注冊質(zhì)量工程師中級教材《質(zhì)量專業(yè)綜合知識》

2006質(zhì)量專業(yè)綜合知識第一節(jié)質(zhì)量的基本知識質(zhì)量是構(gòu)成社會財富的關(guān)鍵內(nèi)容。人類社會自從有了生產(chǎn)活動，特別是以交換為目的的商品生產(chǎn)活動，便產(chǎn)生了質(zhì)量的活動。人類通過勞動增加社會物質(zhì)財富，不僅表現(xiàn)在數(shù)量上，更重要的是表現(xiàn)在質(zhì)量上。從人們衣、食、住、行，到休閑、工作、醫(yī)療、環(huán)境等無不與質(zhì)量息息相關(guān)。優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量能給人們帶來便利和愉快，給企業(yè)帶來效益和發(fā)展，質(zhì)量問題也是經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略問題，質(zhì)量水平的高低一個國家和民族的素質(zhì)。落實科學發(fā)展觀，創(chuàng)新發(fā)展模式，提高發(fā)燕尾服質(zhì)量，增強自主創(chuàng)新能力這一新的經(jīng)濟增長方式，對企業(yè)質(zhì)量管理提出許多新的要求。提高質(zhì)量管理水平是所有企業(yè)面臨的緊迫問題。一、質(zhì)量的概念質(zhì)量的概念最初僅用于產(chǎn)品，以后逐漸擴展到服務(wù)、過程、體系和組織，以及以上幾項的組合。1.質(zhì)量的概念質(zhì)量:一組固有特性滿足要求的程度。在理解質(zhì)量的概念時，應(yīng)注意以下幾個要點:(1)關(guān)于“固有特性”特性指“可區(qū)分的特征”。可以有各種類別的特性，如物的特性(如機械性能)；感官的特性(如:氣味、噪音、色彩等)；行為的特性(如禮貌)；時間的特性(如:準時性、可靠性)；人體工效的特性(如生理的特性或有關(guān)人身安全的特性)和功能的特性(如飛機的最高速度)。①特性可以是固有的或賦予的?！肮逃械摹本褪侵改呈禄蚰澄镏斜緛砭陀械模绕涫悄欠N永久的特性。例如，螺栓的直徑、機器的生產(chǎn)率或接通電話的時間等技術(shù)特性。②賦予特性不是固有的，不是某事物中本來就有的，而是完成產(chǎn)品后因不同的要求而對產(chǎn)品所增加的特性，如產(chǎn)品的價格、硬件產(chǎn)品的供貨時間和運輸要求(如:運輸方式)、售后服務(wù)要求(如:保修時間)等特性。③產(chǎn)品的固有特性與賦予特性是相對的，某些產(chǎn)品的賦予特性可能是另一些產(chǎn)品的固有特性，例如:供貨時間及運輸方式對硬件產(chǎn)品而言，屬于賦予特性；但對運輸服務(wù)而言，就屬于固有特性。(2)關(guān)于“要求”要求指“明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望”。①“明示的”可以理解為是規(guī)定的要求。如在文件中闡明的要求或顧客明確提出的要求。②“通常隱含的”是指組織、顧客和其他相關(guān)方的慣例或一般做法，所考慮的需求或期望是不言而喻的。例如:化妝品對顧客皮膚的保護性等。一般情況下，顧客或相關(guān)方的文件(如:標準)中不會對這類要求給出明確的規(guī)定，組織應(yīng)根據(jù)自身產(chǎn)品的用途和特性進行識別，并做出規(guī)定。③“必須履行的”是指法律法規(guī)要求的或有強制性標準要求的。如食品衛(wèi)生安全法、GB8898“電網(wǎng)電源供電的家用和類似用途的電子及有關(guān)設(shè)備的安全要求”等，組織在產(chǎn)品的實現(xiàn)過程中必須執(zhí)行這類標準。④要求可以由不同的相關(guān)方提出，不同的相關(guān)方對同一產(chǎn)品的要求可能是不相同的。例如:對汽車來說，顧客要求美觀、舒適、輕便、省油，但社會要求對環(huán)境不產(chǎn)生污染。組織在確定產(chǎn)品要求時，應(yīng)兼顧顧客及相關(guān)方的要求。要求可以是多方面的，當需要特指時，可以采用修飾詞表示，如產(chǎn)品要求、質(zhì)量管理要求、顧客要求等。從質(zhì)量的概念中，可以理解到:質(zhì)量的內(nèi)涵是由一組固有特性組成，并且這些固有特性是以滿足顧客及其他相關(guān)方所要求的能力加以表征。質(zhì)量具有經(jīng)濟性、廣義性、時效性和相對性。①質(zhì)量的經(jīng)濟性:由于要求匯集了價值的表現(xiàn)，價廉物美實際上是反映人們的價值取向，物有所值，就是表明質(zhì)量有經(jīng)濟性的表征。雖然顧客和組織關(guān)注質(zhì)量的角度是不同的，但對經(jīng)濟性的考慮是一樣的。高質(zhì)量意味著最少的投入，獲得最大效益的產(chǎn)品。②質(zhì)量的廣義性:在質(zhì)量管理體系所涉及的范疇內(nèi)，組織的相關(guān)方對組織的產(chǎn)品、過程或體系都可能提出要求。而產(chǎn)品、過程和體系又都具有固有特性，因此，質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量，也可指過程和體系的質(zhì)量。③質(zhì)量的時效性:由于組織的顧客和其他相關(guān)方對組織和產(chǎn)品、過程和體系的需求和期望是不斷變化的，例如，原先被顧客認為質(zhì)量好的產(chǎn)品會因為顧客要求的提高而不再受到顧客的歡迎。因此，組織應(yīng)不斷地調(diào)整對質(zhì)量的要求。④質(zhì)量的相對性:組織的顧客和其他相關(guān)方可能對同一產(chǎn)品的功能提出不同的需求；也可能對同一產(chǎn)品的同一功能提出不同的需求；需求不同，質(zhì)量要求也就不同，只有滿足需求的產(chǎn)品才會被認為是質(zhì)量好的產(chǎn)品。質(zhì)量的優(yōu)劣是滿足要求程度的一種體現(xiàn)。它須在同一等級基礎(chǔ)上做比較，不能與等級混淆。等級是指對功能用途相同但質(zhì)量要求不同的產(chǎn)品、過程或體系所做的分類或分級。2.與質(zhì)量相關(guān)的概念(1)組織組織是指“職責、權(quán)限和相互關(guān)系得到安排的一組人員及設(shè)施”。例如:公司、集團、商行、社團、研究機構(gòu)或上述組織的部分或組合?？梢赃@樣理解，組織是由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標組合而成的有機整體，安排通常是有序的。(2)過程過程是指“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”。過程由輸入、實施活動和輸出三個環(huán)節(jié)組成。過程可包括產(chǎn)品實現(xiàn)過程和產(chǎn)品支持過程。(3)產(chǎn)品產(chǎn)品是指“過程的結(jié)果”。產(chǎn)品有四種通用的類別:服務(wù)(如:商貿(mào)、運輸)；軟件(如:計算機程序、字典)；硬件(如:發(fā)動機機械零件、電視機)；流程性材料(如:潤滑油)。