流程,經(jīng)典收藏好東西講課教案

運作管理(guǎnlǐ)系列講座流程(liúchéng)管理南京大學(xué)管理(guǎnlǐ)工程研究院龐湛Email{silfamars@}Mobileffice:3597505第一頁，共193頁。Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應(yīng)付款部門

(驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息);

3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往往(wǎngwǎng)，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。案例：福特北美汽車公司(ɡōnɡsī)付款流程重組第二頁，共193頁。當(dāng)時福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術(shù)，減少信息傳遞(chuándì)，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決(jiějué)這個問題？第三頁，共193頁。Ford新流程(liúchéng)

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合(wěnhé)，如果吻合(wěnhé)就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。

第四頁，共193頁。Ford公司流程重建(zhònɡjiàn)的成果福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容，而如今只需3項——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得(shǐde)付款也必然及時而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得(shǐde)財務(wù)信息更加準(zhǔn)確。

第五頁，共193頁。Ford公司(ɡōnɡsī)流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施(shíshī)就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。第六頁，共193頁。其他(qítā)的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；

柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；

歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；

一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

第七頁，共193頁。從兩個(liǎnɡɡè)最常見的詞談起什么(shénme)是顧客？什么(shénme)是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪?zuòshì)的人，每個人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁?。第八頁，?93頁。你清楚你所處(suǒchǔ)的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到顧客(gùkè)止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？第九頁，共193頁。你知道顧客(gùkè)將會哪些要求嗎？第一點，顧客(gùkè)要求要快（fast）。他會說"我馬上要"。第二點，顧客(gùkè)要求要正確（right）。第三點，顧客要求要便宜（cheap）。

第四點，顧客要求是要容易（easy），容易與之做生意。

第十頁，共193頁。顧客喜歡(xǐhuan)什么？你要做什么？——4P、4C還是…4P(鮑敦):Product（產(chǎn)品(chǎnpǐn)）、Price（價格）、

Place（地點，即分銷，或曰渠道）

Promotion（促銷）6P(Kotler)Power（權(quán)力(quánlì)）

PublicRelations(公共關(guān)系)。4C(勞朋特)Customer（顧客）

Cost（成本）Convenience（便利）Communication（溝通）第十一頁，共193頁。還有什么(shénme)？Time(時間)Quanlity（質(zhì)量）

Cost（成本(chéngběn)）

Service（服務(wù)）第十二頁，共193頁。流程(liúchéng)在傳統(tǒng)組織中的陷阱一個常用公式計算被浪費掉的時間，就是VT除以ET，即有價值時間除以流逝的時間。在一個順利運行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么(nàme)，在一個典型的組織中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過95％的時間被白白的流逝掉了。一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是26分鐘，那么(nàme)流逝的時間呢（ET）？28天。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。另外有一個大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9％是浪費掉的時間。第十三頁，共193頁。為什么會這樣(zhèyàng)呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生(zīshēng)地。為什么呢？誤解、錯誤傳達(dá)和溝通。——信息的不對稱第十四頁，共193頁。什么是一個(yīɡè)流程呢？定義：一個流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程（跨越部門的業(yè)務(wù)(yèwù)行程）。首先，流程是一組活動，而非一個單獨(dāndú)的活動。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。ISO9000：一個流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動進程。

第十五頁，共193頁。企業(yè)(qǐyè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程

1、各項作業(yè)活動:包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。

2、管理活動:包括計劃、組織(zǔzhī)、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準(zhǔn)確地運行。

3、信息系統(tǒng):通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。

支持作業(yè)流程

包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。第十六頁，共193頁。企業(yè)的作業(yè)(zuòyè)流程第十七頁，共193頁。流程的組成(zǔchénɡ)要素和特點流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客(gùkè)，價值流程(liúchéng)的特點：目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）

相關(guān)性——流程(liúchéng)的活動是互相關(guān)聯(lián)的

動態(tài)性——流程(liúchéng)中的活動具有時序關(guān)系層次性——活動中又有子流程(liúchéng)

機構(gòu)性——有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu)輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值第十八頁，共193頁。什么(shénme)是流程管理（BPM）呢？認(rèn)識(rènshi)流程建立(jiànlì)流程運作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系第十九頁，共193頁。怎么(zěnme)理解“增值”？顧客(gùkè)愿意付費的就是增值的（哈默）！以顧客(gùkè)為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標(biāo)。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的？第二十頁，共193頁。案例：美容美發(fā)行業(yè)(hángyè)的標(biāo)準(zhǔn)流程客戶(kèhù)接待(jiēdài)進門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門第二十一頁，共193頁。流程管理的思想(sīxiǎng)原則組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分(huàfēn)，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并成單一任務(wù)，由單人完成。

要全才還是(háishi)專才？第二十二頁，共193頁。流程(liúchéng)管理的思想原則MBL（全美第十八大人壽保險公司）：

原來，從顧客填寫保單(bǎodān)，到信用評估，承保，直到開局保單(bǎodān)需要經(jīng)過三十個步驟，跨五個部門，19位員工，最快24小時完成申請過程，而正常需要5到25天。而真正有效時間不到17分鐘，其他99.9%的等候時間沒有創(chuàng)造任何價值；

MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標(biāo)。你覺得他們會怎樣做？第二十三頁，共193頁。流程(liúchéng)管理的思想原則MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立(shèlì)一個信職位——專案經(jīng)理（CaseManager）——從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。

建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計算機網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭?。成效?/p>

削減了100個原有職位的同時，每天工作量增加了一倍，處理一份保單直需要4個小時，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要2—5天。我一個(yīɡè)人就“搞定”了!第二十四頁，共193頁。流程管理(guǎnlǐ)的思想原則讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程

不然，即使采購一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本

將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實際工作環(huán)節(jié)中

如：如福特的付款流程利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一(tǒngyī)管理。

如：惠普公司重建采購流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)，統(tǒng)一(tǒngyī)通供應(yīng)商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。

結(jié)果：發(fā)貨及時率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%；并且由于折扣，采購成本大幅下降。第二十五頁，共193頁。流程管理的思想(sīxiǎng)原則把決策點下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序；流程多樣化；

