2023年電大企業(yè)文化考點版考試結(jié)合版

一、選擇題1．從公司文化管理角度來看,下面哪一項不是公司文化的內(nèi)容？（

C

)Ａ.公司價值觀B.公司精神C.公司激勵D．公司形象2．《公司文化——現(xiàn)代公司精神支柱》一書的作者是哪位？(

Ａ

）A.特雷斯·迪爾和愛倫·肯尼迪B.威廉·大內(nèi)C．查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯D.勞倫斯·米勒3．一方面提出“小球斜坡理論”,主張不斷強化“人人是人才”的觀念,建立了一個有助于每個人發(fā)揮潛力、發(fā)揮專長的機制,使每個人都能在公司里找到適合于發(fā)展自己才干的位置。這是我國哪家著名公司的成功經(jīng)驗？(

Ｂ

)A．寶鋼B．海爾C.長虹D．邯鋼４．重要解決辦公司是為了什么、公司追求什么樣的目的、公司提倡什么,反對什么、以什么樣的指導思想進行經(jīng)營管理等方面的問題，這是公司文化的哪項內(nèi)容？(

A

)A．公司整體價值觀念B.公司精神C.公司倫理道德D.公司風貌與形象5．公司文化標志著公司管理理論新的發(fā)展，是公司管理理論發(fā)展史上的第幾個里程碑？(

D

)Ａ．第一個里程碑B.第二個里程碑Ｃ．第三個里程碑D.第四個里程碑６.下面哪種公司文化是從發(fā)育狀態(tài)上劃分出來的？(

C

)Ａ．

國有公司文化B.

目的型公司文化Ｃ.

成熟型公司文化D．

民營公司文化

7．下面哪種公司文化是從內(nèi)容特質(zhì)上劃分出來的?(

B

)A.國有公司文化B.目的型公司文化C.成熟型公司文化Ｄ．民營公司文化

8．把公司文化劃分為強人文化、拼搏與娛樂文化、賭博文化和過程文化，是從哪個角度劃分的？（

Ｄ

)A．公司性質(zhì)Ｂ．內(nèi)容特質(zhì)C．發(fā)育狀態(tài)D.市場角度９.按現(xiàn)實性與預見性可以把公司文化模式劃分為（

C

）A.傳統(tǒng)模式和現(xiàn)代模式B.東方模式和西方模式C．實際模式和目的模式Ｄ.一般模式和特殊模式10．下面哪一種不是拜昂對團隊感情狀態(tài)所做的基本假設?（

D

）A.依屬性假設B.襲擊——逃避型假設Ｃ．配對假設D.不配對假設１1．“懷疑一切,不信任別人”屬于領導者與下屬關系中的哪種病態(tài)變化(

A

)Ａ.

幻想型風格B．

逼迫型風格Ｃ.

戲劇型風格D.

壓抑型風格１2.從事飛行員工作要承擔一定的風險甚至要冒生命危險，這樣引起的焦急是(

Ｃ

)Ａ.

基本存在的焦急B.

認知焦急C.

次生性焦急D.

深層焦急13．下面哪種公司價值觀不是從縱向系統(tǒng)考察的?(

D

）Ａ.員工個人價值觀Ｂ.群體價值觀C．整體價值觀D.社會價值觀１4.下面哪一種不是公司精神的取名方式?（

D

)A．形象比方命名式B．人名命名式Ｃ.內(nèi)涵提煉命名式D．外延擴展命名式15.“別具一格，敢于創(chuàng)新”體現(xiàn)了塑造良好公司形象的什么原則？(

A

）Ａ．個性化原則B.整體性原則Ｃ.系統(tǒng)性原則Ｄ．戰(zhàn)略性原則１6.CI戰(zhàn)略的核心和靈魂是什么？(

Ａ

）A．

公司理念辨認B.

公司行為辨認Ｃ.

公司視覺辨認D.

公司精神１7．公司正向的、健康的、積極向上的心理定勢、價值取向和主導意識是公司精神基本內(nèi)涵的哪一方面？（

Ａ

)Ａ．主體內(nèi)容Ｂ.形態(tài)特性C．載體基礎D.發(fā)展機理１８．公司進入穩(wěn)定發(fā)展期時期后形成的公司文化稱為(

B

）A.公司創(chuàng)業(yè)文化B.公司守業(yè)文化C.公司敗業(yè)文化D．公司求實文化1９．下面哪一種不是公司環(huán)境的特性?(

D

）A.穩(wěn)定性B．不擬定性Ｃ.復雜性Ｄ．簡樸性2０“加強質(zhì)量管理”體現(xiàn)了我國近代民族資本公司的哪種精神?（

Ｄ

）A.實業(yè)報國B．服務社會C．“人和”精神D．嚴細精神21．下面哪一種不是公司文化傳播應遵循的規(guī)律（

Ｂ

)Ａ．

同構(gòu)易播規(guī)律B.

整體傳播規(guī)律C.

異體傳播規(guī)律Ｄ．

異構(gòu)傳播規(guī)律22.突出個人能力和強調(diào)理性主義，是哪個國家或地區(qū)的公司文化之特性?(

A

)A.美國Ｂ．歐洲Ｃ．日本D.中國23．下面哪種文化不是歐洲國家的文化特性(

B

)A.

追求精神自由B.

親和一致的精神C.

人文主義和追求民主D.

強調(diào)理性與科學

24.公司的奠基者和創(chuàng)始人通常被稱為(

A

）Ａ.

共生英雄Ｂ．

造就的英雄C.

情勢英雄Ｄ.

全能英雄25．下面哪種作用不是公司楷模所表現(xiàn)的作用？(

C

)A.楷模作用B.聚合作用C.主體作用D.調(diào)節(jié)融合作用26．“工作效率高,有進取心”反映了公司家哪方面的職業(yè)素質(zhì)和能力?（

B

)A.才干方面B．特性方面C.人際關系方面D.成熟個性方面２7.不為各種榮譽所動心，不為各種仕途所吸引，只求辦實業(yè)。這是公司家應具有的哪種基本素質(zhì)和能力？(

A

）A.基本職業(yè)追求B．基本職業(yè)修養(yǎng)Ｃ．基本職業(yè)意識D．基本職業(yè)能力28.積極向上，努力把事情辦得最佳,這是建設公司文化的哪項基本原則?(

Ｂ

）A.目的原則B．卓越原則C．績效原則D.密切原則２９.塑造“四有”新人,是中國有特色公司文化的哪種文化背景和價值源泉?(

D

)Ａ．

時代精神B.

民族文化傳統(tǒng)C.

公司優(yōu)良傳統(tǒng)D.

