中層管理人員培訓(xùn)課程企業(yè)中層管理者必備的五大能力

中層管理人員培訓(xùn)課程TOC\o"1-1"\h\z\u第一講做好中層定位輕輕松松做中層（一） 2第二講做好中層定位輕輕松松做中層（二） 5第三講做好中層定位輕輕松松做中層（三） 8第四講做好中層定位輕輕松松做中層（四） 11第五講提升團(tuán)隊績效輕輕松松做中層（上） 13第六講提升團(tuán)隊績效輕輕松松做中層（下） 17第七講做好員工激勵輕輕松松做中層（上） 21第八講做好員工激勵輕輕松松做中層（下） 25第九講與上級有效溝通輕輕松松做中層（上） 27第十講與上級有效溝通輕輕松松做中層（下） 30第十一講修煉自我心態(tài)輕輕松松做中層（上） 32第十二講修煉自我心態(tài)輕輕松松做中層（下） 35

第一講做好中層定位輕輕松松做中層（一）一、中間、中堅、中煎企業(yè)的中層又被稱為“中堅”、“中煎”、“中間”力量，其中：圖1-1團(tuán)隊的王者之道1.中間圖1-1展示的是一個團(tuán)隊的王者之道。最上面的一橫就像企業(yè)的上層，下面的一橫就像企業(yè)的基層，而中間的一橫就像中層。由圖可以看出，中層干部處于企業(yè)的中間位置，因此被稱為“中間”力量。2.中堅中層干部是堅強(qiáng)的力量。從圖中可以看出，如果中間的橫不存在，“王”字就變成了一個“工”字，團(tuán)隊的精神就不復(fù)存在了。中層在團(tuán)隊組織中非常重要，起著承上啟下的作用，因此被稱為“中堅”力量。3.中煎中層在企業(yè)中處于承上啟下的位置，高層最想和中層說的話是：績效要高一點；成本要低一點；不要事事請示領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部事務(wù)內(nèi)部解決?；鶎幼钕牒椭袑诱f的話是：工資調(diào)高一點；任務(wù)降低一點；為員工爭取一些好的機(jī)會。可見高層和基層的想法中有一些是對立的，中層干部在調(diào)和其中的矛盾時，既要受到上層的煎熬，又要受到下層的煎熬，因此又被稱為“中煎”力量。二、中層輕松四方法第一，把領(lǐng)導(dǎo)的要求擺在首位；第二，關(guān)心團(tuán)隊需要的內(nèi)容；第三，關(guān)注跨部門經(jīng)理需要的內(nèi)容；第四，學(xué)會輕松和微笑。1.把領(lǐng)導(dǎo)的要求擺在首位有的中層干部不輕松，是因為丟掉了“王”字上面的一橫，變成了一個“土”字。這樣的中層干部和下屬的關(guān)系很好，形成了小團(tuán)隊，但是缺少上級的支持會感到壓力很大。古人說“舉頭三尺有神明”，每個人在社會結(jié)構(gòu)中都有上級，要想輕松起來就要對上級的要求給予足夠的重視，做事時保持謙卑敬畏的心態(tài)。2.關(guān)心團(tuán)隊需要的內(nèi)容王者之道，如果沒有下面的一橫，就變成了“干”字，干部、干活的意思。眾所周知，中層干部很辛苦，他們加班多，技術(shù)和業(yè)務(wù)能力最強(qiáng)，同時受批評的機(jī)會也比較多。中層干部如果不關(guān)心團(tuán)隊的需要就會非常辛苦，因此中層干部要把下屬的需求放在心上。3.關(guān)注跨部門經(jīng)理的需求跨部門溝通是中層干部的職責(zé)。如果兩個部門之間的合作有問題，所有人都會把責(zé)任歸咎于中層干部。因此跨部門經(jīng)理之間的溝通很重要，中層干部要關(guān)注跨部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理的需求。4.學(xué)會輕松和微笑笑能夠改變一個人的人生，中層要想輕松起來，最重要的是要學(xué)會微笑。笑臉的嘴角向上挑起，這樣的表情可以接住天上掉下的餡餅，所以經(jīng)常微笑的人機(jī)會就多，機(jī)會多了心態(tài)就會輕松下來，心態(tài)輕松時就會微笑，這樣就形成了良性循環(huán)。相反的，愁眉苦臉的嘴角向下降，接不住天上掉下來的餡餅，領(lǐng)導(dǎo)和下屬看到這樣的表情也不會高興。因此中層管理人員要學(xué)會微笑。三、中層干部的壓力及管理現(xiàn)狀中層干部的發(fā)展路徑有三條：第一，業(yè)務(wù)高手，因業(yè)績突出被提升為中層干部；第二，跟隨老板時間很久，因資歷深厚被提升為中層；第三，空降兵，因?qū)W歷突出被挖來任命為中層干部。這三種人無形中都會受過去經(jīng)歷的影響。1.優(yōu)秀骨干優(yōu)秀骨干的特點是個人能力很強(qiáng)，主要表現(xiàn)在做事上，但提升為部門經(jīng)理后，他們主要面對的任務(wù)是處理人際關(guān)系，這時有些人就顯得力不從心了。由于個人能力很強(qiáng)，往往對員工的要求也很高，當(dāng)員工做的不好時，他們懶于或不善于與之溝通，干脆自己把工作做完了，最后得出的結(jié)論是：不用帶團(tuán)隊。其實，團(tuán)隊的存在必不可少，當(dāng)老板表明讓優(yōu)秀骨干帶領(lǐng)出優(yōu)秀團(tuán)隊的希望時，他們的壓力就會很大。啟發(fā)：注意變化趨勢，學(xué)會帶團(tuán)隊。2.公司忠臣公司忠臣的優(yōu)點是非常熟悉老板的性格和公司的文化，溝通能力很強(qiáng)。缺點在于他們在公司工作的時間太久，習(xí)慣了公司原有的氛圍，不愿意看到重大變革，害怕被別人超越，但是企業(yè)的變革并不會因為他們的害怕而停步。啟發(fā)：主動應(yīng)對公司的變革，積極投入公司的創(chuàng)新。3.空降兵空降兵的優(yōu)勢是理論基礎(chǔ)比較強(qiáng)，缺點是喜歡紙上談兵。進(jìn)入公司后會對很多人和事指手畫腳，無形中得罪了長期在這里工作的員工和領(lǐng)導(dǎo)，最后空有一身能力，卻不能融入團(tuán)隊，遭到所有人的排斥。啟發(fā)：先融入已有的團(tuán)隊，同流才能交流，交流才能溝通。

第二講做好中層定位輕輕松松做中層（二）四、輕輕松松做中層的三種思維圖1-2輕輕松松做中層的三種思維如圖1-2所示，中層在工作中存在三種思維：1.執(zhí)行思維執(zhí)行思維就是一的思維，即永遠(yuǎn)對上級說“是”。例如，精益生產(chǎn)、零庫存等現(xiàn)代化、精細(xì)化管理的核心是從日本引進(jìn)的，日本員工追求極致，崇尚武士道精神，即永遠(yuǎn)不違背上級的意愿。2.創(chuàng)新思維創(chuàng)新思維就是二的思維，即只有“是”和“不是”兩個答案，沒有中間選項。例如，世界上最大的宗教是基督教，基督徒們都佩戴著十字架，這些人被問到下班后是否可以加班時，他們會很干脆地?fù)?jù)實回答，不會拖泥帶水。3.溝通思維溝通思維就是三的思維。三的思維沒有絕對值，就如同圖1-2中的太極，陰中有陽，陽中有陰，陰陽可以相互轉(zhuǎn)換，是對立統(tǒng)一的。這就像中國人的處事態(tài)度，比如老板問：“小王，下班后你加加班好不好？”縱使小王內(nèi)心千般不愿，他也會說：“可以。”但是老板轉(zhuǎn)身之后，小王心里就會想：“又欺負(fù)我是新來的?！边@就是典型的表里不一，嘴里說的和心中想的完全不一致。啟發(fā)：中層干部在和上級溝通的時候，要盡量用一的思維體現(xiàn)出執(zhí)行力，因為領(lǐng)導(dǎo)不希望聽到太多理由，只想知道結(jié)果；中層干部在和下級相處時，要盡量用三的思維進(jìn)行溝通，既要看到員工的優(yōu)點，又要看到他們的缺點；中層干部在進(jìn)行跨部門溝通的時候，要盡量用二的思維，還要附帶三的思維。