如航空旅客登機流程，商務(wù)(shāngwù)倉和經(jīng)濟倉的登機流程。

單點接觸顧客；信息單點錄入，避免重復(fù)錄入；

第二十六頁，共193頁。流程管理(guǎnlǐ)與ISO9000體系沖突么？ISO9000強調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；而流程管理是強調(diào)流程的建立和優(yōu)化；

在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范；

規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運營一段時間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對流程進行系統(tǒng)的改進(gǎijìn)，然后在建立新的規(guī)范。第二十七頁，共193頁。BPR是怎樣(zěnyàng)提出的？自從亞當(dāng)·斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運行與發(fā)展長達(dá)兩個多世紀(jì)。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。

第二十八頁，共193頁。BPR是怎樣(zěnyàng)提出的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革命的描述：

“一整套兩個多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。

第二十九頁，共193頁。BPR是怎樣(zěnyàng)提出的？影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：

顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）,簡稱為“3C”。

80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利·福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。甚至在市場營銷領(lǐng)域，美國營銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。

第三十頁，共193頁。傳統(tǒng)(chuántǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點：專業(yè)化分工拿到一項工作，不管它是否滿足一個(yīɡè)訂單、開發(fā)一個(yīɡè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(yīɡè)顧客的詢問，我們都會將它分解成一系列簡單的任務(wù)。這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。缺點：關(guān)注的中心“老板“而不是”客戶”

執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離“橫向“流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題，顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財務(wù)部門。職能部門間界限會導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部(nèibù)的需求第三十一頁，共193頁?！笆橇鞒虥Q定組織(zǔzhī)，而不是組織(zǔzhī)決定流程”強健(qiángjiàn)肥胖(féipàng)有利環(huán)境不利環(huán)境強健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”第三十二頁，共193頁。供應(yīng)鏈環(huán)境(huánjìng)下的流程——價值鏈（Porter）庫存(kùcún)生產(chǎn)(shēngchǎn)制造銷售售后服務(wù)采購內(nèi)部價值鏈：零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部價值鏈：第三十三頁，共193頁。什么(shénme)是BPR?BPR是一種改進思想，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而(cóngér)獲得績效改散的躍進。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在：

T(時間)Q(質(zhì)量)C(成本)S(服務(wù))四個方面的改善。注意：重新設(shè)計不等于(děngyú)拋棄從前；最大化不等于(děngyú)全部；最小化不等于(děngyú)放棄；躍進不等于(děngyú)突進，而應(yīng)逐漸改變。第三十四頁，共193頁。為什么要實施(shíshī)BPR?企業(yè)面臨不斷(bùduàn)加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場為保持在中國市場(shìchǎng)的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點放在?滿足并超過客戶需求?超過競爭對手的服務(wù)水平?只在滿足客戶需求并能取得良好財務(wù)回報的領(lǐng)域進行投資國內(nèi)市場競爭日趨激烈市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性提高

日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平的不同，對于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。同時跨國集團將帶來國際先進的管理和營銷手段第三十五頁，共193頁。什么樣的企業(yè)需要(xūyào)實施BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步?！爸亟M”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。

第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取。“重組”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。把競爭對手甩得更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時間有成效的東西。

第三十六頁，共193頁。讀讀《化為的冬天(dōngtiān)》！華為是一家1988年才在深圳成立的民營通訊企業(yè)，2000年實現(xiàn)利潤29億元，利潤率為19.08%，研發(fā)投入率為13.62%。這些指標(biāo)大大超過“百強”中營業(yè)收入排老大的中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團——465億元的營業(yè)收入，利潤21.49億元，利潤率4.62%；排第二的海爾集團，406.28億元的銷售收入，利潤率為3.36%，研發(fā)投入占收入比為3.86%；排第三的聯(lián)想集團，利潤率3.60%，研發(fā)投入占收入比3.01%。

然而。。。。。。第三十七頁，共193頁。讀讀《化為的冬天(dōngtiān)》！十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。

均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。

不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機關(guān)。

廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關(guān)的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關(guān)，為什么？因為我們建設(shè)了IT。為什么要建設(shè)IT？道路設(shè)計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個火車。

面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)?！叭A為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的。”

第三十八頁，共193頁。通過關(guān)鍵流程再造(zàizào)提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平