社會主義精神文明30.一個公司的成功一方面取決于對的的經(jīng)營理念，這一點反映了理念辨認的什么功能？（

A

）Ａ.向?qū)Чδ蹷.制約功能Ｃ．凝聚功能D．激勵功能海爾公司文化的啟示海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新為典型特性的海爾文化。海爾的公司文化作為一種強勢亞文化，是通過對國內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果,是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。張瑞敏把海爾管理模式總結(jié)為１2個字:“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。一、因應民族文化心理，改造運用儒家文化(一)儒家文化價值觀的三個層次１．注重群體價值、強化統(tǒng)一意識，“以和為貴”“和”是孔子思想中占有終極地位的概念?？鬃幼非蟮纳鐣耸且浴昂汀睘樘刭|(zhì),人與人之間互相配合協(xié)調(diào),各守其位:“不在其位,不謀其政”、各盡其責:“君君，臣臣,父父,子子”;個人還要與社會和諧一致，這種和諧是指個人的思想、行為與社會思想、行為之間的交互作用和協(xié)調(diào)一致。儒家認為,社會是人群組合而成的集合體,每個人只有在群體中才干生存、發(fā)展，群體高于個體，個體利益應服從集體利益。儒家文化十分注意解決和調(diào)整群體內(nèi)部的人際關系，群體內(nèi)部有不同的等級區(qū)別,每個人只有恪守分位，安分守已,各司其責,各得其所,才干維系群體的穩(wěn)定和實現(xiàn)自身的價值?？鬃又鲝埦几缸拥牡燃墢膶訇P系,孟子提出：“父子有親,君臣有義,夫婦有別，長幼有序，朋友有信”。,把社會人際關系,分為五個層次,不同身份的人具有不同的義務，并且相應地有一整套嚴密的等級規(guī)范,以維護封建等級秩序。儒家追求“和為貴”的抱負,滲透到了人們生活的方方面面：社會和諧、家庭和睦、性情和順、糾紛的和解與和好、協(xié)作中要和衷共濟、國家之間要和平相處等等，是儒家文化“和為貴”在社會生活各個層面的最高目的與追求。2.主張人性本善、強調(diào)以仁為本，“仁者愛人”儒家主張,人之初,性本善。“孟子曰：“人皆有不忍人之心。先王有不忍人之心,斯有不忍人之政矣。以不忍人之心,行不忍人之政，治天下可運之掌上。所以謂人皆有不忍人之心者,今人乍見孺子將入于井,皆有怵惕惻隱之心，非所以納交于孺子之父母也,非所以要譽于鄉(xiāng)黨朋友也，非惡其聲而然也。由是觀之,無惻隱之心,非人也;無羞惡之心，非人也;無辭讓之心,非人也；無是非之心，非人也。惻隱之心，仁之端也；羞惡之心，義之端也;辭讓之心,禮之端也；是非之心,智之端也。人之有是四端也，猶其有四體也。”“孔子貴仁”，仁是孔子思想的核心，這已成為歷來學者和思想家的共識。仁的含義是什么？仁的本質(zhì)與基本內(nèi)涵是“愛人”，孔子對子貢的解釋是:“夫仁者，己欲立而立人，己欲達而達人。能近取譬，可謂仁之方也已?！?“愛人”是儒家仁學的本質(zhì)內(nèi)涵,而“己所不欲,勿施于人”“己欲立而立人，己欲達而達人”即所謂“忠恕之道”是仁學的基本方法論；在實踐層面上，孝悌之道是為仁的起點，人人為仁做君子，則天下太平、社會和諧?！叭省钡暮x涉及以下三個要素及規(guī)定:①血緣基礎儒家學說的體系從“父慈子孝”、“兄友弟恭”的家庭倫理開始，通過類比、比擬,逐層向外,推延到朋友之間、君臣之間的。費孝通在分析中西社會結(jié)構(gòu)差異時認為，西方社會是團隊格局,“西洋的社會有些象我們在田里捆柴，幾根稻草束成一把,幾把束成一扎，幾扎束成一捆，幾捆束成一挑。每一根柴在整個挑里都屬于一定的捆、扎、把。每一根柴也可以找到同把、同扎、同捆的柴，分扎得清楚不會亂的。在社會,這些單位就是團隊”。他將中國社會的結(jié)構(gòu)命名為差序格局，“我們的格局不是一捆一捆扎清楚的柴,而是好象把一塊石頭丟在水面上所發(fā)生的一圈圈推出去的波紋。每個人都是他社會影響所推出去的圈子的中心。被圈子的波紋所推及的就發(fā)生聯(lián)系。我們社會中最重要的親屬關系就是這種丟石頭形成同心圓波紋的性質(zhì)。不僅親屬關系如此，地緣關系也是如此。中國傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)中的差序格局具有這種伸縮能力。在差序格局中，社會關系是逐漸從一個一個人推出去的,是私人聯(lián)系的增長，社會范圍是一根根私人聯(lián)系所構(gòu)成的網(wǎng)絡，因之，我們傳統(tǒng)社會里所有的社會道德也只在私人聯(lián)系中發(fā)生意義”。這是一種建立在血緣關系基礎上的倫理道德體系,本質(zhì)上屬于私德范疇。中國文化中常見的“家文化”、“家長專制”、“親情文化”的根源即在于此。②心理情感原則李澤厚認為，孔子把傳統(tǒng)禮制,直接歸結(jié)為親子之愛的生活情理,把禮的基礎直接訴之于心理依靠。這就把“禮”以及“儀”從外在的規(guī)范約束解說成人心的內(nèi)在規(guī)定。由于建立在這種感情性的心理原則上,孔子的政治經(jīng)濟主張是既竭力維護上下尊卑的等級秩序，又堅決反對過度的、殘暴的、赤裸裸的壓迫與剝削。也就是所謂的“中庸”,也就是說，“仁的這一要素對個體提出了社會性的義務和規(guī)定,它把人（其當時的具體內(nèi)容是氏族貴族)與人的社會關系和社會交往作為人性的本質(zhì)和“仁”的重要標準。③個體人格“仁”的心理原則與血緣基礎，必須貫徹在個體人格的塑造之上。儒家強調(diào)“修身”作為“齊家治國平天下”的主線。孔子以身作則式地實踐了對這種具有歷史責任感的偉大人格的自覺追求。3.強調(diào)道德修養(yǎng),重視內(nèi)向自律，“內(nèi)圣外王”在對待義與利的問題上，孔子主張義高于利，“君子喻于義,小人喻于利”君子做事要依義而行就是一方面要看這件事是否合于道義,合于道義就做，否則不做,小人則唯利是圖，貪得無厭，甚至不擇手段、不計后果的去滿足利欲。孟子則更明確地提出：“生亦我所欲也，義亦我所欲也，兩者不可得兼，舍生而取義者也”。肯定精神生活的價值高于物質(zhì)生活的價值,道德價值高于生命價值?？鬃尤蕦W認為,道德乃人類之本性,決非身外之物，可有可無，倘若無道德自覺,道德信念,則人不成其為人。儒學相信立德、立功、立言為三不朽。在儒家學者看來，就人與一般動物的主線區(qū)別來說是道德。道德應當是抱負人格的最大價值。儒家非常重視內(nèi)向自律的修養(yǎng)方法,注重內(nèi)向用功,律己甚嚴,儒家經(jīng)典《大學》講“齊家治國平天下”，而其主線是“修身”；《大學》云:“物格而后知至，知至而后意誠,意誠而后心正，心正而后身修,身修而后家齊，家齊而后國治,國治而后天下平”。體現(xiàn)了儒家所追求的“內(nèi)圣外王”的抱負人格。儒家為了實現(xiàn)自己的“仁愛”抱負和“經(jīng)世”抱負,不惜犧牲自己的寶貴生命,孔子規(guī)定“知者不惑,仁者不憂,勇者不懼”。這種“不惑”、“不憂”、“不懼”是君子對邪惡的外在力量的一種抗拒，是抱負人格的自我控制和自我選擇。孟子也大力提倡“居天下之廣居，立天下之正位,行天下之人道;得志與民由之;不得志,獨行其道。富貴不能淫,貧賤不能移,威武不能屈，此之謂大丈夫”。儒家認為,通過道德修養(yǎng)才干獲得群體和諧。就維護社會安定和群體關系來說,重要靠道德和刑罰，而兩者相比，道德貴于刑罰,“道之以政,齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格?！痹谌寮覍W說中，所謂道德修養(yǎng)，就是要按照禮的規(guī)范,做到“君君，臣臣,父父，子子”,各安其分;修身的目的是通過追求“內(nèi)圣”人格達成“外王”,講求個人修為，“修”(做人）是“為”(做事）的基礎。具體途徑是“修身齊家治國平天下”。(二)以仁為本是儒家文化價值觀的核心特性梁漱溟認為，儒家文化是倫理本位主義?！皞€人對于集體、集體對于個人,互相以對方為重,是謂倫理本位主義。倫理本位云者，既非以個人為本位而輕集體,亦非以集體為本位而輕個人,而是在互相關系中彼此時時顧及對方，一反乎自我中心主義。此蓋由人心通而不隔的自然情理。”儒家文化價值觀，是一個以仁為本的倫理體系，以仁為本,以禮為用,以和為貴。通過層層推演,達成和諧社會之目的。（三）儒家文化的心理積淀與行為表現(xiàn)中國文化一直以來沒有建立西方式的法律體系。在社會生活與人際關系的調(diào)整過程中，受儒家文化浸染兩千余年的中國人,始終在運用并依賴儒家文化價值觀念?？梢哉f,儒家價值觀已經(jīng)成為中國文化的文化基因，并被每一代人所傳承。1.社會文化心理積淀儒家文化價值觀并未隨著社會制度的變化而消失，這種文化價值觀已經(jīng)影響了“漢民族的文化——心理結(jié)構(gòu)”（李澤厚)。在今天的中國社會,這種影響表現(xiàn)在以下四個方面。①以和為貴強調(diào)“和”的重要性,“天時不如地利，地利不如人和”，群體利益與和諧至上。②仁的標準是鑒定社會行為的最終心理依據(jù)由于強調(diào)“仁治”的合法性、必要性，人們把社會清明的希望放在圣人身上,導致中國文化具有較強“人治”而非“法治”的現(xiàn)象與特性。雖然這與現(xiàn)代社會追求法治的方向不符,但儒家文化價值觀的影響已經(jīng)進一步民族心理層面,這種價值觀仍在一系列社會事件與民意中反復體現(xiàn)。感動廣大民眾的重要集中表現(xiàn)為官員、醫(yī)生、教師等行業(yè)的英雄、模范的崇高人格,而非其職業(yè)操守、敬業(yè)精神,突出反映出“仁”的價值觀在中國社會中極其深遠的影響。③社會互動中的“交互主義”心理原則交互主義的含義，涉及兩個方面：一方面,“和”的達成，依賴于雙方符合“禮”的互動。由于“仁”的價值觀是儒學的核心與主線,得到廣泛推崇，規(guī)定社會關系中強勢一方的行為一方面要符合“仁”的規(guī)定,然后才干規(guī)定弱勢方的服從。梁漱溟認為:“倫理社會所貴者，一言以蔽之:尊重對方。