五、中層管理者的角色認(rèn)知圖1-3中層管理者的角色認(rèn)知如圖1-3所示，中層管理者在帶領(lǐng)團(tuán)隊時，要用工作價值觀做人，用工作學(xué)習(xí)力創(chuàng)新、變革、提升自己的能力，用工作職責(zé)做事。1.工作價值觀中層管理者要用工作的價值觀來做人，因為我們平時的一言一行都要受到別人的影響，反過來也會影響別人，這就需要我們用工作的價值觀來做人?！景咐繄D1-4工作價值觀案例圖小冉是一個漂亮的姑娘，住在河的岸邊，她青梅竹馬的男朋友小王去了對岸發(fā)展。小冉想去找小王，但是她沒有錢，這時在岸邊遇見了小胡，小胡有錢，也愿意把小冉渡過岸，但是他要求小冉陪他共度一個春宵。小冉?jīng)]有辦法，只能答應(yīng)了小胡的要求，之后小胡信守承諾把小冉渡到了對岸。小冉終于找到了小王，但是沒想到將自己過河的過程告訴小王之后，小王勃然大怒，把她趕出了家門。于是小冉就在對岸流浪，這時小張看見小冉比較可憐，就收留了小冉。在案例中有四個人物，小冉、小王、小胡、小張。在一般人的觀念中，這四個人以好人的標(biāo)準(zhǔn)排序，結(jié)果通常是：小張、小胡、小冉、小王。以壞人的標(biāo)準(zhǔn)排序，結(jié)果通常是：小胡、小王、小冉、小張。但是，如果選擇成為四人中的一人，大多數(shù)人會選擇成為小胡。出現(xiàn)這種結(jié)果的原因是人們說的和做的是兩回事。中層干部在做管理時，通常說的和做的并不一致，這時員工看到的是他們做的事情，所以即使中層干部曾經(jīng)說得很好，但實際做的不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)也會給團(tuán)隊造成不良的影響。1）團(tuán)隊不僅僅要聽你說什么，更要看你做什么。企業(yè)規(guī)定員工不準(zhǔn)遲到，事實上遲到最多的是小公司的老板和大公司的中層，這時基層員工往往敢怒不敢言。公司灌輸?shù)奈幕窍确瞰I(xiàn)后索取，結(jié)果拿得最多的卻不是員工，甚至有時部門經(jīng)理的收入超過了整個團(tuán)隊的激勵，這時再提出要求員工先奉獻(xiàn)后索取就將成為笑談。中層管理者和員工溝通困難，原因就在于管理層言行不一，于是員工也以言行不一來回敬。所以中層要想輕松，就要將內(nèi)心和外在的價值保持一致，內(nèi)心沒有矛盾，帶團(tuán)隊就會變得很輕松。2）發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點，激勵別人的優(yōu)點，應(yīng)用別人的優(yōu)點。每個人都有自己的優(yōu)點，中層管理者工作中要善于發(fā)現(xiàn)并利用員工的優(yōu)點。在這個案例中，小冉的優(yōu)點是誠實、目標(biāo)明確、有辦法，所以她適合做銷售；小胡的優(yōu)點是遵守契約、有資源、有計謀、有能力，所以他適合做中層；小王的優(yōu)點是有原則、有開拓精神，所以他適合做財務(wù)；小張的優(yōu)點是包容心強(qiáng)，所以他適合做老板。反過來看，這些人也都有缺點。小冉的缺點是沒有原則，所以她不能做財務(wù)，小胡也不適合做財務(wù)，小王最不適合做營銷，小張也不適合做銷售。中層管理者在任用員工的時候，既要善于激勵和利用他們的優(yōu)點，又要避免用到他們的缺點。3）做管理要有包容心，能夠容人之長，容人之短，容人之錯，容人之異。中層干部對待自己的團(tuán)隊成員，不僅要能發(fā)現(xiàn)和容忍他們的長處，還要能夠包容他們的短處、錯誤和差異。

第三講做好中層定位輕輕松松做中層（三）人們對于別人的長處、短處、錯誤和異處的包容程度是不同的，最難做到的是容人之長，其次是容人之錯，容人之異，容人之短。?容人之長自古以來，有所成就的人都能夠容人之長。中國企業(yè)的現(xiàn)狀是，高層的能力最強(qiáng)，中層的能力稍弱，基層員工更弱。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問題需要解決的時候，層級越高壓力就越大，因為下面的人得不到提升。中層管理者在溝通中要能容人之長，因為當(dāng)下屬的能力比自己強(qiáng)的時候，自己在無形中也獲得了很強(qiáng)的能力。?容人之錯員工犯錯誤后向部門經(jīng)理匯報時，內(nèi)心會充滿愧疚，這時如果部門經(jīng)理能夠容人之錯，他們會加倍感激，在以后的工作中多加注意。但是如果部門經(jīng)理大發(fā)雷霆，員工會從心里感到平衡，因為他們認(rèn)為自己的錯誤已經(jīng)得到了懲罰，這樣反而達(dá)不到教育的效果。所以中層干部要想輕輕松松，就要學(xué)會容人之錯。第一，錯誤是一個團(tuán)隊創(chuàng)新的來源。員工犯的錯誤可以促進(jìn)制度的完善和新點子的出現(xiàn)。第二，不犯錯誤的員工不是好員工。理論上做事越多的人犯錯誤的機(jī)會也越多，所以員工犯的錯誤越多，說明他干的活越多，中層干部容忍員工犯錯誤，實質(zhì)上就是鼓勵員工多干活。第三，容忍別人犯錯誤，也是在挑戰(zhàn)自己的包容心。當(dāng)錯誤出現(xiàn)時，往往是發(fā)脾氣的人承擔(dān)后果，所以如果員工犯錯誤了，中層干部千萬不要發(fā)脾氣，容忍他們的錯誤。?容人之異現(xiàn)代社會具有多元化的典型特征，需要每個人能夠包容別人的與眾不同之處。一個人不能容人之異，不是因為別人和他不同，而是因為他的心胸不夠?qū)拸V。如果一個人的心胸能夠海納百川，那就不會有不能容忍之異的情況出現(xiàn)了。中國是一個家庭結(jié)構(gòu)的社會，現(xiàn)代人的心態(tài)愈加浮躁，給社會增加了很多不穩(wěn)定的因素，如果沒有容人之異的心胸，來自不同的年代、不同的地域、擁有不同的性格的人匯聚在一起，是一件非常危險的事情。?容人之短在企業(yè)中，基層員工面對業(yè)務(wù)優(yōu)秀的中層干部會感到壓力，這時中層干部就要注意控制施加的壓力，不能讓員工看不到努力的希望，沒有成就感，而且不要拿自己的長處去要求別人，否則容易使員工產(chǎn)生抵觸情緒。當(dāng)員工能力不足的時候，中層需要思考的是如何將他的長處全部發(fā)揮出來，能夠容人之短，將短變?yōu)殚L。2.工作學(xué)習(xí)力未來的趨勢是知識經(jīng)濟(jì)時代，高學(xué)歷的人就會有高收入。在管理中，中層想要輕松起來，究竟應(yīng)該學(xué)什么？跟誰學(xué)？如何學(xué)？1）學(xué)習(xí)的思維是不是學(xué)歷越高，能力越強(qiáng)？中層干部需要明確三點：第一，學(xué)歷不等于能力。學(xué)歷強(qiáng)調(diào)“學(xué)”，能力強(qiáng)調(diào)“能”。例如一個人看的書很多，學(xué)了很多知識，但是不會將其運(yùn)用在實踐中，那學(xué)習(xí)的這些知識就完全沒有價值，學(xué)以致用才是正道。第二，知識不等于智慧。知識是外來的，智慧是內(nèi)在的?！爸恰本褪敲咳斩家?，“慧”強(qiáng)調(diào)的是悟，從外面學(xué)到的東西需要經(jīng)過領(lǐng)悟才能轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的能力。第三，過去的經(jīng)驗不等于未來的挑戰(zhàn)。過去的經(jīng)驗只是一個啟發(fā)，每個人都在不自覺地在用過去成功的經(jīng)驗做未來的事情和現(xiàn)在的管理，所以看到未來的挑戰(zhàn)是失真的，我們需要調(diào)整自己學(xué)習(xí)的思維。2）跟誰學(xué)中層干部要向最優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)。