總體目標(biāo)?提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平?建立以客戶為中心，對市場快速反應(yīng)的企業(yè)運作模式，從而為提高整體運作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)(chíxù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)詳細(xì)目標(biāo)?勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu)?在進行客戶細(xì)分、市場需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶和市場為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系?確定與流程運行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績效考核的KPI指標(biāo)體系，首先在分公司設(shè)計推行，并以此完善分公司激勵機制?建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口?明確新的流程體系(包括業(yè)務(wù)與管理流程)所需的IT支持(但不會設(shè)計詳細(xì)的IT系統(tǒng)本身)?在試點范圍內(nèi)使流程操作人員(rényuán)掌握項目成果所需的知識與技能?較高且穩(wěn)定的投資回報率與合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)?高素質(zhì)的管理隊伍與高效率的內(nèi)部管理與決策BPR的目標(biāo)第三十九頁，共193頁。改進(gǎijìn)程度時間(shíjiān)新流程(liúchéng)開始時并不一定比現(xiàn)有流程(liúchéng)好，但有巨大的潛力。第四十頁，共193頁。如何(rúhé)實施BPR?BPR的核心(héxīn)——客戶滿意度客戶(kèhù)滿意度運用先進的管理理論和技術(shù)壓縮科層組織中的管理層級摒棄職能導(dǎo)向的管理方式第四十一頁，共193頁。BPR的原則(yuánzé)以客戶為中心的目標(biāo)原則強調(diào)客戶滿意，而不是上司滿意的原則強調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則強調(diào)把整個供應(yīng)鏈納入“客戶滿意”流程體系的原則全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化重流程，而不重組織、重部門、重職能的原則使用績效度量和整體最優(yōu)原則借助最新IT成果，最大限度(xiàndù)實現(xiàn)信息實時共享基礎(chǔ)上的集成管理自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員強調(diào)高層管理者的推動和參與強調(diào)培養(yǎng)一個團結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強的團隊強調(diào)使組織扁平化，減少決策層級，充分發(fā)揮員工作用強調(diào)企業(yè)上下的團隊合作和并行工作氛圍第四十二頁，共193頁。學(xué)習(xí)(xuéxí)五角星員工(yuángōng)供應(yīng)商顧客(gùkè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)咨詢顧問第四十三頁，共193頁。全新流程(liúchéng)的設(shè)計哪里(nǎli)做(Where)內(nèi)容(nèiróng)(What)如何做(How)為何要做(Why)何時做(When)誰來做(Who)多少錢(HowMuch)第四十四頁，共193頁。BPR的程序(chéngxù)和方法實施(shíshī)推廣內(nèi)部(nèibù)達(dá)成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計操作性強的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務(wù)和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團隊討論分析頭腦風(fēng)暴會專家訪談試點團隊分析為推廣實施進行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊部分業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計劃內(nèi)部共識全面推行取得實效第四十五頁，共193頁。實施(shíshī)推廣內(nèi)部(nèibù)達(dá)成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(gǎijìn)第一階段調(diào)研診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計操作性強的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務(wù)和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團隊討論分析頭腦風(fēng)暴會專家訪談試點團隊分析為推廣實施進行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊部分業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計劃內(nèi)部共識全面推行取得實效第一階段調(diào)研診斷主要工作－－信息收集?訪談企業(yè)管理層?訪談行業(yè)專家和組織管理專家?對選定的企業(yè)所在的市場的客戶需求進行調(diào)研?對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷?對企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷?在企業(yè)內(nèi)進行業(yè)績理念調(diào)查?了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和IT系統(tǒng)現(xiàn)狀第四十六頁，共193頁。主要方法(fāngfǎ)：1、訪談收集信息/數(shù)據(jù)了解企業(yè)找出前進中的障礙(zhàngài)建立信任優(yōu)化下一步驟目的(mùdì)關(guān)鍵問題解決被訪談?wù)哧P(guān)心的問題選擇正確的問題類型確定訪談的方式第四十七頁，共193頁。主要方法(fāngfǎ)：2、構(gòu)建問題，并解決問題陳述(chénshù)議題分解議題(yìtí)（問題樹）消除非關(guān)鍵議題制定詳細(xì)計劃進行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果建立結(jié)論整理可操作的文檔以周為單位循環(huán)第四十八頁，共193頁。Step1陳述(chénshù)議題清晰地闡述(chǎnshù)要解決的問題一個好的議題陳述的特點?一個主要問題或可靠性很高的假設(shè)?具體陳述而非籠統(tǒng)說明?富有內(nèi)涵（而不是一種事實的羅列或一種無可爭議的主張）?行動性強?以決策者下一步(yībù)所需的行動為重點例：我們是否要更加努力的工作來提高效率？我們是否可以通過創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來提高效率？第四十九頁，共193頁。Step2分解(fēnjiě)議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1議題/假設(shè)3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯(luójí)樹為何使用邏輯樹1.將問題分成幾個部分使：?問題可被細(xì)分為可被解決的小問題?不同部分可有輕重緩急(qīngzhònghuǎnjí)之分?將解決問題的責(zé)任分配到每個人2.保證解決問題的完整性?解決小問題即可解決整個大問題?所有小問題相互不重復(fù)并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復(fù)，沒有遺漏）3.使項目小組共同了解解決問題的框架4.協(xié)助重點使用有效的框架及理論第五十頁，共193頁。Step3消除(xiāochú)非關(guān)鍵議題陳述(chénshù)議題議題(yìtí)/假設(shè)2議題/假設(shè)1小議題小議題小議題小議題議題/假設(shè)3小議題小議題?首先經(jīng)過反復(fù)推敲?在最重要的議題上多花功夫?在做一個高難度項目時，淘汰非關(guān)鍵問題能使項目小組有合理的休息時間解釋第五十一頁，共193頁。Step4制定(zhìdìng)詳細(xì)的工作計劃工作計劃的最佳做法提早－不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作經(jīng)常－通過反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補充和改善具體－具體分析、明確資料來源綜合－同項目小組成員一起檢測，嘗試(chángshì)其它假設(shè)里程碑－有序的工作–使用80/20方法按時交付有意義－只制定將來2至4周的詳細(xì)工作計劃。不要寫萬寶全書第五十二頁，共193頁。Step5進行(jìnxíng)關(guān)鍵分析評注?不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我試圖回答(huídá)什么問題”?不要在一個問題里面繞圈子?開闊視野?避免鉆“牛角尖”?尋找比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)方向?記住假設(shè)也可能被推翻?檢驗?zāi)愕挠^點，“準(zhǔn)備扼殺自己的嬰兒”?細(xì)心觀察?尋找突破性觀點原則?以假設(shè)為驅(qū)動，以結(jié)果為導(dǎo)向?經(jīng)常進行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較?盡可能簡化分析?在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級?用80/20及簡便的思維判斷?以專家作為信息來源?對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度?同項目小組分享(fēnxiǎnɡ)良計?預(yù)見困難?勇于創(chuàng)新第五十三頁，共193頁。Step6綜合(zōnghé)結(jié)果并形成結(jié)論確保解決方案適合企業(yè)從企業(yè)的角度考慮問題(wèntí)考慮企業(yè)的實際能力Step7整理(zhěnglǐ)可操作的文檔提供創(chuàng)意發(fā)生改變第五十四頁，共193頁。實施(shíshī)推廣內(nèi)部(nèibù)達(dá)成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(gǎijìn)第一階段調(diào)研診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計操作性強的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務(wù)和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團隊討論分析頭腦風(fēng)暴會專家訪談試點團隊分析為推廣實施進行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊部分業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計劃內(nèi)部共識全面推行取得實效第二階段優(yōu)化改進主要工作與企業(yè)管理層進行頭腦風(fēng)暴會共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結(jié)構(gòu)的選擇方案根據(jù)客戶需求，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計，包括客戶的獲取和保留新產(chǎn)品開發(fā)及推廣流程根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，對現(xiàn)有管理流程進行重新設(shè)計，包括財務(wù)流程、采購流程和業(yè)績與人力資源管理流程。