分析方法49168課件

分析方法與工具1常用的分析工具

企業(yè)/組織行業(yè)/環(huán)境消費者競爭對手企業(yè)本身4P、4C、4R分析U&A分析滿意度分析價格敏感度分析廣告認知反應(yīng)分析營銷推廣效果的評估競爭情報分析核心競爭力分析供應(yīng)-采購模型分析財務(wù)分析模型SWOT分析PEST分析五力分析企業(yè)研究的分析技術(shù)PEST分析應(yīng)用流程--識別環(huán)境變化中的關(guān)鍵宏觀因素--對各個因素確定權(quán)重，賦予權(quán)值--根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各個關(guān)鍵因素評分--權(quán)重乘以評分，得出各因素的加權(quán)分數(shù)--匯總各因素加權(quán)分數(shù)，得出企業(yè)宏觀環(huán)境的總加權(quán)分數(shù)--修訂企業(yè)戰(zhàn)略醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：政治與法律環(huán)境我國正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會保障體系將取代傳統(tǒng)的公費醫(yī)療制度。我國加入WTO以后，中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化。PEST分析舉例:醫(yī)藥行業(yè)醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：經(jīng)濟環(huán)境城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識不斷提高。我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，融資渠道和融資方式多樣化。醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：技術(shù)環(huán)境各種新型的提煉技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用。高技術(shù)下的藥品設(shè)計（1970年至今）生物工藝學(xué)（1980年至今）生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補性或是互為替代的產(chǎn)品。思考題:：PEST分析模型在電子商務(wù)行業(yè)的應(yīng)用PEST分析模型在地產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用

2五力分析五力分析：即從五種環(huán)境因素進行分析。

潛在進入者替代品供方買方產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)在公司間的爭奪替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅新進入者的威脅買方的議價能力供方的議價能實力五力分析模型詳解供應(yīng)商所在行業(yè)的集中度供應(yīng)商產(chǎn)品的標準化程度供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中所占的比重供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本比較供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商前向一體化的戰(zhàn)略意圖供應(yīng)商的討價還價能力五力分析模型詳解產(chǎn)品在購買者成本中占的比重集體購買大批量購買的普遍性替代品的替代程度購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)注程度產(chǎn)品的標準化程度購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖購買者的討價還價能力替代產(chǎn)品鏡片vs.隱形眼鏡糖vs.人造甜料塑料vs.玻璃vs.金屬報紙vs.電視vs.互聯(lián)網(wǎng)當顧客被其它行業(yè)的企業(yè)的產(chǎn)品所吸引時替代就發(fā)生了幾類典型的利益相關(guān)者所有者和股東；供應(yīng)商；廣告商；雇員；競爭對手；管制者；公益利益群體；銀行及其他債權(quán)人；購買者和顧客；管理人員；工會；地方和國家政府；媒體；政黨、宗教群體及軍隊；利益相關(guān)者分析：是分析那些利益與客戶利益相關(guān)的所有個人和組織，以期幫助客戶在制定戰(zhàn)略時明晰重大利益相關(guān)者對戰(zhàn)略制定和實施的可能的影響。方便面行業(yè)五力模型分析

中國方便面行業(yè)，是中國食品工業(yè)中一個快速成長的“朝陽產(chǎn)業(yè)”。特別是通過近10年的發(fā)展，已出現(xiàn)了許多的方便面品牌。方便面行業(yè)已經(jīng)發(fā)展為一個比較成熟的快速消費品市場。

2、方便面市場（1）市場需求量大據(jù)

大概統(tǒng)計，2003年全球方便面的消費量為652.5億份，其中大約1/3是被中國消費掉的，年人均消費21份。2005年全球消費量約為857億包，其中中國消費量460億包。（2）市場潛力巨大，潛在威脅也大