許多產(chǎn)品由不同類別的產(chǎn)品構(gòu)成，服務(wù)、軟件、硬件或流程性材料的區(qū)分取決于其主導(dǎo)成分。例如“汽車”是由硬件(如:汽車齒輪)；流程性材料(如:燃料、冷卻液、電流)；軟件(如:發(fā)動機控制軟件、汽車說明書、駕駛員手冊)和服務(wù)(如:銷售人員所做的操作說明)所組成。依產(chǎn)品的存在形式，又可將產(chǎn)品分為有形的和無形的。服務(wù)通常是無形的，并且是在供方和顧客接觸面上至少需要完成一項活動的結(jié)果。軟件由信息組成，通常是無形產(chǎn)品并可以方法、論文或程序的形式存在。硬件通常是有形產(chǎn)品，其量具有計數(shù)的特性(可以分離，可以定量計數(shù))。流程性材料通常是有形產(chǎn)品，其量具有連續(xù)的特性(一般是連續(xù)生產(chǎn)，狀態(tài)可以是液體、氣體、粒子線狀、塊狀或板狀等)。(4)顧客顧客是指接受產(chǎn)品的組織或個人。例如，消費者、委托人、最終使用者、零售商、受益者和采購方。顧客可以是組織內(nèi)部的或外部的。（5）顧客滿意顧客對其要求已被滿足的程度的感受。（6）相關(guān)方與組織的業(yè)績或成就有利益關(guān)系的個人或團體。(7)體系體系是指相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素。(6)質(zhì)量特性質(zhì)量特性是指產(chǎn)品、過程或體系與要求有關(guān)的固有特性。質(zhì)量概念的關(guān)鍵是“滿足要求”，這些“要求”必須轉(zhuǎn)化為有指標的特性，作為評價、檢驗和考核的依據(jù)。由于顧客的需求是多種多樣的，所以反映產(chǎn)品質(zhì)量的特性也是多種多樣的。它包括:性能、適用性、可信性(可用性、可靠性、維修性)、安全性、環(huán)境、經(jīng)濟性和美學性。質(zhì)量特性有的是能夠定量的，有的是不能夠定量的，只有定性。實際工作中，在測量時，通常把不定量的特性轉(zhuǎn)換成可以定量的代用質(zhì)量特性。硬件質(zhì)量特性有內(nèi)在特性，如結(jié)構(gòu)、性能、精度、化學成分等；有外在特性，如外觀、形狀、色澤、氣味、包裝等；有經(jīng)濟特性，如成本、價格、使用費用、維修時間和費用等；有商業(yè)特性，如交貨期、保修期等；還有其他方面的特性，如安全、環(huán)境、美觀等。質(zhì)量的適用性就是建立在質(zhì)量特性基礎(chǔ)之上的。服務(wù)質(zhì)量特性是服務(wù)產(chǎn)品所具有的內(nèi)在的特性。有些服務(wù)質(zhì)量特性是顧客可以直接觀察或感覺到的，如服務(wù)等待時間的長短、服務(wù)設(shè)施的完好程度、火車的正誤點、服務(wù)用語的文明程度、服務(wù)中噪聲的大小等。還有一些反映服務(wù)業(yè)績的特性，如酒店財務(wù)的差錯率、報警器的正常工作率等。一般來說，服務(wù)特性可以分為五種類型:可靠性，準確地履行服務(wù)承諾的能力；響應(yīng)性，幫助顧客并迅速提供服務(wù)的愿望；保證性，員工具有的知識、禮節(jié)以及表達出自信與可信的能力；移情性，設(shè)身處地地為顧客著想和對顧客給予特別的關(guān)注；有形性，有形的設(shè)備、設(shè)施、人員和溝通材料的外表。不同的服務(wù)對各種特性要求的側(cè)重點會有所不同。軟件質(zhì)量是反映軟件產(chǎn)品滿足規(guī)定和潛在需求能力的特性的總和，描述和評價軟件質(zhì)量的一組屬性稱為軟件質(zhì)量特性。軟件質(zhì)量特性包括功能性、可靠性、易使用性、效率、可維護性和可移植性等6個特性。軟件作為有別于電氣、電子元件等硬件的新元素被引時于計算機系統(tǒng)，按傳統(tǒng)的觀念，軟件壽命是無限的，軟件沒有物理的磨耗或耗散，它的質(zhì)量問題與硬件相比具有較特殊的屬性。流程性材料質(zhì)量特性，有可定量測量的特性，如強度、速度、抗化學性等；也有定性的特性，只能通過主觀性的判斷來測量，如色彩、質(zhì)地或氣味等。根據(jù)對顧客滿意的影響程度不同，應(yīng)對質(zhì)量特性進行分類管理。常用的質(zhì)量特性分類方法是將質(zhì)量特性劃分為關(guān)鍵、重要和次要三類，它們分別是:關(guān)鍵質(zhì)量特性，是指若超過規(guī)定的特性值要求，會直接影響產(chǎn)品安全性或產(chǎn)品整機功能喪失的質(zhì)量特性。重要質(zhì)量特性，是指若超過規(guī)定的特性值要求，將造成產(chǎn)品部分功能喪失的質(zhì)量特性。次要質(zhì)量特性，是指若超過規(guī)定的特性值要求，暫不影響產(chǎn)品功能，但可能會引起產(chǎn)品功能的逐漸喪失。二、質(zhì)量概念的發(fā)展隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，人們對質(zhì)量的需求不斷提高，質(zhì)量的概念也隨著不斷深化、發(fā)展。具有代表性的質(zhì)量概念主要有:“符合性質(zhì)量”、“適用性質(zhì)量”和“廣義質(zhì)量”。1.符合性質(zhì)量的概念它以“符合”現(xiàn)行標準的程度作為衡量依據(jù)。“符合標準”就是合格的產(chǎn)品質(zhì)量，“符合”的程度皮映了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。這是長期以來人們對質(zhì)量的定義，認為產(chǎn)品只要符合標準，就滿足了顧客需求?！耙?guī)格”和“標準”有先進和落后之分，過去認為是先進的，現(xiàn)在可能是落后的。落后的標準即使百分之百的符合，也不能認為是質(zhì)量好的產(chǎn)品。同時，“規(guī)格”和“標準”不可能將顧客的各種需求和期望都規(guī)定出來，特別是隱含的需求與期望。2.適用性質(zhì)量的概念它是以適合顧客需要的程度作為衡量的依據(jù)。從使用角度定義產(chǎn)品質(zhì)量，認為產(chǎn)品的質(zhì)量就是產(chǎn)品“適用性”，即“產(chǎn)品在使用時能成功地滿足顧客需要的程度。”“適用性”的質(zhì)量概念，要求人們從“使用要求”和“滿足程度”兩個方面去理解質(zhì)量的實質(zhì)。質(zhì)量從“符合性”發(fā)展到“適用性”，使人們對質(zhì)量認識逐漸把顧客的需求放在首位。顧客對他們所消費的產(chǎn)品和服務(wù)有不同的需求和期望。這意味著組織需要決定他們想要服務(wù)于哪類顧客，是否在合理的前提下每一件事都滿足顧客的需要和期望。3.廣義質(zhì)量的概念國際標準化組織總結(jié)質(zhì)量的不同概念加以歸納提煉，并逐漸形成人們公認的名詞術(shù)語，即質(zhì)量是一組固有特性滿足要求的程度。這一定義的含義是十分廣泛的，既反映了要符合標準的要求（是一種狹義的質(zhì)量概念），也反映了要滿足顧客的需要，是一種廣義的質(zhì)量概念。4.廣義質(zhì)量概念與狹義質(zhì)量概念的對比朱蘭博士將廣義質(zhì)量概念與狹義質(zhì)量概念作了比較，見表1.1-1所示（略）。