讀書會之《管理十誡》

樊登讀書會之《管理十誡》讀完本文約需18分鐘今天我們來讀這本書叫《管理十誡》，這本書的作者特別牛，他叫唐納德·基奧。你只要看推薦的人，你就知道這本書的背景，推薦者叫比爾·蓋茨、沃倫·巴菲特、杰克·韋爾奇，這三個人同時聯(lián)袂推薦一本書，可能也就是他了。因?yàn)槲謧悺ぐ头铺卣f，基奧是他最認(rèn)可的最信任的CEO，他是可口可樂公司的教父，擔(dān)任過長達(dá)十幾年的可口可樂公司的總裁董事兼CEO，還是伯克希爾哈薩維公司的董事，所以他和巴菲特他們都是特別鐵的哥們。這個人特別有意思，他說我不會教你們怎么管理，我不會，因?yàn)槲易约壕妥龅貌辉趺春谩Ｋ晕疫@本書沒有告訴你成為一個優(yōu)秀的管理者應(yīng)該做什么，但是我唯一可以跟你分享的是什么呢？我做錯了很多事，所以我可以告訴你有哪些事是肯定不能做的。因此他把這本書的名字叫作《管理十誡》，這十件事是堅(jiān)決不要做。只要你出現(xiàn)了這十個陷阱當(dāng)中的任何一個，就可能會給公司帶來滅頂之災(zāi)。所以這本書從這個角度看看，我們也應(yīng)該來讀一下，免得我們犯了這樣巨大的錯誤我們還不知道。管理十誡的第一誡叫作不愿冒任何風(fēng)險。我們一開始為什么說光腳的不怕穿鞋的，就是因?yàn)槟闶裁炊紱]有，所以你敢于冒險、敢于經(jīng)營、敢于下賭注。但是當(dāng)你擁有了一些東西之后，你總是害怕失去，你總是特別怕失去所擁有的這一切，所以行為就會變得普遍的保守。而基奧他們這些人是剛到美國的應(yīng)該算第二代、第三代的移民，就是剛到美國大陸上時間并不久，他說美國人的祖先都是熱愛冒險的人，如果不是熱愛冒險的人是不會從歐洲大陸跑到美國去的，所以才能夠開拓新大陸。每次當(dāng)基奧面臨重大的風(fēng)險需要決策的時候，他就會想到一個事來激勵自己，什么事呢？就是我的曾祖父是干什么的，基奧會想到他的曾祖父是靠砸石頭為生的。每天拿著大榔頭去烈日下砸石頭靠這種方法養(yǎng)活了他們?nèi)遥运f只要我能想到我的曾祖父是干這個的，那么我做別的什么事我都敢做，最次我砸石頭，我總不至于去砸石頭。所以他就不會在懼怕任何失去的可能，可口可樂每次只要發(fā)現(xiàn)一切都運(yùn)轉(zhuǎn)正常的時候，CEO就會覺得特別不自在。他每天在辦公室到處轉(zhuǎn)說，難道沒有什么事嗎，難道沒有出現(xiàn)什么意外嗎，最近沒有什么困境嗎？他整天擔(dān)心，所以這個其實(shí)是一個領(lǐng)導(dǎo)者特別需要完成的事。德魯克曾經(jīng)講過一句話說，管理層所肩負(fù)的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要利用公司現(xiàn)有資源進(jìn)行謹(jǐn)慎地冒險，從而確保公司未來的永續(xù)精力。這是德魯克講過的話說，你一定要做一些冒險的活動，比如說做投資，很多人喜歡做投資，就問你投資的成功率有多高呀？如果你講說我投資的成功率是百分之百，那么對不起，你一定不是一個良好的投資人，為什么呢？投資要有一定的不成功的比率才證明你的投資策略是對的，否則的話，你的投資策略叫作過于保守。所以這是第一件事：不愿意冒任何風(fēng)險。這一點(diǎn)是很多CEO要小心的，尤其是事業(yè)有成以后，當(dāng)你有了一定的東西之后，你覺得什么都不能放下了。