高級(jí)人力資源師第1章《人力資源規(guī)劃》

第一章人力資源規(guī)劃高級(jí)人力資源管理師培訓(xùn)課程主講：余琛教授2015年5月31日第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1、戰(zhàn)略性人力資源管理

2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與步驟第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、企業(yè)集團(tuán)管控與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)2、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與再造第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理高級(jí)人力資源師—人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略性人力資源管理內(nèi)涵：1、代表了全新的管理理念2、系統(tǒng)化管理3、是HRM的更高階段4、對(duì)人員提出更高更新的要求。概念：是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級(jí)階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實(shí)現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征1、將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過(guò)去僅僅滿足和實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。2、集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論⑴一般系統(tǒng)理論（凱茲、康恩、賴特、賽納爾——人力資源管理系統(tǒng)理論）⑵行為角色理論⑶人力資本理論（西奧多·舒爾茨、加里·貝克爾）⑷交易成本理論⑸資源基礎(chǔ)理論---第8頁(yè)找關(guān)鍵詞記憶3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，由單一——整體——綜合。選擇題考點(diǎn)：（早期初期戰(zhàn)略人力資源管理部門的地位性質(zhì)）⑴組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。（P10）總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組銷售經(jīng)理質(zhì)檢經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理人事經(jīng)理質(zhì)管科生產(chǎn)科設(shè)備科人事科戰(zhàn)略性人力資源管理部門結(jié)構(gòu)圖⑵管理角色的轉(zhuǎn)變選擇題考點(diǎn)P11戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略與HRM結(jié)合保障戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)短期長(zhǎng)期變革的代理組織的變革培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理對(duì)象：?jiǎn)T工戰(zhàn)略性人力資源管理的角色轉(zhuǎn)變行政管理的專家構(gòu)建人力資源基礎(chǔ)員工薪酬與績(jī)效評(píng)估員工的領(lǐng)跑者了解員工需求員工的貢獻(xiàn)率作業(yè)程序國(guó)外的一些人力資源管理專家從管理程序、管理對(duì)象、管理期限、管理性質(zhì)四個(gè)維度上，分析戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的角色轉(zhuǎn)變和新的定位。⑶管理職能的轉(zhuǎn)變

人力資源管理具有經(jīng)營(yíng)性和戰(zhàn)略性的雙重職能。經(jīng)營(yíng)性職能是基礎(chǔ)和起點(diǎn)，戰(zhàn)略性職能不斷提升人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略性人力資源管理職能的擴(kuò)展，不但表現(xiàn)在縱向上，還表現(xiàn)在橫向上?？v向的擴(kuò)展是以經(jīng)營(yíng)性職能為起點(diǎn)，逐步轉(zhuǎn)換到系統(tǒng)性、方向性、全局性和長(zhǎng)期性職能方面。橫向的擴(kuò)展是由注重員工的勞動(dòng)安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)社會(huì)性職能即企業(yè)的社會(huì)責(zé)任方面。⑷管理模式的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)從交易性實(shí)務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變。交易性實(shí)務(wù)管理只強(qiáng)調(diào)“運(yùn)用正確的方式方法做好事情”，方向性戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)“運(yùn)用正確的方式方法做正確的事情”。戰(zhàn)略性人力資源管理在管理思想和管理模式上發(fā)生了飛躍：⑴管理的開(kāi)放性和適應(yīng)性⑵管理的系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性⑶管理的針對(duì)性和靈活性1、基礎(chǔ)工作的健全程度2、組織系統(tǒng)的完善程度3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度4、綜合管理的創(chuàng)新程度5、管理活動(dòng)的精確程度戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)思考并回答貴公司的人力資源管理稱得上是戰(zhàn)略性人力資源管理嗎，請(qǐng)分析說(shuō)明。西方現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的歷史：選擇題考點(diǎn)：理論與四個(gè)階段、人物的匹配1、經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期從西方資本主義工業(yè)革命開(kāi)始到19世紀(jì)末泰勒制產(chǎn)生之前。羅伯特·歐文——現(xiàn)代人事管理之父2、科學(xué)管理時(shí)期科學(xué)管理之父——泰勒3、現(xiàn)代管理時(shí)期霍桑實(shí)驗(yàn)——梅奧：人際關(guān)系學(xué)說(shuō)——行為科學(xué)4、后現(xiàn)代管理時(shí)期系統(tǒng)論控制論和信息論----耗散結(jié)構(gòu)理論、協(xié)同論和突變論二、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然結(jié)果現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了以下三個(gè)具體發(fā)展階段：1、20世紀(jì)20年代——50年代后期，傳統(tǒng)人事管理由萌芽到迅速發(fā)展的階段。