第二節(jié)質(zhì)量管理的基本知識一、管理概述管理:“指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動”。管理是在一定環(huán)境和條件下通過“協(xié)調(diào)”的活動，綜合利用組織資源以達到組織目標的過程，是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進行的活動構(gòu)成。管理過程包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制人員與活動。1.管理職能管理的主要職能是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。(1)計劃確立組織目標，制定實現(xiàn)目標的策略。計劃決定組織應(yīng)該做什么，包括評估組織的資源和環(huán)境條件，建立一系列組織目標。而一旦確立了組織目標，管理者必須采取相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)實現(xiàn)這些目標，并建立監(jiān)督運行結(jié)果的決策制定過程。計劃有以下三個方面的內(nèi)容:①研究活動條件。包括內(nèi)部能力研究和外部環(huán)境研究；②制定業(yè)務(wù)決策。是指在活動條件研究基礎(chǔ)上，根據(jù)這種研究所揭示的環(huán)境變化中可能提供的機會或造成的威脅，以及組織在資源擁有和利用上的優(yōu)勢和劣勢，確定組織在未來某個時期內(nèi)宗旨方向和目標，并據(jù)此預(yù)測環(huán)境在未來可能呈現(xiàn)的狀態(tài)；③編制行動計劃。將決策目標在時間上和空間上分解到組織的各個部門和環(huán)節(jié)，對每個單位和每個成員的工作提出具體要求。(2)組織確定組織機構(gòu)，分配人力資源。組織是決策目標如何實現(xiàn)的一種技巧，這種決策需要建立最合適的組織結(jié)構(gòu)并訓(xùn)練專業(yè)人員，組織通訊網(wǎng)絡(luò)。管理者必須建立起與顧客、制造商、銷售人員和技術(shù)專家之間的溝通渠道。組織要完成下述工作:①組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)設(shè)計；②人員配備，將適當?shù)娜藛T安置在適當?shù)膷徫簧希瑥氖逻m當?shù)墓ぷ?；③啟動并維持組織運轉(zhuǎn)；④監(jiān)視運轉(zhuǎn)。(3)領(lǐng)導(dǎo)激勵并管理員工，組建團隊。領(lǐng)導(dǎo)是完成組織目標的關(guān)鍵，是利用組織賦予的權(quán)力和自身的能力去指揮和影響下屬，“創(chuàng)造一個使員工充分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部環(huán)境”的管理過程。包括管理者為實現(xiàn)組織目標對員工的指導(dǎo)和激勵，制定一系列計劃，采取相應(yīng)的措施來組織員工努力工作，保持良好的士氣。(4)控制評估執(zhí)行情況，控制組織的資源?？刂剖菫榱吮ＷC系統(tǒng)按預(yù)定要求運作而進行的一系列工作，包括根據(jù)標準及規(guī)則，檢查監(jiān)督各部門、各環(huán)節(jié)的工作，判斷是否發(fā)生偏差和糾正偏差?？刂坡毮茉谡麄€管理活動中起著承上啟下的連接作用。四項管理職能之間的關(guān)系從邏輯關(guān)系來看，通常是按發(fā)生先后順序，即先計劃，繼而組織，然后領(lǐng)導(dǎo)，最后控制；從管理過程來看，在控制的同時，往往要編制計劃，或?qū)υ媱澾M行修改，并開始新一輪的管理活動；從職能的作用看，計劃是前提，組織是保證、領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵、控制是手段；四個職能之間是一個相輔相成、密切聯(lián)系的一個整體，不能片面地強調(diào)某一職能，而否定其他職能作用。2.管理層次和技能(1)管理幅度管理幅度是指管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量；管理層次是最高管理者到具體執(zhí)行人員之間的不同管理層次。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模的大小成正比，即組織規(guī)模越大，成員人數(shù)越多，管理層次就越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，即管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬的人員越多，組織所需的層次就越少。有效的管理幅度的大小受到以下幾方面因素的影響:①管理者本身的素質(zhì)與被管理者的工作能力；②管理者工作的內(nèi)容；③工作環(huán)境與工作條件。(2)管理層次按層次劃分，管理可分為高層管理、中層管理和基層(底層)管理三個層次。①高層管理者是組織的高級管理者，其主要作用是確立組織的宗旨和目標，規(guī)定職責和提供資源。他們主要負責與外部環(huán)境聯(lián)系，如政府、學界、重要顧客或供應(yīng)商、金融機構(gòu)等溝通。②中層管理者負責利用資源以實現(xiàn)高層管理者確立的目標，主要通過在其職權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)行計劃并監(jiān)督基層管理人員來完成。③基層管理者負責日常業(yè)務(wù)活動，他們通常監(jiān)督指導(dǎo)作業(yè)人員，保證組織正常運轉(zhuǎn)。（3）管理層次和創(chuàng)新層級結(jié)構(gòu)的組織形式是二十世紀規(guī)模生產(chǎn)的背景下在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中所形成的一種效率較高的組織形式。但在目前遇到了兩方面的強大挑戰(zhàn)，一是企業(yè)組織規(guī)模越來越龐大。大批的跨國公司出現(xiàn)，企業(yè)管理層已經(jīng)多得難以有效運作；二是外部環(huán)境快速變化。外部環(huán)境的快速變化，要求企業(yè)快速應(yīng)變，具備極強的適用性。而管理層次眾多的層級結(jié)構(gòu)所缺少的恰恰是一種對變化的快速反應(yīng)能力和適應(yīng)性。在信息經(jīng)濟時代，為適應(yīng)規(guī)模定制生產(chǎn)方式的需要組織形式發(fā)生很大的變化：①扁平化：當企業(yè)規(guī)模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加是，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平裝的組織形式。扁平化得以實現(xiàn)的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)管理體制下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。