身邊的人和自己擁有的資源大同小異，別人能做好的事情，自己也可以做得更好，所以中層干部想要變得更優(yōu)秀，就要向最優(yōu)秀的人看齊。3）如何學(xué)?標(biāo)桿學(xué)習(xí)法中層干部在學(xué)習(xí)中需要找好三個標(biāo)桿。第一，找一個實桿，就是身邊最優(yōu)秀的人?？鬃诱f：“三人行，必有我?guī)熝?。擇其善者而從之，其不善者而改之?！本褪沁@個道理。第二，找一個遠(yuǎn)桿，就是指通過看書、看視頻等媒介知道的優(yōu)秀人士。第三，找一個虛桿，就是指五年之后自己可以擁有的能力。?團(tuán)隊學(xué)習(xí)法中層干部需要進(jìn)行團(tuán)隊學(xué)習(xí)，把自己的團(tuán)隊變成一個學(xué)習(xí)型的組織。團(tuán)隊學(xué)習(xí)法包括：第一，頭腦風(fēng)暴法。頭腦風(fēng)暴法的核心是不輕易做判斷。當(dāng)員工提出新的概念時，中層管理者不要輕易否定，否則就會打擊員工的積極性，而且自己是在用經(jīng)驗做判斷，很可能得出錯誤的結(jié)論進(jìn)而誤導(dǎo)員工。第二，養(yǎng)成習(xí)慣。就是指養(yǎng)成團(tuán)隊學(xué)習(xí)的習(xí)慣，這個過程最好是在固定的時間和地點進(jìn)行，比如，現(xiàn)在很多企業(yè)都在周五進(jìn)行固定的會議或培訓(xùn)，這就是養(yǎng)成習(xí)慣的很好途徑。第三，培養(yǎng)學(xué)習(xí)氛圍。學(xué)習(xí)氛圍的形成需要外界的激勵，比如，某位員工提出一個好的建議時，中層干部應(yīng)該及時給予獎勵。?案例學(xué)習(xí)法中層干部要有敏銳的思維，當(dāng)遇見按照自己的習(xí)慣不能解決的案例時，就要及時引起注意，因為特殊案例出現(xiàn)時，是中層學(xué)習(xí)的好機(jī)會。這個案例有可能成功，也有可能失敗，這時應(yīng)該讓團(tuán)隊進(jìn)行深度的學(xué)習(xí)。案例學(xué)習(xí)法中有三個“不放過”：第一，沒有找到發(fā)生事情的原因，不放過；第二，沒有找到改進(jìn)措施，不放過；第三，沒有找到當(dāng)事人，不放過。前兩點毋庸置疑，不放過當(dāng)事人，是因為只有當(dāng)事人反思原因，并認(rèn)同改進(jìn)措施的時候，這個案例才是有效的。?三易思維三易是指變易、不易、易簡。變易是指趨勢，“易”字上面是“日”，下面是“月”，變易是指世界上的萬事萬物每天都在變化，企業(yè)管理就在此之列。變化是一個大趨勢，在變化中不變的東西就是規(guī)律，這就是不易。中層管理者要先順應(yīng)變化的趨勢，其次在變化中找到它的規(guī)律。找到這個規(guī)律之后，中層干部想要讓管理變得輕松，就要學(xué)會易簡，也就是找到一個可操作的方法。4）學(xué)什么中層干部要學(xué)習(xí)的是順應(yīng)趨勢，在趨勢中找規(guī)律，在規(guī)律中找到自己團(tuán)隊?wèi)?yīng)用的方法。比如，互聯(lián)網(wǎng)給公司和團(tuán)隊的推廣帶來很多的好處，也給個人的學(xué)習(xí)提供了很大的幫助，那么團(tuán)隊究竟應(yīng)該如何應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行學(xué)習(xí)？帶著學(xué)習(xí)的心態(tài)來做事的時候，成功的概率就更大。尤其是公司的老員工，最重要的要主動變革，而變革的力量就是從學(xué)習(xí)中得來的。

第四講做好中層定位輕輕松松做中層（四）3.工作職責(zé)1）明確崗位職責(zé)職責(zé)、目標(biāo)、計劃、考核的關(guān)系是：職責(zé)是指做什么，目標(biāo)是指做到什么程度，計劃是指如何去做，考核是指有沒有做到。計劃管理PDCA循環(huán)是從國外引進(jìn)的，在中國應(yīng)用時產(chǎn)生了偏差?，F(xiàn)在平衡積分卡或KPI考核做下去的難度很大，我個人認(rèn)為原因是員工對自己的職責(zé)不清楚，將職責(zé)變成了擺設(shè)而造成的。中國的企業(yè)中沒有職責(zé)的規(guī)定，員工做事完全依靠部門經(jīng)理或者上級的命令，將管理變成了一人獨裁，廢棄了制度的功能。啟發(fā)：第一，團(tuán)隊的職責(zé)盡量不要超過五條，五條以上的職責(zé)沒有意義。對于某些職責(zé)很多的崗位，可以把職責(zé)和工作條例分開，因為工作條例只是一個工作習(xí)慣，不需要進(jìn)行考核，而職責(zé)要和目標(biāo)、計劃、考核掛鉤。第二，崗位職責(zé)最好是部門經(jīng)理，甚至是部門經(jīng)理和員工一起做，確定后報人力資源部門審批。因為對崗位最熟悉的人是部門經(jīng)理，不是人力資源部門，如果人力資源部門做了職責(zé)設(shè)定之后，強(qiáng)制性地安到某個部門，職責(zé)就會出現(xiàn)跳躍，可操作性就會受到削弱。第三，將最后一條的“其他”變成“直線上級安排的臨時任務(wù)”。大部分職責(zé)的最后一條都有“其他”這個詞，變相地說明前面的幾條都是空話。但是中國的企業(yè)需要“其他”，如果沒有的話，員工就認(rèn)為這些職責(zé)與自己無關(guān)，所以需要將“其他”變成“直線上級安排的臨時任務(wù)”。第四，要想輕松起來，部門經(jīng)理一定要有帶團(tuán)隊的崗位職責(zé)。如果沒有培養(yǎng)團(tuán)隊的崗位職責(zé)，管理者就會很累，因為員工在他的面前和身后是完全不同的工作狀態(tài)，需要管理者時時刻刻監(jiān)督，因此部門經(jīng)理需要將帶團(tuán)隊作為自己的崗位職責(zé)?！拘」适隆咳齻€老漢當(dāng)皇帝有三個老漢，一個是要飯的，一個是砍柴的，一個是烤紅薯的。有一天，他們?nèi)齻€人在一起曬太陽，突然聊起來如果自己當(dāng)了皇帝會怎么樣。要飯的老漢說：“如果我當(dāng)了皇帝，我就把這條街封起來，不準(zhǔn)別人來要飯，只準(zhǔn)我一個人?！笨巢竦睦蠞h說：“如果我當(dāng)了皇帝，我就把山封起來，只準(zhǔn)我一個人砍柴，把柴價抬上去?！笨炯t薯的老漢說：“你們都當(dāng)了皇帝，哪還用得著自己干？我要是當(dāng)了皇帝，我就不烤紅薯了，我天天吃紅薯?！痹谶@個小故事中，三個老漢都是社會的底層人物，每天過著卑微的日子，認(rèn)知有很大的局限性，對職責(zé)的認(rèn)定也只能停留在很低的層面上。比如，在要飯的老漢的認(rèn)知中，討飯的競爭很激烈，能夠討到飯就是他最重要的職責(zé)，所以他對自己當(dāng)皇帝后的考核就是要了多少飯，而不是吃穿如何。中層干部在管理中也經(jīng)常犯這樣的錯誤。2）帶大團(tuán)隊的中層如何明確職責(zé)？有的中層帶領(lǐng)的團(tuán)隊人數(shù)很多，一個人不可能把所有崗位的職責(zé)都做好，那該怎么辦？這時需要中層思考一個問題：妻子、母親和孩子同時落水，在只能救一個人的情況下，你會選擇救誰？回答這個問題時，中國大部分企業(yè)家選擇救母親，也有很多人選擇救孩子，相比較而言，選擇救妻子的人特別少。他們的理論是母親只有一個，孩子是未來的希望，相對而言妻子就無足輕重了。從邏輯關(guān)系上，最好的選擇是救孩子，這樣因為這樣順從了所有人的愿望，母親和妻子都會選擇救孩子。啟發(fā)：救妻子（重點要關(guān)注骨干員工）。