特點(diǎn)：⑴人事管理活動(dòng)被納入制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善；⑵管理工作的范圍不斷擴(kuò)大和深入，由一般行政性、事務(wù)性管理擴(kuò)展到專門的人力資源管理范疇；⑶企業(yè)雇主的認(rèn)知發(fā)生了重大變化，由強(qiáng)調(diào)效率轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暼穗H關(guān)系等；⑷出現(xiàn)了專職的人事管理主管和人事管理部門。2、從20世紀(jì)60年代——70年代，現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理階段特點(diǎn)：⑴人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大。⑵不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級(jí)直線主管也必須對(duì)其組織中的人力資源管理活動(dòng)及其相關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé)。⑶企業(yè)人事管理不僅對(duì)內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對(duì)外部的社會(huì)和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量。⑷企業(yè)雇主開(kāi)始接受人力資源開(kāi)發(fā)的新觀念。3、從20世紀(jì)80年代——至今，現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點(diǎn)。選擇題考點(diǎn)：關(guān)于現(xiàn)代人力資源管理的特點(diǎn)描述，注意區(qū)分第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與步驟[知識(shí)要求]一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)：選擇題考點(diǎn)，理解各個(gè)特點(diǎn)的含義1、目標(biāo)性（六種基本要素的綜合平衡的結(jié)果：獲利能力、產(chǎn)出能力、競(jìng)爭(zhēng)地位、技術(shù)水平、員工發(fā)展、社會(huì)責(zé)任）2、全局性3、計(jì)劃性4、長(zhǎng)遠(yuǎn)性5、綱領(lǐng)性這5個(gè)特點(diǎn)是相對(duì)穩(wěn)定的只對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題做出基本定位不是面面俱到6、應(yīng)變、競(jìng)爭(zhēng)、風(fēng)險(xiǎn)（動(dòng)態(tài)的）㈡人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念——它是企業(yè)在對(duì)其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測(cè)、決策和安排。P16人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(diǎn)：⑴精神性；⑵可變性。1、有利于使企業(yè)明確在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)，即哪一項(xiàng)工作是真正值得投入，需要密切關(guān)注的。2、有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間。3、有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位。4、有利于保持企業(yè)人力資源長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5、有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識(shí)。6、有利于全體員工樹(shù)立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的士氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作。制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義P16-18，簡(jiǎn)答二、人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的管理范圍內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的理解和區(qū)分選擇題考點(diǎn)18人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的劃分：1、從時(shí)限上分——長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）、中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5年）2、從層次和內(nèi)容上分——培訓(xùn)、招聘、績(jī)效管理等3、從性質(zhì)上分——吸引策略、參與策略、投資策略P194、從企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的角度——外部導(dǎo)向戰(zhàn)略、內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略5、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略——技術(shù)開(kāi)發(fā)型的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源開(kāi)發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略

技術(shù)開(kāi)發(fā)型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，力求以最小成本，取得最大產(chǎn)量，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)大幅度提高生產(chǎn)率，并且是自上而下推動(dòng)的。

人力開(kāi)發(fā)型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是以工作的人力資源為對(duì)象，適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，迅速解決工作現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的問(wèn)題，不斷調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系，注重人的潛在能力的開(kāi)發(fā)，充分調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，它是自下而上推動(dòng)的，采用了內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)模式。補(bǔ)充解釋外延擴(kuò)大再生產(chǎn)：外延擴(kuò)大再生產(chǎn)是在生產(chǎn)技術(shù)、勞動(dòng)效率和生產(chǎn)要素(生產(chǎn)資料和勞動(dòng)力)質(zhì)量不變的情況下，依靠增加生產(chǎn)要素?cái)?shù)量以及擴(kuò)大生產(chǎn)場(chǎng)所來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。