海爾SBU新模式研究v10

海爾集團(tuán)新模式研究二零一三年十一月目錄海爾集團(tuán)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型背景與概況支撐經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的組織模式轉(zhuǎn)型經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的配套機(jī)制互聯(lián)網(wǎng)時代下的配套改革海爾改革對四威的啟示海爾集團(tuán)概況歷程海爾創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過28年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球白電第一品牌。2012年，海爾全球營業(yè)額1631億元，利潤90億元，利潤增幅是收入增幅的2.5倍。據(jù)消費(fèi)市場權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）數(shù)據(jù)，海爾連續(xù)四年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌；在美國波士頓（BCG）管理咨詢公司發(fā)布的2012年度“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強(qiáng)”中，海爾是唯一進(jìn)入前十名的來自中國的企業(yè)；并且位居消費(fèi)及零售類企業(yè)榜首。海爾集團(tuán)整體概況海爾自主管理發(fā)展歷程1980年代，自主管理的起步：激發(fā)員工個體、團(tuán)隊(duì)的自主創(chuàng)新意識1990年代，戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）的推進(jìn)階段：鼓勵每個人成為自主創(chuàng)新主體本世紀(jì)初探索“市場鏈管理”模式：上下崗位、上下工序之間形成“索酬、索賠、跳閘”的市場關(guān)系，自主創(chuàng)新環(huán)境得到了進(jìn)一步完善互聯(lián)網(wǎng)時代建立“自主經(jīng)營體”階段：改變運(yùn)營模式，打造了指向具體市場目標(biāo)的項(xiàng)目經(jīng)營團(tuán)隊(duì)未來海爾可能回向風(fēng)投公司轉(zhuǎn)型………第一階段第二階段第三階段第四階段未來海爾集團(tuán)變革背景：互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)生存和發(fā)展不取決于企業(yè)而取決于用戶用戶需求體驗(yàn)化碎片化個性化互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶需求不斷在發(fā)生著變化，需求更加地碎片化、體驗(yàn)化、個性化；在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息化時代，信息不對等不對稱的主動權(quán)變成用戶了，用戶可以看到所有企業(yè)的信息，用戶可以決定企業(yè)的生死。所以企業(yè)唯一的選擇跟上用戶的速度，爭取用戶選擇自己。推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向，由產(chǎn)品型向服務(wù)型轉(zhuǎn)型以廠商為核心大規(guī)模生產(chǎn)，大規(guī)模促銷和低成本競爭的B2C模式轉(zhuǎn)化為以消費(fèi)者為核心的，個性化營銷，柔性化生產(chǎn)，和精準(zhǔn)化服務(wù)的C2B模式。同時，內(nèi)部員工的年輕化和自我價值實(shí)現(xiàn)意識的增強(qiáng)要求企業(yè)轉(zhuǎn)變管理方式

傳統(tǒng)的管理模式是以企業(yè)為中心制定的，互聯(lián)網(wǎng)時代應(yīng)該以用戶為中心而制定；最下面接觸用戶得到的信息要一級一個傳上去和報上去，領(lǐng)導(dǎo)做得決策要一級一級傳下去，目標(biāo)不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代快速反映的目標(biāo)。（如目標(biāo)是一級一級分解的）總部區(qū)域區(qū)域基層基層基層基層123海爾經(jīng)營模式創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型：人單合一雙贏傳統(tǒng)的經(jīng)營機(jī)制是人單分離；內(nèi)部管理和市場拓展兩張皮；

權(quán)力力集中在領(lǐng)導(dǎo)。海爾將經(jīng)營決策權(quán)下放到一線員工，由他們根據(jù)市場變化和用戶需求來自主經(jīng)營。通過“倒逼機(jī)制”，讓研發(fā)，生產(chǎn)，供應(yīng)，職能服務(wù)等后臺與用戶需求有效銜接。企業(yè)全員面對用戶，粘住用戶?！叭恕奔磫T工；“單”不是狹義的訂單，而是用戶；“雙贏”是指員工在為用戶實(shí)現(xiàn)價值最大化的同時實(shí)現(xiàn)自身價值。1、戰(zhàn)略層面：從原來的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶價值再制造產(chǎn)品。這就要求企業(yè)首先能夠通過虛網(wǎng)即互聯(lián)網(wǎng)與用戶建立互動平臺，挖掘用戶需求；其次從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)為大規(guī)模定制。2、組織層面：組織上，從原來的大事業(yè)部制變?yōu)榻⒁宰灾鹘?jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的三類三級倒三角組織架構(gòu)。將集團(tuán)原來所有部門按照線體、型號、市場以及一級、二級、三級劃分為兩千多個自主經(jīng)營體，實(shí)現(xiàn)以自主經(jīng)營體為單元的快速反應(yīng)的組織架構(gòu)