扁平化趨勢表現(xiàn)在：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化的銷售渠道最顯著的特點，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。②虛擬扁平化：虛擬扁平化是在傳統(tǒng)金字塔組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用現(xiàn)代信息處理手段達到扁平化的基本目的。即在傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過計算機實現(xiàn)信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而增強組織對環(huán)境變化的感應(yīng)能力和快速反應(yīng)能力；通過計算機快速和“集群式”的方式傳遞指令，達到快速、準確發(fā)布指令的目的，避免失真現(xiàn)象。(4)組織活動相應(yīng)的，組織的活動也有三種:作業(yè)活動、戰(zhàn)術(shù)活動和戰(zhàn)略計劃活動，分別由基層、中層和高層管理者負責執(zhí)行。①作業(yè)活動是組織內(nèi)的日?；顒?，包括申請與消費資源?；鶎庸芾碚弑仨殞σ鹳Y源需求與消耗的業(yè)務(wù)過程進行識別、收集、登記和分析。②組織的戰(zhàn)術(shù)功能由其中層管理者負責，監(jiān)督作業(yè)活動，保證組織實現(xiàn)目標，節(jié)約資源，并確定如何配置企業(yè)資源以達到組織目標。③戰(zhàn)路計劃活動需要建立組織的長期目標計劃，綜觀全局做出決策。(5)管理技能通常情況下，作為一名管理者應(yīng)具備三個管理技能，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。①技術(shù)技能:指具有某一專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)、知識和經(jīng)驗完成組織活動的能力。②人際技能:指與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能，即理解激勵他人并與他人共事的能力，主要包括領(lǐng)導(dǎo)能力、影響能力和協(xié)調(diào)能力。③概念技能:指綜觀全局，認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復(fù)雜性的能力，它包括理解事物相互關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵影響因素的能力，確定與協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力。高層管理者尤其需要較強的概念技能；中層管理者更多需要人際技能和概念技能；基礎(chǔ)層管理者主要需要技術(shù)技能和人際技能，如圖1.2-1所示。二、質(zhì)量管理1.質(zhì)量管理質(zhì)量管理是指在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動。在質(zhì)量方面的指揮和控制活動，通常包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進。上述定義可從以下幾個方面來理解:第一、質(zhì)量管理是通過建立質(zhì)量方針和質(zhì)量目標，并為實現(xiàn)規(guī)定的質(zhì)量目標進行質(zhì)量策劃，實施質(zhì)量控制和質(zhì)量保證，開展質(zhì)量改進等活動予以實現(xiàn)的。第二、組織在整個生產(chǎn)和經(jīng)營過程中，需要對諸如質(zhì)量、計劃、勞動、人事、設(shè)備、財務(wù)和環(huán)境等各個方面進行有序的管理。由于組織的基本任務(wù)是向市場提供符合顧客和其他相關(guān)方要求的產(chǎn)品，圍繞著產(chǎn)品質(zhì)量形成的全過程實施質(zhì)量管理是組織的各項管理的主線。第三、質(zhì)量管理涉及到組織的各個方面，是否有效地實施質(zhì)量管理關(guān)系到組織的興衰。組織的最高管理者應(yīng)正式發(fā)布本組織的質(zhì)量方針，在確立質(zhì)量目標的基礎(chǔ)上，按照質(zhì)量管理的基本原則，運用管理的系統(tǒng)方法來建立質(zhì)量管理體系，為實現(xiàn)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標配備必要的人力和物質(zhì)資源，開展各項相關(guān)的質(zhì)量活動，這也是各級管理者的職責。所以，組織應(yīng)采取激勵措施激發(fā)全體員工積極參與，充分發(fā)揮他們的才干和工作熱情，造就人人爭做貢獻的工作環(huán)境，確保質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進活動順利地進行。2.質(zhì)量方針和質(zhì)量目標質(zhì)量方針是指由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的質(zhì)量宗旨和質(zhì)量方向。質(zhì)量方針是企業(yè)經(jīng)營總方針的組成部分，是企業(yè)管理者對質(zhì)量的指導(dǎo)思想和承諾。企業(yè)最高管理者應(yīng)確定質(zhì)量方針并形成文件。質(zhì)量方針的基本要求應(yīng)包括供方的組織目標和顧客的期望和需求，也是供方質(zhì)量行為的準則。質(zhì)量目標是組織在質(zhì)量方面所追求的目的，是組織質(zhì)量方針的展開，也是組織質(zhì)量方針的具體體現(xiàn)。質(zhì)量目標既要先進，又要可行，便于實施和檢查。3.質(zhì)量策劃質(zhì)量策劃是質(zhì)量管理的一部分，致力于制定質(zhì)量目標并規(guī)定必要的運行過程和相關(guān)資源以實現(xiàn)質(zhì)量目標。質(zhì)量策劃的目的是保證最終的結(jié)果能滿足顧客的需要。質(zhì)量策劃包括質(zhì)量管理體系策劃、產(chǎn)品實現(xiàn)策劃以及過程運行的策劃。質(zhì)量計劃通常是質(zhì)量策劃的結(jié)果之一。4.質(zhì)量控制質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。作為質(zhì)量管理的一部分，質(zhì)量控制適用于對組織任何質(zhì)量的控制，不僅僅限于生產(chǎn)領(lǐng)域，還適用于產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)原料的采購、服務(wù)的提供、市場營銷、人力資源的配置，涉及組織內(nèi)幾乎所有的活動。質(zhì)量控制的目的是保證質(zhì)量，滿足要求。