外延擴(kuò)大再生產(chǎn)是通過(guò)單純?cè)黾由a(chǎn)要素的數(shù)量實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的。增加生產(chǎn)要素?cái)?shù)量的多少取決于社會(huì)的資源總量如果生產(chǎn)場(chǎng)所擴(kuò)大了，就是在外延上擴(kuò)大；如果生產(chǎn)資料的效率提高了，就是在內(nèi)涵上擴(kuò)大。某公司在在擴(kuò)能改造的過(guò)程中，有增量資本的投入，又有生產(chǎn)場(chǎng)所的擴(kuò)大，即有勞動(dòng)量的增量投入，又有勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升，因此它的擴(kuò)大再生產(chǎn)即是內(nèi)涵的，又是外延的。三、人力資源策略與經(jīng)營(yíng)策略的關(guān)系綜合分析考點(diǎn)波特的競(jìng)爭(zhēng)策略：1、廉價(jià)型競(jìng)爭(zhēng)策略:適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，科技變化不大，或者以爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率為競(jìng)爭(zhēng)目的的企業(yè)。2、獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略,兩種具體形式:創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略、優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略在美國(guó)康乃爾大學(xué)的一份研究報(bào)告中，提出了3種人力資源管理策略：1、吸引策略----廉價(jià)型競(jìng)爭(zhēng)策略如泰羅制（特點(diǎn)：中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制、依靠工資、獎(jiǎng)金維持員工的積極性等）2、投資策略----創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略如IBM（特點(diǎn)：重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長(zhǎng)期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。）3、參與策略----優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略如日本企業(yè)（特點(diǎn)：企業(yè)決策權(quán)下放、員工參與管理、使員工具有歸屬感、注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性）P24表1-1人力資源管理各種策略運(yùn)行比較表吸引策略投資策略參與策略廉價(jià)型競(jìng)爭(zhēng)策略創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制、依靠工資、獎(jiǎng)金維持員工的積極性等。人少高效勞資關(guān)系簡(jiǎn)單直接的利益關(guān)系重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長(zhǎng)期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。企業(yè)決策權(quán)下放、員工參與管理、使員工具有歸屬感、注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性國(guó)內(nèi)常見(jiàn)企業(yè)IBM日本企業(yè)能力要求一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素㈠企業(yè)外部環(huán)境和條件1、勞動(dòng)力市場(chǎng)的完善程度2、政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度3、工會(huì)組織的作用㈡企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件1、企業(yè)文化

P28選擇題考點(diǎn)2、生產(chǎn)技術(shù)3、財(cái)務(wù)實(shí)力企業(yè)外部環(huán)境本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢(shì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)育情況國(guó)家勞動(dòng)人事法律規(guī)章工會(huì)組織健全完善程度企業(yè)內(nèi)在條件企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的定位企業(yè)文化建設(shè)的情況生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備企業(yè)資本與財(cái)務(wù)實(shí)力企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策吸引策略、參與策略、投資策略企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)招聘、錄用、考評(píng)、薪酬福利、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的各種制約因素靈活性穩(wěn)定性外向性內(nèi)向性家族式企業(yè)文化官僚式企業(yè)文化發(fā)展式企業(yè)文化市場(chǎng)式企業(yè)文化企業(yè)文化的四種類型P28⑴家族式企業(yè)文化——強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系⑵發(fā)展式企業(yè)文化——強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散、非正規(guī)化、一切注重發(fā)展與創(chuàng)新⑶市場(chǎng)式企業(yè)文化——強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)按量完成工作任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)⑷官僚式企業(yè)文化——強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性精神文化物質(zhì)文化制度文化企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關(guān)系P29企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略企業(yè)文化人力資源策略廉潔競(jìng)爭(zhēng)策略官僚式+市場(chǎng)式吸引策略優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略家族式+市場(chǎng)式參與策略創(chuàng)新產(chǎn)品策略發(fā)展式+市場(chǎng)式投資策略二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的要求1、信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇2、遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖3、任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)4、目標(biāo)是對(duì)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期、中期和短期目標(biāo)的定位5、策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法三、企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境的分析SWOT人力資源外部環(huán)境分析機(jī)會(huì)威脅企業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)劣勢(shì)人力資源內(nèi)部能力分析人力資源戰(zhàn)略企業(yè)人力資源環(huán)境分析模型四、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策P33