編寫詳盡的流程說明書明確新的業(yè)務(wù)和管理流程對于企業(yè)組織架構(gòu)及IT系統(tǒng)的需求根據(jù)新的業(yè)務(wù)和管理流程的需求設(shè)計與完善組織結(jié)構(gòu)對項目組成員及企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門干部和員工進行技能培訓(xùn)第五十五頁，共193頁。第二階段優(yōu)化改進(gǎijìn)業(yè)務(wù)流程-------------------------------------------------------面向用戶和市場的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場導(dǎo)向，用戶為中心(zhōngxīn)的流程?客戶獲取與保留?網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)?網(wǎng)絡(luò)運維?新產(chǎn)品研發(fā)與推廣管理流程-------------------------------------------------------支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程戰(zhàn)略規(guī)劃?計劃(jìhuà)財務(wù)管理?人力資源與業(yè)績管理?采購管理企業(yè)流程流程重組（BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強化市場導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟效益的目標(biāo)第五十六頁，共193頁。第二階段優(yōu)化改進——流程(liúchéng)重組的優(yōu)先原則中遠(yuǎn)期目標(biāo)立即采取行動暫時忽略不作特別努力小大小大效果(xiàoguǒ)（改進潛力）經(jīng)濟效益增加客戶滿意度增加市場應(yīng)變加快業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除可行性可操作性資源(zīyuán)要求時間范圍加強新產(chǎn)品開發(fā)改善職工培訓(xùn)優(yōu)化滾動投資第五十七頁，共193頁。一、關(guān)鍵(guānjiàn)業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生(chǎnshēng)訂單處理(chǔlǐ)訂單提供服務(wù)帳務(wù)管理售后服務(wù)客戶群細(xì)分重點客戶管理產(chǎn)品組合定價試用并改善全面推廣確定客戶需求設(shè)計系統(tǒng)IT系統(tǒng)運營發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)問題升級改造系統(tǒng)計劃系統(tǒng)建設(shè)1.客戶的獲取和保留2.網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、經(jīng)營和維護3.新產(chǎn)品開發(fā)及推廣戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)管理業(yè)績和人力資源管理采購流程管理流程第五十八頁，共193頁。分析(fēnxī)流程每一步的：主要活動主要決策主要信息需求業(yè)績測量方法第二階段優(yōu)化改進(gǎijìn)第五十九頁，共193頁。2、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(zhǐbiāo)（KPI）考核流程制定(zhìdìng)修改KPI設(shè)定目標(biāo)，簽訂(qiāndìng)業(yè)績合同進行業(yè)績審核產(chǎn)生個人業(yè)績行動計劃?明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)?研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?聽取反饋意見，進行必要修改?形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)?制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同?審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同?進行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備?召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案?根據(jù)評估的結(jié)果，提出策略方向上的調(diào)整?各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃?為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備第六十頁，共193頁。第四層KPI第三層KPI第二層KPI第一層KPI業(yè)務(wù)(yèwù)1a業(yè)務(wù)(yèwù)1b事業(yè)部2事業(yè)部1YYYXXX分公司ABC集團(jítuán)業(yè)務(wù)1cZZZ費用收入事業(yè)部1的自由現(xiàn)金流事業(yè)部1的投資資本回報率事業(yè)部1的任務(wù)完成率XXX的自由現(xiàn)金流XXX的投資資本回報率XXX的任務(wù)完成率ABC集團的自由現(xiàn)金流ABC集團的投資資本回報率ABC集團的任務(wù)完成率原則：?公司每一層面均有一套自己的KPI?將下層的KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層KPI的管控來實現(xiàn)管理?通過透明的KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在建立企業(yè)各層面的KPI體系第六十一頁，共193頁。業(yè)績評估(pínɡɡū)矩陣高中底底中高能力(nénglì)潛力?可簡單地描述為“有能力(nénglì)晉升二級”?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力(nénglì)、智力、價值觀等特有品質(zhì)業(yè)績?基于業(yè)績評估打分，ABC或五分制?強調(diào)(qiángdiào)結(jié)果，成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25％失敗者5-10％失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績不佳警告并有針對性的支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅力量中堅力量第六十二頁，共193頁。第三階段實施規(guī)劃主要工作：制定切實可行的實施計劃成果：1新流程推廣實施的原則2新流程推廣實施進程安排并包括詳細(xì)(xiángxì)的可操作的實施步驟3新流程推廣實施主要階段性成果4新流程推廣實施的目標(biāo)最終成果5新流程推廣實施的關(guān)鍵里程碑6新流程推廣實施評估標(biāo)準(zhǔn)7新流程推廣實施主要負(fù)責(zé)人與職責(zé)權(quán)限第六十三頁，共193頁。實施手冊的描述：“幫助企業(yè)發(fā)生變化”詳細(xì)的推廣計劃(jìhuà)及具體內(nèi)容工作日歷——安排每天的工作關(guān)鍵會議內(nèi)容月度實施效果評估表實施的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段實施規(guī)劃XX填寫經(jīng)理填寫主任填寫流程舉措名實施時間執(zhí)行情況實施結(jié)果遇到困難可能解決方法復(fù)查結(jié)果方法建議建議批復(fù)解決時間最終結(jié)果第六十四頁，共193頁。影響(yǐngxiǎng)BPR成敗的因素分析1、BPR成功(chénggōng)的關(guān)鍵因素高層管理人員的介入和公司上下的支持項目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，沒有中間層次各職能部門對項目小組的支持配合勇于實踐的態(tài)度迅速實施設(shè)計，要理解設(shè)計肯定是不完善(wánshàn)的，要在實踐中逐步修改；在設(shè)計中勇于打破舊框架的限制現(xiàn)實的預(yù)期：對現(xiàn)存問題和機會的透徹理解前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠(yuǎn)景對設(shè)計的擁有感固定人員專職參與充足的預(yù)算第六十五頁，共193頁。2、BPR的失敗(shībài)原因不適當(dāng)?shù)捻椖堪l(fā)起人強調(diào)削減(xuējiǎn)成本“一切為我做”的工作態(tài)度過分集中于狹窄的技術(shù)范疇財務(wù)危機相互矛盾的管理機制第六十六頁，共193頁。3、我們(wǒmen)應(yīng)該：注重(zhùzhòng)在“突破性”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡注重(zhùzhòng)BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一注重(zhùzhòng)將IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同BPR的根本性目標(biāo)結(jié)合起來第六十七頁，共193頁。警惕IT黑洞——IT導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)變(zhuǎnbiàn)的五個層次局部運用(yùnyòng)內(nèi)部集成——減少內(nèi)部自動化孤島內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計——重新設(shè)計不一定導(dǎo)致IT運用(yùnyòng)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計經(jīng)營范圍重新設(shè)計第六十八頁，共193頁。案例(ànlì)：漸進的生產(chǎn)流程改進某汽車配件廠軸承(zhóuchéng)生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當(dāng)180名工人來到車間時，他們發(fā)現(xiàn)機器被分組擺在一個個“小單元“里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標(biāo)志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。零件(línɡjiàn)柜機床一機床三機床四機床二焊接上漆車間沖壓機原來的生產(chǎn)流程第六十九頁，共193頁。改造(gǎizào)過的生產(chǎn)流程焊接(hànjiē)上漆車間(chējiān)沖壓機零件柜1234第七十頁，共193頁。成功(chénggōng)的案例英國施樂公司“特殊訂單”處理時間(shíjiān)112天減至24小時倫敦西林頓醫(yī)院改造護理流程，血液檢查在5分鐘內(nèi)完成美國電報電話公司重新設(shè)計訂單處理流程，在縮減35%人員的同時，將交貨提前期從8—12周減少到7天以內(nèi)。路透集團欠款回收時間(shíjiān)從120降至38天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了98%，有的新服務(wù)甚至可以在15分鐘內(nèi)完成第七十一頁，共193頁。案例：柯達(dá)（電子(diànzǐ)）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司(ɡōnɡsī)是美國柯達(dá)公司(ɡōnɡsī)（Kodak）在上海的全資子公司(ɡōnɡsī)，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司(ɡōnɡsī)主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司(ɡōnɡsī)上海總部負(fù)責(zé)。該公司(ɡōnɡsī)產(chǎn)品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。公司(ɡōnɡsī)成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。第七十二頁，共193頁。案例：柯達(dá)（電子(diànzǐ)）重組流程在這個(zhège)組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。