中國方便面市場潛力大，可能會面臨外國的一些著名跨國食品公司收購國內(nèi)方便面企業(yè)從而通過其現(xiàn)有的渠道與知名度搶奪中國市場（3）中低端市場競爭激烈，高端市場仍需待進一步開發(fā)目前方便面產(chǎn)品的競爭主要集中在中低端市場。小結(jié)雖然在這10年快速成長后，方便面市場已趨于飽和，利潤有所下滑，但由于方便面的進入壁壘較低，市場的潛力也大，所以整個行業(yè)還是有一定的吸引力。在未來方便面企業(yè)會面臨著許多新加入的競爭對手。二、現(xiàn)有行業(yè)競爭者的威脅1、識別現(xiàn)有競爭者

據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計，中國現(xiàn)有的300多家方便面生產(chǎn)企業(yè)中，有實力的企業(yè)只有15家，競爭仍只集中在低端市場，而且集中度非常高，僅康師傅和統(tǒng)一兩個品牌就占據(jù)了整個市場份額的60%。目前東南亞地區(qū)的方便生產(chǎn)商主要來自以下幾個國家和地區(qū)：

中國：華龍、白象集團、華豐集團、南街村、三太臺灣：頂新國際集團（康師傅、福滿多）、統(tǒng)一集團韓國：農(nóng)心集團日本：日本日清食品株式會社（2）揚長避短，走差異化戰(zhàn)略統(tǒng)一采取“避開主道，包抄兩廂”康師傅（3）進行品牌延伸，提高市場占有率

頂新集團推出了低價品牌——福滿多對抗康師傅（4）趨利避害，走集中化戰(zhàn)略農(nóng)心辛拉面走高端路線謀得自己的一席之地。小結(jié)綜上分析，目前行業(yè)的品牌競爭者可分為三大集團。第一集團是：康師傅、統(tǒng)一和龍華；第二集團來自日清，農(nóng)心，福滿多，華豐波動兩位；第三集團則來自以今麥郎、好勁道和公仔為代表一系列小品牌。其中行業(yè)第一集團的市場占有率相當高，實力非常雄厚。四、供應(yīng)商的談判力1、對方便面生產(chǎn)商的有利因素：（1）強大的品牌效應(yīng)方便面生產(chǎn)商尤其行業(yè)中巨頭，擁有強大的品牌效應(yīng)，品牌的美譽度較高，企業(yè)形象信譽較好，因此擁有雄厚的無形資產(chǎn)，這些資產(chǎn)成為方便面生產(chǎn)與供應(yīng)商談判的重要籌碼。（2）明顯的規(guī)模效應(yīng)方便面生產(chǎn)商的市場需求量大，生產(chǎn)量也較大，生產(chǎn)明顯帶有規(guī)模效應(yīng)，往往是供應(yīng)商的主要客戶。（3）政府的政策傾斜和扶持

方便面行業(yè)每年可轉(zhuǎn)化全國小麥1/10的容量，占我國以糧食為原料的工業(yè)加工食品46％的份額，各級政府會扶植這類型的企業(yè)，以解決農(nóng)民收入問題。2、對方便面生產(chǎn)商的不利因素：

糧食價格保護政策，已經(jīng)導(dǎo)致面粉價格上升；打擊走私也使棕油價格大幅度攀升。價格和促銷競爭的結(jié)果。一方面使方便面企業(yè)與消費者討價還價的能力減小，另一方面也使其與經(jīng)銷商討價還價的能力減小。這種結(jié)果必然導(dǎo)致方便面行業(yè)利益受到傷害。小結(jié)政府因素對糧食價格的影響較大，對新興方便面企業(yè)的利潤影響較大，而對行業(yè)巨頭的影響相對較小，例如康師傅在全國有好幾個基地，進行規(guī)模生產(chǎn)，對企業(yè)起到了規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。五、購買者的談判力1、產(chǎn)品的差異化小，品牌轉(zhuǎn)換壁壘低產(chǎn)商實行的是大規(guī)模的標準化生產(chǎn)，產(chǎn)品的差異化較小，因此消費者品牌轉(zhuǎn)換成本較低。