與中國的企業(yè)家不同的是，國外的企業(yè)家大多數(shù)選擇救妻子。因為在管理中，母親就像利潤低的老員工，妻子像高利潤的骨干員工，孩子像新員工，國外的企業(yè)家重視對骨干員工的培養(yǎng)。表1-2員工特征對比創(chuàng)造的利潤競爭力忠誠度老員工低弱高骨干員工高強(qiáng)低新員工不穩(wěn)定弱不穩(wěn)定老員工、骨干員工與新員工的對比如表1-2中所示。當(dāng)管理遇到瓶頸的時候，骨干員工是關(guān)鍵，如果沒有骨干員工，中層手下沒有能頂上來的人，做管理就會很累。在戀愛結(jié)婚的對比上，戀愛中的男女有說不完的話，結(jié)婚之后就變成了無話可說，于是婚姻就不穩(wěn)定了。企業(yè)管理中也是一樣，企業(yè)費盡千辛萬苦，將新員工培養(yǎng)成為骨干員工，但是骨干員工的忠誠度很低，一旦公司對其缺乏關(guān)注，就會被別的公司挖走，所以管理者要注重于和骨干員工的溝通。最值得培養(yǎng)的是骨干員工，而現(xiàn)實中企業(yè)在新員工身上花費的精力最多，其次是照顧老員工的心態(tài)，所以中層會感到很累。要想輕輕松松做中層，重點要關(guān)注骨干員工，用骨干員工帶領(lǐng)新員工，用骨干員工來影響老員工。所以當(dāng)中層的團(tuán)隊人數(shù)太多時，不用關(guān)注每一個員工的職責(zé)，將重點精力放在骨干員工身上，這才是輕輕松松做中層的核心。

第五講提升團(tuán)隊績效輕輕松松做中層（上）一、目標(biāo)目標(biāo)是個人或組織根據(jù)自身需求提出的在一定時期內(nèi)經(jīng)過努力達(dá)到的預(yù)期成果。目標(biāo)不清晰的時候，人們就會在原地打轉(zhuǎn)，所以目標(biāo)是提升團(tuán)隊績效的核心因素。1.目標(biāo)的應(yīng)用目標(biāo)有個人和組織兩個層面，通常有三種類型：第一，達(dá)成型。比如，今年的銷售額要完成40個億。達(dá)成型工作目標(biāo)重點分析的是實現(xiàn)目標(biāo)的條件。第二，解決問題型。比如，保證客戶的投訴率低于2%。解決問題型工作目標(biāo)重點分析的是引發(fā)問題的原因，找到原因后再解決問題。第三，例行型。比如，保證機(jī)器的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。例行型工作目標(biāo)工作的重點是設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)。2.設(shè)定目標(biāo)的步驟和方法圖2-1設(shè)定目標(biāo)的步驟和方法從圖2-1中可知，設(shè)定目標(biāo)要經(jīng)過五個步驟：解讀公司的戰(zhàn)略，設(shè)定SMART原則，匹配資源，協(xié)調(diào)一致，書面確認(rèn)。這五步是一個完整的過程，缺一不可。1）SMART原則圖2-2SMART原則如果說目標(biāo)是提升團(tuán)隊績效的核心，則SMART原則就是核心的核心。?S（Specific）——明確具體的目標(biāo)的明確具體性是指任何人看到都不會產(chǎn)生疑義。管理中常說的“服務(wù)要達(dá)到五星級標(biāo)準(zhǔn)”就不是明確具體的標(biāo)準(zhǔn)，因為員工聽后不知道該如何做。在和員工溝通或者跨部門溝通的時候，可以詢問對方目標(biāo)是否清楚，得到肯定的回答時，最好讓其復(fù)述一遍，當(dāng)重述的內(nèi)容與自己心中所想一致的時候，目標(biāo)才是明確具體的。?M（Measurable）——可衡量的目標(biāo)的可衡量性是指內(nèi)容要盡可能量化或者細(xì)化。在設(shè)定目標(biāo)的過程中，將所有目標(biāo)量化不太可能，此時可以想辦法細(xì)化。例如，前臺人員接待客戶時要面帶微笑，營銷人員面對客戶時要有親和力，這兩個目標(biāo)是無法量化的，可以將其細(xì)化為微笑時露八顆牙齒，幾步之內(nèi)客人詢問時該如何應(yīng)答等。?A（Acceptable）——可接受的目標(biāo)管理出現(xiàn)偏差，原因就在于團(tuán)隊和個人的目標(biāo)不一致，此時可以將團(tuán)隊的目標(biāo)分解為每個員工都能夠接受的目標(biāo)?！景咐坷侠钍悄彻镜闹袑樱霞壱笃鋱F(tuán)隊完成兩個億的銷售任務(wù)。老李的部門中有執(zhí)行員工A、B、C三人，其中A的能力最強(qiáng)。如果老李按照員工的能力強(qiáng)弱從上向下分配任務(wù)，給員工A1個億，B和C各5000萬，這時就容易出現(xiàn)問題，會有人因完不成任務(wù)而產(chǎn)生壓力，但如果另外兩人也完不成任務(wù)，該員工的壓力就又消失了，這種情況下，團(tuán)隊的任務(wù)將無法完成。目標(biāo)從上向下推時，由于制定目標(biāo)的老總站得位置比較高，目光比較遠(yuǎn)，這樣的目標(biāo)有利于公司調(diào)配資源，但是落實到基層時卻容易出現(xiàn)很大的偏差，導(dǎo)致最終完不成目標(biāo)。如果老李從下向上推，先詢問員工A、B、C三人各能完成多少，對各員工的期望進(jìn)行摸底，就能知道每一個員工的底牌，當(dāng)然得到的數(shù)據(jù)可能和總體目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。啟發(fā)：部門以上的目標(biāo)要從上往下推，有利于公司調(diào)配資源，部門以下的目標(biāo)要從下往上推，要將部門的目標(biāo)變成每一個員工的目標(biāo)。圖2-3個人目標(biāo)定位因此，老李在和員工溝通時要從下往上推。老李期望A能完成1個億，但A的反饋可能是8000萬，在理論上A能完成中間相差的2000萬，但他認(rèn)為現(xiàn)有的資源不夠。這時老李可以直接讓A做1個億，若A經(jīng)過考慮后依然拒絕，則老李應(yīng)考慮加大B和C的任務(wù)量，若A經(jīng)過考慮愿意一試，則老李就要詢問A需要的資源了。隨后老李就要調(diào)整資源，向上級申請將目標(biāo)調(diào)低，如果不能調(diào)低，則向上級反饋完成任務(wù)所需的資源，這也是中層管理的價值所在。在其后的溝通過程中，老李也可以通過A來調(diào)動B和C的積極性，如果B和C的目標(biāo)定得太高，可以突出A的能力強(qiáng)，如果B和C的目標(biāo)定得太低，可以突出A的目標(biāo)高?？傊膭罟歉蓡T工進(jìn)行有效地搭配工作。?R（Realistic）——現(xiàn)實可行的現(xiàn)實可行的是指設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是員工通過努力就能夠?qū)崿F(xiàn)的。目標(biāo)設(shè)定過高實現(xiàn)有困難，會使員工失去信心，甚至出現(xiàn)員工流失?！拘υ挕繃跄昀狭?，膝下只有一個公主，于是想在國內(nèi)選一位勇士，輔佐女兒統(tǒng)治國家。勇士的選擇有多個：娶公主繼任王位，贏得大筆黃金，當(dāng)宰相。國王提出了一個條件，讓所有的勇士站在滿是鱷魚的水池的一邊，第一位游到池子對面的勇士就是勝出者。當(dāng)所有人都躍躍欲試卻又有所顧忌的時候，忽然一個年輕人猛地跳進(jìn)池中，飛速游到了對岸。國王很激動，剛想問這位勇士的選擇時，卻只看見他站在岸邊向?qū)γ娲蠛耙宦暎骸笆钦l把我推下水的！”