何謂好父親？常以兒子為重的,就是好父親。何謂好兒子？常以父親為重的，就是好兒子”，“一切都是這樣。所謂倫理者無他義，就是要人認清楚人生互相關系之理，而于彼此互相關系中,互以對方為重而已”。中國人常說“一個巴掌拍不響”,就是這種交互主義心理的直接表現(xiàn)。美國文化人類學家魯絲.本尼迪克特也認為:“在中國,忠孝是有條件的,忠孝之上尚有更高的道德,那就是仁,父母必須具有仁”，“統(tǒng)治者假如不仁,人民可以揭竿而起,反對他。仁是忠義的先決條件”。所謂“禮”尚往來、“你不仁，別怪我不義”也是這種心理原則的形象說法。另一方面,對社會互動雙方的規(guī)定,不是外在、明確的行為規(guī)范,而是歸結(jié)為基于倫理道德的心理體認,所以“交互主義”是一種社會交往與互動過程中的心理原則。行為對的與否的鑒定依據(jù)不單在其中一方，而“仁”的規(guī)定是一種心理情感原則,并無明確外在規(guī)范、標準衡量,容易出現(xiàn)“公說公有理(禮），婆說婆有理(禮)”，社會行為的調(diào)整不是依據(jù)外在的法律、規(guī)章、崗位職責等進行，而是喜歡“講講理(禮）”。不良后果是推諉扯皮、責任不清等現(xiàn)象的廣泛存在。④基于羞恥文化心理的控制機制儒家文化的價值觀體系，建立在人人具有惻隱之心、羞惡之心、辭讓之心、是非之心等四心的人性假設基礎上。儒家認為社會關系與社會行為的調(diào)整應以道德自律為重要手段。通過教化與道德修養(yǎng),使人們的行為符合仁的規(guī)定,自覺遵守禮的約束，可以達成“從心所欲不逾矩”。這種高度重視道德自律的社會控制方式,有別于法家以嚴峻刑罰為特性的社會控制手段。為了實現(xiàn)社會控制與社會和諧，儒學高度重視兩個方面。一方面，高度重視教育的作用與必要性。在儒家的理論體系中，教育是啟發(fā)人們“仁之端”的必要過程與手段,并且必須貫徹教育在先、處罰在后的原則,“不教而誅謂之虐”，是儒家極力反對的。另一方面，個體要不斷進行道德內(nèi)省，追求至圣人格?！霸釉唬何崛杖∥嵘?為人謀而不忠乎?與朋友交而不信乎?傳不習乎?”魯絲.本尼迪克特在《菊與刀》中認為，西方基督教文化是一種基于人們罪惡感心理的文化模式，深受儒家文化影響的日本文化是基于羞恥感心理的文化。在個人主義價值取向的西方罪感文化中，個體行為向上帝與法律負責,如行為失誤，則受到法律制裁與負罪心理的壓迫，但對行為不妥的處罰就事論事。而在群體主義價值取向的羞恥文化中,個體必須高度重視自我修養(yǎng),防止個人行為失當。有子曰：“君子務本，本立而道生。孝弟也者,其為仁之本與？”，儒家認為,仁是為人之本。違反社會規(guī)范規(guī)定的行為錯誤會被追究到個體心理與人格層面,由于違反了“仁”的規(guī)定，被社會鑒定、標記為“不會做人”、“簡直不是人”，就失去了做人的資格，永遠被社會所排斥,這種處罰是對個體整個人格的否認，是一種極大的羞恥與更大的處罰。儒家文化中這種基于羞恥心的自律機制，一直是中國社會進行社會控制的主導機制,并已進一步到了國民的社會心理與人格結(jié)構(gòu)層面之中,羞恥感成為中國人人格結(jié)構(gòu)中的一個重要維度。2.組織管理中的具體表現(xiàn)與規(guī)定①管理者要“仁”：愛人、節(jié)用；注重人格修養(yǎng);可以推己及人;積極承擔責任。②被管理者要“忠”：各安其分、盡心盡職、服從領導、尊重上級。③管理行為中的“交互主義”：在中國公司中，普遍存在的一個現(xiàn)象，即員工的努力限度與領導對下屬的態(tài)度有直接關系,這是交互主義心理的直接表現(xiàn)。(四)以仁為本,是OEＣ制度得以貫徹的基礎在海爾的斜坡球體論中，以OＥＣ命名的基礎管理是公司管理與公司發(fā)展的止動力。許多公司到海爾參觀學習，希望借鑒OEＣ管理模式，但可以成功的很少。究其因素,這些公司只是單純學習管理制度,沒有結(jié)識到:OEC管理制度的成功必須建立在公司文化價值觀的基礎上。海爾的ＯEC管理制度是公司現(xiàn)場管理與細節(jié)管理的成功典范，體現(xiàn)著源于西方的科學管理精髓。這種管理制度規(guī)定員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由于中西文化的差異,按照社會互動的交互主義心理原則,員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎之上。海爾的OEＣ管理制度不是獨立的,與體現(xiàn)儒家“以仁為本”價值觀的其他做法結(jié)合在一起，保證了單調(diào)、枯燥、嚴格的ＯEＣ管理制度得以貫徹、保持。在海爾，體現(xiàn)“以仁為本”價值觀的做法涉及以下幾個。1.“范萍事件”與80/20法則１9９５年7月１2日,海爾洗衣機有限公司公布一則解決決定:質(zhì)檢員范萍由于責任心不強,導致選擇開關插頭插錯和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出的哲學命題:偶爾當中蘊含著必然。范萍漏檢是偶爾的,但假如產(chǎn)品質(zhì)量如美國ＧE產(chǎn)品那樣過硬,這種偶爾就不會發(fā)生。而“必然”，是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報》于199５年7月19日率先造勢,點名提出:“范萍的上級應負什么責任?”此事引起全公司上下的巨大震動,大家紛紛發(fā)表評論,最后達成共識:公司要發(fā)展,關鍵在人才,而人的關鍵在于干部的水平與作風。什么是領導？“領導就必須承擔領導責任”,承擔領導責任不是口頭說說、不關痛癢地自我批評一下了事,而是要動真格的,要有切膚之痛的感覺。此事件最后,分管質(zhì)量的負責人自罰３00元,并做出深刻的書面檢查，由此也進一步奠定了海爾文化中的一個重要原則:8０/20原則(即公司里發(fā)生的任何一件過錯,管理者都要承擔80%的責任)；對于廣大職工來說,對公司經(jīng)營中的你中有我，我中有你,合作共利，連續(xù)不斷等理念也有了一個既形象又本質(zhì)的結(jié)識。關鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)。管理人員占2０%,是少數(shù),也是關鍵的少數(shù)。管理要抓住關鍵的少數(shù),也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能整個公司有效地運轉(zhuǎn)。如何真正做到通過20%來管理8０%呢？最重要的一條就是在員工出現(xiàn)責任時,管理人員也要承擔８0%的責任。通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監(jiān)控。在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團時任常務副總裁楊綿綿,她是這樣解釋“工人犯錯,干部受罰”的。她說:“我和張總故意見不一致的時候，那么我就要聽他的;同樣,我和下級像柴永森吧，也會故意見不合的時候，作為下級,在沒有想通的時候，還是按照我的去做,出了錯，上級要負責任,出了錯誤，假如不是我來承擔責任的話,那他以后怎么照我做,我還老是推到他身上去,上推下卸,就叫不負責任；上面推他的領導,下面推他的下級，那他干什么了,他就等于沒有。”由于儒家文化中社會互動的交互主義，經(jīng)常導致工作過程中的推諉、扯皮等現(xiàn)象。一般的解決方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則,規(guī)定管理人員必須負領導責任、重要責任，不僅要挨打，并且是被打8０大板。由于海爾中層管理人員要承擔較大的責任以及面臨更多的不擬定因素(由下屬員工的過錯所帶來),因此，海爾的OEC嚴格管理不會遭到員工的抵制。２．“三心換一心”與《排憂解難本》張瑞敏喜歡引用的一句古語是:“上下同欲者勝?！惫绢I導人必須在琢磨人、關心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”：“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對公司的“鐵心”。熱心海爾有一個運轉(zhuǎn)體系,專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊，員工人手一冊《排憂解難本》,如有困難,只要填一張卡或打一個電話,排憂解難小組會隨時派人解決。誠心10數(shù)年來,海爾的中層以上干部實行紅、黃牌制度。在每月的中層干部考評會上,都要評出績效最佳與最差的干部，最佳的掛紅牌(表揚），最差的掛黃牌（批評），并具體剖析情況,使受批評的干部清楚錯在何處,明確努力方向。在海爾，人際關系是透明的，考核制度是公開的。知心知心體現(xiàn)在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望公司做什么。①每半年一次的職工代表大會制度。讓員工了解公司,充足發(fā)表意見,參與公司的民主管理、監(jiān)督。涉及員工切身利益的重大決策要通過職代會討論通過后方可實行。員工參與領導干部的考評,每次考評干部，工人在評委中所占比例不少于1/3。②各種形式的懇談會制度。集團規(guī)定各事業(yè)部每月舉行兩次懇談會,各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。員工與領導，開誠布公,暢所欲言。③“心橋工程”。運用《海爾人》開辟“心橋工程”欄目,通過該欄目反映不愿在公開場合說的話。海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價值觀的特性，是家文化的典型體現(xiàn)。3.羞恥文化與6S大腳印“６S大腳印”是海爾在加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨創(chuàng)的一種方法。海爾生產(chǎn)車間,在開班前、班后會的地方,有兩個大腳印,被稱為“6Ｓ大腳印”。