盤點：互聯(lián)網(wǎng)時代依然很天條的三句話

盤點：互聯(lián)網(wǎng)時代依然很天條的三句話

不過，這點小風(fēng)浪肯定沒讓柳傳志上心，他還說了一個段子：聯(lián)想控股上市后，有記者采訪一個聯(lián)想老員工，說您是聯(lián)想老員工嗎？她說是。說您什么時候到聯(lián)想？她說1986年。在哪個部門工作過，他說我先做過培訓(xùn)，后來又做過信息系統(tǒng)管理。問你有股份嗎？有。您今天拿到股份心情激動嗎？是。能描繪一下激動的心情嗎？員工只好回答：其實柳傳志是我先生。過去十年，接觸柳傳志多次。印象最深的是，有一個很接近柳傳志的人對他的評價，說：很多人都說做人要外圓內(nèi)方，柳傳志是外方內(nèi)圓。柳傳志的用戶界面很直接，強(qiáng)調(diào)務(wù)實，但也會照顧你的情緒。他見到媒體的第一句話，竟然是：絕不說假話。聯(lián)想控股上市，是老兵柳傳志的最后一戰(zhàn)。特別在互聯(lián)網(wǎng)+這個大時代下，有人提到這些生于40年代的企業(yè)家，會用一個詞“過時”。比如，過去柳傳志有一個經(jīng)典的管理三要素“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，現(xiàn)在提的也少了。但是，我不這么認(rèn)為，柳傳志有三句在互聯(lián)網(wǎng)時代也“不過時”的狠話，上市這一天也提到過，值得所有創(chuàng)始人引以為鑒：1、不相信船到橋頭自然直柳傳志說：我從來不是認(rèn)可“船到橋頭自然直”的那種人，從來都是喜歡為自己設(shè)計，盡管可能走的路上跟預(yù)先設(shè)計會有不同。聯(lián)想控股上市以后，朱立南他們的擔(dān)子肯定很重，但是我會和他們一起，直到一直我們上市以后是在走上坡，而且隊伍很成熟，投資人認(rèn)為我們很成熟的時候，我會退出下來和家人過超安逸的生活。柳傳志不相信船到橋頭自然直，相信方法論。就是要找到驅(qū)動公司發(fā)展的原點，過去，柳傳志的原點就是管理三要素，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，柳傳志的原點是“發(fā)動機(jī)理論”。意思是，大發(fā)動機(jī)制定好下一階段公司發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略路線，每個小發(fā)動機(jī)努力吃透總目標(biāo)，然后領(lǐng)回分解到自己這一部分的子目標(biāo)，以及相應(yīng)的責(zé)、權(quán)和利。柳傳志說，聯(lián)想控股的上市實際是發(fā)動機(jī)理論一個非常好的證明。2、沒有主人的企業(yè)必死。柳傳志解讀過：比如說我是主人，當(dāng)我第二次把聯(lián)想集團(tuán)董事長交給元慶的時候，我就一定要把楊元慶摁到主人的位置上。當(dāng)然，他自己要愿意。元慶是貸款了三十多億，買了8%的股份。只有這樣，我才可以放心地離開董事長的位置，他也可以放手去做。說白了，有人負(fù)責(zé)任呀！好多人問起柳傳志接班人的問題，其實上市也是找到下一個主人的基礎(chǔ)條件。柳傳志所說的要有主人背后是激勵，柳傳志的激勵模式設(shè)計，除了物質(zhì)激勵的短線、中線、長線設(shè)計，還有有兩種：一種是通過股權(quán)、期權(quán)等激勵領(lǐng)頭人，因為他起的作用最大?！肮善睉?yīng)該給誰呢？誰在公司起的作用最大，就應(yīng)該持有。誰起的作用更大？越是領(lǐng)頭人、越是主要骨干，他們起作用最大。按道理像我這樣就應(yīng)該有百分之十幾甚至更多，對公司才有好處。”一種是舞臺的激勵，就是不斷創(chuàng)造新的舞臺給高管，也有拼搏的動力?！叭绻粍?chuàng)造舞臺給他，你讓他拿很多錢，老在一個崗位上干活，反而對他是一個負(fù)能量。3、復(fù)盤。復(fù)盤是柳傳志嘴里最高頻的詞匯，復(fù)盤也是一種行動工具，也是一種學(xué)習(xí)方式。如何在互聯(lián)網(wǎng)時代復(fù)盤？柳傳志說，要把以前的東西放空，要否定自己過去的優(yōu)勢，找到事