第二誡叫作思維僵化，我行我素。孔夫子有一個訓(xùn)誡，子絕四，這是學(xué)生說孔子的。說孔子有四件事是從來不做的，勿意、勿必、勿固、勿我。勿意就是別瞎猜；勿必，沒有什么必須的，不用執(zhí)著；勿固，不要固執(zhí)己見；勿我，不要以自我為中心；勿固，就是特別重要的一條，叫思維僵化，我行我素。真正固執(zhí)的人不是在規(guī)避風(fēng)險。他們不僅不愿意冒險做任何改變和創(chuàng)新，而且還對自己的方法堅(jiān)持己見，堅(jiān)信自己掌握了成功的秘鑰。他們覺得這個已經(jīng)是最好的方法，他們覺得再也不用去探索其他的成功之道。百事可樂就研究怎么才能打敗可口可樂?？煽诳蓸肥袌鲎龅哪敲创螅院髞硭麄冋业揭粭l說他自身不能夠改變的優(yōu)勢是什么？兩個企業(yè)競爭，你要想打敗對方，最重要的是你要找到他自身不能改變的優(yōu)勢來進(jìn)攻他才有效。如果百事可樂降價，說我賣的比你便宜，可口可樂降價比你要容易的多，可口可樂的利潤比你高得多、產(chǎn)量大得多，所以可口可樂如果降價，肯定把你干掉了，所以通過降價的方法你是沒法打敗可口可樂的。后來他們發(fā)現(xiàn)可口可樂的瓶子是它的優(yōu)勢，你們有沒有發(fā)現(xiàn)可口可樂的瓶子很漂亮，申請專利的那個，有一個很好的弧線?？煽诳蓸吩谌珖?dāng)時大概有5000萬多個這樣的瓶子，這就是一個它不能改變的優(yōu)勢。百事可樂就想，好，我給你一個更大杯。所以百事可樂當(dāng)時推出了大桶的可樂。當(dāng)時，可口可樂就思維僵化，他們認(rèn)為我們這個瓶子最漂亮，我們那個瓶子最被消費(fèi)者接受，有申請專利，所以你要把那些瓶子全部銷毀換成大的包裝，那我根本做不到，結(jié)果導(dǎo)致的問題就是當(dāng)時被百事可樂迎頭趕上，這是第一次對可口可樂的痛擊就是來自于包裝的進(jìn)攻。所以在那個時候你會發(fā)現(xiàn)可口可樂的人就陷入了自己我行我素的僵化思維當(dāng)中，他們認(rèn)為這些東西是不能夠改變的。亨利·福特是一個很牛的人了，他創(chuàng)建了福特汽車。但是亨利·福特曾經(jīng)說過什么呢，有人建議他把汽車涂成別的顏色，說這個汽車可以賣黃的、白的、紅的，福特就嗤之以鼻說，誰會需要一個黑色以外的汽車。他不認(rèn)為有人會需要黑色以外的汽車，他認(rèn)為所有的汽車就黑色的就OK，所以福特就犯過這樣的錯誤。還包括柯達(dá)，柯達(dá)的人發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但是柯達(dá)因?yàn)槭琴u膠卷的，所以他們就說你怎么能發(fā)明這種東西呢，你發(fā)明了這東西我們膠卷賣給誰，所以整個柯達(dá)因?yàn)榻┗季S，因?yàn)樗麄兟窂揭蕾?。這里面要參看另外一本書，有一本非常有名的創(chuàng)新的書籍叫作《創(chuàng)新者的窘境》。在《創(chuàng)新者的窘境》這本書里面就告訴我們大家說，幾乎所有顛覆性的創(chuàng)新都不是由行業(yè)前三名推出的。行業(yè)前三名很難顛覆一個行業(yè)，比如說顛覆手機(jī)的是蘋果，蘋果原來根本不是行業(yè)性的產(chǎn)品，顛覆殺毒軟件的是360，360根本就不是殺毒軟件的行業(yè)，顛覆汽車行業(yè)的將是特斯拉，特斯拉過去沒造過汽車，都不是行業(yè)前三名來顛覆。