物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運作過程中，問題(wèntí)叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題(wèntí)同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。第七十三頁，共193頁。案例：柯達(dá)（電子(diànzǐ)）重組流程柯達(dá)電子(diànzǐ)（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖

柯達(dá)電子（上海）有限公司流程(liúchéng)重組后的組織結(jié)構(gòu)圖

第七十四頁，共193頁。案例：柯達(dá)（電子(diànzǐ)）重組流程

重組流程(liúchéng)給柯達(dá)（電子）帶來的變化責(zé)任擴大，工作強度提高。權(quán)力的擴大。避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。工作效率提高。顧客成為第一服務(wù)對象。統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。

原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“重組流程(liúchéng)前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的'手'和'腳'的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程(liúchéng)后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。重組流程(liúchéng)使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)?！钡谄呤屙摚?93頁。案例：柯達(dá)（電子(diànzǐ)）重組流程

流程局部重組的分析

重組的范圍窄。牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財務(wù)、人事等職能部門人員。重組流程的方式(fāngshì)簡單，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。實施阻力小。結(jié)論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開始實施時相比，有明顯的減弱?？梢?，系統(tǒng)重組是必然的。第七十六頁，共193頁。案例(ànlì)研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化客戶(kèhù)接待(jiēdài)進門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：會計總店第一分店無錫店店長主管前臺主管收銀員清潔員發(fā)型師技師助理學(xué)員前臺接待員