為此，要解決要求(標準)是什么、如何實現(xiàn)(過程)、需要對哪些進行控制等問題。質(zhì)量控制是一個設(shè)定標準(根據(jù)質(zhì)量要求)、測量結(jié)果，判定是否達到了預(yù)期要求，對質(zhì)量問題采取措施進行補救并防止再發(fā)生的過程，質(zhì)量控制不是檢驗。在生產(chǎn)前對生產(chǎn)過程進行評審和評價的過程也是質(zhì)量控制的一個組成部分。總之，質(zhì)量控制是一個確保生產(chǎn)出來的產(chǎn)品滿足要求的過程。例如，為了控制采購過程的質(zhì)量，采取的控制措施可以有:確定采購文件(規(guī)定采購的產(chǎn)品及其質(zhì)量要求)，通過評定選擇合格的供貨單位，規(guī)定對進貨質(zhì)量的驗證方法，做好相關(guān)質(zhì)量記錄的保管并定期進行業(yè)績分析。為了選擇合格的供貨單位而采用的評定方法可以有:評價候選供貨單位的質(zhì)量管理體系、檢驗其產(chǎn)品樣品、小批試用、考察其業(yè)績等。再如，為了控制生產(chǎn)過程，例如某一工序的質(zhì)量，可以通過作業(yè)指導(dǎo)書規(guī)定生產(chǎn)該工序使用的設(shè)備、工藝裝備、加工方法、檢驗方法等，對特殊過程或關(guān)鍵工序還可以采取控制圖法監(jiān)視其質(zhì)量的波動情況。5.質(zhì)量保證質(zhì)量保證是質(zhì)量管理的一部分，致力于提供質(zhì)量要求會得到滿足的信任。質(zhì)量保證定義的關(guān)鍵詞是“信任”，對達到預(yù)期質(zhì)量要求的能力提供足夠的信任。這種信任是在訂貨前建立起來的，如果顧客對供方?jīng)]有這種信任則不會與之訂貨。質(zhì)量保證不是買到不合格產(chǎn)品以后保修、保換、保退。保證質(zhì)量、滿足要求是質(zhì)量保證的基礎(chǔ)和前提，質(zhì)量管理體系的建立和運行是提供信任的重要手段。因為質(zhì)量管理體系將所有影響質(zhì)量的因素，包括技術(shù)、管理和人員方面的，都采取了有效的方法進行控制，因而具有減少、消除、特別是預(yù)防不合格的機制。組織規(guī)定的質(zhì)量要求，包括產(chǎn)品的、過程的和體系的要求，必須完全反映顧客的需求，才能給顧客以足夠的信任。因此，質(zhì)量保證要求，即顧客對供方的質(zhì)量體系要求往往需要證實，以使顧客具有足夠的信任。證實的方法可包括:供方的合格聲明；提供形成文件的基本證據(jù)(如質(zhì)量手冊，第三方的型式檢驗報告)；提供由其他顧客認定的證據(jù)；顧客親自審核；由第三方進行審核；提供經(jīng)國家認可的認證機構(gòu)出具的認證證據(jù)(如質(zhì)量體系認證證書或名錄)。質(zhì)量保證是在有兩方的情況下才存在，由一方向另一方提供信任。由于兩方的具體情況不同，質(zhì)量保證分為內(nèi)部和外部兩種，內(nèi)部質(zhì)量保證是組織向自己的管理者提供信任；外部質(zhì)量保證是組織向顧客或其他方提供信任。6.質(zhì)量改進質(zhì)量改進是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。作為質(zhì)量管理的一部分，質(zhì)量改進的目的在于增強組織滿足質(zhì)量要求的能力，由于要求可以是任何方面的，因此，質(zhì)量改進的對象也可能會涉及組織的質(zhì)量管理體系，過程和產(chǎn)品，可能會涉及組織的方方面面。同時，由于各方面的要求不同，為確保有效性、效率或可追溯性，組織應(yīng)注意識別需改進的項目和關(guān)鍵質(zhì)量要求，考慮改進所需的過程，以增強組織體系或過程實現(xiàn)產(chǎn)品并使其滿足要求的能力。三、質(zhì)量管理的發(fā)展(一)質(zhì)量管理發(fā)展階段段回顧20世紀，人類跨入了了以加工機械械化、經(jīng)營規(guī)規(guī)模化、資本本壟斷化為特特征的工業(yè)化化時代。在整整整一個世紀紀中，質(zhì)量管管理的發(fā)展，大大致經(jīng)歷了三三個階段:1.質(zhì)量檢驗階段20世紀初，人們對質(zhì)質(zhì)量管理的理理解還只限于于質(zhì)量的檢驗驗。質(zhì)量檢驗驗所使用的手手段是各種的的檢測設(shè)備和和儀表，方式式是嚴格把關(guān)關(guān)，進行百分分之百的檢驗驗。期間，美美國出現(xiàn)了以以泰羅為代表表的“科學管理運運動”?！翱茖W管理”提出了在人人員中進行科科學分工的要要求，并將計計劃職能與執(zhí)執(zhí)行職能分開開，中間再加加一個檢驗環(huán)環(huán)節(jié)，以便監(jiān)監(jiān)督、檢查對對計劃、設(shè)計計、產(chǎn)品標準準等項目的貫貫徹執(zhí)行。這這就是說，計計劃設(shè)計、生生產(chǎn)操作、檢檢查監(jiān)督各有有專人負責，從從而產(chǎn)生了一一支專職檢查查隊伍，構(gòu)成成了一個專職職的檢查部門門、這樣，質(zhì)質(zhì)量檢驗機構(gòu)構(gòu)就被獨立出出來了。起初初，人們非常常強調(diào)工長在在保證質(zhì)量方方面的作用，將將質(zhì)量管理的的責任由操作作者轉(zhuǎn)移到工工長，故被人人稱為“工長的質(zhì)量量管理”。后來，這一職能又又由工長轉(zhuǎn)移移到專職檢驗驗人員，由專專職檢驗部門門實施質(zhì)量檢檢驗。稱為“檢驗員的質(zhì)質(zhì)量管理”。質(zhì)量檢驗是在成品品中挑出廢品品，以保證出出廠產(chǎn)品質(zhì)量量。但這種事事后檢驗把關(guān)關(guān)，無法在生生產(chǎn)過程中起起到預(yù)防、控控制的作用。且且百分之百的的檢驗，增加加檢驗費用。在在大批量生產(chǎn)產(chǎn)的情況下，其其弊端廉就突突顯出來。2.統(tǒng)計質(zhì)量控制階段段這一階段的特征是是數(shù)理統(tǒng)計方方法與質(zhì)量管管理的結(jié)合。第第一次世界大大戰(zhàn)后期，休休哈特將數(shù)理理統(tǒng)計的原理理運用到質(zhì)量量管理中來，并并發(fā)明了控制制圖。他認為為質(zhì)量管理不不僅要搞事后后檢驗，而且且在發(fā)現(xiàn)有廢廢品生產(chǎn)的先先兆時就進行行分析改進，從從而預(yù)防廢品品的產(chǎn)生。控控制圖就是運運用數(shù)理統(tǒng)計計原理進行這這種預(yù)防的工工具。因此，控控制圖的出現(xiàn)現(xiàn)，是質(zhì)量管管理從單純事事后檢驗進入入檢驗加預(yù)防防階段的標志志，也是形成成一門獨立學學科的開始。第第一本正式出出版的質(zhì)量管管理科學專著著就是1931年休哈特的的《工業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)量的經(jīng)濟濟控制》。在在休哈特創(chuàng)造造控制圖以后后，他的同事事在1929年發(fā)表了《抽抽樣檢查方法法》。他們都都是最早將數(shù)數(shù)理統(tǒng)計方法法引入質(zhì)量管管理的，為質(zhì)質(zhì)量管理科學學做出了貢獻獻。