因?yàn)樾袠I(yè)前三名很容易陷入僵化的思維當(dāng)中，而且他有特別多的沉默成本，有路徑依賴，他做了這么多的事，所以他不能夠輕易的改變。因此，在這本書里面它講到如果你想自找失敗的話，那就固執(zhí)己見。靈活變通和適應(yīng)能力是領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分，是超越簡單的管理能力、運(yùn)作能力和技術(shù)能力之外的一種才能。我相信靈活變通的人具有習(xí)慣性審時度勢和思考的能力，一旦環(huán)境改變他們就會迅速的適應(yīng)新的環(huán)境，所以適應(yīng)性很重要。第二條不要去僵化思維，我行我素。第三戒特別有意思叫作把自己完全封閉起來。當(dāng)一個CEO把自己膨脹到一定的程度，認(rèn)為自己跟別人完全不一樣，給自己營造一個海市蜃樓一樣的環(huán)境，這本書里邊就講說很多人喜歡給自己營造一個海市蜃樓的環(huán)境，那么這時候當(dāng)普通的管理層走到這個辦公室的時候，他已經(jīng)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢了，他已經(jīng)不能跟你說出任何話了，因?yàn)樗X得你是神，那么你只能跟誰合作呢？你只能去跟那個也有著一個海市蜃樓的人去聊天，所以你們倆就只能在俱樂部里邊，互相騙對方就OK了，你根本不能夠跟其他的員工打成一片。所以杰克·韋爾奇怎么做呢？他整天會跟他的員工一塊吃飯，杰克·韋爾奇經(jīng)常會約員工吃早餐，他的早餐成為了對員工最大的激勵，這就是要和員工打成一片，不幸的是歷史上最成功的商業(yè)競爭的一個共同特征，都是能夠和這些基層的員工打成一片。所以大量的人希望把自己封閉起來，希望讓自己孤獨(dú)，希望讓自己感到高處不勝寒，就會導(dǎo)致你和你的員工的距離被拉得越來越大。這里邊講到的一個案例，因?yàn)樗麄兌际墙?jīng)歷過二戰(zhàn)的人，他講過說在二戰(zhàn)期間丘吉爾專門設(shè)立了一個辦公室，這個辦公室是用來干嘛的呢？這個辦公室不負(fù)責(zé)別的，只負(fù)責(zé)向丘吉爾匯報壞消息，每天就是不斷地向丘吉爾匯報壞消息。而與此相反希特勒在干什么？你們?nèi)绻催^那個電影《廝殺希特勒》你會發(fā)現(xiàn)希特勒直到俄軍都已經(jīng)快攻入柏林了，希特勒還認(rèn)為德軍在領(lǐng)銜，還認(rèn)為德軍占領(lǐng)著巨大的優(yōu)勢。因?yàn)橄Ｌ乩盏钠鈱?dǎo)致沒有人敢向他匯報壞消息，每個人見到元首的時候，都只能說戰(zhàn)勢非常好，現(xiàn)在怎么在進(jìn)攻，我們在怎么努力，所以希特勒會覺得一切都很正常，挺好的，到最后崩潰，所以這就是丘吉爾和希特勒的不同。那么你在經(jīng)營企業(yè)的時候，是希望做丘吉爾，還是希望做希特勒，這是你的選擇，所以不要把自己孤立起來封閉起來，不要讓你自己裝扮成一個神一樣的人物，這是第三誡。第四誡說犯了錯誤還拒不承認(rèn)，目空一切。當(dāng)一個CEO犯錯以后，兩種選擇，一種是承認(rèn)、改正，還有一種選擇說沒有，文過飾非，用很多方式來包裝說領(lǐng)導(dǎo)并沒有錯，只是執(zhí)行出了問題或者上層并沒有錯，只是下邊的人出了問題。