2、買方市場，行業(yè)產(chǎn)品供過于求由于進入市場的技術(shù)壁壘和資金壁壘都比較低，使得這個市場涌入了大量的競爭者，市場競爭非常激烈。

3、品牌消費時代的到來

4、消費水平不斷提高，價格敏感程度下降小結(jié)綜合以上分析，可以看出，產(chǎn)品的差異化小，品牌轉(zhuǎn)換壁壘低，買方市場，品牌消費時代的到來，這一切強化了購買者討價還價的能力，有可能降低價格，要求高質(zhì)的產(chǎn)品和更多優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其結(jié)果是行業(yè)競爭者們互相競爭殘殺，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。六、產(chǎn)業(yè)分析總結(jié)針對當前方便面行業(yè)情況，公司的戰(zhàn)略應(yīng)該是走品牌戰(zhàn)略，并針對當前方便面市場競爭激烈的情況，對一個新進入的企業(yè)來說，面臨現(xiàn)有競爭者的威脅比較大，作為新企業(yè)可以集中力量攻打一個目標市場，如學(xué)生市場。購買者的談判力供應(yīng)商的談判力

潛在進入者威脅

替代品的威脅

現(xiàn)有行業(yè)競爭者的威脅

例如：據(jù)分析，學(xué)生群體里存在著很大一部分人喜歡吃方便面。1、學(xué)生本身屬于消費群體，吃方便面省錢。2、很多同學(xué)忙于學(xué)習(xí)，懶得去吃飯或者下課晚時看到食堂吃飯的人太多，會選擇吃方便面。3、整天用電腦的人。學(xué)生中有很大一部分喜歡游戲或者學(xué)習(xí)電腦軟件。這部分人對著電腦就不愿意離開，很多時候會選擇方便面這種快餐式的飲食。4、形單只影。不喜歡單獨去食堂吃飯的人，會選擇方便面。

市場成長率瘦狗業(yè)務(wù)DOG現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)CASHCOW問題業(yè)務(wù)QUESTION明星業(yè)務(wù)STAR高低相對市場份額高低3BCG矩陣分析模型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向波士頓矩陣的應(yīng)用步驟評價各項業(yè)務(wù)的前景(市場增長率)。評價各項業(yè)務(wù)的競爭地位（相對市場份額）。表明各項業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。確定縱坐標“市場增長率”的一個標準線，將“市場增長率”劃分為高、低兩個區(qū)域。確定橫坐標“相對市場份額”的一個標準線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區(qū)域。BCG分析后的舉措010％20％10x1.0x0.1x低高市場增長率高低相對市場占有率明星類問題類金牛類瘦狗類ABCDEFG寶潔護發(fā)產(chǎn)品的波士頓矩陣High相對市場占有率LowHigh銷量增長率LowStar★沙宣Question?CashCow飄柔34.8%海飛絲16.3%潘婷15.6%Dog潤妍波士頓矩陣局限1、僅僅按高、低兩檔來劃分四個象限，太簡單化。2.市場份額同盈利率之間不一定有密切的聯(lián)系。

3.未全面考察各個競爭者及潛在競爭對手。BCG新矩陣分散化死胡同大量化專門化小大少多取得競爭優(yōu)勢途徑的數(shù)量經(jīng)營單位所具備的競爭優(yōu)勢的大小成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變集中化戰(zhàn)略BCG新矩陣大量化的經(jīng)營單位具有較多的競爭優(yōu)勢,但取得競爭優(yōu)勢的途徑不是很多:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。專門化的經(jīng)營單位具有較多的競爭優(yōu)勢和取得這些優(yōu)勢的途徑:差異化戰(zhàn)略。死胡同的經(jīng)營單位既沒有較多的競爭優(yōu)勢,行業(yè)又缺乏實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑:戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。分散化的經(jīng)營單位具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑,但企業(yè)本身具有較少的競爭優(yōu)勢:集中化戰(zhàn)略。行業(yè)分析工具：行業(yè)吸引力矩陣由美國通用電器公司設(shè)計的投資組合分析方法與BCG矩陣的比較增加了中間等級縱軸用多個指標反應(yīng)產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個指標反應(yīng)企業(yè)競爭地位圖中圓面積大小與產(chǎn)業(yè)規(guī)模成正比，扇形部分表示某項業(yè)務(wù)所占有的市場分額優(yōu)先投資強勢中等優(yōu)先投資等級低投資優(yōu)先等級通用矩陣：行業(yè)吸引力矩陣LowHighMediumAverageStrongWeak6.73.310.01.01.03.36.7競爭地位行業(yè)吸引力ABCDEFGH通用矩陣通用矩陣：又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。該方法改進了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。成長—滲透選擇性收獲或投資收獲現(xiàn)金發(fā)展性投資細分市場或選擇性投資有控制的收獲選擇性投資或剝離有控制的投資或剝離快速推出或作為攻擊性業(yè)務(wù)競爭地位市場吸引力高高低低中中通用矩陣使用步驟確定影響產(chǎn)業(yè)吸引力的因素，并確定其權(quán)重。根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素的級數(shù)。最后，用權(quán)重乘以級數(shù)，得出每個因素的加權(quán)數(shù)，并匯總，得到整個產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值。從圖中分析綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源。黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向。紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略。通用矩陣通用矩陣：根據(jù)下列因素的重要程度賦予權(quán)重，根據(jù)需要確定打分級數(shù)，并實施加權(quán)匯總，最終依據(jù)加權(quán)值確定企業(yè)在圖中的地位。競爭地位影響因素市場吸引力影響因素產(chǎn)業(yè)增長率市場價格市場規(guī)模獲利能力市場結(jié)構(gòu)競爭結(jié)構(gòu)技術(shù)因素社會政治因素相對市場份額市場增長率買方增長率產(chǎn)品差別化生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)能力管理水平通用矩陣的延伸