假如有誰違反了6S（整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)）中的任意一條，下班開會的時候，就要站到大家面前的這兩個腳印上，自我反省,負責人說明情況并教育批評。會議結(jié)束大家都散走后,站6Ｓ的人在得到負責人的允許后方可離開。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過負激勵，有效得規(guī)范了員工的行為。公司管理水平的提高，依賴于管理者與被管理者雙方的表現(xiàn)與素質(zhì)，除了按照80／２0法則抓干部素質(zhì)之外,6S大腳印管理對規(guī)范員工的職業(yè)行為、提高員工素質(zhì),加強公司基礎管理促進很大。這種管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中國員工特有的文化心理之上。二、密切關注社會變遷，創(chuàng)新發(fā)展核心理念（一)人本主義價值觀的起源與含義在西文中，“人文精神”一詞應當是humaniｓｍ，通常譯作人文主義、人本主義、人道主義。人本主義，一方面起源于古希臘智者學派，他們提出了“人是萬物的尺度”這一觀點,這是西方思想史上人文主義精神的最初體現(xiàn)。這些思想對后來歐洲文藝復興運動的產(chǎn)生有著重要的影響。在１4-16世紀，隨著歐洲特別是地中海沿岸的城市商業(yè)經(jīng)濟發(fā)展,商人階級的經(jīng)濟勢力開始發(fā)展壯大。但在商業(yè)發(fā)展過程中，受到了封建專制與神權(quán)制度的壓迫與束縛。為反對封建及神權(quán)專制，宣傳新興商人與資產(chǎn)階級價值主張，出現(xiàn)了文藝復興運動，其實質(zhì)是借希臘、羅馬古典文化的復興闡述新興資產(chǎn)階級自己的主張,與其說是“復興”，不如說是“創(chuàng)新”。是當時社會的新政治、新經(jīng)濟的反映,是新興的資產(chǎn)階級在思想和文化領域里的反封建斗爭。文藝復興在歐洲歷史發(fā)展中占有重要地位。是人的發(fā)現(xiàn)的開始。與中世紀對比，文藝復興在意識形態(tài)領域內(nèi)帶來了一系列巨大的變化。最突出的變化是關于人價值觀念的轉(zhuǎn)變。在中世紀，抱負的人應當是自卑、悲觀、無所作為的,人在世界上的意義局限性稱道。文藝復興肯定了人的價值和發(fā)明力，提出人要獲得解放，個性應當自由。重視人的價值,規(guī)定發(fā)揮人的聰明才智及發(fā)明性潛力,反對悲觀的無所作為的人生態(tài)度,提倡積極冒險精神。重視現(xiàn)世生活，反對宗教禁欲主義。重視科學實驗,反對先驗論;強調(diào)運用人的理智，反對盲從;規(guī)定發(fā)展個性，反對禁錮人性;把人們從中世紀基督教神學的桎梏下解放出來,資產(chǎn)階級正是在這種精神的指引下發(fā)明近代資本主義世界的。否認了封建特權(quán)，宣揚平等觀念。自此開始,資產(chǎn)階級追求平等、自由的規(guī)定先后通過法國思想啟蒙運動和德國的宗教改革運動被社會大眾廣泛接受。人是目的、人是中心、以人為本的人本主義思潮在西方社會逐漸隨著資產(chǎn)階級發(fā)展壯大而成為社會的主流價值觀,馬克思．韋伯認為,正是通過宗教改革后的新教倫理促進了西方資本主義精神的形成和工商業(yè)的發(fā)展從其來源可以看出,人本主義是隨著商品經(jīng)濟發(fā)展出現(xiàn)的一種社會思潮與價值觀,強調(diào)自由、平等是人的“天賦權(quán)利”（盧梭)。西方人本主義后來演變?yōu)閭€人主義（indｉｖｉdｕａlｉsm），含義是以個人為本位,個人為自己的行為負責。是與集體主義相應的一種價值觀,發(fā)展的極端表現(xiàn)為極端利己主義。李澤厚先生在《中國古代思想史論》中認為,中國儒家學說中“民為貴，社稷次之,君為輕”的觀點就是一種原始人道主義。通過比較儒家價值與人本主義我們發(fā)現(xiàn),前者規(guī)定在等級制結(jié)構(gòu)中各負其責,尊卑有序;后者重視法律面前人人平等。前者宣揚群體本位，后者宣揚個體本位;前者屬于自然經(jīng)濟社會中的主流價值觀,后者則是商品經(jīng)濟社會的主流價值觀。在儒家學說中并沒有西方意義上的人本主義價值觀的因素。（二)社會轉(zhuǎn)型與人本主義理念的發(fā)展壯大中國社會從２0世紀８0年代初期開始進行經(jīng)濟改革與對外開放,逐漸從計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變。中國社會科學院哲學研究所楊學功在《略論我國社會轉(zhuǎn)型時期的價值觀》一文中認為，中國的改革開放和現(xiàn)代化建設，是一場帶有主線性的社會變革。這場變革不僅要改變落后的、不能促進生產(chǎn)力發(fā)展的經(jīng)濟體制、政治體制、科技體制、教育體制、管理體制等等制度層面，并且也必然規(guī)定、必然帶來整個社會在價值觀念、情感心態(tài)等文化心理層面的一系列變革和更新。楊學功認為，轉(zhuǎn)型時期價值觀念變革的重要趨向表現(xiàn)在以下幾個方面：１．社會秩序觀念。中國的社會轉(zhuǎn)型一方面是社會結(jié)構(gòu)秩序的轉(zhuǎn)型,表現(xiàn)為中國社會正在從自給半自給的產(chǎn)品經(jīng)濟社會向市場經(jīng)濟社會轉(zhuǎn)型從,鄉(xiāng)村社會向城鄉(xiāng)社會轉(zhuǎn)型，從封閉半封閉社會向開放社會轉(zhuǎn)型,從同質(zhì)的單一性社會向異質(zhì)的多樣性社會轉(zhuǎn)型,從倫理型社會向法治型社會轉(zhuǎn)型，等等。與社會結(jié)構(gòu)秩序轉(zhuǎn)型相隨著的,是社會運營機制轉(zhuǎn)軌、利益調(diào)整和觀念轉(zhuǎn)變等。2．主體意識。中國人的主體意識的變化表現(xiàn)為從“身份意識”向“契約意識”的運動。3．人生抱負。中國人價值觀念的變化體現(xiàn)在人生抱負上，是從“君子”型的人生抱負向“能人”和“真人”型人生抱負轉(zhuǎn)變。4．本位價值。中國傳統(tǒng)的“權(quán)力本位”正在被“實力本位”的觀念所取代。隨著著改革的發(fā)展與進一步，人們的法律權(quán)利意識、身份平等觀念逐漸強化，原有計劃經(jīng)濟體制下長期形成的服從、奉獻、被動等觀念被敢于冒險、積極積極、自我價值等具有鮮明人本主義的價值取向所取代。市場經(jīng)濟發(fā)展促進了人們個體意識的覺醒,涉及個體的責任意識、奮斗意識、獨立的思考精神、人格的平等。(三）以人為本,是創(chuàng)新理念得以發(fā)揚的核心1.“賽馬不相馬”的人才理念開展公平、公正、公開競爭市場競爭說到底是人才的競爭。有什么樣的人才,就有什么樣的事業(yè),誰擁有最多的高素質(zhì)人才,誰就可以在競爭中取勝。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”,“先造人才再造名牌”，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)公司干部處的職能,人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策和機制。海爾給員工搞了三種職業(yè)生涯設計：一種是專門對著管理人員的，一種是對專業(yè)人員的,一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。海爾總裁張瑞敏認為，公司領導者的重要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制,并維持這個機制健康持久的運營。這種人才機制應當給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài),把相馬變?yōu)橘愸R,充足挖掘每個人的潛質(zhì)，并且每個層次的人才都應接受監(jiān)督，壓力與動力并存,方能適應市場的需要。海爾的用人理念可以用總裁張瑞敏的一句話來概括:賽馬而不相馬。在當代世界經(jīng)濟一體化限度越來越深化、各地經(jīng)濟聯(lián)系越來越密切的今天，絕大多數(shù)公司在技術(shù)水平或經(jīng)濟實力上已不再具有唯我獨尊的實力,他們的競爭對手在這些硬件方面并不落后于他們，這就使得他們把注意力轉(zhuǎn)向公司文化、員工素質(zhì)等軟件方面,使自己能在這些方面保持特色，凝聚公司向心力,激發(fā)員工責任心和工作熱情，以保證經(jīng)濟效益的連續(xù)增長。海爾認為每個人都有自己的長處,或者是這方面、或者是那方面，從這一點上說,每個人都是人才。對于一個公司來說，人才永遠都不嫌多。人才之中也許有優(yōu)有劣,而優(yōu)劣之分要通過“賽馬”來判斷。每一個想要自我發(fā)展的員工，海爾都會為他提供公平的競爭平臺,在他們各自的工作崗位上加以考核，張瑞敏告訴他的員工:“你是不是千里馬,不用我說他說，請你自己說，用自己的行動告訴大家。”在張瑞敏眼里，他的員工個個都是千里馬。一旦有內(nèi)部發(fā)展機會，海爾就會營造一種全員競爭的氛圍和機會，擇優(yōu)上崗，而不是事先就把目的鎖定在少數(shù)幾個人身上。這就是員工樂意留在海爾、樂旨在海爾奮斗、樂意為海爾奉獻的因素，這也就是“賽馬”的魅力所在。２．“三工并存,動態(tài)轉(zhuǎn)換”的人力資源管理制度按照“高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來的”理念，海爾集團廣泛開展干部輪訓、員工學習、競爭上崗、點數(shù)工資、計效聯(lián)酬、雙向選擇等旨在提高員工素質(zhì)的措施，全面實行“人才戰(zhàn)略”。在人的優(yōu)化組合中,優(yōu)勝劣汰機制起了關鍵作用?！叭げ⒋妗保保?３年7月在海爾剛實行時，是真正引起軒然大波的一場改革,在人人心里都引起了極大震動。這個制度比較有效地解決了“鐵飯碗”問題，增強了員工的危機感和進取精神，使公司不斷激發(fā)出新的活力。在三工并存。