第二次世界大戰(zhàn)開開始以后，統(tǒng)統(tǒng)計質(zhì)量管理理得到了廣泛泛應(yīng)用。美國國軍政部門組組織一批專家家和工程技術(shù)術(shù)人員，于1941～1942年間先后制制訂并公布了了Z1.1《質(zhì)量管理理指南》、Z1.2《數(shù)據(jù)分析析用控制圖法法》和Z1.3《生產(chǎn)過程程質(zhì)量管理控控制圖法》，強強制生產(chǎn)武器器彈藥的廠商商推行，并收收到了顯著效效果。從此，統(tǒng)統(tǒng)計質(zhì)量管理理的方法得到到很多廠商的的應(yīng)用，統(tǒng)計計質(zhì)量管理的的效果也得到到了廣泛的承承諾。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)結(jié)束后，美國國許多企業(yè)擴擴大了生產(chǎn)規(guī)規(guī)模，除原來來生產(chǎn)軍火的的工廠繼續(xù)推推行質(zhì)量管理理方法以外，許許多民用工業(yè)業(yè)也紛紛采用用這一方法，美美國以外的許許多國家，也也都陸續(xù)推行行了統(tǒng)計質(zhì)量量管理，并取取得了成效。但是，統(tǒng)計質(zhì)量管管理也存在著著缺陷，它過過分強調(diào)質(zhì)量量控制的統(tǒng)計計方法，使人人們誤認為質(zhì)質(zhì)量管理就是是統(tǒng)計方法，是是統(tǒng)計專家的的事。在計算算機和數(shù)理統(tǒng)統(tǒng)計軟件應(yīng)用用不廣泛的情情況下，使許許多人感到高高不可攀、難難度大。3.全面質(zhì)量管理階段段20世紀50年代以來，科學技技術(shù)和工業(yè)生生產(chǎn)的發(fā)展，對對質(zhì)量要求越越來越高。要要求人們運用用“系統(tǒng)工程”的概念，把把質(zhì)量問題作作為一個有機機整體加以綜綜合分析研究究，實施全員員、全過程、全全企業(yè)的管理理。60年代在管理理理論上出現(xiàn)現(xiàn)了“行為科學”學派，主張張調(diào)動人的積積極性，注意意人在管理中中的作用。隨隨著市場競爭爭，尤其國際際市場競爭的的加劇，各國國企業(yè)都很重重視“產(chǎn)品責任”和“質(zhì)量保證”問題，加強強內(nèi)部質(zhì)量管管理，確保生生產(chǎn)的產(chǎn)品使使用安全、可可靠。在上述背景條件下下，顯然僅僅僅依賴質(zhì)量檢檢驗和運用統(tǒng)統(tǒng)計方法已難難以保證和提提高產(chǎn)品質(zhì)量量，也不能滿滿足社會進步步要求。1961年，菲根堡堡姆提出了全全面質(zhì)量管理理的概念。所謂全面質(zhì)量管理理，是以質(zhì)量量為中心，以以全員參與為為基礎(chǔ)，旨在在通過上顧客客和所有相關(guān)關(guān)方受益而達達到長期成功功的一種管理理途徑。日本本在20世紀50年代引進了了美國的質(zhì)量量管理方法，并并有所發(fā)展。最最突出的是他他們強調(diào)從總總經(jīng)理、技術(shù)術(shù)人員、管理理人員到工人人，全體人員員都參與質(zhì)量量管理。企業(yè)業(yè)對全體職工工分層次地進進行質(zhì)量管理理知識的教育育培訓(xùn)，廣泛泛開展群眾性性質(zhì)量管理小小組活動，并并創(chuàng)造了一些些通俗易懂、便便于群眾參與的管理方方法，包括由由他們歸納、整整理的質(zhì)量管管理的老七種種工具(常用七種工工具)和新七種工工具(補充七種工工具)，使全面質(zhì)質(zhì)量管理充實實了大量新的的內(nèi)容。質(zhì)量量管理的手段段也不再局限限于數(shù)理統(tǒng)計計，而是全面面地運用各種種管理技術(shù)和和方法。全面質(zhì)量管理以往往通常用英文文縮寫TQC來代表，現(xiàn)現(xiàn)在改用TQM來代表。其其中“M”是“Managgementt”的縮寫，更更加突出了“管理”。在一定意意義上講，它它已經(jīng)不再局局限于質(zhì)量職職能領(lǐng)域，而而演變?yōu)橐惶滋滓再|(zhì)量為中中心，綜合的的、全面的管管理方式和管管理理念。發(fā)達國家組織運用用全面質(zhì)量管管理使產(chǎn)品或或服務(wù)質(zhì)量獲獲得迅速提高高，引起了世世界各國的廣廣泛關(guān)注。全全面質(zhì)量管理理的觀點逐漸漸在全球范圍圍內(nèi)獲得廣泛泛傳播，各國國都結(jié)合自己己的實踐有所所創(chuàng)新發(fā)展。目目前舉世矚目目的ISO90000族質(zhì)量管理理標準、美國國波多里奇獎獎、歐洲質(zhì)量量獎、日本戴戴明獎等各種種質(zhì)量獎及卓卓越經(jīng)營模式式、六西格瑪瑪管理模式等等，都是以全全面質(zhì)量管理理的理論和方方法為基礎(chǔ)的的(二)質(zhì)量管理專家的質(zhì)質(zhì)量理念在現(xiàn)代質(zhì)量管理的的實踐活動中中，質(zhì)量管理理專家中的核核心人物發(fā)揮揮了積極的作作用，正是這這些著名質(zhì)量量管理專家，如如戴明、朱蘭蘭、石川馨等等，使人們對對質(zhì)量及質(zhì)量量管理有了更更進一步的認認識，對質(zhì)量量管理的發(fā)展展和進步產(chǎn)生生了巨大影響響。1．休哈特(WallterAA.Shehhart)是現(xiàn)代質(zhì)量量管理的奠基基者，美國工工程師、統(tǒng)計計學家、管理理咨詢顧問，被被人們尊稱為為“統(tǒng)計質(zhì)量控控制之父”。1924年5月，休休哈特提出了了世界上第一一張控制圖，1931年出版了具具有里程碑意意義的《產(chǎn)品品制造質(zhì)量的的經(jīng)濟控制》一一書，全面闡闡述了質(zhì)量控控制的基本原原理。休哈特特認為，產(chǎn)品品質(zhì)量不是檢檢驗出來的，而而是生產(chǎn)出來來的，質(zhì)量控控制和重點應(yīng)應(yīng)放在制造階階段，從而將將質(zhì)量管理從從事后把關(guān)提提前到事前控控制。休哈特博士提出控控制圖的理論論基本思想：：（1）在一切制造過程程中所呈現(xiàn)出出的波動有兩兩個分量。第第一個分量是是過程內(nèi)部引引起的穩(wěn)定分分量（即偶然然波動），第第二個分量是是可查明原因因的間斷波動動（異常波動動）。（2）那些可查明原因因的異常波動動可用有效方方法加以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，并可被剔剔去。但偶然然波動是不會會消失的，除除非改變基本本過程。（3）基于3σ限的控控制圖可以把把偶然波動與與異常波動區(qū)區(qū)分開來。PDCA（策劃--實施-檢查-處理）循環(huán)環(huán)也是由休哈哈特提出的，隨隨后被戴明采采納、宣傳，獲獲得普及，所所以它也被為為“戴明環(huán)”。隨著全面面質(zhì)量管理理理念的深入，該該循環(huán)在持續(xù)續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量方面得到到廣泛使用，取取得良好效果果。2.戴明的質(zhì)量理念戴明(W.E.Demming)是美國著名名的質(zhì)量專家家之一。