.W.Hofer矩陣：即產(chǎn)品-市場演變矩陣，用于評價企業(yè)的經(jīng)營狀況產(chǎn)品-市場發(fā)展階段競爭地位弱強中開發(fā)增長整頓成熟—飽和衰退圓面積代陰影面積代表企業(yè)的市場占有率表市場規(guī)模價值鏈分析價值鏈分析：不僅存在于企業(yè)內(nèi)部，而且存在于企業(yè)之間，比較典型的是企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商和銷售渠道價值鏈之間的縱向聯(lián)系。這些聯(lián)系會可以通過協(xié)調(diào)和優(yōu)化各種聯(lián)系直接影響到企業(yè)的成本和效益。因優(yōu)化和協(xié)調(diào)各種聯(lián)系產(chǎn)生的效益的分配，取決于各方的討價還價能力。對客戶價值鏈的分析應(yīng)包括前后相活動的提供者，即供應(yīng)商和購買者的價值鏈在內(nèi)進行系統(tǒng)分析。本企業(yè)價值鏈客戶價值鏈供應(yīng)商價值鏈競爭對手價值鏈價值鏈分析價值鏈分析的意義和企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的途徑企業(yè)必須以優(yōu)于競爭對手的方式完成特定的基本活動或支持活動企業(yè)在內(nèi)部基本活動和支持活動都不具備優(yōu)勢的情況下，必須尋求企業(yè)間價值鏈聯(lián)系的優(yōu)化和協(xié)調(diào)企業(yè)要開展一種任何競爭對手都不能進行的價值創(chuàng)造活動牛肉加工廠的價值鏈重構(gòu)--示例傳統(tǒng)價值鏈農(nóng)場養(yǎng)牛鐵路運輸屠宰廠零售商消費者農(nóng)場養(yǎng)牛配送屠宰廠分切零售商消費者整合后價值鏈改進價值鏈的趨勢專注目標顧客，取消不能創(chuàng)造價值的活動連鎖旅館專注于目標旅客，只提供客戶所需的居住設(shè)備，取消昂貴的餐廳、會議設(shè)備/服務(wù)）。

5麥肯錫7S模型

模型的由來

20世紀70-80年代，美國麥肯錫管理顧問公司ThomasJPeters和RobertHWaterman

基于62家最優(yōu)秀和歷史悠久的美國公司，以獲利能力和成長速度為準則，挑選出43家杰出企業(yè)以企業(yè)組織7要素（簡稱7S模型）為研究框架，總結(jié)這些成功企業(yè)的共同特點，寫出“追求卓越－美國成功秘訣”認為企業(yè)單具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃遠遠不夠，還必須考慮結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能和共同的價值觀等問題7S模型的組成