3、流程層面：從原來系統(tǒng)的信息孤島變?yōu)榻㈤_放的信息化系統(tǒng)。企業(yè)通過信息化平臺與用戶互動，及時把握用戶需求，并以最優(yōu)方案滿足用戶需求；企業(yè)也能夠通過信息化系統(tǒng)及時掌握經(jīng)營體的績效和問題，通過提供資源和專業(yè)服務(wù)幫助經(jīng)營體達(dá)成目標(biāo)。4、文化層面：建立開放、公平的文化氛圍，以目標(biāo)為導(dǎo)向，鼓勵員工不斷創(chuàng)新，不斷挑戰(zhàn)自我，每個員工都能成為自己的CEO。

全面扭轉(zhuǎn)目錄海爾集團(tuán)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型背景與概況支撐經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的組織模式轉(zhuǎn)型經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的配套機(jī)制互聯(lián)網(wǎng)時代下的配套改革海爾改革對四威的啟示管理者發(fā)號施令終端被動執(zhí)行一線經(jīng)營體直接面對用戶，每個一線自主經(jīng)營體直接面對市場，為所負(fù)責(zé)的用戶群創(chuàng)造價值。一線經(jīng)營體分為，型號，線性，市場三類，型號經(jīng)營體創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，線性經(jīng)營體提供即供既需的供應(yīng)鏈服務(wù)，市場經(jīng)營題提供差異化用戶解決方案。戰(zhàn)略經(jīng)營體，主要為高層管理者，負(fù)責(zé)創(chuàng)造機(jī)會和創(chuàng)新機(jī)制。集團(tuán)高層在反饋中捕捉新機(jī)遇，制定新目標(biāo)，優(yōu)化機(jī)制等。

平臺經(jīng)營體，為一級經(jīng)營體提供資源和專業(yè)服務(wù)。集團(tuán)提供統(tǒng)一的研發(fā)中心，服務(wù)中心，采購中心等，滿足前端一級經(jīng)營體的需要。層層傳遞海爾在組織結(jié)構(gòu)上的重要創(chuàng)新點(diǎn)是：改變傳統(tǒng)的事業(yè)部為主要載體的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，將其解構(gòu)和裂變?yōu)閮汕Ф鄠€密切圍繞市場的“自主經(jīng)營體”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)的靈活轉(zhuǎn)變。

用戶

客戶一

客戶二管理者全流程倒逼機(jī)制傳統(tǒng)的企業(yè)組織架構(gòu)

－領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動自主經(jīng)營體組織架構(gòu)

－用戶驅(qū)動海爾組織模式創(chuàng)新－倒三角組織模式領(lǐng)導(dǎo)者，BU長統(tǒng)一信息，統(tǒng)一訂單流程，統(tǒng)一人單酬，固化模式

人力

財務(wù)

戰(zhàn)略信息化國內(nèi)銷售平臺海外銷售平臺研發(fā)平臺質(zhì)量管理平臺供應(yīng)鏈平臺XX平臺產(chǎn)品型號經(jīng)營體1產(chǎn)品型號經(jīng)營體2線體經(jīng)營體1線體經(jīng)營體2線體經(jīng)營體x市場經(jīng)營體1市場經(jīng)營體2市場經(jīng)營體x型號經(jīng)營體線體經(jīng)營體市場經(jīng)營體包銷合同包銷合同一級經(jīng)營體：直接面對市場和用戶二級經(jīng)營體：提供專業(yè)服務(wù)和資源三級經(jīng)營體：搭建機(jī)制服務(wù)協(xié)議服務(wù)協(xié)議服務(wù)協(xié)議服務(wù)協(xié)議倒逼提供資源倒逼提供資源市場全球中國一二線市場中國三四線市場美洲亞太………用戶用戶資源；細(xì)分用戶群（高中低）；用戶群大?。挥脩羧簝r值海爾組織模式創(chuàng)新－倒三角組織模式詳解經(jīng)營體之間的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，一級經(jīng)營體橫向之間通過包銷性質(zhì)合同連接，一二三級經(jīng)營體縱向通過服務(wù)協(xié)議連接市場經(jīng)營題提供差異化用戶解決方案（營銷）型號經(jīng)營體創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品和服務(wù)（產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)）線性經(jīng)營體提供即供既需的供應(yīng)鏈服務(wù)（生產(chǎn)制造）自主經(jīng)營體是在戰(zhàn)略框架下組建的，能有效承接集團(tuán)戰(zhàn)略自主經(jīng)營體的組建是在戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略方向的框架之下，從市場需求出發(fā)；由三級經(jīng)營體長根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略，確定經(jīng)營體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略方向。員工在明確的戰(zhàn)略與有效機(jī)制驅(qū)動下，憑借“三預(yù)”（預(yù)算、預(yù)案、預(yù)酬）搶入經(jīng)營體。經(jīng)營體的組建過程就是目標(biāo)確定的過程，員工在機(jī)制驅(qū)動下為了體現(xiàn)效率、實(shí)現(xiàn)增值、獲取更高的薪酬，積極主動挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)大目標(biāo)。評審委員會根據(jù)“三預(yù)”方案，根據(jù)戰(zhàn)略匹配性、方案可行性、目標(biāo)競爭力等方面對方案進(jìn)行評估，進(jìn)而確定經(jīng)營體長和最終目標(biāo)。