選擇題考點(diǎn)機(jī)會(huì)威脅內(nèi)部劣勢(shì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略多樣型戰(zhàn)略四種戰(zhàn)略模型圖五、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)㈠企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施1、認(rèn)真做到組織落實(shí)2、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置3、建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)4、有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素5、充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用㈡企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制1、確定評(píng)價(jià)的內(nèi)容2、建立評(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)3、評(píng)估實(shí)施績(jī)效4、根據(jù)分析結(jié)果采取行動(dòng)第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)[知識(shí)要求]一、企業(yè)集團(tuán)的概念P37:以母子公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為主要紐帶，以產(chǎn)權(quán)和和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。主要形式：卡特爾和辛迪加、托拉斯、康采恩

獨(dú)立的協(xié)議式的沒(méi)有獨(dú)立的法人地位有法人地位但服從統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖

核心企業(yè)核心企業(yè)控股成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層協(xié)作成員企業(yè)層1、由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體2、以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶3、以母子公司為主體4、具有多層次結(jié)構(gòu)二、企業(yè)集團(tuán)的基本特征作用：1、推動(dòng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力量2、國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新的支撐體系3、市場(chǎng)秩序的主要管理者，可以避免企業(yè)之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)4、能夠很快形成在國(guó)際市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，具有維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。三、企業(yè)集團(tuán)的作用與優(yōu)勢(shì)㈡優(yōu)勢(shì)選擇題簡(jiǎn)答題綜合分析考點(diǎn)401、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、分工協(xié)作3、集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì)集權(quán)分權(quán)4、壟斷優(yōu)勢(shì)主營(yíng)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高可以左右價(jià)格5、無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)商標(biāo)品牌夸張到新領(lǐng)域6、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)7、迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì)短時(shí)間內(nèi)夸大規(guī)模8、技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)技術(shù)導(dǎo)向自我催化四、企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩層：第一是法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)；第二是法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的有兩個(gè)：一是為了對(duì)公司進(jìn)行控制；二是為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。影響企業(yè)穩(wěn)定和治理結(jié)構(gòu)形成的主要因素：法人股份的比例、法人股東的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)。五、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)P42狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：1、股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；2、股東（主要是法人股東）對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績(jī)效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排；3、對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法；4、企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。㈠股東大會(huì)——最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)