第二二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)后，他應(yīng)邀邀赴日本講學學和咨詢，對對統(tǒng)計質(zhì)量管管理在日本的的普及和深化化發(fā)揮了巨大大的作用。后后來他在美國國傳播在日本本十分有效的的質(zhì)量管理。1980年，在美國國全國廣播公公司(NBC)的名為“日本可以，為為什么我們不不能”節(jié)目播出后后，戴明便成成為美國在質(zhì)質(zhì)量方面的著著名人物。戴明在主要觀點是是引起效率低低下和不良質(zhì)質(zhì)量的原因主主要在公司地地管理系統(tǒng)而而不在員工。他他總結(jié)出質(zhì)量量管理14條原則，認認為一個公司司要想使其產(chǎn)產(chǎn)品達到規(guī)定定的質(zhì)量水平平必須遵循這這些原則。戴戴明的質(zhì)量管管理14條原則是:(1)建立改進產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的的長期目標；；(2)采用新觀念念；(3)停止依靠檢檢驗來保證質(zhì)質(zhì)量；(4)結(jié)束僅僅依依靠價格選擇擇供應(yīng)商的做做法；(5)持續(xù)地且永永無止境地改改進生產(chǎn)和服服務(wù)系統(tǒng)；(6)采用現(xiàn)代方方法開展崗位位培訓(xùn)；(7)發(fā)揮主管的的指導(dǎo)幫助作作用；(8)排除恐懼；；(9)消除不同部部門之間的壁壁壘；(10)取消面向向一般員工的的口號、標語語和數(shù)字目標標；(11)避免單純純用量化定額額和指標采評評價員工；(12)消除影響響工作完美的的障礙；(13)開展強有有力的教育和和自我提高活活動；(14)使組織中中的每個人都都行動起來去去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。2.朱蘭的質(zhì)量理念像戴明一樣，朱蘭蘭(J.M..Jurann)作為美國的的著名質(zhì)量專專家，曾指導(dǎo)導(dǎo)過日本質(zhì)量量管理。他在在1951年出版了《質(zhì)質(zhì)量控制手冊冊》(QuallityCControolHanndbookk)，到1998年已發(fā)行到到第五版，改改名為《朱蘭蘭質(zhì)量手冊》(JuraanQuaalityHandbbook)。(1)朱蘭關(guān)于質(zhì)質(zhì)量的觀點朱蘭博士認為質(zhì)量量來源于顧客客的需求。在在《朱蘭質(zhì)量量手冊》中他他對質(zhì)量的定定義是:①質(zhì)量是指那些能滿滿足顧客需求求，從而使顧顧客感到滿意意的“產(chǎn)品特性”。②質(zhì)量意味著無缺陷陷，也就是說說沒有造成返返工、故障、顧顧客不滿意和和顧客投訴等等現(xiàn)象。(2)朱蘭質(zhì)量管管理三部曲朱蘭博士把質(zhì)量管管理的三個普普遍過程，即即質(zhì)量策劃、質(zhì)質(zhì)量控制和質(zhì)質(zhì)量改進稱為為構(gòu)成質(zhì)量管管理的三部曲曲(即朱蘭質(zhì)量量管理三部曲曲)。4.石川馨的質(zhì)量理念念石川馨(IshiikawaKaorii)是日本著名名質(zhì)量管理專專家。他是因因果圖的發(fā)明明者，日本質(zhì)質(zhì)量管理小組組(QC小組)的奠基人之之一，是將國國外先進質(zhì)量量管理理論和和方法與本國國實踐相結(jié)合合的一位專家家。石川馨認為，質(zhì)量量不僅是指產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量，從從廣義上說，質(zhì)質(zhì)量還指工作作質(zhì)量、部門門質(zhì)量、人的的質(zhì)量、體系系質(zhì)量、公司司質(zhì)量、方針針質(zhì)量等等。他認為，全面質(zhì)量量管理(TQC)在日本就是是全公司范圍圍內(nèi)的質(zhì)量管管理。具體內(nèi)內(nèi)容包括:①所有部門都都參加的質(zhì)量量管理，即企企業(yè)所有部門門的人員都學學習、參與質(zhì)質(zhì)量管理。為為此，要對各各部門人員進進行教育，要要“始于教育，終終于教育“。②全員參加的的質(zhì)量管理，即即企業(yè)的經(jīng)理理、董事、部部課長、職能能人員、工班班長、操作人人員、推銷人人員等全體人人員都參加質(zhì)質(zhì)量管理，并并進而擴展到到外協(xié)、流通通機構(gòu)、系列列公司。③綜合性質(zhì)量量管理，即以以質(zhì)量管理為為中心，同時時推進成本管管理(利潤、價格格管理)、數(shù)量管理(產(chǎn)量、銷量量、存量)、交貨期管管理。他認為推行日本的的質(zhì)量管理是是經(jīng)營思想的的一次革命，其其內(nèi)容可歸納納為6項:①質(zhì)量第一；②面向消費者者；③下道工序是是顧客；④用數(shù)據(jù)、事事實說話；⑤尊重人的經(jīng)經(jīng)營；⑥機能管理。第三節(jié)方針目標標管理一、方針目標管理理的基本知識識(一)方針目標管理的概概念1.方針目標管理方針目標管理，在在日本叫方針針管理，在美美國及西方國國家叫目標管管理(ManaagemenntbyObjecctive簡稱MBO)，我國稱為為方針目標管管理。方針目標管理是企企業(yè)為實現(xiàn)以以質(zhì)量為核心心的中長期和和年度經(jīng)營方方針目標，充充分調(diào)動職工工積極性，通通過個體與群群體的自我控控制與協(xié)調(diào)，以以實現(xiàn)個人目目標，從而保保證實現(xiàn)共同同成就的一種種科學管理方方法。這里所說的“個體體”是指個人、崗崗位；“群體”是指企業(yè)、部部門、分廠(車間)、工段、班班組；“自我控制”是指根據(jù)目目標的要求，調(diào)調(diào)整自己的行行為，以促使使目標的實現(xiàn)現(xiàn)；“共同成就”是指企業(yè)目目標和部門、車車間、班組目目標。2.方針目標管理的特特點作為一種科學管理理的方法，方方針目標管理理具有以下特特點:(1)強調(diào)系統(tǒng)管管理，它層層層設(shè)定目標，建建立目標體系系，并且圍繞繞企業(yè)方針目目標將措施對對策、組織機機構(gòu)、職責權(quán)權(quán)限、獎懲辦辦法等組合為為一個網(wǎng)絡(luò)系系統(tǒng)，按PDCA循環(huán)原理展展開工作，重重視管理設(shè)計計和整體規(guī)劃劃，進行綜合合管理。(2)強調(diào)重點管管理，它不代代替由標準、制制度或計劃(如生產(chǎn)計劃)所規(guī)定的業(yè)業(yè)務(wù)職能活動動，它不代替替日常管理，只只是重點抓好好對企業(yè)和部部門的發(fā)展有有重大影響的的重點目標、重重點措施或事事項。其他則則納入到按職職能劃分的日日常管理中去去。重點目標標主要指營銷銷、能耗、效效益、安全、質(zhì)質(zhì)量改進、考考核等。(3)注重措施管管理，管理的的對象必須細細化到實現(xiàn)目目標的措施上上，而不是停停留在空泛的的號召上。為為此，要切實實將目標展開開到能采取措措施為止，對對具體措施實實施管理。