豁?xiàng)跨功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，有時(shí)會引起一些人，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。.選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組在一般情況下，企業(yè)有許多不同的業(yè)務(wù)部門，一次性重組所有業(yè)務(wù)會導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力。所以，在實(shí)施之前，要選擇好重組的對象。應(yīng)該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對象，使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進(jìn)在企業(yè)中的推廣。.建立通暢的交流渠道從企業(yè)決定實(shí)施開始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進(jìn)行交流。要向職工宣傳帶來的機(jī)會，如實(shí)說明對組織機(jī)構(gòu)和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施，盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內(nèi)部動蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實(shí)。思想是一種著眼于長遠(yuǎn)和全局，突出發(fā)展與合作的變革理念。歸納起來有如下原則：*組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是說應(yīng)該由一個(gè)人或一個(gè)小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來設(shè)計(jì)人員的工作。*讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個(gè)專業(yè)化部門只做一項(xiàng)工作，同時(shí)又是其它部門的顧客。例如會計(jì)部就只做會計(jì)工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價(jià)還價(jià)，發(fā)出訂單，驗(yàn)收貨物然后付款，最后會計(jì)部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是對于鉛筆這類廉價(jià)的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項(xiàng)間接費(fèi)用竟會超過所購產(chǎn)品的成本?，F(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計(jì)部可以在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢的條件下，自己作出采購計(jì)劃。當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時(shí)，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費(fèi)用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如對于企業(yè)主要設(shè)備和原材料，還是需要由采購部門來專門完成的。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。*將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去。過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。這種安排反映了一種舊思想，即認(rèn)為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。而今伴隨著的運(yùn)用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。福特公司就是個(gè)很好的例子。在舊流程中，驗(yàn)收部門雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達(dá)的信息，但卻無權(quán)處理它，而需將驗(yàn)收報(bào)告交至應(yīng)付款部門。在新流程下，由于福特公司采用了新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息的收集、儲存和分享，使得驗(yàn)收部門自己就能夠獨(dú)立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率，使得精簡75員%工的目標(biāo)成為可能。*將各地分散的資源視為一體。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點(diǎn)是缺乏靈活性。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為"魚和熊掌不可兼得"而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時(shí)，獲得規(guī)模效益?？偣九c各制造單位使用一個(gè)共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)?？偛繐?jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時(shí)，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。*將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存在著兩種形式的并行，一種是各獨(dú)立單位從事相同的工作;另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個(gè)個(gè)任務(wù)，同時(shí)進(jìn)行，可以縮短開發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市?，F(xiàn)在配合各項(xiàng)信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠(yuǎn)程會議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨(dú)立團(tuán)體的活動，而不是在最后才進(jìn)行簡單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費(fèi)。*使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認(rèn)為一線工人既沒有時(shí)間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時(shí)他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。這種假設(shè)就構(gòu)成了整個(gè)金字塔式管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實(shí)現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時(shí)候，金字塔式組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消失。*從信息來源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時(shí)代，人們往往會重復(fù)采集信息。但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯(cuò)誤和額外費(fèi)用。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實(shí)現(xiàn)共享。面向企業(yè)流程的要點(diǎn)之一作業(yè)流程是指這樣一系列活動：即進(jìn)行一項(xiàng)或多項(xiàng)投入，以創(chuàng)造出顧客所認(rèn)同的有價(jià)值的產(chǎn)出。在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽精品資料網(wǎng)（精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料精品資料網(wǎng)（精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料精品資料網(wǎng)（）萬份精華管理資料，萬多集管理視頻講座略了最終目標(biāo)，即滿足顧客的需求。而實(shí)施^"P就是要有全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。如圖1，企業(yè)的作業(yè)流程可分為：?核心作業(yè)流程1、各項(xiàng)作業(yè)活動：包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。2、管理活動：包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。3、信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。?支持作業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。面向顧客與信息技術(shù)的要點(diǎn)之二除前面已經(jīng)論述的面向企業(yè)流程之外，實(shí)施。還必須面向顧客，并合理運(yùn)用信息技術(shù)。面向顧客精品資料網(wǎng)（）精品資料網(wǎng)（）5萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座精品資料網(wǎng)（）精品資料網(wǎng)（）5萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座精品資料網(wǎng)（精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料精品資料網(wǎng)（精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料誕生在美國，而不是日本，是有其必然性的。