㈡董事會(huì)——決策機(jī)構(gòu)㈢經(jīng)理班子——執(zhí)行機(jī)構(gòu)㈣監(jiān)事會(huì)——監(jiān)督機(jī)構(gòu)各自的主要職責(zé)關(guān)鍵特點(diǎn)選擇題考點(diǎn)簡(jiǎn)答題股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理班子監(jiān)事會(huì)思考并回答企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)是由哪些機(jī)構(gòu)組成的，分別承擔(dān)哪些職責(zé)？六、企業(yè)集團(tuán)的管理體制㈠企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)1、管理活動(dòng)的協(xié)商性2、管理體制的創(chuàng)新性3、管理內(nèi)容的復(fù)雜性4、管理形式的多樣性5、管理協(xié)調(diào)的綜合性6、利益主體多元性與多層次性㈡管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機(jī)制正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的幾個(gè)基本原則：1、堅(jiān)持等價(jià)交換原則2、堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則3、堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員利益相統(tǒng)一的原則4、堅(jiān)持平等互利的原則㈢國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型46類型與特點(diǎn)的匹配選擇題考點(diǎn)1、歐美型它實(shí)行“母公司（集團(tuán)本部）——子公司（事業(yè)部）——工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式，包括：“母公司——子公司——工廠”“集團(tuán)本部——事業(yè)部——工廠”兩種變化形式在“母公司——子公司——工廠”形式中，集團(tuán)內(nèi)部建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，在高度集權(quán)條件下廣泛分權(quán)，在廣泛分權(quán)的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策體系。在“集團(tuán)本部——事業(yè)部——工廠”中，只有集團(tuán)本身是獨(dú)立法人，事業(yè)部和工廠不具有法人資格。2、日本型它實(shí)行“經(jīng)理會(huì)——公司——工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會(huì)是事實(shí)上的股東會(huì)，其職能：⑴在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合；⑵決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；⑶決定集團(tuán)的對(duì)外活動(dòng)；⑷決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問(wèn)題。韓國(guó)企業(yè)有其特殊性，其組織結(jié)構(gòu)形式是四級(jí)，“集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)——營(yíng)運(yùn)委員會(huì)——子公司——工廠”，最高領(lǐng)導(dǎo)是集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)。子公司的獨(dú)立法人。1、組織嚴(yán)密性集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須是合理而有效的。其組織結(jié)構(gòu)必須包括：⑴職能化系統(tǒng)；⑵權(quán)力系統(tǒng)；⑶決策系統(tǒng)。其組織結(jié)構(gòu)主要是四類：直線組織、職能組織、直線職能組織和委員會(huì)組織。㈣國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制2、因地制宜性各國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理體制的建立和完善均充分考慮各自的實(shí)際情況。3、重視人的作用

日本企業(yè)最為典型1、母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)⑴為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，集團(tuán)內(nèi)部的母公司對(duì)子公司的投資決策權(quán)高度集中；⑵母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)下屬公司的經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；⑶母公司承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任主要包括：①對(duì)一般控股企業(yè)，母公司董事會(huì)成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營(yíng)規(guī)則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；②對(duì)有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤(rùn)后備金彌補(bǔ)，必須由母公司來(lái)平衡；③對(duì)有利潤(rùn)上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個(gè)納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨(dú)立地位。⑷子公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。㈤國(guó)外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)2、集團(tuán)本部——事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)49選擇題考點(diǎn)㈠集團(tuán)本部對(duì)事業(yè)部實(shí)行集權(quán)，在重大問(wèn)題上進(jìn)行嚴(yán)格的集中管理，起著投資中心的作用。集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施有：⑴資金控制⑵計(jì)劃控制⑶分配控制⑷人事控制㈡事業(yè)部具有較大的自主權(quán)---部長(zhǎng)負(fù)責(zé)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)生產(chǎn)銷售問(wèn)題進(jìn)行獨(dú)立決策。一共四種措施七、企業(yè)集團(tuán)管控基本概念和內(nèi)容㈠企業(yè)集團(tuán)管控和管控模式的含義在企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在一定的產(chǎn)權(quán)、法人治理及其組織結(jié)構(gòu)的框架之內(nèi)，綜合運(yùn)用戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、績(jī)效、分配等手段，整合集團(tuán)的資源，對(duì)集團(tuán)成員的行動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。（二）企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)容1、管控基礎(chǔ)2、管控體系3、職能與業(yè)務(wù)管控4、管控機(jī)制5、管控環(huán)境