這個笑話的可笑除了由于勇士跳水的動機(jī)出乎大家的預(yù)料，更深層次的原因是國王提出的目標(biāo)是不可行的，勇士們很難實現(xiàn)這個目標(biāo)，但是當(dāng)他爆發(fā)潛力達(dá)到目標(biāo)之后，卻又忘記了自己原有的目標(biāo)。由此可見，定高目標(biāo)的行為并不可取。?T（Timetable）——有時間限制的目標(biāo)的設(shè)定要有明確的日期。例如，很多部門只是將目標(biāo)定為“這個季度的銷售額要提升30%”，“今年的目標(biāo)是四個億”等，這些目標(biāo)都是有問題的，這里并沒有對“這個季度”和“今年”加上限制條件，它可以是今年的3月到明年的3月，也可以是今年的1月到12月，沒有具體的時間限制就無法對目標(biāo)的實現(xiàn)情況做嚴(yán)格的考核。2）書面確認(rèn)確定了SMART原則后，就要進(jìn)行匹配資源、協(xié)調(diào)一致了，最后還有一個非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，就是書面確認(rèn)，讓員工把目標(biāo)落實到書面上，將目標(biāo)寫下來，貼在工位等隨時可見的地方。人都有惰性，即使員工最初認(rèn)同了某個目標(biāo)，在遇到困難時也容易退縮，為了避免最后目標(biāo)不能完成，要盡量將目標(biāo)落實到書面，以達(dá)到監(jiān)督的作用?！景咐坑幸患覝p肥中心專門針對男性減肥,因肥胖而娶不到老婆的小張慕名而來。在減肥中心的門口，負(fù)責(zé)人詢問小張的體重和來減肥的目的之后，就讓他交費進(jìn)去了。小張走進(jìn)減肥中心后，面前是一個燈光昏暗的長廊，長廊盡頭站著一個背影漂亮的女孩。小張走近時，面容同樣出眾的女孩回頭向他笑了一下，說了一句：“你來追我，如果你追得到，我就是你的。”可想而知，小張拼命地追，但一方面因為自己太胖了，另一方面女孩是一個減肥教練，所以他總是追不上。于是小張吃不香，睡不好，一個月后減肥成功了，減了30斤。小張雖然減肥成功了，但是總覺得沒有將美女教練娶回家是一個天大的遺憾，因此決定第二次去減肥。等到小張第二次站在長廊前看到盡頭的女孩時，他抑制不住內(nèi)心的激動，信心滿滿，誰知女孩扭過頭來卻是一張長著齙牙的丑臉，流著口水說：“你在前面跑，如果我追到你，你就是我的。”這次小張更拼命地跑，想到自己可能遇見的悲慘命運(yùn)，依然吃不香，睡不好，第二次減肥也成功了。在這個案例中，小張的目標(biāo)很明確，第一次是想減肥，第二次是娶美女教練。但在減肥的過程中，由于人的本性是追求快樂、逃離痛苦，第一次減肥時目標(biāo)變?yōu)榘衙琅叹毴⒒丶遥诙蝿t變?yōu)楸苊鈱⒊笈叹毴⒒丶?，小張漸漸偏離了自己的目標(biāo)。啟發(fā)：中層在設(shè)定目標(biāo)之后要附加獎懲措施，形式不一定只是金錢獎勵，可以讓員工自己設(shè)定，在這種情況下，臨近期限時，員工會由于壓力而產(chǎn)生巨大的動力。

第六講提升團(tuán)隊績效輕輕松松做中層（下）二、計劃1.從目標(biāo)到計劃圖2-4PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)包含計劃、執(zhí)行、檢查、處理四個環(huán)節(jié)。這四個環(huán)節(jié)中，計劃最重要。計劃是把目標(biāo)轉(zhuǎn)換為每一天的行動，每一天的行動不到位最終的目標(biāo)也不會到位，所以循環(huán)的開始很重要，它可以確保計劃的合理性?！拘υ挕课浵佔谟斡境剡?，大象在里面游泳。螞蟻說：“大象，你站起來?！贝笙缶驼玖似饋怼＿@時螞蟻說：“大象，你坐下吧?！贝笙缶蜕鷼饬?，說：“憑什么你讓我起來我就起來，你讓我下去我就下去。你想干什么？”螞蟻說：“我就是想看看你有沒有穿我的泳褲?！痹谶@個笑話中，螞蟻的目標(biāo)是檢查大象是否偷穿了自己的泳褲，而計劃卻是讓大象從游泳池中站起來，可見兩者是脫節(jié)的，是不合理的，所以檢查也是沒有效果的。2.制定計劃過程圖2-5制定計劃過程如圖2-5所示，一個好的計劃需要八個步驟來完成：第一步，確定未來的目標(biāo)，就是確定戰(zhàn)略、SMART原則、匹配資源、書面確認(rèn)；第二步，認(rèn)清現(xiàn)在，即認(rèn)清目前擁有的資源；第三步，研究過去，從研究過去中去找到規(guī)律和方法；第四步，預(yù)測并有效地確定計劃前提條件；第五步，擬定和選擇可行性行動方案；第六步，制定主要計劃；第七步，制定派生計劃；第八步，制定預(yù)算計劃。3.確定目標(biāo)的行動計劃（5W1H）圖2-6確定目標(biāo)的行動計劃有效的行動計劃需要包括：人物、地點、時間、事件、原因、方法六個方面。假如，組織一次培訓(xùn)會議，中層應(yīng)該如何制定計劃？當(dāng)目標(biāo)確定之后，要檢查現(xiàn)有資源，以及按照過去經(jīng)驗需要具備的條件，最后安排任務(wù)。而在制定目標(biāo)行動計劃之前一定要事先和領(lǐng)導(dǎo)溝通，然后再確定人物、地點、時間、方法和原因。圖2-7甘特圖在這個過程中，中層可以利用甘特圖來協(xié)助工作。如圖2-7所示，最左邊分析的是要做的工作，第二項對工作進(jìn)行細(xì)分，第三項是具體工作計劃，后面標(biāo)注責(zé)任人和參與人，最右邊是反饋和檢查的時間。這樣的行動計劃才會一目了然。三、目標(biāo)跟進(jìn)目標(biāo)和計劃制定完成之后，還需要對目標(biāo)進(jìn)行跟進(jìn)，這時可以使用到三張表：工作計劃表、項目進(jìn)度表和問題反饋表。在整個過程中檢查方法最重要，中層需要注意詢問員工的三句話：?第一句：目標(biāo)進(jìn)展到什么程度了？有的領(lǐng)導(dǎo)在詢問工作進(jìn)度時，會提出一些開放式的問題，這樣雖然會有一個好的溝通氛圍，卻不利于引導(dǎo)溝通的方向，效果不佳?？梢栽囍@樣問：完成了多少萬？還差多少萬？（營銷人員）項目進(jìn)展到什么程度了？（設(shè)計人員）按照目標(biāo)能不能完成？現(xiàn)在完成了多少？（生產(chǎn)人員）?第二句：發(fā)生了什么問題？如果員工已經(jīng)完成了目標(biāo)，可以詢問員工的感覺；如果還未完成，就要詢問發(fā)生了什么問題。最好不要問沒有完成的原因，否則員工就會開始找借口，如果問的是發(fā)生了什么事，員工就會反饋真實情況，有利于問題的處理。?第三句：準(zhǔn)備如何調(diào)整計劃？第三句要問員工準(zhǔn)備如何調(diào)整計劃，或者如何做才能實現(xiàn)目標(biāo)。這種問題有利于引導(dǎo)員工思考解決問題的方法，防止員工思考如何找借口。中層還可以補(bǔ)充一句，什么時候可以反饋，這時就可以放手讓其行動了，員工一定會主動來匯報的。四、向領(lǐng)導(dǎo)反饋任務(wù)的關(guān)鍵點有的中層經(jīng)常忘記向上級反饋，總是等到上級來問的時候才匯報，這就是執(zhí)行力出了問題，也是中層很容易犯的一個錯誤。針對這種情況，中層要把握向領(lǐng)導(dǎo)反饋任務(wù)的幾個關(guān)鍵點：1.明確溝通匯報機(jī)制不同的領(lǐng)導(dǎo)有不同的習(xí)慣，有的喜歡下屬隨時來匯報，有的不喜歡被打擾，但是所有的領(lǐng)導(dǎo)都不喜歡被忽視，所以主動匯報是下屬應(yīng)有的態(tài)度。遇見第二種領(lǐng)導(dǎo)時，可以和領(lǐng)導(dǎo)提前約定下次匯報的時間，如每周一或每周五來，這樣問題就得到了解決。2.養(yǎng)成主動匯報的習(xí)慣即使領(lǐng)導(dǎo)沒有提出來，中層也要養(yǎng)成主動匯報的習(xí)慣。很多公司沒有執(zhí)行力，就是因為中層總是在督促的情況下進(jìn)行匯報，這是不好的現(xiàn)象。3.提問題不要忘記解決方案僅僅反映問題是不夠的，同時要思考解決方案。這里有三個要點需要注意：落實在字面上，寫下來的過程也是整理思路的過程；提出三個以上的解決方案，只提一個方案就相當(dāng)于讓領(lǐng)導(dǎo)做問答題，而三個以上的方案就是讓領(lǐng)導(dǎo)做選擇題，給人的主觀感受不同；提方案的過程中可以用圖表、案例、數(shù)據(jù)、對比等方法。4.尋求支持中層在向領(lǐng)導(dǎo)反饋的時候，不必害怕領(lǐng)導(dǎo)懷疑自己的能力而告訴領(lǐng)導(dǎo)沒有問題。領(lǐng)導(dǎo)想要的是結(jié)果，所以他很歡迎下屬向自己尋求幫助，所以中層要有意識地向領(lǐng)導(dǎo)尋求資源，讓領(lǐng)導(dǎo)提供幫助。