動態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度中，員工的使用所有實行公開招聘、公平競爭、擇優(yōu)聘用。3.海爾獎勵制度與設備、發(fā)明命名制《海爾公司文化手冊》中,明確規(guī)定了海爾的獎勵制度：海爾獎:用于獎勵本集團內(nèi)各個崗位上的職工對公司所做出的突出奉獻。海爾希望獎:用于獎勵公司員工的小發(fā)明、小改革及合理化建議。命名工具:凡本集團內(nèi)員工發(fā)明、改革的工具，假如明顯提高了勞動生產(chǎn)率，可由所在工廠逐級上報廠職代會研究通過，以發(fā)明者或改革者的名字命名，公開表彰宣傳。海爾公司文化的啟示(2)三、廣泛借鑒西方經(jīng)驗，建立健全管理制度隨著中國社會從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，作為自主經(jīng)營、自負盈虧的中國公司，成長的時間只有不到2０２3的時間，公司缺少在劇烈的市場競爭中的經(jīng)驗,與西方公司存在著巨大的差距，學習、借鑒和吸取西方先進的管理經(jīng)驗和制度并為我所用,是擺在我國公司面前的突出課題。借鑒別人優(yōu)點的積極效應，中國人很早就結(jié)識到了,“他山之石,可以攻玉”就是這種思想的鮮明反映。西方管理學是在西方的歷史、經(jīng)濟、文化乃至宗教信仰的背景下生成的,而中國卻有著與西方完全不同的歷史文化環(huán)境。脫離開不同國家在經(jīng)濟、政治和文化等背景方面的不同,對西方國家的管理方式與經(jīng)驗死搬硬套、簡樸模仿，結(jié)果都不可避免地碰到限度或輕或重的“水土不服”，導致中國傳統(tǒng)的管理思想和西方管理思想的融合過程中出現(xiàn)了一個非常尷尬的現(xiàn)象:一方面,自己的傳統(tǒng)管理思想被拋棄得差不多了，而另一方面，西方的現(xiàn)代科學管理又沒有完全融合進本國的文化模式。中國學習西方管理的問題，歸根結(jié)底就是水土不服的問題。他山之石，可以攻玉，但何以攻玉?對中國公司的管理者而言，如何在中國這片“土壤”上移植西方管理思想,是比“西方管理”自身更重要的問題。在海爾學習西方先進管理理念與制度的過程中,既有大量成功的經(jīng)驗，也有值得汲取的教訓。1.學習德國質(zhì)量意識：砸冰箱事件與名牌戰(zhàn)略20世紀８0年代初期，中國引進全面質(zhì)量管理,并不成功,重要因素是只注重全面質(zhì)量管理的形式，而忽視它所包含的思想觀念。張瑞敏認為，全面質(zhì)量管理的精髓是創(chuàng)名牌，海爾一方面要抓的是“有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品”，但他需要一個契機把這種想法在員工中牢固樹立起來。１9８5年7月,一位用戶來信反映，近期工廠生產(chǎn)的冰箱有質(zhì)量問題。張瑞敏突擊檢查了倉庫,發(fā)現(xiàn)76臺不合格的冰箱。當時,研究解決辦法時干部提出兩種意見，一是作為福利解決給本廠有奉獻的職工；二是作為“公關武器”解決給經(jīng)常來廠檢查工作的工商局、電業(yè)局、自來水公司的人，讓他們可以與海爾心往一處使。職工說:“這些不合格的冰箱，是我們生產(chǎn)的,我們自己承擔，就把冰箱先給職工，然后每月從工資里扣錢。”張瑞敏卻作出了一個有悖常理的決定：76臺冰箱所有砸掉。張瑞敏的這一錘砸醒了工人們早已沉睡麻木的神經(jīng),把一個觀念砸在了他們心里:有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。2．吸取日本基礎管理：６S大腳印與現(xiàn)場管理①“5S”活動的含義“5S”是整理(Seiｒi)、整頓（Ｓeiton)、清掃(Seiｓo)、清潔(Seikｅetsu)和素養(yǎng)(Shiｔsuke)這5個詞的縮寫。由于這5個詞日語中羅馬拼音的第一個字母都是“S”,所以簡稱為“5S”,開展以整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)為內(nèi)容的活動,稱為“5S”活動?！?S”是日本向全世界輸出的重要的管理技術(shù)及文化,為各公司改善環(huán)境及減少以外事故的發(fā)生起到了有益的幫助?！?Ｓ”活動的對象是現(xiàn)場環(huán)境,它對生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境全局進行綜合考慮，并制訂切實可行的計劃與措施,從而達成規(guī)范化管理。“5S”活動的核心和精髓是素養(yǎng),假如沒有職工隊伍素養(yǎng)的相應提高,“5Ｓ”活動就難以開展和堅持下去。③海爾的“６Ｓ”與大腳印6S含義:整理：留下必要的，其它都清除掉整頓:有必要留下的,依規(guī)定擺整齊，加以標記清掃:工作場合看得見看不見的地方全清掃干凈清潔:維持整理、清掃的結(jié)果,保持干凈亮麗素養(yǎng):每位員工養(yǎng)成良好習慣遵守規(guī)則,有美譽度安全:一切工作均以安全為前提海爾在5S的基礎上將“安全”生產(chǎn)加上,成為6Ｓ，并針對國民文化心理,以負激勵的方式固化現(xiàn)場管理制度。3．借鑒美國管理思想:業(yè)務流程再造與市場鏈海爾的流程再造與市場鏈取得了很大成功，保證了海爾超常規(guī)發(fā)展。但在公司文化方面也導致了不良影響。在19９8年實行市場鏈制度之后，海爾出現(xiàn)了多名中高層員工流失現(xiàn)象,其中以多名管理人員集體跳槽到伊萊克斯事件影響最大。普通員工也反映,海爾管理人員火氣太大,對下屬員工動輒譴責。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，反映了海爾未能及時調(diào)整制度與文化價值的銜接關系，在一定限度上出現(xiàn)制度與文化的脫節(jié)。具體來說，是反映“以仁為本”價值觀的80/20原則與反映“以人為本”的市場鏈制度之間的沖突。前者規(guī)定集權(quán)，管理人員負重要責任，權(quán)責對等;后者規(guī)定分權(quán)，也就是每個人都成為SＢU,各負其責。二海爾公司文化的功能實現(xiàn)成功的公司文化，一般應具有凝聚、導向、激勵、約束、協(xié)調(diào)、維系、教化等功能。這些功能的實現(xiàn)，必須建立在文化三層次及各層次內(nèi)的優(yōu)化與協(xié)調(diào)基礎之上，并與公司戰(zhàn)略相統(tǒng)一。海爾文化建設的以下做法，是其文化功能得以實現(xiàn)的重要因素與主線保證。一、公司文化的廣義觀是海爾文化的重要特性海爾在公司文化建設過程中，采用了廣義公司文化觀。具體體現(xiàn)在以下兩個方面。1.公司文化三層次之間的高度整合海爾文化的核心價值觀是創(chuàng)新。僅僅在觀念上提倡創(chuàng)新并不難,很多公司都號稱自己的公司精神也是創(chuàng)新，如何把公司文化中觀念層次的價值觀與管理制度統(tǒng)籌考慮才是貫徹創(chuàng)新理念的主線。海爾的做法是：通過觀念創(chuàng)新，帶動制度創(chuàng)新，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新。《海爾人》報通過對“范萍”事件的討論，一方面改變了公司上下對責任的觀念，然后推行、實行80/2０法則,配合全面質(zhì)量管理，保證了海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量。當前我國公司中,廣泛存在著制度與文化兩張皮的現(xiàn)象，只有采用廣義公司文化觀指導公司文化建設，才干避免這種后果。2.社會文化、公司文化、個人價值觀的高度整合按照社會學的觀點，公司文化是存在于社會主流文化與個人價值觀之間的組織文化。公司員工,在加入某公司之前,已經(jīng)通過社會化（作為個體的生物人,通過社會交互作用,學習社會文化,參與適應社會生活,成長為社會人的過程),學習、內(nèi)化了社會的主流價值觀念。公司文化建設，必須考慮到各代人的價值觀狀況，順應社會主流文化價值觀的變化。第一部分的分析表白，海爾OEＣ管理的成功，得益于對傳統(tǒng)儒家文化的繼承、發(fā)揚和對社會轉(zhuǎn)型帶來的“人本主義”價值觀的制度創(chuàng)新，將社會主流文化、公司文化和員工個人的價值觀結(jié)合在一起。二、公司文化的民族性是海爾文化成功的主線保證中國社會的政治、經(jīng)濟、文化等因素對中國公司文化有普遍性影響。趙曙明在《中日美歐公司文化比較及跨文化管理》一文中認為，社會民族文化的不同，從屬于社會民族文化的公司文化也不相同,在不同社會民族文化與公司文化的基礎上,形成富有特色的各國公司管理模式。公司文化的民族性根源于管理對象的差異性。不同民族文化中的組織成員具有不同的價值觀念與文化心理,對同一管理制度會表現(xiàn)出不同的行為與心理反映。公司文化總是建立在特定的民族文化基礎上。國情不同、傳統(tǒng)文化不同、公司文化也不同樣。公司文化建設必須從國情出發(fā),對民族傳統(tǒng)文化進行挖掘、篩分，運用、哺育有民族特色的價值觀和倫理精神,才干建設出具有民族特色的公司文化。海爾公司文化的民族性,表現(xiàn)在針對民族文化心理,有針對性地改造儒家文化價值觀，把仁學價值觀轉(zhuǎn)化為80/2０法則、敬業(yè)報國的公司精神、６S大腳印等具體管理制度。三、公司文化的內(nèi)生性是海爾文化成功的必然規(guī)定海爾是我國眾多公司管理制度的原創(chuàng)地，即使學習外國公司管理經(jīng)驗，也將其轉(zhuǎn)化為自己的語言,如6S大腳印、OEC管理法。海爾公司文化的內(nèi)生性，表現(xiàn)在以下兩個方面。１.觀念改變先于制度建立海爾創(chuàng)業(yè)初期,為了扭轉(zhuǎn)員工的質(zhì)量觀念，張瑞敏抓住機會,通過砸毀76臺冰箱，在員工心中樹立起了質(zhì)量第一的觀念，為隨后的嚴格管理建立了契機?？梢哉f，張瑞敏是一直在尋找一個砸冰箱的機會。通過范萍質(zhì)量漏檢事件，海爾發(fā)動員工廣泛參與討論,形成了80／２0法則和領導負重要連帶責任的制度。