（三）集團(tuán)管控的三種基本模式1、財(cái)務(wù)管控型2、戰(zhàn)略管控型上有頭腦下也有頭腦3、運(yùn)營(yíng)管控型上有頭腦下有手腳二、集團(tuán)管控模式的選擇--67㈠管控模式影響因素環(huán)境層面母公司層面子公司層面（二）管控模式的選擇受到：行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、總體規(guī)模及企業(yè)家精神等因素的影響不同的管控模式，側(cè)重點(diǎn)各有所不同八、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的概念和類型㈠組織結(jié)構(gòu)的基本含義（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型1、U型2、H型3、M型4、管控機(jī)制（三）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本類型5、管控環(huán)境1、直線職能制2、事業(yè)部制3、控股子公司制1、核心企業(yè)2、控股子公司國(guó)外企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)普遍都控制著一批子公司和協(xié)作企業(yè)，核心企業(yè)以垂直支配形式組織下屬企業(yè)，即核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作企業(yè)的關(guān)系是支配與被支配的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，核心企業(yè)與子公司、協(xié)作企業(yè)的關(guān)系有三種：垂直（縱向）關(guān)系、水平（橫向）和混合三種形式。（四）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次

核心企業(yè)與協(xié)作關(guān)系企業(yè)的維系紐帶可以是多樣的，如擁有50%以下的股份、主導(dǎo)產(chǎn)品零部件的外發(fā)加工、提供銀行貸款等。歐美國(guó)家和日本主要是以擁有50%以上的股份和提供銀行貸款來(lái)控制協(xié)作企業(yè)，法、德和日本獨(dú)立系企業(yè)主要以主導(dǎo)產(chǎn)品零部件的外發(fā)加工來(lái)控制協(xié)作企業(yè)。核心企業(yè)對(duì)協(xié)作企業(yè)的制約和控制主要表現(xiàn)在：⑴企業(yè)系列化。配套成龍。⑵人事參與。不斷派遣干部到協(xié)作企業(yè)工作。⑶提高協(xié)作企業(yè)的素質(zhì)。主要通過(guò)干部培訓(xùn)、技術(shù)交流等形式推廣核心企業(yè)的管理方法。3、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)1、層層控股型——集團(tuán)內(nèi)的母公司（核心企業(yè)）經(jīng)過(guò)層層控股，形成多個(gè)層級(jí)下屬公司，從而組成金字塔形的企業(yè)集團(tuán)整體。關(guān)鍵：對(duì)企業(yè)實(shí)施控股作用：⑴促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體規(guī)模的擴(kuò)大⑵有助于發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)（五）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式2、環(huán)狀持股型——是指企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)之間相互占有對(duì)方的股份，形成一種“你中有我，我中有你”的結(jié)合關(guān)系。銀行等金融機(jī)構(gòu)往往是環(huán)狀持股型聯(lián)結(jié)的企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)。在英國(guó)壟斷財(cái)團(tuán)和日本幾大財(cái)團(tuán)之中。近年來(lái)這一聯(lián)結(jié)方式呈現(xiàn)出集團(tuán)持股率高、個(gè)別企業(yè)持股率低的特點(diǎn)。3、資金借貸型——是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工商企業(yè)向集團(tuán)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。產(chǎn)生這一聯(lián)結(jié)方式的原因有：集團(tuán)內(nèi)核心企業(yè)的選擇與協(xié)作企業(yè)的需要。以資金借貸方式進(jìn)入財(cái)團(tuán)的優(yōu)勢(shì)是：⑴資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對(duì)的資產(chǎn)獨(dú)立性；⑵對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于社會(huì)融資要求嚴(yán)格，因此只能選擇與有關(guān)銀行建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財(cái)團(tuán)；⑶債券和貸款利息可以計(jì)入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤(rùn)中支付，所以選擇資金借貸方式對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)更有利。（六）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則1、管理高效2、顧客滿意3、合理利用資源4、適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境5、集團(tuán)與分權(quán)相結(jié)合能力要求一、組織結(jié)構(gòu)的影響因素與變化趨勢(shì)㈠變化的外在因素1、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)2、產(chǎn)業(yè)組織政策政府為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織政策而采取的手段主要有：⑴控制市場(chǎng)結(jié)構(gòu)⑵控制市場(chǎng)行為⑶直接改善不合理的資源配置3、反壟斷法㈡變化的內(nèi)在因素1、共同投資2、經(jīng)營(yíng)范圍：橫向擴(kuò)大、縱向擴(kuò)大、混合擴(kuò)大橫向擴(kuò)大：從事與集團(tuán)原有行業(yè)不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營(yíng)縱向擴(kuò)大：向集團(tuán)原有行業(yè)的上游或下游方向擴(kuò)張混合擴(kuò)大：從事與集團(tuán)原有行業(yè)不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營(yíng)，同時(shí)向集團(tuán)原有行業(yè)的上游或下游方向擴(kuò)張，呈現(xiàn)全方位擴(kuò)大。3、股權(quán)擁有㈢變化趨勢(shì)隨著組織結(jié)構(gòu)的日趨復(fù)雜化，集團(tuán)內(nèi)半緊密型和松散型成員企業(yè)卻迅速增加，已成為企業(yè)集團(tuán)的一種結(jié)合方式。資金借貸型和業(yè)務(wù)協(xié)作型組織結(jié)構(gòu)聯(lián)結(jié)方式的大量增加，具有廣泛的社會(huì)性。