三預(yù)中，首要參考“預(yù)算”，必定是高于第一競爭力目標(biāo)的預(yù)算。“預(yù)酬”指按照該員工提出的預(yù)算所對應(yīng)的薪酬整個過程既明確了最終要完成的目標(biāo)，又明確了完成該目標(biāo)之后所對應(yīng)的薪酬水平，同時也在事前明確了完成目標(biāo)的路徑等。自主經(jīng)營體內(nèi)成員的產(chǎn)生與經(jīng)營體長的競聘過程相似，也是憑借“三預(yù)”。三級經(jīng)營體長員工評審委員會預(yù)算、預(yù)案、預(yù)酬“亮單”確定經(jīng)營體長明確最終目標(biāo)確定經(jīng)營體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略方向在明確戰(zhàn)略框架下，驅(qū)動員工定目標(biāo)支撐包括:上一級部門、人力資源部、員工、客戶等其他利益相關(guān)者“搶單”戰(zhàn)略匹配性、可行性、目標(biāo)競爭力集團(tuán)大資源平臺（多部門）全流程倒逼經(jīng)營體產(chǎn)品企劃財務(wù)物流人力……營銷生產(chǎn)

用戶

研發(fā)中心引導(dǎo)資源配置滿足用戶需求全員提升用戶滿意度

職能部門

生產(chǎn)中心……………..海爾的組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新－自主經(jīng)營體及運(yùn)行三要素自主經(jīng)營體三要素端到端同一目標(biāo)倒逼機(jī)制“端到端”，就是從用戶的不滿意到用戶滿意的一個閉環(huán)。用戶的不滿意提出來后，經(jīng)營體如果能用最快的時間將用戶的不滿意變成滿意，就能獲得用戶資源，相反，如果沒有解決用戶的不滿意，就會失去更多的用戶資源。如何支持端到端的閉環(huán)，各級人員需要打破原有組織界限，為了“同一目標(biāo)”變成一個經(jīng)營體。經(jīng)營體需要產(chǎn)品，企劃，財務(wù)、物流、人力等部門人員的加入，這些人員過去隸屬于不同的部門，原來只是機(jī)械地等任務(wù)，但現(xiàn)在這些人變成一個矩陣結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)成員同時對多個部門負(fù)責(zé)，引導(dǎo)企業(yè)資源高效配置，滿足用戶需求。所謂倒逼機(jī)制，就是經(jīng)營體一線員工根據(jù)用戶需求倒逼企業(yè)內(nèi)部全流程的人員相互承諾咬合提供資源支持。具體執(zhí)行中，倒逼機(jī)制有兩個層次，一是一線員工接受用戶需求的倒逼，二是一線員工根據(jù)用戶需求倒逼企業(yè)內(nèi)部提供資源，如果企業(yè)現(xiàn)有資源不具備，就整合外部資源，直到滿足用戶為止。自主經(jīng)營體這一組織形式的改變，是一次全新的嘗試，為了確保自主經(jīng)營體的組建能夠減少風(fēng)險穩(wěn)步推進(jìn)，海爾把這個過程分為三個階段，樹立樣板，做透樣板和復(fù)制樣板。

從一個點(diǎn)(一個區(qū)域、一個型號、一條生產(chǎn)線)開始突破，建立樣板經(jīng)營體，總結(jié)樣板經(jīng)營體好的做法和經(jīng)驗(yàn)，固化成手冊，成為其他經(jīng)營體可供學(xué)習(xí)的工作指導(dǎo)。所謂做透，就是縱橫連線打通。縱向是指自主經(jīng)營體的三級架構(gòu)，表現(xiàn)為樣板點(diǎn)的一級經(jīng)營體的優(yōu)秀做法能夠被其在連線上的二級經(jīng)營體總結(jié)成手冊，同時二級經(jīng)營體能夠?yàn)樵撘患壗?jīng)營體提供資源使其得到提升。二級經(jīng)營體和三級經(jīng)營體之間的連線與之類似。橫向是指三類經(jīng)營體之間的包銷定制關(guān)系，表現(xiàn)為市場經(jīng)營體與型號經(jīng)營體之間的包銷定制，型號經(jīng)營體與線體經(jīng)營體之間的包銷定制等。通過做三類經(jīng)營體各自的樣板，形成包銷定制的相互承諾合同的指導(dǎo)。做透樣板還要表現(xiàn)在端到端全流程閉環(huán)優(yōu)化；將樣板經(jīng)營體的做法制度化、流程化，通過信息系統(tǒng)固化下來。做透樣板的最終體現(xiàn)是將樣板自主經(jīng)營體做成一個能夠獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的企業(yè)內(nèi)部公司。