所以很多公司的年報都可以總結(jié)成一句話，這是基奧說的，他說很多公司的年報都可以總結(jié)成一句話，叫作不要承認(rèn)犯了錯。如果情況不妙的話，能掩蓋就掩蓋，等到危機(jī)全面爆發(fā)，再去從外部環(huán)境中找個原因，把責(zé)任推到一個替罪羊身上。他在華爾街整個美國的市場上混了這么多年，總結(jié)出來說年報說的就是這么一件事，為什么呢？因?yàn)榇罅康氖紫瘓?zhí)行官都在取悅于華爾街，他們只是希望說能在股票市場上能夠有良好的表現(xiàn)，就能夠保證他的年薪?；鶌W自己也曾經(jīng)講過，他說這些錯誤他都犯過，比如說這條錯誤他犯過什么？有一次有一個經(jīng)理向他建議說，當(dāng)時東西德還沒有合并，要在東德投資5億美元，然后去開拓東德的市場，他們認(rèn)為東德是一個完全空白的市場，但是當(dāng)時作為可口可樂的CEO的基奧就講說，東德那么窮的地方，東德就沒有人喝可樂，怎么能做這樣的事呢，后來他就否決了很輕易否決了這個提案，他認(rèn)為這個根本不可能，從自己的直覺判斷就把他否決掉了。否決掉了以后，提出這個提案的人非常認(rèn)真竟然要辭職，說我很生氣，我認(rèn)為你根本沒有考慮我的想法，所以我辭職。他說你別辭職，你干嘛這么認(rèn)真，那我跟你去看看。他就跟著這個人到了德國去考察，尤其到了東德那個市場以后，他才發(fā)現(xiàn)東德正在復(fù)興的市場到底有多大?；貋碇笏?億美元的投資增加到了10億美元，所以管理者有可能決策錯誤，而最怕的就是沒有糾錯機(jī)制，一個體系當(dāng)中最重要的是糾錯體制。作為一個企業(yè)的老大，你一定要考慮到說你也有做錯事的時候，如果做錯了坦然地承認(rèn)它，這就是孔夫子講的說，君子不要怕犯錯，犯了錯可以馬上改掉，像日月之行也這都是能夠看得到人們都能夠看得到，所以你能夠改掉它，人們也一樣能夠看得到。第四件叫犯了錯誤拒不承認(rèn)目空一切，有沒有覺得每一條聽起來都一身冷汗，每一條都會有特別大的問題存在于背后。第五誡叫作只求發(fā)展，漠視商業(yè)道德。德魯克曾經(jīng)講過一句話，他說根本不存在什么商業(yè)道德只有道德，所以好多人說這個叫作商業(yè)道德。不對，你這個根本就叫作沒有道德，比如說做假賬，做假賬就是典型的道德問題，為什么會出現(xiàn)大量的道德問題呢？是因?yàn)楹芏喙緜窝b自己就是為了取悅那些財團(tuán)、取悅?cè)A爾街、取悅資本市場，使得自己表現(xiàn)得不錯。他們太喜歡通過資本市場來賺快錢，資本市場上賺錢要比賣可樂要快得多，所以很多人會陷入這樣一個局面。而基奧在這里講說，如果你只求這個數(shù)字上的變化，漠視了商業(yè)道德，或者是漠視了道德對一個企業(yè)的重要性，那么一旦犯錯的話就是巨大的錯誤，大家還記得華爾街造假賬那些企業(yè)嗎？現(xiàn)在基本上全部都消失，不但消失而且還面臨著大量的訴訟，那個訴訟的額度到現(xiàn)在還沒有解決，就十幾年過去了還沒有解決。所以另外一個導(dǎo)致出現(xiàn)這樣問題的原因，是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)家做著做著就希望把自己變成一個名人，他們參加脫口秀、慈善晚會、跟明星們混在一塊，所以在這種時候，他會忽視企業(yè)本身的經(jīng)營，而愿意讓自己的外在變得更加光鮮。