第七講做好員工激勵輕輕松松做中層（上）一、激勵的意義激勵是為向塑造的方向前進(jìn)而進(jìn)行的鼓勵或者懲罰的行為。在企業(yè)管理中，中層對員工的激勵是非常重要的。弗洛伊德的潛意識理論是，本我、自我、超我，人的內(nèi)心和外在和諧的原因在于自我評價和別人的評價是一致的。管理也有相似之處，如圖3-1所示：圖3-1管理中的潛意識理論每個人在現(xiàn)實中都有三個“我”：自己眼中的我、別人眼中的我、事實中的我。當(dāng)三“我”關(guān)系平衡的時候，這個人就是一個正常的人。中層可以利用這一點，當(dāng)不滿于員工表現(xiàn)出來的水平時，就可以激勵員工提高自己在別人眼中的評價，員工在潛意識中就會要求自己變得優(yōu)秀，達(dá)到管理的目的。讓別人根據(jù)自己的要求來進(jìn)行調(diào)整，存在兩種模式：第一種，自己從內(nèi)心要求改變。成功學(xué)就是采取了這種方法，讓每個人提示自己“我要成功，我要成功，我要成功”，“要成功先發(fā)瘋”，堅持下來就能成功。第二種，利用皮格馬利翁效應(yīng)，暗示一個人是成功的人，他逐漸就相信自己確實能成功。當(dāng)一個人總是受到鼓勵和贊美時，他就會變得更加自信，甚至爆發(fā)出前所未有的潛力。所以中層希望員工具備哪些素質(zhì)，就要往這個方向激勵他?！景咐坑形恍悴诺谌芜M(jìn)京趕考，住在一個經(jīng)常住的店里。考試前兩天他做了三個夢，第一個夢是夢到自己在墻上種白菜，第二個夢是下雨天，他戴了斗笠還打傘，第三個夢是夢到跟心愛的表妹脫光了衣服躺在一起，但是背靠著背。這三個夢似乎有些深意，秀才第二天去找算命先生解夢。算命先生一聽，連拍大腿說：“你還是回家吧。你想想，高墻上種菜不是白費勁嗎？戴斗笠打雨傘不是多此一舉嗎？跟表妹都脫光了躺在一張床上了，卻背靠背，不是沒戲嗎？”秀才一聽，心灰意冷，回店收拾包袱準(zhǔn)備回家。店老板非常奇怪，問：“不是明天才考試嗎，今天你怎么就回鄉(xiāng)了？”秀才如此這般說了一番，店老板樂了：“喲，我也會解夢的。我倒覺得，你這次一定要留下來。你想想，墻上種菜不是‘高中’嗎？戴斗笠打傘不是說明你這次有備無患嗎？跟你表妹脫光了背靠背躺在床上，不是說明你翻身的時候就要到了嗎？”秀才一聽，更有道理，于是精神振奮地參加考試，最后中了探花。在客觀因素沒有發(fā)生變化的情況下，人們的看法不同，事情的結(jié)果就不同。中層想要讓員工變得更優(yōu)秀，首先就要培養(yǎng)激勵別人的心態(tài)，用三的思維看問題。二、激勵的原則圖3-2激勵的原則激勵員工時要注意兩個方面：激勵的內(nèi)容應(yīng)該是對方想要的，并且是對方感受到的，這兩個方面缺一不可。激勵新生代員工們需要講究方法，稍微不順意可能就會選擇跳槽，中層在激勵員工時要注意這兩點，如果激勵的內(nèi)容不是對方想要的，會導(dǎo)致出現(xiàn)誤區(qū)，而如果對方感受不到激勵，也同樣達(dá)不到激勵的效果。那應(yīng)該如何做呢？1.激勵要因人而異對于月薪1000元的員工來說，拿到300元的全勤獎或優(yōu)秀員工獎就會很開心，但是對于年薪50萬的中層，拿到5萬元的年終獎也不會感到很振奮。所以對員工的激勵要因人而異，在這個過程中，首先要了解員工們的需求。圖3-3馬斯洛的需求層次理論由圖3-3可以看出，第一，在馬斯洛的需求層次理論中，越是基層的需求人數(shù)越多，比如生理需求，所以激勵員工時，物質(zhì)獎勵是很好的選擇；第二，需求是動態(tài)變化的，在滿足了精神需求后依然會有更高的需求，比如公司去年以1000元獎金激勵員工很有效，今年就不一定有效；第三，職位越高，精神需求越多，這也是老總喜歡談文化的原因。2.激勵的內(nèi)容是別人想要的激勵要因人而異，其內(nèi)容更要選擇別人想要的。如果激勵的內(nèi)容并不是對方想要的，激勵的效果將會大打折扣，甚至產(chǎn)生相反的效果。3.激勵盡量公開化對員工的表揚(yáng)和批評要分場合，前者可以選擇人多的地方，后者則盡量秘密進(jìn)行。在人多的地方進(jìn)行表揚(yáng)，既可以激勵當(dāng)事人，又可以激勵周圍的人；在人少的地方進(jìn)行批評，既照顧到了對方的面子，又可以拉近兩者的關(guān)系。但在現(xiàn)實工作中，很少有中層能做到這一點。4.激勵要制度化優(yōu)秀的公司都有一套嚴(yán)密的制度，包括激勵制度。有制度作支撐,員工才能放心，才有利于保留骨干員工。5.講清楚激勵的內(nèi)容激勵只是做到符合員工要求還不夠，更要做到自己心中有數(shù)，即清楚激勵的原因。有時員工會問：“為什么給我發(fā)300，卻給他發(fā)500？”這時中層就要拿出有信服力的理由，否則不但達(dá)不到激勵的目的，反而會讓員工失去對領(lǐng)導(dǎo)的信任。【案例1】小李是某公司的研發(fā)人員，最近都在忙一個難題的攻關(guān)，因此經(jīng)常加班。經(jīng)過多天的努力，終于把難題解決了，小李非常興奮，一躍而起就想振臂高呼，但是轉(zhuǎn)頭看看辦公室里只有自己一個人，不免有些失落。忽然看見老總辦公室里還開著燈，于是跑進(jìn)去向老總匯報，他手舞足蹈地向老總傳達(dá)了自己激動的心情，老總也很開心，心想應(yīng)該做些什么來表揚(yáng)他，剛好辦公桌上剩有一根香蕉，于是拿起來給小李分了一半，自己吃了一半。小李不僅沒有覺得老總的行為不妥，反而認(rèn)為老總和自己親近了許多。【案例2】某企業(yè)年底工作很忙，一項生產(chǎn)任務(wù)要趕在圣誕節(jié)之前做完，員工小王的孩子生病了，去向主管請假。該主管問了請假原因之后說：“現(xiàn)在這么忙，怎么還能請假呢？你家孩子生病真不會挑時候?！笨上攵诙晷⊥蹙蛷倪@里辭職了。在上面的兩個案例中，小李的領(lǐng)導(dǎo)就能掌握激勵的原則，而小王的領(lǐng)導(dǎo)就沒有激勵的意識。在職場中，員工入司的原因在于公司，而離職的原因在于執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)，也就是中層。