總經(jīng)理相應(yīng)的組織：第七十七頁，共193頁。案例研究一：發(fā)廊服務(wù)(fúwù)流程標(biāo)準(zhǔn)化

客戶(kèhù)接待(jiēdài)進門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：客服中心售后服務(wù)客戶咨詢客戶跟蹤第七十八頁，共193頁。案例研究二：凈水配送公司(ɡōnɡsī)業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。有一個生產(chǎn)中心，22個水站，大部分是直營的。其配送體系分兩個階段：生產(chǎn)中心到各個水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個水站的服務(wù)(fúwù)范圍：半徑2公里服務(wù)(fúwù)水平：2小時內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系(tǐxì)，不但在物流成本進一步降低的同時使服務(wù)水平進一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò)成為增值的網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn),按目前的做法，已經(jīng)無法在改進了。你覺得：他們下一步應(yīng)該怎樣做？第七十九頁，共193頁。案例研究二：凈水配送公司(ɡōnɡsī)業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)(shēngchǎn)車間水站客戶電話(diànhuà)訂水送水送水補水第八十頁，共193頁。案例(ànlì)研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)商財務(wù)部工廠(gōngchǎng)質(zhì)檢(zhìjiǎn)汽配水店銷售部客戶廣宣訂水組織配送管理庫存請求補水質(zhì)檢缺貨采購耗材庫存生產(chǎn)運輸計劃補貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)第八十一頁，共193頁。案例研究二：凈水配送(pèisònɡ)公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)(shēngchǎn)車間水站客戶(kèhù)電話訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心控制中心第八十二頁，共193頁。案例(ànlì)研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京(běijīnɡ)廣州上海成都（采購(cǎigòu)中心）（子公司）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務(wù)客戶客戶第八十三頁，共193頁。案例研究三：軟件(ruǎnjiàn)公司分銷中心流程重組北京(běijīnɡ)廣州上海成都（采購(cǎigòu)中心）（分銷中心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶需求虛擬業(yè)務(wù)也軟件業(yè)務(wù)整合供應(yīng)鏈一體化整合需求信息共享，實行VMI第八十四頁，共193頁。案例研究四：某石化集團物流流程(liúchéng)重組供應(yīng)(gōngyìng)公司儲運(chǔyùn)廠銷運部生產(chǎn)廠客戶1、物流資源分散，利用率不高2、物流管理職能分散，服務(wù)效率不高3、重商流、輕物流，整體營銷能力減弱4、產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)流程邊界模糊不清，物流成本難以控制5、信息傳輸不暢，量值失真6、周邊地區(qū)物流企業(yè)蠶食公司業(yè)務(wù)現(xiàn)象日趨嚴(yán)重現(xiàn)狀分析：供應(yīng)商第八十五頁，共193頁。案例研究四：某石化集團物流流程(liúchéng)重組物流公司部門(bùmén)職能設(shè)計第八十六頁，共193頁。案例(ànlì)研究四：某石化集團物流流程重組物流公司部門(bùmén)職能設(shè)計第八十七頁，共193頁。案例研究(yánjiū)四：某石化集團物流流程重組物流公司部門(bùmén)職能設(shè)計第八十八頁，共193頁。案例研究(yánjiū)四：某石化集團物流流程重組物流公司(ɡōnɡsī)部門職能設(shè)計第八十九頁，共193頁。案例(ànlì)研究四：某石化集團物流流程重組物流公司(ɡōnɡsī)組織結(jié)構(gòu)拓展第九十頁，共193頁。案例研究(yánjiū)四：某石化集團物流流程重組物流公司(ɡōnɡsī)業(yè)務(wù)流程設(shè)計銷運部第九十一頁，共193頁。案例研究(yánjiū)四：某石化集團物流流程重組物流公司(ɡōnɡsī)業(yè)務(wù)流程設(shè)計第九十二頁，共193頁。案例研究四：某石化集團物流流程(liúchéng)重組供應(yīng)公司：一方面，大宗原材料的采購，組織其直接采購進廠；另一方面，供應(yīng)公司在供應(yīng)超市運營過程中，負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理，包括供應(yīng)商選擇（資格考評、招標(biāo)等）、辦理與供應(yīng)商的結(jié)算。生產(chǎn)廠：生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于物流公司倉庫。銷運部：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場的開拓及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建以及產(chǎn)品客戶的管理及市場的預(yù)測等工作。物流公司：負(fù)責(zé)產(chǎn)品及物資的倉儲、運輸管理，包括異地庫及供應(yīng)超市的管理、配送網(wǎng)絡(luò)的建立、庫存的平衡(pínghéng)、運輸計劃的申請、制定和實施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進物流服務(wù)，提高物流效率。邊界(biānjiè)設(shè)計第九十三頁，共193頁。案例研究四：某石化集團物流流程(liúchéng)重組接口(jiēkǒu)關(guān)系圖第九十四頁，共193頁。案例研究四：某石化集團物流流程(liúchéng)重組產(chǎn)品銷售-運輸流程(liúchéng)（一站式服務(wù)）第九十五頁，共193頁。案例(ànlì)研究四：某石化集團物流流程重組供應(yīng)超市(chāoshì)采購流程第九十六頁，共193頁。案例(ànlì)研究四：某石化集團物流流程重組配送(pèisònɡ)流程第九十七頁，共193頁。案例研究(yánjiū)五：海爾的價值鏈“革命”“改造高速路上疾馳(jíchí)的重型卡車”海爾和一幫國際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個更高的高速平臺上“搶道”，我們沒有機會(jīhuì)停下來換輛好車，就只能改造正在疾駛的跑車。海爾就是要靠這輛改造的跑車跳躍到更新的高速平臺上去！-所謂更新的高速平臺，就是新經(jīng)濟。第九十八頁，共193頁。案例研究(yánjiū)五：海爾的價值鏈“革命”“海爾革命”步驟·變革醞釀：因新經(jīng)濟和國際化需要，簡單提出市場鏈思想和BPR思路?！ぷ兏飭⒚桑杭瘓F內(nèi)部單位實體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識。·結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項目小組式“矩陣式結(jié)構(gòu)”。·BPR1：把每個事業(yè)部下屬(xiàshǔ)的采購、財務(wù)、銷售、進出口業(yè)務(wù)拆分出來，整合成獨立經(jīng)營的法人實體物流、商流、資金流和海外推廣四個本部（BPR）?！PR2：把集團原來的所有職能管理資源（人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等）全部拆分并整合成獨立經(jīng)營服務(wù)公司。·超事業(yè)部制：把矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，設(shè)計SST

（索酬、索賠和跳閘）。·檢驗市場鏈：初步檢驗“市場鏈”模式，搭建信息平臺?！化市場鏈：以BOM報表為基礎(chǔ)，全員市場鏈工資，推廣SBU制；進一步提升信息系統(tǒng)?！は乱徊?？第九十九頁，共193頁。案例(ànlì)研究五：海爾的價值鏈“革命”“海爾革命(gé〃mìng)”評估革命性

1市場反映速度加快

2與用戶的距離縮短

3采購與銷售成本降低、效率提高

4管理集約化和市場化

5減少了原料和成品庫存

6改變了行政性的企業(yè)制度

7精簡了機構(gòu)和人員風(fēng)險性

1整體職能與專業(yè)職能的矛盾

2集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾

3整體決策與分散決策的矛盾

4信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾

5業(yè)務(wù)流程咬合僵硬

6決策機構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失下一步

1開展大規(guī)模按需定制

2開展大規(guī)模按單采購

3開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售

4向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型

5新經(jīng)濟企業(yè)第一百頁，共193頁。案例研究(yánjiū)五：海爾的價值鏈“革命”張瑞敏談“物流革命”·對于制造業(yè)來說，80年代制勝的武器是質(zhì)量管理；90年代制勝的武器是流程再造（BPR）；2000年制勝的武器是滿足個性消費的速度！

·要用現(xiàn)代物流的時間消滅空間(kōngjiān)，用現(xiàn)代商流的空間(kōngjiān)消滅時間！

·網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的現(xiàn)代企業(yè)，沒有現(xiàn)代物流就意味著沒有物可流！·不按單采購，采回來的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來的是庫存；不按單銷售，就是在處理庫存！·物流是什么？是企業(yè)管理革命，是速度革命！革命不是請客吃飯！·現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供應(yīng)鏈，合在一起就是海爾的核心競爭力！第一百零一頁，共193頁。案例(ànlì)研究五：海爾的價值鏈“革命”改革取得成果