2．結(jié)合民族心理創(chuàng)新管理制度在學習日本現(xiàn)場管理經(jīng)驗的過程中，海爾不僅是將５S改為6Ｓ,更為重要的是發(fā)明６S大腳印的做法，針對民族文化心理，有效固化制度規(guī)定。其他如80／２０法則、“三心換一心”等做法,也是如此。可以這樣說，公司文化應建立在員工已經(jīng)內(nèi)化了的社會主流價值觀基礎之上，建立在公司自身發(fā)展歷程基礎之上。外顯制度的移植與建設,必須與員工已有的內(nèi)在價值觀念、文化心理共同發(fā)展。四、公司文化的動態(tài)性是海爾文化成功的重要經(jīng)驗任何事物都是發(fā)展的,公司文化也處在不斷變化和發(fā)展的過程中。一些內(nèi)容在創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)生過影響，對公司的發(fā)展起作用，但隨著公司的發(fā)展，就不那么合用了，就需要積極地揚棄，要隨著客觀條件的變化而進行創(chuàng)新,才干保證其旺盛生命力。隨海爾發(fā)展的不同階段，及時調(diào)整公司文化理念是海爾的一貫做法。在海爾集團20周年典禮上,張瑞敏對此進行了明確的說明:“找對了價值觀且產(chǎn)生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價值觀。比如海爾抓質(zhì)量管理,海爾從創(chuàng)業(yè)初期就開始抓質(zhì)量管理，當時海爾提出一個價值觀:有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。到了1９8９年，很多公司產(chǎn)品不好賣,由于當時供求已達成平衡。所以產(chǎn)品質(zhì)量成了關鍵，在這種情況下，很多公司開始抓產(chǎn)品質(zhì)量,但是海爾又提高了一步:從抓產(chǎn)品自身的質(zhì)量這種狹義的質(zhì)量提高到一種廣義的質(zhì)量,延升到服務。其實從生產(chǎn)線下來的產(chǎn)品質(zhì)量再好，也不是完整的質(zhì)量,要把產(chǎn)品的質(zhì)量延伸到用戶的家里去。海爾當時在全國第一家提出了星級服務。而當其他公司也感到應當重視服務，并且也采用了海爾式的具體服務做法時,海爾又開始了新的提高：在九十年代中期抓到了質(zhì)量的本質(zhì),即永遠要滿足用戶的需求，永遠使用戶滿意,提出為用戶發(fā)明需求，滿足用戶潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。所以我想說的是，公司的理念一定要根據(jù)市場的變化不斷地提出新的理念?！惫疚幕瘎?chuàng)新是公司文化動態(tài)性的必然規(guī)定。在海爾文化發(fā)展過程中，有兩次公司文化的明顯轉(zhuǎn)變。1996年,海爾將“無私奉獻、追求卓越”的公司精神修改為“敬業(yè)報國、追求卓越”。１99８年海爾開始實行流程再造,并提出“獅鹿哲學”理念。在《將創(chuàng)新基因植入海爾》一文中，張瑞敏寫到:“從１998年我們又推動了一步,就是對市場鏈的流程再造，海爾進行了完全扁平化管理模式。本來公司里的關系，同事間都是上下級的關系,員工規(guī)定是我的直接領導、上司對我好就可以了,滿足他們的規(guī)定就可以了。而扁平化的管理，公司員工每個人之間不僅是同事的關系,更是市場的關系”。張瑞敏對“獅鹿哲學”的解釋是“海爾的目的是3萬員工都成為自主經(jīng)營的SBU(策略經(jīng)營單位),這就是我們爭取的一個目的,但并不是這么簡樸,假如說到２023年的話,每個人都能做到,就比較抱負。從開始提出來，到最后做到,２0２3。我認為這夠快了。我們這樣做是希望每個細胞都動，每個細胞都相稱有活力。比如鹿可以被獅子吃掉,但假如這只鹿年輕力壯,它在鹿群中肯定不會被吃掉,被吃掉的永遠是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗?但是假如獅子老了的話,連牛也可以踢它兩腳。為什么呢?由于它的每個細胞都老化了,所以關鍵是取決于每個細胞。公司不是看外表多么大,多么有力量,關鍵是看它的細胞有沒有活力?！惫疚幕纳鲜鰞纱巫兓从车氖呛杻r值觀從“仁本主義”到“人本主義”的艱難轉(zhuǎn)變。從反映傳統(tǒng)“仁本主義”價值的８0／２0法則,到體現(xiàn)現(xiàn)代“人本主義”的“獅鹿哲學”,張瑞敏希望用2023時間，并認為“這夠快了”。這種轉(zhuǎn)變的前提是:海爾用了2023的時間(1984－1998)，在“仁本主義”支持下，初步建立、形成了規(guī)范化的科學管理制度體系。用2０2３時間完畢從反映“仁本”價值的群體本位管理模式,到反映“人本”價值的個體本位管理模式的轉(zhuǎn)變，是海爾文化演進方向的本質(zhì)。至于這種演進能否成功、十年之內(nèi)能否成功，是一個需要海爾的管理實踐加以檢查的問題,而不是一個單純的理論問題。三海爾公司文化對我國公司管理的啟示一、高度重視“以仁為本”與“以人為本”的矛盾202３余年以來，儒家“仁本”價值觀已經(jīng)進一步國人骨髓,成為中國人的基本心理結(jié)構(gòu)與人格特性,而市場經(jīng)濟的發(fā)展與國際市場競爭必然規(guī)定“人本主義”價值觀為公司管理的提高提供支撐。在現(xiàn)階段的中國社會,“人本主義”價值觀的發(fā)展，受到社會條件的制約。1.作為一種社會價值觀念，其發(fā)展受制于商品經(jīng)濟發(fā)展的水平。一個社會的文化觀念，滯后于社會經(jīng)濟發(fā)展,社會學家索羅金把這種現(xiàn)象稱之為文化遲滯cｕlｔuｒelａp)。馬克思主義也認為,一個社會的經(jīng)濟基礎變革才是導致政治、思想上層建筑變革的原動力。中國社會自改革開放以來，商品經(jīng)濟因素逐漸發(fā)展壯大,但市場經(jīng)濟體制的發(fā)展仍不完善。2.人本主義觀念對社會制度有其特定規(guī)定(1）商品經(jīng)濟發(fā)展充足，私有財產(chǎn)得到有效保護。（2）民主政治與法律制度健全。人是社會的人,而非單位人,破除了人與土地、人與單位之間的人身依附關系。只有在政治制度、法律制度上破除了限制人員就業(yè)、遷移的藩籬，有效保障人的基本權(quán)利不被非法侵犯的基礎上,以追求自由、平等、獨立為特性的人本主義觀念,才干成為社會的主流文化。２０數(shù)年的改革開放，中國從物質(zhì)生活到精神領域都發(fā)生了巨大的變化,但基本價值觀仍處在傳統(tǒng)價值的籠罩之下。“以仁為本”的傳統(tǒng)價值觀形成的民族心理積淀，將長期影響我們的行為方式與管理方式。這種影響既表現(xiàn)在一般員工對以“泰勒制”為代表的科學管理的抵制行為中,也體現(xiàn)在管理人員與員工對“優(yōu)秀領導方式”的理解中。隨著市場經(jīng)濟的進一步,以個體意識、個人主義為表現(xiàn)的“人本主義”價值觀將更加進一步人心。沒有通過西方社會宗教意識的熏陶，沒有已經(jīng)內(nèi)化的職業(yè)素養(yǎng)、敬業(yè)精神、法律意識等價值體認的保證，造就更多的人格不統(tǒng)一,或缺少獨立人格的極端利已主義的“經(jīng)濟人”。正是在這種由傳統(tǒng)價值觀向現(xiàn)代價值觀轉(zhuǎn)變過程中存在的“價值觀”的真空，造就了極端利已主義的流行?；谶@一現(xiàn)實,幾乎所有的公司在進行公司價值觀的確立時，都把反對“個人主義”,強調(diào)“團隊精神”列為基本出發(fā)點。“以仁為本“與”以人為本“的矛盾，是我國公司管理中的主線癥結(jié)。海爾的實踐表白，在當前公司管理中，必須仔細研究、運用和改造傳統(tǒng)價值觀,將傳統(tǒng)價值觀與現(xiàn)代價值觀念、管理制度有機結(jié)合起來,才干滿足中國公司的管理需要。二、文化管理是中國公司做大做強的必經(jīng)之路1.文化管理的含義文化管理，是繼經(jīng)驗管理、科學管理后的一個新的管理發(fā)展階段。所謂文化管理,是從人的心理和行為特點人手,培養(yǎng)公司組織的共同情感、共同價值,形成組織自身的文化;從組織整體的存在和發(fā)展角度,去研究和吸取各種管理方法,進而形成統(tǒng)一的管理風格;把公司管理的軟要素作為公司管理的中心環(huán)節(jié),以文化引導為主線手段,通過公司價值觀哺育、管理制度推動，以激發(fā)職工的自覺行為為目的，全面提高管理效率的獨特的管理思想和管理方式。2.海爾管理模式的實質(zhì)是文化管理海爾按照廣義文化觀的規(guī)定，以觀念創(chuàng)新為引導,以制度創(chuàng)新為手段,實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的效果,并以物質(zhì)文化創(chuàng)新實現(xiàn)“敬業(yè)報國”、創(chuàng)世界名牌的公司精神與追求。海爾的文化管理，是基于中國特有的民族文化傳統(tǒng)和社會心理，密切結(jié)合社會轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實,“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”（張瑞敏）的中國式管理的典范之一。３.文化管理是中國公司做大做強的必經(jīng)之路中國社會正處在劇烈的社會轉(zhuǎn)型時期，制約中國公司管理水平的外部環(huán)境條件非常復雜，這種制約表現(xiàn)在以下幾個方面。①公司管理制度不健全、不成熟。由于歷史因素,我國公司管理，大多仍停留在經(jīng)驗管理階段，沒有通過科學管理的充足發(fā)展階段，在細節(jié)管理、基礎管理、定量管理等方面,與西方存在巨大差距,需要加緊學習、吸取。②歷史與傳統(tǒng)的影響傳統(tǒng)文化心理結(jié)構(gòu)與計劃經(jīng)濟影響下形成的平均主義思想，對西方引進的科學管理、嚴格管理，抵制心理嚴重。