第八講做好員工激勵輕輕松松做中層（下）三、激勵實戰(zhàn)（PMPMP）圖3-4PMPMP學(xué)習(xí)激勵的同時要養(yǎng)成拍馬屁的習(xí)慣。拍馬屁是有境界的，有很多人對拍馬屁的行為感到不齒，但是往往會拍馬屁的人機(jī)會多。不僅要拍給領(lǐng)導(dǎo)，更重要的是對下屬和身邊的人，因為每一個人都需要激勵。?PMP第一個技巧：不僅是對上級，是對身邊所有的人。古話說：“滿招損，謙受益。”中層保持謙卑的心態(tài)，就會很自然地贊美員工，也就是對身邊的人拍馬屁。這樣做有三個好處：第一，經(jīng)?？匆娨粋€人的優(yōu)點，激勵他的優(yōu)點，有助于養(yǎng)成說好話的習(xí)慣；第二，平時養(yǎng)成習(xí)慣才會在向老總或關(guān)鍵客戶拍馬屁時脫口而出，表現(xiàn)自然；第三，人與人之間互為鏡子，當(dāng)你欣賞身邊人的同時，身邊的人才會欣賞你，所以你激勵身邊的人，最后就是在激勵自己。?PMP第二個技巧：不僅關(guān)注結(jié)果，還要關(guān)注過程。家長教育孩子的方法不一樣，導(dǎo)致孩子的關(guān)注點也就不同。有些家長說：“你如果考了第一名，我們就去瑞士旅游……”這時孩子關(guān)注的是結(jié)果——考第一名，等到孩子走上社會，很可能是一個只會讀書的書呆子。有些家長說：“你真棒，作為學(xué)生就應(yīng)該先寫完作業(yè)再出去玩……”這時孩子關(guān)注的就是過程——學(xué)習(xí)的重要性，就會慢慢養(yǎng)成看書的習(xí)慣。在企業(yè)中也是一樣，只關(guān)注結(jié)果，只獎勵銷售能手，這些人拿到提成之外再受到激勵，心態(tài)很可能會浮起來。而那些雖然努力卻業(yè)績平平的員工就被忽視了，他們受到的是物質(zhì)和精神的雙重打擊。因此身為中層，不僅要關(guān)注結(jié)果，更要注重員工在過程中的表現(xiàn)。?PMP第三個技巧：激勵要真誠，不要虛偽。馬屁本身并沒有貶義和褒義之分，區(qū)別只在于拍馬屁的態(tài)度。虛偽地拍就是貶義的拍馬屁，而真誠地拍就是褒義的激勵，觀察到別人的細(xì)節(jié)變化才是真誠的。每個人都很在意自己的細(xì)小變化，如新買的手機(jī)希望別人贊賞，新做的發(fā)型希望得到別人夸獎等。中層要想輕松做管理，內(nèi)心就要有自己的員工和團(tuán)隊，要能夠關(guān)注到他們的細(xì)節(jié)變化。?PMP第四個技巧：激勵要及時。中層不要吝惜自己的激勵，要在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)及時地說出來。和陌生人交流時，需要堅持兩個原則：價格向高處猜，年齡向低處猜。道理很簡單，每個人都喜歡聽到別人說自己買的東西有價值，也喜歡別人認(rèn)為自己很年輕。有時即使不需要激勵，也可以用這個方法來調(diào)解氛圍，建立起和諧的上下級關(guān)系。?PMP第五個技巧：把自己當(dāng)做學(xué)生，向別人請教成功的經(jīng)驗。每個人都喜歡和別人談自己成功的經(jīng)歷，想要創(chuàng)造和員工的和諧關(guān)系，不妨將自己降為學(xué)生，向員工請教成功的經(jīng)驗，這樣大部分員工都會欣然接受。開會時經(jīng)常出現(xiàn)這樣的場面，領(lǐng)導(dǎo)在臺上大談特談，員工在臺下無所事事，雙方都浪費了寶貴的時間。身為領(lǐng)導(dǎo)要懂得從對方的回應(yīng)來判斷溝通的效果，因此要盡量讓員工們多說話，分享員工們的成功經(jīng)驗。?PMP第六個技巧：變成員工的粉絲。粉絲是崇拜別人的人。在激勵員工的過程中，中層可以變成員工的粉絲，真心地崇拜自己的員工，等員工們放松下來再詢問未來的規(guī)劃等問題，這時員工自信滿滿，肯定會超越你的期望，許下更高的諾言，然后為了履行諾言而發(fā)揮自身的極限。?PMP第七個技巧：讓員工做輕易就能做到的事。新員工面對領(lǐng)導(dǎo)安排的第一份工作時都會感到很激動，所以要盡可能給員工安排容易實現(xiàn)的事情。讓員工做力所能及的事，會讓他感覺受到信任，就會在工作的過程中找到自信和成就感，否則員工感覺累，中層會更累。

第九講與上級有效溝通輕輕松松做中層（上）一、和上級溝通的意義要想在與領(lǐng)導(dǎo)溝通時能夠放松首先要對領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出足夠的尊重。歷史上鼎鼎大名的將軍韓信，就是一個很好的反例。韓信的軍事能力毋庸置疑。劉邦曾經(jīng)問他自己的能力可以駕馭多少人馬，韓信的回答是最多10萬人馬。劉邦隨之又問他，將軍能駕馭多少人馬，韓信的答案是多多益善。可見其確實有真本領(lǐng)。但是歷史證明，最后坐擁江山的是劉邦而非韓信，韓信甚至最后在劉邦默許的情況下被呂后處死，功高蓋主是一方面，另一方面就是因為他曾經(jīng)對劉邦表現(xiàn)過不尊重。劉邦在和項羽爭奪天下時，韓信正在攻打韓國。劉邦被項羽的楚軍困在一個地方，派出信使給韓信求救。但是韓信接到信后并沒有立刻派兵，而是回了一封信，上面寫道，征戰(zhàn)齊國的戰(zhàn)事也很緊張，希望劉邦封他為齊王以作交換條件。劉邦很生氣，但迫于戰(zhàn)爭的壓力不得不答應(yīng)。經(jīng)過這件事后，劉邦就對韓信心存芥蒂了。韓信的故事告誡我們，要注意和上級溝通的技巧，否則自己會反受其害。二、和領(lǐng)導(dǎo)溝通的核心1.了解領(lǐng)導(dǎo)的要求圖4-1“四個代表”領(lǐng)導(dǎo)對中層的要求是“四個代表”，也就是希望中層用這四個標(biāo)準(zhǔn)來做管理：代表公司利益，代表高層意志，代表團(tuán)隊價值，代表經(jīng)營思想。在實踐“四個代表”的過程中，績效是根本、執(zhí)行是基礎(chǔ)、溝通是方法。2.了解領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)心和領(lǐng)導(dǎo)溝通時，如果不了解其性格就會出現(xiàn)很多問題。領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)心通常有三個特征：表4-1領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)心的特征特征對下屬的要求對外表現(xiàn)1精力旺盛執(zhí)行力強(qiáng)善于規(guī)劃，總是在安排事，善于忽悠2自身能力很強(qiáng)能力強(qiáng)，少犯錯誤，多做少說追求完美，激勵少3內(nèi)心有憂患意識多匯報，多溝通總是在變革，擔(dān)心控制不了下屬第一，精力旺盛，尤其是創(chuàng)業(yè)型的老板，好像總有揮霍不完的精力。領(lǐng)導(dǎo)精力旺盛，就要求下屬有很強(qiáng)的執(zhí)行力。對外的表現(xiàn)是善于規(guī)劃，總是在安排事情，發(fā)布命令。第二，自身能力強(qiáng)。尤其是創(chuàng)業(yè)期的老板喜歡追求完美，無形中對下屬的要求也很高，希望下屬多做少說，少犯錯誤。對外的表現(xiàn)是激勵少，并且隨著下屬的級別升高，領(lǐng)導(dǎo)對其激勵的次數(shù)也在減少。第三，內(nèi)心有憂患意識。領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)心壓力很大，對外表現(xiàn)在變革上，他總是在思考應(yīng)該如何調(diào)整戰(zhàn)略。當(dāng)下屬不來主動和自己溝通時，領(lǐng)導(dǎo)就會擔(dān)心控制不了員工。三、溝通的原則中層在和領(lǐng)導(dǎo)溝通的過程中，應(yīng)該注意六個原則，如圖4-2所示：圖4-2中層和上級溝通的原則1.是非原則中層在大是大非面前，一定要把握好原則：第一，不能做違背國家法律法規(guī)的事情；第二，職業(yè)化是中層的一個要求；第三，重大的事情最好通過一晚上的思考再做決定?！景咐客艟l(wèi)原名是汪兆銘，這個名字是他父親取的。汪的父親是當(dāng)時的一個大儒，學(xué)識非常淵博，給他取名為汪兆銘是希望他將來能夠光宗耀祖。