辭掉第三方物流

各事業(yè)部物流拆分整合成集團物流

搭建物流信息系統(tǒng)平臺

物流和商流、生產(chǎn)是收費服務(wù)關(guān)系

按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算

物流公司可對外做第三方物流集團對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高不必提前付錢給供應(yīng)商庫存資金和倉庫面積大大減少采購、配送周期縮短，成本降低物流成了集團新的經(jīng)濟增長點。改革前導(dǎo)致結(jié)果分別采用第三方物流沒有物流信息系統(tǒng)平臺各個公司物流獨立分散物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強總部常要查看不同公司的成堆的物流報表集團采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，很難講價物流占用流動資金多，庫存較多第一百零二頁，共193頁。案例(ànlì)研究五：海爾的價值鏈“革命”革命把海爾帶入“市場經(jīng)濟”。這場革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了過去各單位“小而全”的各種功能，采購、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷等都在企業(yè)內(nèi)部(nèibù)專業(yè)化運營。如果這個大方向是對的，革命就不會像請客吃飯一樣輕松。生產(chǎn)單位將采購和分銷的權(quán)利讓渡給物流和商流公司，多樣化產(chǎn)品的采購和分銷都集中到一個大實體手中。那么，物流部和商流部將如何有效管理多樣化產(chǎn)品的采購和分銷？單純管理冰箱或空調(diào)與同時管理冰箱和空調(diào)終究是兩回事情。海爾電子商務(wù)本部部長梁旭說：BPR以后，采購和配送的復(fù)雜程度增大；市場鏈取代了原來的行政命令，部門間的責(zé)任心一時松懈?？照{(diào)生產(chǎn)就曾因此出現(xiàn)送料不及時的情況。按照新規(guī)則，空調(diào)產(chǎn)品部就向物流索賠。但即使是賠了錢，生產(chǎn)不照樣耽誤了嗎？張瑞敏不會不明白“世界上很多損失不是錢能夠補償?shù)?！”索賠案例越多，集團的“內(nèi)耗”就越殘酷?，F(xiàn)在物流本部處理的是上萬種產(chǎn)品的采購和配送，他們(tāmen)真的了解所有產(chǎn)品采購配送特性嗎？革命之后，各個工廠具備的采購專業(yè)性缺失后，繁雜的任務(wù)常導(dǎo)致采購不合格、送料不及時、供應(yīng)商選擇欠佳等一堆問題；還有，由于權(quán)力分化，各自更加關(guān)注切身利益，一旦“扯皮現(xiàn)象”發(fā)生，供應(yīng)商、物流、生產(chǎn)、商流、資金流等都要牽扯進來，解決起來費時費力”第一百零三頁，共193頁。討論(tǎolùn)：馬士基物流為什么重組？馬士基物流全球總部位于丹麥哥本哈根，在70多個國家設(shè)有200多個辦事處，員工超過3，500人。馬士基物流從八十年代末開始(kāishǐ)進入中國，總部設(shè)在上海，在沈陽，天津，青島，北京，武漢，廈門，深圳和廣州等地設(shè)有分公司，還在大連，南京，寧波，重慶，福州及哈爾濱設(shè)有辦事處。作為世界物流業(yè)中的先行者，馬士基物流的宗旨就是在全球范圍內(nèi)為客戶提供經(jīng)濟高效，一步到位，完善的集運服務(wù)。服務(wù)范圍涉及供應(yīng)鏈管理，空運，海運代理，報關(guān)代理，內(nèi)陸運輸，倉儲及物流分撥2001年底，兼管物流的馬士基海陸總裁蘇恩深在年終總結(jié)中說：利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，基本(jīběn)不賺錢，接近成本線，但是并沒有虧損。第一百零四頁，共193頁。討論(tǎolùn)：馬士基物流為什么重組？近兩年隨著中國物流市場迅猛成長，客戶對服務(wù)的要求也日趨多樣化。以前客戶要求馬士基提供的多是單項物流服務(wù)，如今綜合性的整合服務(wù)要求大大增多，尤其是近600家跨國客戶———它們的出口業(yè)務(wù)占了馬士基物流業(yè)務(wù)80％以上，它們要求馬士基物流提供產(chǎn)品從出廠、包裝、陸運、海運直至到銷售商手上的整合式物流服務(wù)，而且要求整個供應(yīng)鏈都要透明，可以隨時了解貨物在各個環(huán)節(jié)的狀態(tài)———這要求更高效(ɡāoxiào)、更專業(yè)的管理。盡管馬士基物流的業(yè)務(wù)保持了30％的增長，尤其去年收購DSL后獲得了沃爾瑪這個大客戶(kèhù)使物流業(yè)務(wù)量一下子猛增了60％，但近兩年越來越多的客戶(kèhù)———包括一些原本關(guān)系很好的大客戶(kèhù)———都提出了強烈的“砍價”要求，馬士基物流的服務(wù)價格也大大下滑，使得原本期望的大塊利潤大幅縮水。這也會促使馬士基高層求變。第一百零五頁，共193頁。討論：馬士基物流如何(rúhé)重組？重組集中在兩個層面展開：業(yè)務(wù)管理機制的轉(zhuǎn)變和公司組織架構(gòu)的分離以前是以區(qū)域為概念的橫向管理，公司的四大業(yè)務(wù)都?xì)w到當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理手里；以后，則是以業(yè)務(wù)為概念的縱向管理，四塊業(yè)務(wù)的當(dāng)?shù)亟?jīng)理都直接向各自的最高業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。出口物流、進口及國內(nèi)物流，還是國際海運貨代，或是空運，它們不光獨立處理自己的業(yè)務(wù)，還將逐步擁有自己的財務(wù)部門和人力資源部門，到最后，在“政策成熟的時候”，它們都將注冊成為(chéngwéi)獨立的公司。這個目標(biāo)最晚將在2005年全部完成。到那時，如果客戶需要空運或其他單項服務(wù)，就直接找馬士基空運公司或其他馬士基業(yè)務(wù)公司；如果需要多站多環(huán)節(jié)的整合服務(wù)，則可以找重組后的馬士基物流公司，由后者做出整合服務(wù)方案，向集團內(nèi)或者集團外其他公司采購各項服務(wù)，打包后賣給這些客戶?！蹦菚r的馬士基物流，就已經(jīng)悄然地實現(xiàn)了“變身”，從一個第三方物流公司，蛻變?yōu)橐粋€“第四方物流公司”。第一百零六頁，共193頁。運作管理(guǎnlǐ)系列講座瓶頸(pínɡjǐnɡ)管理(TOC)第一百零七頁，共193頁。給大家(dàjiā)介紹一本小說——《TheGoal》《目標(biāo)》――突破人生大困境的故事一位廠長每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。太太也不諒解他的苦衷。有一天大清早，頂頭上司突然來廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個廠子關(guān)掉。而他的太太覺得與整天只會忙于工作的先生相處，生活沒有樂趣，有一天也突然離家出走，不知去向。這位廠長如何來解開這個事業(yè)和家庭同時陷入困境的難題？《目標(biāo)》(TheGoal)是一本奇特但有趣的書。書的內(nèi)容敘述一位廠長在面對事業(yè)和家庭的雙重壓力下，如何以系統(tǒng)思考的方式領(lǐng)導(dǎo)他的部下一步步地解開約束(打破生產(chǎn)的瓶頸)，終于在短短不到三個月的期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶅X，保住了企業(yè)，以及六百名員工的工作。同時，經(jīng)過與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團聚在一起。小說里的主角羅哥（AlexRogo）在故事結(jié)尾時因業(yè)績出眾，晉升到一個更高的職位。這是一個皆大歡喜的結(jié)局。第一百零八頁，共193頁。給大家介紹(jièshào)一本小說——《TheGoal》《目標(biāo)》這個故事里的廠長羅哥憑借他的老師鐘納（Jonah，在《圣經(jīng)》中指先知先覺的人）的指引和質(zhì)問，不斷地思考，打破了平常在管理上已成習(xí)慣但不易察覺的迷思。從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開朗的“另一村”。當(dāng)廠長和部下再回頭檢討，為何他們可以在短短時間內(nèi)即可獲得顯著的改進時，卻發(fā)現(xiàn)原來所采取的方法和步驟，只不過是一些普通常識(commonsense)而已。但是，為何這些看起來沒有什么特別的常識，卻要大費心思，得來卻是那么不尋常(uncommon)呢？廠長在改善的過程中，不斷地向老師鐘納請教。鐘納并沒有給他具體的方法和建議，他反而以尖銳或基本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深入地思考問題的決心。一旦確定核心問題所在，廠長即邀請部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。這種教導(dǎo)的方式，書中稱之為“蘇格拉底式”(以古希臘哲學(xué)家為名)的方法。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等“直見人心”的作法相似。而通過眾人提出解決方法的方式，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順利付諸實現(xiàn)。第一百零九頁，共193頁。一.企業(yè)(qǐyè)真正的目標(biāo)到底是什么？根據(jù)我們通常的經(jīng)驗，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對一些基本的觀念和做事的方法，視為理所當(dāng)然，以至于碰到問題時再也不會認(rèn)真的思考深究。故事中，廠長與多年不見的老師鐘納意外地在機場的候機室相逢。聊天中廠長向老師夸說企業(yè)因為使用機器人，效率提升了36%之后，老師即推論出廠長所經(jīng)營的是一個沒有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品都堆到屋頂。廠長很驚訝為何老師會知道這一些，而老師鐘納卻說在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。鐘納接著問廠長為何他認(rèn)為使用機器人就會帶來很大的改善。廠長答說因為機器人提高了生產(chǎn)力。鐘納又問：“生產(chǎn)力究竟是什么？”廠長答說：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來衡量工作(gōngzuò)上的成效。公司的目標(biāo)之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力。”說到這，鐘納即斷言廠長根本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個。鐘納問廠長：“你們企業(yè)的目標(biāo)是什么？”廠長答：“我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品。”鐘納認(rèn)為這答案不對。接著再問：“你們真正的目標(biāo)是什么？”廠長忽然間感到茫然，不知如何回答?；氐狡髽I(yè)后，廠長思索著企業(yè)的目標(biāo)是那一個？降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量…。