業(yè)務(wù)協(xié)作型的業(yè)務(wù)范圍主要有：⑴生產(chǎn)的分工和協(xié)作⑵技術(shù)上的聯(lián)合研究與開(kāi)發(fā)⑶原材料采購(gòu)或產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作二、集團(tuán)管控模式的選擇㈠管控模式影響因素環(huán)境層面母公司層面子公司層面（二）管控模式的選擇受到：行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、總體規(guī)模及企業(yè)家精神等因素的影響不同的管控模式，側(cè)重點(diǎn)各有所不同三、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇㈠橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)——成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式。P57圖如、三菱、三井、三和、住友、芙蓉、第一勸業(yè)特征：⑴綜合的產(chǎn)業(yè)體系；⑵相互持股⑶社長(zhǎng)會(huì)形式⑷主銀行制度⑸綜合商社的核心地位⑹設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè)；⑺使用共同的商號(hào)和商標(biāo)。㈡縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)P70——是由集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式。分為企業(yè)系列和控股系列。1、企業(yè)系列型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)——成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時(shí)存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級(jí)持股。特點(diǎn)：集團(tuán)公司總部直接參與經(jīng)營(yíng)。這種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是：⑴管理層次少，工作效率高⑵由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對(duì)成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。缺點(diǎn)：⑴高層管理者陷入日?；顒?dòng)，無(wú)法進(jìn)行長(zhǎng)期性的計(jì)劃考慮；⑵高層管理者各自負(fù)責(zé)一個(gè)部門的工作，使得公司政策的制定和計(jì)劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個(gè)公司的全盤需要作出的反應(yīng)。集團(tuán)公司董事會(huì)集團(tuán)公司總經(jīng)理集團(tuán)公司職能部門集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門其他集團(tuán)成員企業(yè)集團(tuán)公司總部直線職能型企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖2、控股系列企業(yè)集團(tuán)——是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。主要特點(diǎn)：集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完全是一家股權(quán)管理公司。適應(yīng)范圍：大型跨國(guó)公司集團(tuán)公司總部集團(tuán)控股公司董事會(huì)集團(tuán)控股公司監(jiān)事會(huì)集團(tuán)控股公司總經(jīng)理集團(tuán)控股公司職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部集團(tuán)公司成員企業(yè)股權(quán)管理事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖1-18P72四、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)的程序（一）組織結(jié)構(gòu)的診斷分析（二）組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)1、組織結(jié)構(gòu)的選擇2、集團(tuán)職能部門的設(shè)置（1）依托型（2）獨(dú)立型（三）制度體系的健全和完善（四）組織運(yùn)行的反饋調(diào)整實(shí)行“兩塊牌子，一套管理人員”的依托型管理體制的優(yōu)點(diǎn):⑴減少管理層次，精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)和人員，提高工作效率⑵容易展開(kāi)工作；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。缺點(diǎn)：⑴集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來(lái)的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量大，容易造成失誤；⑵容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕企業(yè)成員企業(yè)說(shuō)自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問(wèn)題。

依托型的企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)圖是指一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)。主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)主體企業(yè)的車間集團(tuán)理事會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)集團(tuán)的成員企業(yè)兼任兼任獨(dú)立型——在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。適用于：由行政性公司或企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變而來(lái)的企業(yè)集團(tuán)，或者由若干實(shí)力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。優(yōu)點(diǎn)：各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)：難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理體系。