將樣板經(jīng)營體成功的做法和已經(jīng)形成的手冊指導(dǎo)通過流程復(fù)制到其他經(jīng)營體以及整個體系，保證全局的目標(biāo)達(dá)成。通過三個階段的推進(jìn)，確保自主經(jīng)營體推進(jìn)，步步為營，有序發(fā)展，同時保證自主經(jīng)營體組建的過程中不偏離戰(zhàn)略方向，即時將已經(jīng)取得的成效通過信息系統(tǒng)流程化制度化，在復(fù)制的過程中不斷優(yōu)化提升。第三個階段是復(fù)制樣板。第二個階段是做透樣板第一個階段樹立樣板海爾自主經(jīng)營體的穩(wěn)步推進(jìn)過程二級平臺會參與到社區(qū)店一級經(jīng)營體的目標(biāo)設(shè)定中，并承諾提供相應(yīng)的服務(wù)與支持，且最終會以契約的形式反映出來。與二級平臺簽約，一級經(jīng)營體的目標(biāo)是拿到多少用戶資源、完成多少銷售，而二級平臺的目標(biāo)是做足夠的服務(wù)來支持一級經(jīng)營體目標(biāo)的達(dá)成。這些約定都是事前聲明，而非事后算賬，以體現(xiàn)機(jī)會的均等和結(jié)果的公平。二級平臺經(jīng)營體的薪酬與負(fù)責(zé)的一線經(jīng)營體的業(yè)績直接掛鉤。社區(qū)店一級經(jīng)營體有當(dāng)?shù)氐囊患塅U經(jīng)營體提供服務(wù)與支持。舉例來說，如果某團(tuán)隊(duì)的一位用戶經(jīng)理要做營銷活動，其中涉及的資金支持可能直接找當(dāng)?shù)匾患塅U經(jīng)營體即可。一級FU經(jīng)營體至少有人力、財務(wù)兩個人，支持本地所有的經(jīng)營體，有不能處理的問題再與二級FU經(jīng)營體連線。他們會幫助論證，這個事情能不能做成，以及需要多少資源。網(wǎng)絡(luò)企劃

運(yùn)營

工程

訂單成套營銷參與一級社區(qū)經(jīng)營體目標(biāo)設(shè)定，簽訂契約提供服務(wù)XX一級社區(qū)店經(jīng)營體XX店自主經(jīng)營體XX店自主經(jīng)營體

財務(wù)

人力資源

………..社區(qū)店二級平臺經(jīng)營體XX店自主經(jīng)營體當(dāng)?shù)匾患塅U經(jīng)營體提供支持

財務(wù)

人力資源二級FU經(jīng)營體若無法解決分題，則反饋給二級FU經(jīng)營體論證海爾一級社區(qū)店經(jīng)營體（市場經(jīng)營體）運(yùn)作示例生產(chǎn)計(jì)劃高級經(jīng)理資源保障平臺模塊成套經(jīng)營體(門體、吸附、鈑金、噴粉)A線經(jīng)營體(總裝A、發(fā)泡A)B線經(jīng)營體（總裝B、發(fā)泡B）市場經(jīng)營體戰(zhàn)略企劃平臺生產(chǎn)管理平臺質(zhì)量管理平臺工程技術(shù)平臺直接面對市場接單海爾某線體經(jīng)營體示例倒三角經(jīng)營體：3+4：三個經(jīng)營體，四個平臺2個總裝經(jīng)營體(和市場經(jīng)營體對接)1個模塊成套經(jīng)營體（和GO模塊化經(jīng)營體對接）4個平臺(和供應(yīng)鏈平臺對接)變革點(diǎn)：把總裝和發(fā)泡合并為一個經(jīng)營體把吸附、鈑金、門體、噴粉合并為一個經(jīng)營體；A、B線經(jīng)營體和模塊成套經(jīng)營體相互承諾；目錄海爾集團(tuán)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型背景與概況支撐經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的組織模式轉(zhuǎn)型經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的配套機(jī)制互聯(lián)網(wǎng)時代下的配套改革海爾改革對四威的啟示海爾經(jīng)營模式創(chuàng)新－人單合一自主經(jīng)營體運(yùn)作機(jī)制“人單合一雙贏”自主經(jīng)營體運(yùn)作機(jī)制目標(biāo)分級，通過“搶單”找出主體自主經(jīng)營體資源平臺核算激勵競聘機(jī)制搶單機(jī)制“三張表”核算激勵總部平臺提供資源支持經(jīng)營體長以及經(jīng)營體成員內(nèi)部競聘產(chǎn)生競聘機(jī)制：員工提交預(yù)算，預(yù)案，預(yù)酬公開競聘經(jīng)營體長，經(jīng)營體長與人力資源共同確定經(jīng)營體編制，人員進(jìn)行公開競聘；搶單機(jī)制：總部根據(jù)人區(qū)客（員工，區(qū)域，客戶）劃分目標(biāo)體系，確定目標(biāo)級別，自主經(jīng)營體進(jìn)行搶單；核算激勵：經(jīng)營體核算通過戰(zhàn)略損益表，日清表，人單酬表進(jìn)行。戰(zhàn)略損益為綱領(lǐng)，日清表承上啟下，關(guān)注開展過程，人單酬表是結(jié)果。資源平臺：集團(tuán)搭建研發(fā)平臺，采購平臺，生產(chǎn)平臺，等統(tǒng)一平臺支持一線經(jīng)營體滿足客戶需求；一體化的信息支撐平臺：幫助自主經(jīng)營體成員快速聚焦預(yù)案和現(xiàn)實(shí)的差距，讓員工可及時通過努力來縮小差距。一體化的信息支撐平臺第一步，根據(jù)市場結(jié)匯確定經(jīng)營體準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)（競爭力門檻）第二步，有意愿的員工“搶單”進(jìn)入員工拿出實(shí)施方案與可實(shí)施的憑證，包括預(yù)算，預(yù)案，預(yù)酬來公開競聘；橫向部門，利益相關(guān)者，員工，客戶共同組成評委會綜合評估確定經(jīng)營體長；經(jīng)營體長擁有用人權(quán)和分配權(quán)，還擁有企業(yè)的大資源平臺；經(jīng)營體長無固定任期，而且隨時接受經(jīng)營成果的檢驗(yàn)和“官兵互選”，2／3以上的成員就可以聯(lián)名淘汰不合格的經(jīng)營體長，重新競聘；每個團(tuán)隊(duì)設(shè)立“鯰魚崗”，有綜合素質(zhì)較高的員工擔(dān)任鯰魚的角色，一方面是實(shí)施后備人才培養(yǎng)，另一方面也是便于在現(xiàn)任經(jīng)營長不勝任的時候能隨時取代，最大程度保障團(tuán)隊(duì)工作連續(xù)性；經(jīng)營體的成員由人力資源部門與經(jīng)營體長共同設(shè)定崗位標(biāo)準(zhǔn)和定編，通過公開競聘“搶入”；競聘過程既明確了最終要完成的目標(biāo)，又明確了完成目標(biāo)所需要的手段、方法、路徑和資源等，還明確了完成該目標(biāo)之后所應(yīng)該有的薪酬水平；經(jīng)營預(yù)案都是員工根據(jù)自己能力確定的，是員工與自己能力的博弈，而不是員工與企業(yè)的博弈。對于未能競聘成功的員工，海爾給予多次機(jī)會競聘。如果三個月后還沒有“搶入”新的經(jīng)營體，就被淘汰，淘汰率不高，只在2~3%左右。關(guān)于自主經(jīng)營體組建中人員競聘相關(guān)制度機(jī)制一：自主經(jīng)營體成員“公開競聘”“官兵互選”制度A類目標(biāo)B類目標(biāo)C類目標(biāo)