往往在這種時候，就會出現(xiàn)大量的道德問題，因?yàn)槟阈枰ㄟ^偽裝很多的信息才能夠使得你始終保持著良好的公眾形象，所以這種吸引力對一個CEO來講，是一件非常危險的事情。所以在這基奧提醒大家，你看這個人本身并不出名，他做了這么多年有這么多的好朋友，但是他本身很低調(diào)，一直在幕后不斷地操作，這是一個真正的生意人。所以告訴大家，第五件不要只求發(fā)展漠視了商業(yè)道德。第六誡說不用心思考，對該做的事情一知半解，這是什么意思？有很多人在做一個事做時間長了以后，判斷事情就變得特別草率，我見了很多CEO就會覺得我剛聽你說兩句話，我就知道你什么意思，我就知道這項(xiàng)目該不該投，我的直覺就這么準(zhǔn)。所以這里邊馬克·吐溫講過的一句話值得大家警醒，真正讓我們陷入麻煩的并非是那些我們根本就不懂得東西，反而是我們一知半解的東西。游泳的時候經(jīng)常被淹死的不是那個完全不會游泳的人，而是剛會一點(diǎn)的，又沒游得那么好的那種人，他們才容易出事。所以你一知半解，你對這個事大概了解一點(diǎn)，你就輕易地做決策，就會導(dǎo)致你出現(xiàn)大量的風(fēng)險。因此基奧說我們在做CEO的時候，實(shí)際上是疲于和人溝通的，就像機(jī)器人一樣，不斷地放出意識流的電波，使得數(shù)據(jù)變得越來越多，我們身邊有很多的聲音，但是我們卻減少了分析的時間，我們能夠聽到特別多的人匯報，但是我們很少靜下心來認(rèn)真的分析。各位你們知道喬布斯最愛做什么？禪坐。喬布斯經(jīng)常他的房間布置的就特別簡單一個大地板，沒有什么家具，禪，安靜，所以喬布斯在送走了別人之后，他會一個人坐在那靜想很長時間，這種靜坐和禪修，會讓他更加專注的深入思考一個問題。而我們今天浮躁的生活快節(jié)奏會導(dǎo)致我們很多CEO根本沒有時間靜下來安靜地思考，所以這是基奧講說不用心思考、對該做的事情一知半解會成為一個非常大的借條，一定要小心。如果不加思考的攝入海量的信息的話，那么主要會產(chǎn)生三個問題。第一個叫作信息沖擊綜合癥。什么叫信息沖擊綜合癥？你的大腦會達(dá)到疲憊的極限，因?yàn)樗刻旖邮艿男畔?shí)在是太多了。第二個叫作未經(jīng)消化的數(shù)據(jù)會掩蓋事實(shí)，你以為數(shù)據(jù)已經(jīng)有了，但是你沒有到現(xiàn)場去看一看，你沒有跟這些客戶去聊一聊，你沒有跟經(jīng)銷商好好地談一談，所以數(shù)據(jù)表面看起來已經(jīng)解讀了，但是別忘了對數(shù)據(jù)的誤讀是特別嚴(yán)重的一件事情。第三個問題說不花時間去思考是愚蠢至極的做法，而且有時候還會很危險。第七誡說自己不會完全信賴專家，小時候基奧在跟著他的叔叔去買牛，他們小時候都很苦，去西部開拓買牛。在買牛的時候，他的叔叔哈蒙跟他講過一句話說，關(guān)鍵是看牛而不是看人。什么是叫關(guān)鍵是看牛而不是看人呢？你要買牛你一定要看清楚這個牛到底好不好，而不是聽那個巧舌如簧的牛販子怎么說。有的人會認(rèn)為信任一個人就委托他去做了一個什么樣的事，你對這個項(xiàng)目本身并沒有深入的判斷，你只是覺得這個人還不錯，所以看牛是一件非常關(guān)鍵的事，你是不是真的認(rèn)真判斷過這件事情?