③似是而非的觀念影響當前公司界與社會大眾,存在對“以人為本”的錯誤理解，認為“以人為本”就是要放松對員工的制度約束與規(guī)定。因此,我國公司必須做到,既要依靠傳統(tǒng)文化價值觀要素抓緊吸取、改造西方科學管理階段積累的經(jīng)驗,又要順應社會價值觀念的變化，積極學習最新的管理理念與工具,軟硬并重,兩手齊抓,兩手都要硬。時間短，任務重，缺什么，補什么。這就是海爾文化管理的真正精髓之所在。三、高度重視管理制度建設與員工心理反映的互動關系錢鐘書先生在《圍城》中說過:“中國真厲害,天下無敵手,外國東西來一件毀一件?！痹谖鞣叫兄行У姆伞⒐芾碇贫?在中國的運用效果往往差強人意。對此現(xiàn)象的解釋有兩種理論。制度經(jīng)濟學認為,任何制度的產(chǎn)生都是內(nèi)生于所在社會的歷史與文化傳統(tǒng)之中,失去了這種土壤,就會出現(xiàn)“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳”的結(jié)果。文化人類學認為,中國文化,特別是儒家文化形成了一種文化基因,無論表層的物質(zhì)文化與制度文化如何變化,我們精神世界和骨子里,仍然在信仰著儒家的價值觀，是我們所遵循的一些準則,我們自覺不自覺所采用的一些方法。運用上述兩種理論分析文化借鑒與移植,可以得出的共同結(jié)論是：中國公司在實行規(guī)范化管理、制度化管理、學習借鑒西方管理經(jīng)驗的過程中，必須高度重視、充足研究員工的民族文化心理。要考慮民族文化心理的反映,采用針對措施，防止出現(xiàn)公司文化中行為準則與價值觀之間的矛盾。根據(jù)本文第一部分的分析,可以把民族文化心理總結(jié)為以下幾個重要特點:1.“以和為貴”的群體主義價值觀;２.“以仁為本”的領導觀;3.“以情為重”的社會交往私人化心理；4.社會互動中的“交互主義”原則;5.基于羞恥文化的內(nèi)向自控人格。海爾的發(fā)展過程中，張瑞敏一直在充當牧師角色，深刻把握民族文化心理,并通過公司文化中心，改造、運用傳統(tǒng)文化理念,為科學管理、制度化管理減輕了阻力、鋪平了道路。人們都知道，公司文化價值觀為一個公司的發(fā)展戰(zhàn)略提供強力支撐，是公司連續(xù)成長的動力根源,但公司價值觀的根源又是什么?通過本文分析得出的結(jié)論是:必須將價值觀的確立與調(diào)整，建立在民族文化心理基礎之上。惟有如此，才干避免“制度與文化兩張皮”的現(xiàn)象，有效實現(xiàn)管理制度效能;才干使公司文化成為強式文化；才干有效解決中國文化環(huán)境下特有的“情與法”的矛盾。民族文化心理是中國式管理模式的核心,由于無論你認可也好，否認也罷,民族文化心理都是任何一個民族的文化基因，理性的態(tài)度與做法是：批判、吸取、借鑒、發(fā)揚。換句話說,對于今天的中國公司,“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的主線因素，即在于此。案例討論：通用電氣公司公司文化討論主題：通用電氣公司的成功之處有哪些？有什么啟示？通用電氣公司的基本情況美國通用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)所有產(chǎn)值的1/４左右。通用電氣公司的總部位于美國康涅狄格州費爾菲爾德市。ＧE公司由多個多元化的基本業(yè)務集團組成，假如單獨排名，有1３個業(yè)務集團可名列《HYＰERLIＮK＂＂＼ｏ"財富"財富》雜志５0０強。這家公司的電工產(chǎn)品技術(shù)比較成熟，產(chǎn)品品種繁多,據(jù)稱有25萬多種品種規(guī)格。它除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導航系統(tǒng)、多彈頭彈道導彈系統(tǒng)、雷達和宇宙飛行系統(tǒng)等。美國《工業(yè)研究》雜志舉辦的197７年度一百種新產(chǎn)品的評選中,美國通用電氣公司的新產(chǎn)品獲獎最多。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就是這家公司生產(chǎn)的。這家電氣公司是由老HYＰＥRLIＮＫ＂＂＼o＂約翰·皮爾龐特·摩根"摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。在兩次世界大戰(zhàn)中,這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭財，獲得了迅速發(fā)展。第一次世界大戰(zhàn)后,該公司在新興的電工技術(shù)部門——無線電方面居于統(tǒng)治地位，１92023成立了一個子公司，即HYPERLＩNK""＼o"美國無線電公司"美國無線電公司,幾乎獨占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創(chuàng)建后的80數(shù)年中，以各種方式吞并了國內(nèi)外許多公司,攫取了許多公司的股份，1９3９年國內(nèi)所轄工廠只有三十幾家,到19４7年就增長到１２5家，1976年終在國內(nèi)３5個州共擁有224家制造廠。在國外,它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時、瑞士、英國、西班牙等國的電工公司。1９72年該公司在國外的子公司計有：歐洲3３家、加拿大１０家、拉丁美洲２４家、亞洲1１家、澳大利亞３家、非洲１家。到1976年終，它在2４個國家共擁有113家制造廠，成為一個龐大的跨國公司。通用電氣公司是HＹＰＥＲＬINK""\o＂摩根財團"摩根財團控制的一家大工業(yè)公司。它經(jīng)營了幾十年,攫取巨額利潤,資產(chǎn)雄厚,規(guī)模龐大,19７6年和197７年在美國大公司中都是名列第九位。據(jù)１978年５月8日美國《HYPＥRLINＫ""\o"幸福"幸?！冯s志的記錄，美國通用電氣公司１977年的總資產(chǎn)達１３6.9６億美元，銷售總額達1７5．1５億美元，這一年的HYPEＲLINＫ""\ｏ"純利潤"純利潤為１0.8８億美元，在美國各大公司中占第五位，職工總?cè)藬?shù)38.４萬人。該公司從1９56年開始建新廠生產(chǎn)導彈,并向外國提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚雷等。197６年與法國合作研制渦輪飛機和可以裝備魚雷潛艇或運載火箭的發(fā)動機。在197３年接受美國軍事訂貨共14.2億美元,在各大公司中居第二位。ＧE在中國早在1920２3，ＧE就開始發(fā)展同中國的貿(mào)易，是當時在中國最活躍、最具影響力的外國公司之一。192023，ＧE在沈陽建立了第一家燈泡廠。1９34年,GＥ買下了慎昌洋行，開始在中國提供進口電氣設備的安裝和維修服務。197９年,GE與中華人民共和國重建貿(mào)易關系。1991年，第一家合資公司GE航衛(wèi)醫(yī)療系統(tǒng)有限公司在北京成立。迄今為止,ＧＥ的所有工業(yè)產(chǎn)品集團已在中國開展業(yè)務，擁有11,0０0多名員工，GＥ已建立了40個經(jīng)營實體。隨著中國加入ＨＹＰERＬIＮK"＂\o"WTO＂WTO以后市場的逐步開放，GE的金融業(yè)務也正積極尋求在中國發(fā)展的機會。2023年GE在中國的銷售收入達50億美元。除了業(yè)務投資,GE還致力于做好HYPEＲLINK""＼o"公司公民"公司公民，積極參與各種公益活動，如在中國的教育機構(gòu)設立獎學金。此外，ＧE員工的志愿者組織也在北京、上海、廣州、大連和香港成立了分會，積極開展社區(qū)服務、保護環(huán)境等志愿活動。GE的6個產(chǎn)業(yè)部：商務金融服務、消費者金融、工業(yè)、基礎設施、醫(yī)療、HYPＥRLIＮK""\ｏ"NBＣ"NＢＣ環(huán)球、消費者金融。從屬于GEＭoney旗下,GE消費者金融服務向世界各地的消費者、HYPＥRＬINK""\o"零售商"零售商和汽車經(jīng)銷商提供信用服務和金融產(chǎn)品,如私人信用卡、個人貸款、銀行卡、汽車貸款和租賃、ＨYPERLINＫ"＂＼ｏ"抵押貸款"抵押貸款、團隊旅行和購物卡、帳務合并、家庭財產(chǎn)貸款和HYPＥＲＬINK""＼ｏ"信用保險"信用保險。通用電氣公司的HYPEＲLＩNK"＂\o"組織管理"組織管理不斷改革管理體制由于通用電氣公司經(jīng)營多樣化,品種規(guī)格繁雜，市場競爭劇烈,它在公司組織管理方面也積極從事改革。５0年代初，該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。當時,整個公司一共分為20個事業(yè)部。每個事業(yè)部各自獨立經(jīng)營，單獨核算。以后隨著時間的推移，公司經(jīng)營的需要,該公司對組織機構(gòu)不斷進行調(diào)整。1963年,當波契(Bｏｙch)接任董事長時,公司的組織機構(gòu)共計分為５個集團組、２5個分部和110個部門。當時公司銷售正處在停滯時期,五年內(nèi)銷售額大約只有５０億美元。到1967年以后,公司的經(jīng)營業(yè)務增長迅速，幾乎每一個集團組的銷售額都達16億美元。波契認為業(yè)務擴大之后,原有的組織機構(gòu)已不能適應。于是把5個集團組擴充到1０個,把25個分部擴充到50個，11０個部門擴充到１70個。他還改組了領導機構(gòu)的成員，指派了8個新的集團總經(jīng)理、3３個分部經(jīng)理和100個新的部門領導。同時還成立了由5人組成的董事會,他們的職責是監(jiān)督整個公司，并為公司制定比較長期的基本戰(zhàn)略。新措施——戰(zhàn)略事業(yè)單位在６0年代末,通用電氣公司在市場上碰到HYPＥRLＩNＫ＂"\o"威斯汀豪斯電氣公司"威斯汀豪斯電氣公司的劇烈競爭,公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領導為力挽危機，于1971年在公司管理體制上采用了一種新的戰(zhàn)略性措施,即在事業(yè)部內(nèi)設立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨立的組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進行單獨管理,以便事業(yè)部將人力物力可以機動有效地集中分派使用,對各種產(chǎn)品、銷售、設備和組織編制出嚴密的有預見性的戰(zhàn)略計劃。