最高薪酬基本水平薪酬偏低水平薪酬連續(xù)落到C類的將面臨淘汰或換崗鼓勵自主經(jīng)營體團(tuán)隊(duì)主動搶A類目標(biāo)，并且不參與不行，不參與或搶了低目標(biāo)就可能面臨淘汰的結(jié)果海爾“搶單”機(jī)制－集團(tuán)設(shè)計(jì)目標(biāo)體系領(lǐng)導(dǎo)制定目標(biāo)執(zhí)行人員完成層層分解缺少溝通，沒有創(chuàng)新，上下都對績效評價不滿意傳統(tǒng)企業(yè)的目標(biāo)分解機(jī)制案例：海爾CMI的搶大目標(biāo)機(jī)制海爾市場創(chuàng)新部（CMI）按照全球的市場區(qū)域進(jìn)行人區(qū)客論證，根據(jù)不同市場區(qū)域的細(xì)分結(jié)果制定了搶大目標(biāo)機(jī)制，將市場目標(biāo)分為A，B，C三級，對應(yīng)的薪酬也分為三級；員工自己選目標(biāo)，按目標(biāo)定薪，按結(jié)果掙薪。機(jī)制出來后，負(fù)責(zé)國內(nèi)三四級市場專賣店網(wǎng)絡(luò)開拓的經(jīng)營體就主動搶了A線目標(biāo)，因?yàn)槿绻瓿葾線目標(biāo)，在創(chuàng)造用戶價值的同時，經(jīng)營體的收入將比C線目標(biāo)高出50%；而按照以前的組織結(jié)構(gòu)和機(jī)制，只能等著上級分配指標(biāo)，即使自己有能力也只能拿固定工資。A類目標(biāo)的設(shè)計(jì)不是簡單的一個數(shù)，而是人區(qū)客第一競爭力的目標(biāo)體系（分別指員工、區(qū)域、客戶，每個人負(fù)責(zé)的經(jīng)營區(qū)域市場必須能夠達(dá)到第一競爭力）。機(jī)制二：自主經(jīng)營體的“搶單”機(jī)制機(jī)制三：自主經(jīng)營體“三表”核算體系經(jīng)營體的要求制度化量化標(biāo)準(zhǔn)化如何量化為客戶創(chuàng)造價值以及在此過程中量化個人的貢獻(xiàn)是重中之重。海爾自主發(fā)明了三張表，即：戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表?！皯?zhàn)略損益表”是“綱”決定戰(zhàn)略方向。

“戰(zhàn)略”就是與用戶零距離，“收益”是自主經(jīng)營體為用戶創(chuàng)造價值獲得的收入。核算指標(biāo)從傳統(tǒng)的銷售收入、利潤等，逐步發(fā)展到了市場份額、用戶滿意度等市場競爭力指標(biāo)，目前是比用戶忠誠度更全面更量化的用戶黏度指標(biāo)等。而且是預(yù)先算贏，