長期以來，美國企業(yè)以技術(shù)為推動，忽視了顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境?；仡櫄v史，戰(zhàn)后美國在世界經(jīng)濟(jì)格局中舉足輕重，長期缺乏競爭對手，使之將精力大量投入學(xué)院式基礎(chǔ)研究，走上了一條技術(shù)推動型道路。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，因此到了80年代，日本的競爭力已經(jīng)大大加強(qiáng)，并在機(jī)械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。進(jìn)入9年0代，美國企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢。正如前文所說，顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決個(gè)性化（）提高和交貨期（）縮短之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。實(shí)施如同白紙上作畫,這張白紙應(yīng)是為顧客準(zhǔn)備的，首先應(yīng)當(dāng)由顧客根據(jù)自己的意思填滿，其中包括產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、交貨期、價(jià)格、辦事程序、售后服務(wù)等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開展重建工作。這是成功的關(guān)鍵，因此必須投入大量的精力。例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場，甚至在其小組中吸納幾名顧客，作為一個(gè)整體開展工作。通過這些顧客反饋信息，企業(yè)可以及時(shí)調(diào)整重建方向，以避免的結(jié)果與意愿相違背。合理運(yùn)用信息技術(shù)在的原則中，我們已經(jīng)看出與信息技術(shù)（T的緊密關(guān)系，但是兩者決非是等同的。它們的關(guān)系可以歸納如下：是一種思想，而是一種技術(shù)可以獨(dú)立于而存在這種獨(dú)立是相對的，在由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，起了一種良好的催化劑的作用。實(shí)施不是單純的技術(shù)問題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營過程中，他們想的是如何運(yùn)用來改善現(xiàn)有流程，卻沒有從根本上考慮我們要不要沿用現(xiàn)有的流程而后者才是的觀點(diǎn)，它不是單純地搞自動化，不是單純地用技術(shù)來解決問題，而是一種管理創(chuàng)新。那么，有沒有不需要的項(xiàng)目呢理論上應(yīng)該是可以的，但由于：全球范圍看，隨著國際互聯(lián)網(wǎng)（）、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（a和電子商務(wù)（c的飛速發(fā)展，信息技術(shù)正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離而完成幾乎是不可能的若把比作一種化學(xué)反應(yīng)，那么就是催化劑，離開了它，反應(yīng)雖可進(jìn)行，但卻難以達(dá)到理想的結(jié)果。正因?yàn)榇?，合理運(yùn)用信息技術(shù)成為的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。失敗的原因在短短的幾年歷史中，其應(yīng)用狀況始終喜憂摻半。正如和所說：伴隨著巨大的成功與巨大的失敗"。一方面，從一開始就以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。資料表明，約有的歐美企業(yè)正計(jì)劃實(shí)施。更有許多企業(yè)通過E取得了喜人的成績。例如汽車公司、&、意大利的、德國西門子公司的等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功之例。有人預(yù)言，它將成為未來企業(yè)管理的主流。然而，另一方面，失敗的實(shí)例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計(jì)的項(xiàng)目五年后均歸于失敗。面對這么高的失敗率，我們不得不認(rèn)真思索其原因了。如何衡量的成敗，在實(shí)踐中是件復(fù)雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也沒有一套固定的標(biāo)準(zhǔn)，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象：?生產(chǎn)不穩(wěn)定產(chǎn)量下將員工士氣消沉人力資源管理成本上升企業(yè)的近期利潤不足那么企業(yè)就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，尋找失敗的原因，對癥下藥。失敗的原因和忠告1、誤擇重建的時(shí)機(jī)和條件企業(yè)并不總需要進(jìn)行徹底的重建。實(shí)施雖是高收益的項(xiàng)目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此必須明確企業(yè)重建的動機(jī)，選擇好企業(yè)重建的最佳時(shí)機(jī)。通常有如下三種情況：■企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機(jī)，這時(shí)，員工配合意愿強(qiáng)，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。趁主要競爭對手進(jìn)行重建之際，進(jìn)行本企業(yè)重建，以超過對手成為標(biāo)竿。企業(yè)預(yù)感到某項(xiàng)新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時(shí)，運(yùn)用此項(xiàng)新規(guī)則，進(jìn)行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。2、誤擇流程重建的環(huán)節(jié)流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。在具體分析時(shí)，必須考慮如下問題：這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸這項(xiàng)流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)這項(xiàng)流程重建成功的概率有多大精品資料網(wǎng)（）精品資料網(wǎng)（）萬份精華管理資料，萬多集管理視頻講座精品資料網(wǎng)（）精品資料網(wǎng)（）萬份精華管理資料，萬多集管理視頻講座精品資料網(wǎng)（精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培n資料精品資料網(wǎng)（精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培n資料這項(xiàng)流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重3、忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革企業(yè)重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對整個(gè)過程負(fù)有自上而下的責(zé)任;而同時(shí)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。4錯(cuò)誤理解在中的角色將等同于是錯(cuò)誤的，而忽視的作用也是錯(cuò)誤的。信息技術(shù)的真正價(jià)值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。5的不成熟至今，只是一種思想，而不能稱之為理論。因?yàn)樽鳛橐环N革新理論，還遠(yuǎn)未成熟，對內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識還遠(yuǎn)未建立。而且，先進(jìn)的理論，革命性的思想并不足以帶來實(shí)踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙在實(shí)踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立的方法體系，研究的實(shí)施策略，包括開發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造組織精品資料網(wǎng)（精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料精品資料網(wǎng)（精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料精品資料網(wǎng)（）萬份精華管理資料，萬多集管理視頻講座體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)^"項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是理論走向成熟的需要。固有的缺陷最大的特點(diǎn)是根本性和徹底性,同時(shí)也構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷。如果企業(yè)將作為其管理革命的唯一方法，那它往往會失敗。即時(shí)管理（I）e其實(shí)質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫存，縮短工時(shí)，降低成本，提高生產(chǎn)效率。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，主要強(qiáng)