第二單元集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與再造一、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念和種類二、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的類型和發(fā)展趨勢(shì)1、運(yùn)作型總部1、服務(wù)功能外包2、戰(zhàn)略型總部2、戰(zhàn)略等功能強(qiáng)化3、資本經(jīng)營(yíng)型總部3、提高總部影響力三、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則2、流程質(zhì)量原則3、基于母子公司體制原則四、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提和原則原則：采用系統(tǒng)化漸進(jìn)方式以戰(zhàn)略為導(dǎo)向以市場(chǎng)為坐標(biāo)借助信息技術(shù)三、集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理1、幅度與層級(jí)的原理2、核心的原理3、能級(jí)的原理4、系統(tǒng)的原理5、協(xié)作制衡的原理6、權(quán)責(zé)對(duì)等的原理第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理一、人力資本的含義和特征人力資本是指能夠帶來(lái)現(xiàn)在或未來(lái)收益的存在于人體之中的人的知識(shí)、技能、健康等綜合的價(jià)值存量。特征：選擇題考點(diǎn)1、無(wú)形的資本；2、時(shí)效性；3、收益遞增性；4、累積性；5、無(wú)限創(chuàng)造性；6、能動(dòng)性；7、個(gè)體差異性。二、企業(yè)人力資本的含義——全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來(lái)創(chuàng)造收益的人的知識(shí)、技能和體能等投入量的價(jià)值。1、能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來(lái)收益的員工的知識(shí)和技能才是企業(yè)的人力資本；2、企業(yè)人力資本是全體員工實(shí)際投入到企業(yè)中的人力資本的價(jià)值量之和；3、企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”。三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系人力資源的提出者：彼得·德魯克《管理的實(shí)踐》；人力資源管理是指經(jīng)理人員對(duì)員工的管理；人力資本管理既包括經(jīng)理人員對(duì)員工的管理，也包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)的制度安排。區(qū)別：1、人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異，更重視對(duì)“知識(shí)員工”的管理或者對(duì)“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者”的管理問(wèn)題的研究和實(shí)踐。2、人力資本管理對(duì)人力資本所有者在企業(yè)中的地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇用者，而人力資本管理認(rèn)為，人力資本所有者是企業(yè)的投資者，將員工作為人力資本，不是成本。四、人力資本管理的研究對(duì)象廣義的企業(yè)人力資本包括董事會(huì)成員——董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本：包括經(jīng)理班子成員、高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才。五、企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理人力資本的戰(zhàn)略管理人力資本的獲得與配置人力資本的價(jià)值計(jì)量人力資本的投資人力資本績(jī)效評(píng)價(jià)人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制特點(diǎn)：整合協(xié)同產(chǎn)權(quán)控制重點(diǎn)是母子公司優(yōu)勢(shì)：廣闊領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)吸引優(yōu)秀人才企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移五、企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理㈠企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的內(nèi)容1、人力資本的戰(zhàn)略管理制定實(shí)施總體全局2、人力資本的獲得與配置外部獲得內(nèi)部專業(yè)獲得3、人力資本的價(jià)值計(jì)量綜合比較分析4、人力資本投資投入提升5、人力資本績(jī)效評(píng)價(jià)管理激勵(lì)的手段6、人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制物質(zhì)精神并重㈡企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的特點(diǎn)1、企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)2、集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)人力資本管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制；3、以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)；4、人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)；㈢企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢(shì)1、它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本2、它可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)和整體實(shí)力3、它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)4、人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移六、企業(yè)集團(tuán)的人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃1、制定與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)⑴制訂未來(lái)人力資本配置計(jì)劃；⑵以其對(duì)企業(yè)投入的人力資本的大小來(lái)獲取相應(yīng)比例的企業(yè)所有權(quán)；⑶促進(jìn)獲得與保留所需要的高價(jià)值存量的人力資本；⑷運(yùn)用管理教育使人力資本不斷增值，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管理變化；⑸重視企業(yè)人力資本投資⑹致力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本以及各類特定的專門人才。2、制定企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的作用⑴人力資本戰(zhàn)略確定一個(gè)企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行員工及其知識(shí)和技能的管理，以實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)；⑵有助于各級(jí)主管理順人力資本管理中的各種關(guān)系，分清主次，抓住重點(diǎn)