在面對用戶同一目標(biāo)下，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一承諾的預(yù)贏方案?！叭涨灞怼鄙铣薪印皯?zhàn)略損益表”下承接“人單酬表”是對戰(zhàn)略落地的糾偏過程。是借助IT系統(tǒng)形成每天工作預(yù)算和行動計(jì)劃，以保證目標(biāo)的按時完成，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了信息化日清，每天能將實(shí)施情況通過信息系統(tǒng)自動通知員工?！叭藛纬瓯怼笔恰肮保菍ψ灾鹘?jīng)營體及其人員承接戰(zhàn)略的結(jié)果顯示?；疽笫抢U足利潤，掙夠費(fèi)用，超利分成，落實(shí)到人。體現(xiàn)了海爾提出的“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”的理念傳統(tǒng)的財務(wù)報表是以資本為中心，追求股東利益至上；海爾的新三表是以員工的能力為中心，是員工與自身能力的博弈，實(shí)現(xiàn)了用戶、企業(yè)和員工的共贏。通過設(shè)置三類經(jīng)營體的運(yùn)作，將整個海爾集團(tuán)的組織架構(gòu)從以前的N層機(jī)構(gòu)扁平化轉(zhuǎn)變?yōu)槿壗?jīng)營體架構(gòu)，建立了以“戰(zhàn)略損益表”“日清表”“人單酬表”三表為核心的自主經(jīng)營體核算體系領(lǐng)導(dǎo)層損益戰(zhàn)略企劃機(jī)制設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)營員工收入利潤……….普通員工損益員工創(chuàng)造了多少價值員工損益表影響因素企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)報表中的損益表，就是收入－成本－費(fèi)用＝利潤。自主經(jīng)營體是按照交夠公司利潤，掙夠市場費(fèi)用，超額利潤分成的分配原則；自主經(jīng)營體的損益表中，“收入”與傳統(tǒng)財務(wù)報表的收入項(xiàng)相同；“益”（收益），指的是通過做自主經(jīng)營體，為用戶創(chuàng)造價值而獲得的收入；前面兩者的差，就是“損”（損失），因?yàn)檫@些數(shù)沒有真正為用戶創(chuàng)造價值，是不可持續(xù)的，也就是當(dāng)前工作的差距。自主經(jīng)營體“三表”之戰(zhàn)略損益表損益表有不同的層次，主要包括了BU長損益表、FU長損益表、PL長損益表和自主經(jīng)營體損益表幾大類。對于員工的損益表，主要是根據(jù)為用戶創(chuàng)造了多少價值來確定損益；對于領(lǐng)導(dǎo)層人員，個人損益不僅體現(xiàn)在收入利潤完成多少，還要看領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略企劃，機(jī)制設(shè)計(jì)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的貢獻(xiàn)；另外領(lǐng)導(dǎo)者的損益表很重要的一項(xiàng)是要考察作為領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營成功了多少員工，重點(diǎn)要看領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營“人”的效果。海爾通過建立信息化的日清平臺，包括短信日清的平臺，幫助員工形成每天的預(yù)算并進(jìn)行日清關(guān)差；每天產(chǎn)生的差距和收益會有內(nèi)外勤體系發(fā)送短信日清通知員工，并提供建議幫助員工關(guān)閉每天的日清差距，保證每個人都可以最終順利完成目標(biāo)。日清表是按照一套標(biāo)準(zhǔn)來運(yùn)行的，海爾內(nèi)部總結(jié)了“OSPO日清四環(huán)標(biāo)準(zhǔn)”O(jiān)SPO日清四環(huán)標(biāo)準(zhǔn)”是經(jīng)營體圍繞如何制定戰(zhàn)略以及實(shí)施戰(zhàn)略，構(gòu)建運(yùn)營體系展開的，主要包括戰(zhàn)略目標(biāo)、建立體系、持續(xù)推進(jìn)和復(fù)制優(yōu)化4個部分。有了日清標(biāo)準(zhǔn)，就可以設(shè)計(jì)出日清表的格式。自主經(jīng)營體“三表”之日清表戰(zhàn)略目標(biāo)（Objective）戰(zhàn)略承接：圍繞市場主導(dǎo)和用戶心智首先的價值要求，明確戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略定位創(chuàng)新模式：圍繞人單合一雙贏的創(chuàng)新模式，建立業(yè)務(wù)領(lǐng)先的盈利模式關(guān)鍵任務(wù)：找出目標(biāo)和現(xiàn)狀差距，制定161，