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團組相平;也可以相稱于分部的水平,例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學與冶金等;尚有些是相稱于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。通用電氣公司的領導集團很重視建立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”，認為它是“十分故意義的環(huán)節(jié)”,對公司的發(fā)展是一個“重要的途徑”，１9７1年,該公司在銷售額和利潤額方面都創(chuàng)出了紀錄。從該公司6０年代到７0年代中迅速發(fā)展的情況看,這項措施確乎也起了不少作用。從196６年到197６年的２02３中，通用電氣公司的銷售額增長了一倍，由71．77億美元增長到15６.９7億美元;HYＰEＲLINK""\ｏ"純利潤"純利潤由3.39億美元增長到9.31億美元。同時期內(nèi)的固定資產(chǎn)總額由2７.57億美元上升到69．５5億美元。重新集權(quán)化——執(zhí)行部制７0年代中期,美國經(jīng)濟又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于１9７２年接任為董事長的瓊(Jｏnｅs），緊張到80年代也許會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟不景氣,到１９77年終他又進一步改組公司的管理體制，從１978年1月實行“執(zhí)行部制”，也就是“HYＰERLINK""＼o"超事業(yè)部制＂超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”,來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領導機構(gòu)可以減輕平常事務工作,便于集中力量掌握有關公司發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃;一方面也增強了公司的靈活性。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責和政府打交道,以及研究HYＰERLＩＮK＂"\ｏ＂稅制"稅制等問題。執(zhí)行局下面設5個“執(zhí)行部”(即“超事業(yè)部”，涉及消費類產(chǎn)品服務執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術(shù)設備材料執(zhí)行部),每個執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負責。執(zhí)行部下共設有９個總部(集團)，50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的平常事務,以至有關市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的HＹPERＬINK"＂＼o"戰(zhàn)略決策"戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領導機構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。這5個執(zhí)行部加上其他HYＰＥRLINＫ""＼o＂國際公司"國際公司，分別由兩位副董事長領導。此外,財務、人事和法律３個參謀部門直接由董事長領導。建立網(wǎng)絡系統(tǒng)通用電氣公司在HYＰERLINK""\o"公司管理"公司管理中廣泛應用電子計算機后,建立了一個網(wǎng)絡系統(tǒng)，大大加速了工作效率。這個網(wǎng)絡系統(tǒng)把分布在49個州的65個銷售部門、分布在1１個州的18個產(chǎn)品倉庫,以及分布在21個州的40個制造部門(共５3個制造廠)統(tǒng)統(tǒng)連接起來。在顧客打電話來訂貨時，銷售人員就把數(shù)據(jù)輸入這個網(wǎng)絡系統(tǒng),它就自動進行下一系列工作：如查詢顧客的信用狀況,并查詢在就近的倉庫有無這種產(chǎn)品的存貨，在這兩點得到肯定的回答以后,這個網(wǎng)絡系統(tǒng)就同時辦理接受訂貨、開發(fā)票、登記倉庫帳目,假如必要，還同時向工廠發(fā)出補充倉庫存貨的ＨYＰＥRＬINＫ＂"\o＂生產(chǎn)調(diào)度＂生產(chǎn)調(diào)度命令，然后告知銷售人員顧客所需貨品已經(jīng)發(fā)貨。這所有過程在不到1５秒種的時間內(nèi)即可完畢。尚有一點值得注意的是，除了辦事速度快以外,這個網(wǎng)絡系統(tǒng)事實上已把銷售、HYPERLIＮK"＂＼ｏ"存貨管理"存貨管理、ＨＹＰERLINＫ""\o"生產(chǎn)調(diào)度"生產(chǎn)調(diào)度等不同的職能結(jié)合在一起了?？蒲薪M織體制同樣,美國通用電氣公司也非常重視科研工作,并且已有悠久的歷史。從公司成立后的次年,就有一位德國青年數(shù)學家斯坦梅茲搞科研工作，192023即成立實驗室。據(jù)19７0年《美國工業(yè)研究所》報道，該公司共有207個研究部門，其中涉及一個研究與HYＰＥＲLＩNK＂＂\o"發(fā)展中心＂發(fā)展中心，206個產(chǎn)品研究部門。共有科研人員17，2０0余人，占公司職工總?cè)藬?shù)的４%。1973年通用電氣公司共有31，0０0名獲得技術(shù)學位的專業(yè)人員,其中半數(shù)以上從事研究與發(fā)展工作。1９７２年，公司科研總費用超過8億美元,其中3億美元由本公司承擔，5億美元重要用于和美國政府訂立協(xié)議的研究與發(fā)展工作上。通用電氣公司的科研工作分為基礎理論和應用研究兩個方面。它的研究與發(fā)展中心從事于這兩方面的工作,而著重于基礎理論研究,為全公司服務,同時對各行業(yè)共性的一些課題進行聯(lián)合研究。這個研究與發(fā)展中心的前身是該公司在19202３成立的一個實驗室，也是美國從事基礎研究的第一家工業(yè)實驗室。它的創(chuàng)始人是HYPＥRLINK"＂\ｏ＂美國麻省理工學院"美國麻省理工學院的一位青年化學家懷特納和通用電氣公司的兩名技術(shù)人員。這個實驗室的初期研究工作重要是在電燈泡、Ｘ射線管、閘流管及有關的化學、冶金方面進行基礎研究。在兩次世界大戰(zhàn)中,這個研究實驗室研究戰(zhàn)爭中使用的通訊和雷達裝置。第二次世界大戰(zhàn)末期，研究實驗室的研究人員擴充到6０0多人。1968年,這個研究實驗室正式命名為研究與發(fā)展中心,到１9７3年共有工作人員１7,0０0人，其中３25人是物理學博士。目前,由公司的一名副總經(jīng)理兼任研究與發(fā)展中心的主任。這個研究與發(fā)展中心下面設兩個研究部:即材料學與工程部（分四個研究室)以及物理科學與工程部(分５個研究室）。此外有３個行政管理部:即(１)研究應用部，下設對外聯(lián)絡、計劃分析、人事研究、情報研究等四個科室,負責將研究成果迅速推廣到公司的各個生產(chǎn)部門，并在通用電氣公司以外建立廣泛的技術(shù)聯(lián)系;(2）研究管理部,負責管理實驗工廠及服務站,領導財會科、設備科和福利科；（３)法律顧問部,由１１人組成，負責對專利的審議，發(fā)明的評價和專利應用方面的法律事務。此外，公司的２０6個產(chǎn)品研究部門則一般設在產(chǎn)品生產(chǎn)廠附近,研究人員大體在幾十人到數(shù)百人之間，重點放在應用研究方面。通用公司的用人之道美國公司家艾科卡講過，任何經(jīng)濟活動，最主線的就是抓好三件事:人事、財務、物資。正象當前世界上許多成功的大公司同樣,美國通用電氣公司在管理公司過程中也十分重視人的作用。他們認為：公司在成功取決于人事經(jīng)理辦公室。因此從最高領導人到各級人事部門都很重視人、用人之道，并建立了整套人事管理制度,從職工的招收錄用、培訓、考核任免到獎懲、工資和解雇等方面,加強對人的科學管理，做到人盡其才，以保證通用公司在高度競爭的世界市場環(huán)境中居于領先地位。用人之道在于能調(diào)動人的主觀能動性和積極性,過去通用電氣公司人事部門叫人事管理部，強調(diào)"管"。但單靠"管"是不能激發(fā)人的工作熱情的，人事部門的任務是開發(fā)和挖掘人的潛力。因此人事部門現(xiàn)稱為人力資源部。各級人事職工受業(yè)務部門和人事部門雙重領導,關系從屬于人事部門。他們不集中辦公,而是分散到各個業(yè)務部門中工作。由于通用電氣公司人員流動大,調(diào)動頻繁,每年約有４5%的人員職務或職位有變動。人事工作人員的第一件事就是要熟悉和關心職工。一位人事部經(jīng)理說:"在一個家庭內(nèi),父母關心著每一個成員。同樣在公司內(nèi)，人事部門要以父母之情去關心公司的每一位職工，隨時回答他們的問題,經(jīng)常了解他們心里想什么、干什么和為什么，盡量幫助他們解決困難，使他們心情快樂地工作。"人事部門根據(jù)公司的生產(chǎn)、工作情況制定各部門人員編制。在定編定員時要與各ＨＹPＥRLINK""\o"用人單位"用人單位協(xié)商，方案由各集團的總經(jīng)理認可后執(zhí)行。當缺員時，人事部門一方面在公司內(nèi)部招聘，若內(nèi)部不能招到合適人員,再向外邊招聘。通用電氣公司人事部門根據(jù)用人單位的規(guī)定，發(fā)出告知張貼在公司布告欄上或刊登在內(nèi)部刊物上，