Strategy戰(zhàn)略

Structure結(jié)構(gòu)

System制度

Style風(fēng)格

Stuff員工

Skill技能

SharedValue共同價值觀7S共同價值3S制度4S風(fēng)格5S人員6S技能2S結(jié)構(gòu)1S戰(zhàn)略硬件要素分析戰(zhàn)略(Strategy)

是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，也是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu)(Structure)組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實施服務(wù)的，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。制度(Systems)

企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。軟件要素分析

風(fēng)格(Style)杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴并濟的管理風(fēng)格。共同的價值觀(SharedValues)企業(yè)成員共同的價值觀念統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。人員(Staff)

戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準備。技能(Skills)在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。

7S模型的優(yōu)點對效率低下組織來說，7S模型是一個非常有效的診斷工具。指導(dǎo)組織變革。將理性的“硬”要素與感性的“軟”要素有機結(jié)合了起來。管理人員在運用7S模型時，必須做到7S相互平行、相互關(guān)聯(lián)。因果分析

因果分析：是一種通過對原因的詳細羅列可以找出影響的結(jié)果、或羅列出問題再尋找問題的方法，以期在分析問題時發(fā)生遺漏或疏忽。是系統(tǒng)性梳理戰(zhàn)略問題的思考方法和實用工具。一般采用頭腦風(fēng)暴的方法，提出原因和結(jié)果，列出能想到的所有因素，然后將這些因素梳理并歸結(jié)到少數(shù)幾個主要因素及眾多更小因素的集合之中。在此基礎(chǔ)上形成圖表，在對圖表仔細分析后，可以幫助企業(yè)形成清晰的計劃。提高產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)備資金原料人工更新設(shè)備培訓(xùn)員工改進原料增加資金6魚骨圖魚骨圖制作

1、分析問題原因/結(jié)構(gòu)。A、針對問題點，選擇層別方法。B、按頭腦風(fēng)暴分別對各層類別找出所有可能原因（因素）。C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。D、分析選取重要因素。E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。2、繪圖過程A、填寫魚頭，畫出主骨B、畫出大骨，填寫大要因C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因D、用特殊符號標識重要因素安索夫矩陣(AnsoffMatrix)產(chǎn)品/市場

策略管理之父安索夫博士于1975年提出

安索夫矩陣(AnsoffMatrix)定性分析方法定量分析方法8SWOT分析是最基本的SWOT分析方法，是在已有的數(shù)據(jù)和研究基礎(chǔ)上，將對組織內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法：優(yōu)劣勢分析主要著眼于組織自身的實力及其與競爭對手的比較。機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對組織的可能影響上。SWOT分析—定性分析方法是SWOT分析方法的延伸：是將認知和評價放在同一坐標軸中進行分析的一種方法。SWOT分析—定量分析方法高滿意度關(guān)鍵優(yōu)勢次要優(yōu)勢關(guān)鍵改進領(lǐng)域次要改進領(lǐng)域重要度低低高SWOT分析根據(jù)研究的需要也可以分成9個象限。SWOT分析—定量分析方法高滿意度關(guān)鍵優(yōu)勢保持優(yōu)勢馬上改進維持現(xiàn)狀重要度低低高資源浪費需要重視需要重視標準可降相視而動SWOT分析步驟

1)確認當前的戰(zhàn)略是什么？

2)確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）。

3)

識別關(guān)鍵因素，根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。4)

依據(jù)各要素的關(guān)系和重要程度，繪制SWOT分析圖，按照通用矩陣或類似的方式打分評價。將結(jié)果在SWOT分析圖上定位或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。

進行系統(tǒng)分析，制定行動計劃

制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出可選擇對策。SWOT四種戰(zhàn)略滿意度法律法規(guī)鼓勵創(chuàng)新安全保障市場準入公平競爭投資融資電信資費—