落實(shí)倒具體的行動，找出切入點(diǎn)，建立推進(jìn)樣板建立體系(System)目標(biāo)解構(gòu)：第一競爭力目標(biāo)解構(gòu)（時間、關(guān)鍵任務(wù)、區(qū)域、組織），滿足端倒端，同一目標(biāo)和全流程倒逼以人為索引滿足用戶的單：市場驅(qū)動，不是領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動，創(chuàng)造用戶資源，不能創(chuàng)造用戶資源的單都是沒有價值的單以單為索引自主經(jīng)營的人：以市場用戶資源倒逼迫全流程，建立倒三角架構(gòu)和自主經(jīng)營體復(fù)制優(yōu)化(Optimization)優(yōu)化成果：迅速將成功的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成可操作的模式，并將模式固化倒信息化流程，通過流程機(jī)制持續(xù)推進(jìn)持續(xù)完善：建立工具池和差距池，完善流程和機(jī)制，關(guān)閉重復(fù)問題，持續(xù)提高復(fù)制提高：建立復(fù)制流程，將成功模式復(fù)制倒全局并進(jìn)行創(chuàng)新，挑戰(zhàn)更高的戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)推進(jìn)(Progression)始前算贏損益表：制定每個人的始前算贏的損益表，明確戰(zhàn)略績效、明確哪些是損，哪些是益事中關(guān)差日清表：制定日清關(guān)差預(yù)案，按時間節(jié)點(diǎn)，進(jìn)行持續(xù)日清，即保證實(shí)現(xiàn)零差距完成目標(biāo)時候人單酬兌現(xiàn)：根據(jù)順義效果和日清關(guān)差效果，價值掛定和兌現(xiàn)首先日清表要顯示經(jīng)營體的現(xiàn)狀，分為財務(wù)數(shù)據(jù)和對人的經(jīng)營現(xiàn)狀，這一部分承接損益表；接下來明確“161”事前預(yù)算內(nèi)容，“161”就是一周定單鎖定，上周定單損益掛定，六周預(yù)算排定，這部分的要求是要做到事前算贏，事前將關(guān)差的路徑和預(yù)案鎖定；再接下來是日清分解，以周為單位，把“161”預(yù)算內(nèi)容分解到每天的工作預(yù)算，每天工作的預(yù)算和實(shí)際完成情況以及差距都能顯示出來，并能找到執(zhí)行差距，做出糾偏計(jì)劃，保證原預(yù)算的完成；最后是將一周的工作績效進(jìn)行評價，顯示績效結(jié)果并與個人損益掛鉤，找出差距，制定新的預(yù)算，周而復(fù)始，把對戰(zhàn)略的執(zhí)行和經(jīng)營人的工作變成一個環(huán)環(huán)相扣的工作流程。示例人單酬表，也叫溫度計(jì)表。經(jīng)營體里每個人的薪酬，不是根據(jù)職位，而是根據(jù)到底給用戶創(chuàng)造了多少價值來定。經(jīng)營體中來自于銷售、企劃、研發(fā)、物流等各部門的員工，都有各自的“人單酬賬戶”，這個賬戶體現(xiàn)了員工自主運(yùn)營、自負(fù)盈虧的原則。比如費(fèi)用問題，一般企業(yè)都是按照職務(wù)決定享受的待遇，海爾則是根據(jù)創(chuàng)造了多少用戶價值來決定開銷，對自主經(jīng)營體的要求是：繳足利潤，掙夠費(fèi)用，超利分成，自負(fù)盈虧；這樣，員工不會浪費(fèi)時間等待領(lǐng)導(dǎo)審批應(yīng)該乘坐什么樣的交通工具、住什么樣的賓館，而是按照自己的損益來衡量和解決，人單酬表把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結(jié)合起來。自主經(jīng)營體“三表”之人單酬表分享區(qū)提成區(qū)人單酬表的5個級別區(qū)間虧損區(qū)破產(chǎn)區(qū)掙工資區(qū)同行業(yè)第一競爭力水平行業(yè)平均水平低于行業(yè)水平人單酬表具體把給用戶創(chuàng)造的價值按競爭力水平分成5個級別區(qū)間，最好的是分享區(qū)，往下依次是提成區(qū)、掙工資區(qū)、虧損區(qū)、破產(chǎn)區(qū)。示例信息化技術(shù)設(shè)計(jì)物流制造商流資金流人力CRMERPTCMHRCAD/CAM/CAEPDM……全球營銷網(wǎng)點(diǎn)5.3萬個通過INTERNET和VPN專線,可與世界各地的研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行交互式設(shè)計(jì)3個JIT從原材料采購到成品配送平均10天開發(fā)一套29英寸彩電模具只用60天海爾流動資金周轉(zhuǎn)速度為70天/次海爾其它沒有自己控制的網(wǎng)絡(luò)沒有全球標(biāo)準(zhǔn)模塊平均36天平均100天國有企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度平均305天實(shí)現(xiàn)以空間消滅時間從大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)為大批量定制實(shí)現(xiàn)以時間消滅空間，以過站式物流消滅為庫存采購和生產(chǎn)的問題實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的即時變現(xiàn)，形成有現(xiàn)金流支持的利零距離零資金占用零庫存一體化信息系統(tǒng)的目的機(jī)制四：海爾“人單結(jié)合雙贏”運(yùn)行機(jī)制支撐－一體化信息系統(tǒng)（1/2）機(jī)制四：海爾“人單結(jié)合雙贏”運(yùn)行機(jī)制支撐－一體化信息系統(tǒng)（2/2）PLMSCM全球客戶全球用戶服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)IT底層架構(gòu)軟件與應(yīng)用硬件與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)安全MES庫存管理原材料與部件庫存管理半成品與正在用部件CRM庫存管理成品庫存管理部件成品移動銷售與服務(wù)顧客服務(wù)電話中心銷售管理市場分析SRM看板管理VMIJIT供應(yīng)商物資B2B入廠檢驗(yàn)供應(yīng)商分析ERP生產(chǎn)計(jì)劃定單管理質(zhì)量管理主數(shù)據(jù)管理編碼/BOM/價格/工藝/技術(shù)(圖紙/檢測標(biāo)準(zhǔn))生產(chǎn)產(chǎn)品信息工程設(shè)計(jì)組合管理產(chǎn)品戰(zhàn)略概念設(shè)計(jì)試產(chǎn)PSI/DW決策支持/KPIs戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)報告流程與IT全球供應(yīng)商資源庫存管理原材料與部件供應(yīng)商質(zhì)量管理庫存管理部件商場庫存管理成品物料采購管理財務(wù)/成本企業(yè)文化人力資源管理項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)CRM目錄海爾集團(tuán)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型背景與概況支撐經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的組織模式轉(zhuǎn)型經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的配套機(jī)制互聯(lián)網(wǎng)時代下的配套改革海爾改革對四威的啟示生產(chǎn)庫存銷售海爾產(chǎn)銷模式－零庫存下的即需即供傳統(tǒng)模式：剛性大，