(采購發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品、銷售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭取市場占有率)這些只是達(dá)到目標(biāo)的方法。到底一個企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？第一百一十頁，共193頁。TheGoal：Tomakemoneynowandinthefuture!約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該只有一個，那就是在現(xiàn)在和將來賺錢（tomakemoneynowandinthefuture）。這不過是個普通常識，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無關(guān)，甚至于背道而馳。前面所述的采用機器人即為一例。此外，保持人員忙碌，沒事找事做，提高機器利用率，以大批量生產(chǎn)來降低單位成本，節(jié)省單位人工成本…等手段也可能違背“賺錢”的目標(biāo)，甚至于造成(zàochénɡ)虧損。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。第一百一十一頁，共193頁。二.什么(shénme)是TOC?TOC是英文TheoryofConstraint的首字母縮寫，中文譯作"約束理論"。簡單來講，TOC就是關(guān)于進行(jìnxíng)改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素──TOC稱之為"約束"，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。圖1－1TOC是關(guān)于識別和消除"約束(yuēshù)"的管理理念和管理原則第一百一十二頁，共193頁。圖1－2TOC的組成(zǔchénɡ)結(jié)構(gòu)圖第一百一十三頁，共193頁。三.TOC的形成歷史和發(fā)展(fāzhǎn)現(xiàn)狀約束理論根植于OPT（OptimizedProductionTechnology）。OPT是Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在1979年下半年把它帶到美國，成立了CreativeOutput公司。OPT管理理念和規(guī)則（如"鼓－緩沖器－繩子"的計劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同創(chuàng)立Goldratt研究機構(gòu)，經(jīng)過十年發(fā)展演進出我們今天所知的TOC。

TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)?！禩heGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進，發(fā)展出以"產(chǎn)銷率、庫存、運行費"為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤額，是TOC對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進一步介紹）。1991

年，當(dāng)更多的人開始知道和了解TOC的時候，TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的"思維過程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的TOC，就象當(dāng)年的OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。

第一百一十四頁，共193頁。TOC的形成(xíngchéng)歷史和發(fā)展現(xiàn)狀企業(yè)的制造部門單靠自己是無法大規(guī)模增加產(chǎn)銷率的。這需要營銷、產(chǎn)品設(shè)計和財務(wù)等其他的部門的共同配合，使整個企業(yè)成為一個系統(tǒng)整體。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實施一套為整個企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡稱TOS）。

第一百一十五頁，共193頁。四.TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)(shēngchǎn)技術(shù)(一)瓶頸(pínɡjǐnɡ)（Bottlenecks）與非瓶頸(pínɡjǐnɡ)（Non－bottlenecks）資源所謂(suǒwèi)瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。第一百一十六頁，共193頁。生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，按OPT的定義不一定為瓶頸。OPT的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而(cóngér)從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是“抓大放小”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。瓶頸資