(4)注重自我我管理，它要要求發(fā)動廣大大職工參與方方針目標管理理的全過程，而而不是僅靠少少數(shù)人的努力力。并且還為為企業(yè)各級各各類人員規(guī)定定了具體而明明確的目標，從從工人到管理理人員都要被被目標所管理理。同時，又又要為完成目目標而努力調(diào)調(diào)整自己的行行為，實行“自我管理”。(二)方針目標管理的原原理方針目標管理的理理論依據(jù)是行行為科學和系系統(tǒng)理論。1943年，西方方心理學家馬馬斯洛(A.B..Masloow)在他所寫的的《調(diào)動人的的積極性的理理論》中提出出了人的“需要層次論”，即人的需需要可分層為為:生理需要——安全需要——社會需要——尊重需要——自我實現(xiàn)的的需要。并認認為西方一些些國家的職工工，大部分已已經(jīng)滿足了生生理和安全方方面的需要，開開始把策動力力的重心轉(zhuǎn)移移到社會需要要、尊重需要要、自我實現(xiàn)現(xiàn)方面來。如如果企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營者和管理理者不注意滿滿足人們這種種比較高級的的需要，職工工的生產(chǎn)積極極性將受到壓壓抑。因此提提出，要激勵勵、調(diào)動員工工的積極性，就就必須引導(dǎo)全全體職工走向向“成就欲”方面。因而而要求企業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)者確定定好企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營目標，以以此來統(tǒng)一全全體職工的意意志，激發(fā)全全體職工共同同努力。目標管理是以行為為科學中的“激勵理論”為基礎(chǔ)而產(chǎn)產(chǎn)生的。它與與泰羅制的科科學管理思想想相比，是一一個很大的進進步，主要表表現(xiàn)在:從“以物為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙匀藶橹行摹保瑥摹氨O(jiān)督管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白灾鞴芾怼?，從家長式“專制管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊裰鞴芾怼保瑥摹凹o律約束”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹罟芾怼?。目標管理的基本原原理，就是運運用行為科學學的激勵理論論來激發(fā)、調(diào)調(diào)動人的積極極性，對企業(yè)業(yè)實行系統(tǒng)管管理。這就要要求，在實施施目標管理的的全過程中，要要牢牢抓住系系統(tǒng)管理和調(diào)調(diào)動人的積極極性這兩條主主線。(三)方針目標管理的作作用方針目標管理在企企業(yè)管理中的的作用主要體體現(xiàn)在以下幾幾個方面:1.是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目目的、落實經(jīng)經(jīng)營決策的根根本途徑企業(yè)方針目標的確確定大致經(jīng)過過這樣幾個環(huán)環(huán)節(jié):第一，要調(diào)調(diào)查企業(yè)所處處的內(nèi)外環(huán)境境，分析面臨臨的發(fā)展機會會和威脅。第第二，要分析析企業(yè)現(xiàn)狀與與期望值之間間的差距。在在弄清經(jīng)營問問題基礎(chǔ)上，確確定企業(yè)中長長期經(jīng)營方針針目標。第三三，要研究確確定實現(xiàn)經(jīng)營營方針目標的的可行性方案案。2.是調(diào)動職工參加管管理積極性的的重要手段方針目標管理的理理論基礎(chǔ)是系系統(tǒng)原理和行行為科學；指指導(dǎo)思想是從從過去的以物物的管理為中中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐砸匀说墓芾頌闉橹行?。企業(yè)業(yè)在推行方針針目標管理中中，必須以目目標來統(tǒng)一全全體員工的意意志。每個部部門、每個成成員應(yīng)根據(jù)企企業(yè)總目標，設(shè)設(shè)立本部門、本本崗位的目標標，即自我設(shè)設(shè)立目標，實實行自我管理理，使企業(yè)成成就和個人成成就有機統(tǒng)一一起來。因此此，方針目標標管理制訂和和實施的過程程，就是發(fā)動動群眾參與管管理、調(diào)動群群眾的積極性性投身管理、依依靠群眾開展展民主管理的的過程。3.是提高企業(yè)整體素素質(zhì)的有效措措施方針目標管理通過過建立目標管管理體系，在在規(guī)定時期內(nèi)內(nèi)把企業(yè)的力力量相對集中中起來，為完完成當期的企企業(yè)方針目標標進行一系列列組織協(xié)調(diào)和和指揮工作；；通過全企業(yè)業(yè)自上而下層層層保證，形形成縱橫交織織的傘狀組織織網(wǎng)絡(luò)；通過過PDCA循環(huán)，以責責、權(quán)、利相相結(jié)合的經(jīng)濟濟責任制作為為考核手段，確確保方針目標標管理全過程程的實現(xiàn)。這樣做，使企企業(yè)各項管理理工作有很強強的向心力和和凝聚力，有有利于克服條條塊分割的現(xiàn)現(xiàn)象，使企業(yè)業(yè)經(jīng)營目標明明確、重點突突出、措施具具體、進度落落實，使管理理處于有序的的受控狀態(tài)，實實現(xiàn)高效化、系系統(tǒng)化和標準準化，促使企企業(yè)的整體素素質(zhì)不斷提高高。二、方針目標管理理的實施企業(yè)方針目標管理理包括方針目目標的制訂、展展開、動態(tài)管管理和考評四四個環(huán)節(jié)。(一)方針目標的制訂1.方針目標制訂的要要求(1)企業(yè)方針目目標是由總方方針、目標和和措施構(gòu)成的的有機整體。其其中，總方針針是指企業(yè)的的導(dǎo)向性要求求和目的性方方針，實際上上往往是企業(yè)業(yè)各類重點目目標的歸總和和概括；目標標是指帶有激激勵性的定量量化目標值；；措施是指對對應(yīng)于目標的的具體對策。因因此，企業(yè)制制訂的方針目目標應(yīng)包括總總方針、目標標和措施三個個方面，并使使其有機統(tǒng)一一起來。(2)企業(yè)方針目目標的內(nèi)容較較多，可以歸歸結(jié)為質(zhì)量品品種、利潤效效益、成本消消耗、產(chǎn)量產(chǎn)產(chǎn)值、技術(shù)進進步、安全環(huán)環(huán)保、職工福福利、管理改改善等項目，但但每一年度方方針目標不必必把所有項目目全部列入，而而是根據(jù)實際際情況選擇重重點、關(guān)鍵項項目作為目標標。(3)目標和目標標值應(yīng)有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，即應(yīng)略略高于現(xiàn)有水水平，至少不不低于現(xiàn)有水水平。(4)在指導(dǎo)思想想上要體現(xiàn)以以下原則:長遠目標和和當前目標并并重、