庫存成為企業(yè)負(fù)擔(dān)零庫存下的即需即供：生成訂單設(shè)計(jì)生產(chǎn)大規(guī)模制造變?yōu)榇笠?guī)模定制，減少庫存，加速資金周轉(zhuǎn)，降低成本，提高利潤2008年8月，海爾取消了全國26個中心倉庫，要求“真單直發(fā)”，銷售人員必須獲取零售終端的真實(shí)訂單，然后再在內(nèi)部下單，從“為產(chǎn)品找客戶”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀榭蛻粽耶a(chǎn)品”，倒逼產(chǎn)品設(shè)計(jì)，企劃，質(zhì)量，生產(chǎn)，供應(yīng)等后臺系統(tǒng)進(jìn)行大規(guī)模模調(diào)整，同時在研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、職能管理等領(lǐng)域大力推行模塊化技術(shù)，以提高響應(yīng)速度。海爾營銷模式－零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合：海爾提出“虛網(wǎng)做實(shí)，實(shí)網(wǎng)做深”的營銷理念“虛網(wǎng)做實(shí)”就是在互聯(lián)網(wǎng)上不僅僅是開展電子商務(wù)，更重要的是通過互聯(lián)網(wǎng)搭建與用戶零距離互動的平臺，

深度挖掘個性化需求信息，并轉(zhuǎn)化為有價值的訂單，實(shí)現(xiàn)“以服務(wù)賣產(chǎn)品”。比如，海爾在FACEBOOK上黏住了l0萬多名鐵桿粉絲。在澳洲，通過FACEBOOK實(shí)現(xiàn)與用戶的互動，2011年海爾法式對開門冰箱在澳洲市場超越LG、三星，連續(xù)兩次獲得澳洲用戶最滿意品牌第一名。目前，海爾已經(jīng)建立了專門的網(wǎng)上設(shè)計(jì)體驗(yàn)館，用戶可以根據(jù)海爾提供的模塊自行設(shè)計(jì)產(chǎn)品，并隨時下單?！皩?shí)網(wǎng)做深”，就是進(jìn)一步完善營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，形成一個覆蓋全國、甚至是全球的網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)與“虛網(wǎng)”的有效結(jié)合。目前，海爾在全國建立了“銷售到村”的營銷網(wǎng)、“送貨到門”的物流網(wǎng)和“服務(wù)到戶”的服務(wù)網(wǎng)。完善的營銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為海爾重要競爭優(yōu)勢。在近年來的全國家電下鄉(xiāng)中，

海爾成為最大贏家，

2009年的市場份額占到了32%。許多跨國知名品牌也紛紛把產(chǎn)品在中國市場的銷售權(quán)委托給海爾.虛網(wǎng)了解用戶需求實(shí)網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶滿意分工合工零和共贏海爾認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時代是大規(guī)模協(xié)作的時代，企業(yè)要成為一個開放的系統(tǒng)，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源和能力的整合與配置，建立一個全球協(xié)作的大平臺。海爾合作模式的創(chuàng)新在于：在“地球村”里構(gòu)筑起市場拉動的“價值創(chuàng)造網(wǎng)”;海爾提出了“資源換資源”的新理念，

基于終端用戶的需求與上下游、甚至是競爭對手開展廣泛合作，共創(chuàng)共享，合作共贏。轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)向在市場資源方面

，海爾則利用斐雪派克公司和通用電氣公司分別在澳大利亞、新西蘭和美國的市場網(wǎng)絡(luò)拓展當(dāng)?shù)厥袌?，?shí)現(xiàn)了優(yōu)勢市場資源的互換共贏。GE冰箱2009年9月“嫁入”海爾營銷網(wǎng)絡(luò)后的三個月就超過了其2008年全年在中國市場的銷量，一躍成為外資冰箱品牌第二名。在供應(yīng)合作方面，海爾