；鶌W講在決策推出新可樂的時候，就曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的問題，大量的專家給了他們大量的數(shù)據(jù)來論證說新可樂比老可樂要好喝得多，新的可樂配方比老可樂要好，他們做了大量的盲測。盲測就是蒙上眼睛然后他們喝，喝完以后說哪個好，大量的人都會說這個新配方的更好，因?yàn)樗恢肋@是新配方，可口可樂就傻呵呵的說，好，更換配方，全部換上了新的可樂。結(jié)果一下子引發(fā)了全國的抱怨，甚至美國人去游行說還我老可樂，大量的人去游行?？煽诳蓸坊舜罅康腻X做了一個錯誤的實(shí)驗(yàn)，然后重新回到老可樂的配方上。所以有時候?qū)＜宜o出的建議未必就那么真的可信，所以千萬不要不去自己把握，而輕易地聽信專家的。專家是非常危險的動物，遇到那些想要量化行為的專家，你要格外小心，這是基奧講的，他說遇到那些想要量化人類行為的專家，你要格外的小心，因?yàn)楣芾硎冀K是人的事。第八誡叫作行政作風(fēng)盛行，叫作團(tuán)隊(duì)臃腫不堪?；鶌W講了一件事很有意思，他第一次到可口可樂當(dāng)CEO的時候，他讓他的秘書去要幾只鉛筆，結(jié)果他的秘書要了一圈，兩天沒要回來第三天回來哭，就在他面前就痛哭。他說你哭什么要幾只鉛筆有什么好哭的，然后這個秘書就跟他講說我要得到這幾只鉛筆，我得去填單子走流程，而填單子那個人又休假了，這樣的事情還發(fā)生在訂書機(jī)、書架、復(fù)印機(jī)上邊，所以這個秘書就崩潰掉了，為了幾只鉛筆就崩潰掉了。所以在那時候他意識到公司的官僚作風(fēng)是多么嚴(yán)重。曾經(jīng)有兩個公司合并西門子和諾基亞，他們成立了個公司叫諾西，這是很有名的一個公司，這個合并當(dāng)然是失敗的。諾基亞現(xiàn)在都已經(jīng)被大量裁員了，那時候在合并的時候，兩個公司就產(chǎn)生了特別多的矛盾，比如說西門子的人很嚴(yán)謹(jǐn)，諾基亞的人很松散、自由。所以諾基亞的人想要幾張復(fù)印紙，根據(jù)西門子的流程，你得提前打報告，提前打了報告領(lǐng)多少紙?jiān)偃ヮI(lǐng)，后來諾基亞的人實(shí)在是受不了了，他們怎么辦呢？他們打電話給諾基亞的老同事說我在諾西這邊，你給我快遞點(diǎn)紙來，連紙都要同城快遞送過來，他們不怕花這錢，諾基亞就這么開放的一個文化。而西門子是一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈幕?，所以?dāng)一個團(tuán)隊(duì)的官僚機(jī)構(gòu)盛行的時候，變得很臃腫的時候，你會發(fā)現(xiàn)效率就會大幅度降低。所以如果你想阻礙進(jìn)步的話，你就讓行政部門做主導(dǎo)地位。當(dāng)這個機(jī)構(gòu)當(dāng)中做主導(dǎo)地位的是行政部門，他們的話語權(quán)最強(qiáng)烈，一個秘書或者一個財務(wù)人員，可以去訓(xùn)斥市場人員的時候，你要想想你的公司的氛圍是不是足夠好。在這個公司里最能夠直起腰板說話的應(yīng)該是那些為公司創(chuàng)造價值的人，而不是管理著大家的人，管理大家的人是為大家服務(wù)的。