影響電子商務(wù)發(fā)展宏觀環(huán)境的SWOT分析SWOT分析—案例介紹關(guān)鍵優(yōu)勢次要優(yōu)勢關(guān)鍵改進領(lǐng)域次要改進領(lǐng)域重要度影響電子商務(wù)發(fā)展的微觀因素SWOT分析SWOT分析—案例介紹滿意度1.51.0.50.0-.5-1.0-1.5-2.0-2.5重要度2.01.51.0.50.0-.5-1.0-1.5政府/社會對電子商務(wù)監(jiān)管電子商務(wù)的立法個人隱私權(quán)的保護交易雙方的信用度交易支付方式購物的便利性商品配送的及時性網(wǎng)絡(luò)交易的安全性網(wǎng)絡(luò)普及率網(wǎng)絡(luò)傳輸速度商品質(zhì)量商品（服務(wù)）價格關(guān)鍵優(yōu)勢次要優(yōu)勢關(guān)鍵改進領(lǐng)域次要改進領(lǐng)域SWOT分析—案例介紹—民間參與預(yù)防非典的SWOT分析雷達圖雷達圖：可以從動態(tài)和靜態(tài)兩個方面分析企業(yè)的財務(wù)狀況，是對企業(yè)實施財務(wù)分析的重要工具。動態(tài)分析：是將企業(yè)現(xiàn)時的各種財務(wù)比率與以往作縱向比較，可以發(fā)現(xiàn)其財務(wù)與經(jīng)營狀況的發(fā)展變化方向。靜態(tài)分析：是將企業(yè)的各種財務(wù)比率與其它相似企業(yè)或整個行業(yè)作比較，可以發(fā)現(xiàn)其財務(wù)與經(jīng)營狀況的優(yōu)劣情況。分析指標分類收益性指標安全性指標成長性指標流動性指標生產(chǎn)性指標9雷達圖分析雷達圖收益性指標資產(chǎn)報酬率所有者權(quán)益報酬率普通股權(quán)益報酬率普通股每股權(quán)益收益額股利發(fā)放率市盈率銷售利稅率毛利率凈利潤率成本費用利潤率收益性比率基本含義計算公式（凈收益+利息費用+所得稅）/平均資產(chǎn)總額稅后凈利潤/所有者權(quán)益（凈利潤-優(yōu)先股股利）/平均普通股權(quán)益(凈利潤-優(yōu)先股股利)/普通股股數(shù)每股股利/每股利潤普通股每股市場價格/普通股每股利潤利潤總額/凈銷售收入銷售毛利/凈銷售收入凈利潤/凈銷售收入(凈收益+利息費用+所得稅)/成本費用總額反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用效果反映所有者權(quán)益的回報反映股東權(quán)益的回報反映股東權(quán)益的回報反映股東權(quán)益的回報反映股東權(quán)益的回報反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映企業(yè)取得利潤的代價雷達圖成長性指標銷售收入增長率稅前利潤增長率固定資產(chǎn)增長率人員增長率產(chǎn)品成本降低率成長性比率基本含義計算公式本期銷售收入/前期銷售收入本期稅前利潤/前期稅前利潤本期固定資產(chǎn)/前期固定資產(chǎn)本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù)本期產(chǎn)品成本/前期產(chǎn)品成本反映銷售收入變化趨勢反映稅前利潤變化趨勢反映固定資產(chǎn)變化趨勢反映人員變化趨勢反映產(chǎn)品成本變化趨勢企業(yè)流動指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率流動性比率基本含義計算公式銷售收入/平均資產(chǎn)總額銷售收入/平均固定資產(chǎn)總額銷售收入/平均流動資產(chǎn)總額銷售收入/平均應(yīng)收帳款銷售成本/平均存貨反映全部資產(chǎn)的使用效率反映固定資產(chǎn)的使用效率反映流動資產(chǎn)的使用效率反映年內(nèi)應(yīng)帳款的變現(xiàn)效率反映存貨的變現(xiàn)速度雷達圖安全指標流動比率速動比率資產(chǎn)負債率所有者（股東）權(quán)益比率利息保障倍數(shù)成長性比率基本含義計算公式流動資產(chǎn)/流動負債速動資產(chǎn)/流動負債負債總額/資產(chǎn)總額所有者權(quán)益/資產(chǎn)總額(稅前利潤-利息費用)/利息費用反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況反映企業(yè)立刻償付流動負債的能力反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負債反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權(quán)益反映企業(yè)償付借債