所以大部分優(yōu)秀員工的離職都跟官僚主義有關(guān)系，而招聘和培養(yǎng)一個中層干部的費(fèi)用是他們年薪的兩倍，所以他們一旦離職的話，你想想你有多大的損失。這里邊有一個正向的案例就是伯克希爾哈薩維，伯克希爾哈薩維就是巴菲特的公司，他們旗下?lián)碛?6家公司，2007年的時候就擁有76家公司，雇員人數(shù)超過232000人，年收入超過180億美元，但是你知道公司總部有多少人？19個。巴菲特有一天抱怨，說現(xiàn)在這個官僚主義真盛行為什么呢，我的員工人數(shù)已經(jīng)從16個突破到19個了，員工人數(shù)從16個突破到19個，管著一個上千億人民幣的這么一個市場，他竟然還認(rèn)為這是太多了，所以看看巴菲特取消官僚主義，盡量的讓人員精簡，這是非常重要的一個手段，所以第八件叫作行政作風(fēng)盛行機(jī)構(gòu)臃腫。第九戒說信息錯位，溝通不暢。什么叫作信息錯位，溝通不暢？就是企業(yè)里的很多人比如說他對錢是沒有概念的，他會認(rèn)為這就是一個數(shù)字，這一串?dāng)?shù)字損失了，這一串?dāng)?shù)字增加了，他沒有感受到這個東西到底有多大的損失，所以有時候很多信息在傳遞的過程當(dāng)中就會逐漸的變質(zhì)。這里邊基奧講了一個特別有趣的現(xiàn)象，他說在拉斯維加斯如果賭場的經(jīng)理看到有一個賭桌上放著五十美元的現(xiàn)金超過了一分鐘還沒有人把它清理掉，他就會把這個管這一片的主管開除掉。為什么賭場的經(jīng)理決不允許賭桌上出現(xiàn)現(xiàn)金呢？因?yàn)楫?dāng)賭桌上出現(xiàn)現(xiàn)金的時候，會讓賭客們覺得這是真金白銀，而沒有任何現(xiàn)金會讓他覺得就是一個塑料片，塑料片無所謂，所以他就會大量的賭博。所以在一個企業(yè)當(dāng)中，當(dāng)人們把錢都不當(dāng)做錢的時候，把它叫作預(yù)算，這時候你會發(fā)現(xiàn)人們對于錢的感覺就沒有那么清晰。所以基奧說如果傳球時沒有接到責(zé)任應(yīng)該在傳球的人，因?yàn)樗完?duì)友的溝通有問題，因此團(tuán)隊(duì)內(nèi)一定要有清晰準(zhǔn)確地信息傳遞機(jī)制，而且讓大家每個人都對我們的成本、對錢是有感覺的，知道這樣的決策會帶來什么樣負(fù)面的結(jié)果，這是第九件叫信息錯位，溝通不暢。第十戒叫作對未來心理恐懼，悲觀主義色彩濃重。有大量的人會總是擔(dān)心會出現(xiàn)各種各樣負(fù)面的問題，所以比如說最有名的叫馬爾薩斯，他講人口論他認(rèn)為這個世界馬上就要爆炸了，這么多人根本就養(yǎng)不起。但事實(shí)上這個人口爆炸的預(yù)言是20世紀(jì)70年代他就描述說會有數(shù)以億計(jì)的人死于饑荒，羅馬俱樂部曾經(jīng)撰寫過一個叫作《增長的極限》，這是很有名的一個報告，描述人類的資源枯竭。而這些到目前為止都沒有出現(xiàn)，我們度過了一個又一個的末日，所以很多人會對未來有非常灰色的這種理解，這些人是難以成為大的CEO、成為領(lǐng)導(dǎo)。悲觀主義者的問題就是他總把注意力放在失敗上，媒體在這一點(diǎn)上發(fā)揮了很大的作用。因?yàn)槊襟w就喜歡報道壞消息，媒體不喜歡報道正面的消息，因此人們在追求安全的時候，卻喜歡在新聞里尋找刺激，都在找那些壞消息，因