汪精衛(wèi)決定獻(xiàn)身革命，所以將名字改為精衛(wèi)，取“精衛(wèi)填?！敝?。二十世紀(jì)初，汪精衛(wèi)在日本參與組建同盟會，成為了同盟會的文膽，為領(lǐng)導(dǎo)撰寫宣傳資料，對抨擊清政府和改良派產(chǎn)生了積極的影響。后來為進(jìn)一步喚醒國人，他決定犧牲自己，回到國內(nèi)準(zhǔn)備謀殺清攝政王載灃，事情敗露后被捕，被判處終身監(jiān)禁。他在牢里面寫了很多愛國的詩，表達(dá)自己出師未捷身先死的遺憾。武昌起義中汪精衛(wèi)出獄，和蔣介石有過數(shù)次合作與分裂，但一直都堅持著民族大義。直到1939年，汪精衛(wèi)從重慶遷到云南時，發(fā)了一封跟日本人合作的通電，從此被貼上了漢奸的標(biāo)簽，永遠(yuǎn)釘在了歷史的恥辱柱上。由汪精衛(wèi)的例子可以看出，一個人如果在大是大非面前沒有做好選擇，能力越強(qiáng)，對自己的傷害往往越大，中層要引以為戒。2.立場原則立場的原則就是要站在領(lǐng)導(dǎo)的角度做管理，中層需要做到以下三點：第一，站在領(lǐng)導(dǎo)的角度和員工溝通；第二，不在員工面前抱怨；第三，不在背后說領(lǐng)導(dǎo)的壞話。團(tuán)隊之所以沒有執(zhí)行力，原因就在于員工沒有信仰和中層的立場不夠堅定。歷史上宗教的生命力強(qiáng)過各朝各代的統(tǒng)治，就是因為信徒堅信他們信仰的神明。在企業(yè)中，信仰和規(guī)劃的制定者是領(lǐng)導(dǎo)，而傳播者是中層，所以中層在和上下級溝通時要注意自己的立場?！拘」适隆恳粋€小和尚經(jīng)常抱怨生活不如意，大和尚想要點醒他，于是讓他抓了一把鹽，放在一杯水里喝下去，小和尚喝了一口覺得非?？?。大和尚又帶著小和尚來到湖邊，讓他將同樣一把鹽放進(jìn)湖水里，然后取一杯水來喝，小和尚喝了一口覺得有一點甜。在這個小故事中，那一把鹽就像人在生活中遇到的困難，抱怨并不會使困難變少，根本原因在于盛水的容器不夠大，就如同我們的心胸不夠?qū)拸V，如果心胸足以容納百川，相信抱怨的事情已經(jīng)不足以造成困擾了。所以中層在遇見問題時，首先要端正自己的立場，而不是在員工面前抱怨，甚至說領(lǐng)導(dǎo)的壞話，這樣只能讓事情越變越糟。3.責(zé)任原則對事情的結(jié)果負(fù)責(zé)就是承擔(dān)責(zé)任。責(zé)任原則是指中層在和上級溝通的時候，承擔(dān)起上級希望自己承擔(dān)的責(zé)任。

第十講與上級有效溝通輕輕松松做中層（下）4.對錯原則中層在和上級溝通時要注意對錯原則：上級永遠(yuǎn)是對的，如果上級錯了，那也是因為中層沒有盡到責(zé)任。中層的職責(zé)在于連接上下層，由于與領(lǐng)導(dǎo)溝通不善而導(dǎo)致工作出錯，當(dāng)然是中層的責(zé)任。中層在現(xiàn)實中經(jīng)常犯這類錯誤。例如，員工張三的工作出了差錯，上級決定開除他，不明智的中層就會在下級面前當(dāng)好人，和張三說：“我很想把你留下來，但是老總決定開除你，我也沒辦法。你出去找工作難不難？要不要我?guī)湍銓懲扑]信？”或者說，“你的能力很強(qiáng)，我很欣賞你，但是人力資源部說你的考核不合格。”出賣了上級和同事，在員工心中樹立了領(lǐng)導(dǎo)的壞印象，對公司的整體發(fā)展不利。5.建議原則一件事情沒有處理好，在領(lǐng)導(dǎo)詢問原因時，很多中層就會抱怨領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時沒有聽從自己的建議?；蛟S建議的內(nèi)容是對的，但是提建議的方式有問題，所以中層在向上級提建議時要遵守三個原則：第一，落實在字面上，在編寫的過程中梳理自己的思路；第二，建議的數(shù)量要多于三個，讓領(lǐng)導(dǎo)做選擇題；第三，可以用對比、圖表、數(shù)據(jù)、案例等方法；第四，注意時間、地點和領(lǐng)導(dǎo)的情緒，避免因客觀的原因影響工作；第五，注意溝通的方法，事先了解領(lǐng)導(dǎo)能接受的提建議的方式。?對比法領(lǐng)導(dǎo)的工作很忙，中層在給領(lǐng)導(dǎo)提建議時，不要內(nèi)容過多、篇幅過長，而應(yīng)該用對比法列舉出每個建議的利弊，條理清晰為上，盡量將長度控制在一頁之內(nèi)。這樣的建議無論是否得到采納，往往都可以迅速得到回復(fù)。?圖表法中層在提建議時要盡量利用圖表法。其優(yōu)點是簡潔明白，一目了然，Excel較之Word的優(yōu)勢也是如此。除此之外，人們在用Word時不容易控制篇幅，往往寫很多廢話，并且有抄襲的嫌疑，所以中層在向上級匯報時要學(xué)會利用圖表。?數(shù)據(jù)法中層在向上級提建議時，提出數(shù)據(jù)的方法也要講究技巧性。例如，一個大企業(yè)中，業(yè)績提升1%對應(yīng)著5000萬的收入，但領(lǐng)導(dǎo)更重視5000萬這個數(shù)字；反過來，成本降低1%對應(yīng)著50元錢，但領(lǐng)導(dǎo)對1%這個數(shù)字更感興趣。所以中層要善于用數(shù)字引起領(lǐng)導(dǎo)的重視。?案例法由于變革存在風(fēng)險，領(lǐng)導(dǎo)做決斷時就會有壓力。如果中層在方案中可以用成功的案例做支撐，就會降低領(lǐng)導(dǎo)的心理壓力，也就達(dá)到了輕輕松松做中層的目的。6.風(fēng)頭原則中國人信奉中庸之道，中層干部即使工作很出色，期望別人激勵，也不能搶盡風(fēng)頭?！景咐繚h景帝早年時，大將周亞夫平定七王之亂，深受景帝器重，官拜宰相，榮寵一時無兩。一次，太子劉徹和周亞夫一起視察軍營，太子穿著盔甲走在前面，周亞夫身著布衣跟在后面。士兵們看見太子都沒有反應(yīng)，看見周亞夫時卻齊聲高呼：“大將軍威武！”太子頓覺臉上無光，而周亞夫興奮之中不知不覺走在了太子的前面，整個軍營一片歡呼。景帝知道這件事之后，決定宴請群臣。臨近宴會開始，車夫多次提醒周亞夫快遲到了，周亞夫以“優(yōu)秀的人來得晚”為理由讓群臣等了很久。周亞夫趕到宴會時發(fā)現(xiàn)自己的桌面上沒有筷子，于是很不高興地向總管要筷子，這時景帝笑著說：“莫非這還不能讓你滿意嗎？”周亞夫羞憤不已，不情愿地向景帝跪下謝罪。景帝剛說了“起”，他就馬上站了起來，不等景帝再說話，就先行離開了。景帝從此不再重用周亞夫。周亞夫的兒子見其年老，偷偷買了五百甲盾，準(zhǔn)備在他去世發(fā)喪時用。甲盾在當(dāng)時禁止個人買賣，周亞夫以謀反罪被人告發(fā)，抗?fàn)幉贿^，不堪受辱，最終絕食吐血而亡。在這個案例中，周亞夫不注意君臣之分，在軍營中搶盡了太子的風(fēng)頭，在宴會上也沒有給皇上面子，不識進(jìn)退，觸到皇家的逆鱗，被借故處置也在意料之中。一個人并不是活得越風(fēng)光越好，真正優(yōu)秀的人是有智慧的，向內(nèi)求而不是向外求的，所以中層要用三的思維和上級溝通，學(xué)會做一個內(nèi)斂的人。

第十一講修煉自我心態(tài)輕輕松松做中層（上）一、《易經(jīng)》的啟示1.元、亨、利、貞翻譯成白話文，“元”是開始、創(chuàng)始，“亨”是通達(dá)，“利”是收獲，“貞”是正固。元、亨、利、貞是一個循環(huán)，如同季節(jié)變換中的春、夏、秋、冬，每一天中的早晨、中午、傍晚、晚上。在職場中，我們要先付出后索取。新員工剛踏上工作崗位時，起點（元）是一樣的；在第一年的工作中，由于資源相似，做事的效率（亨）是一樣的；經(jīng)過一年的努力，收獲到的知識和金錢（利）是一樣的；第二年初始，每個人的正固（貞）就出現(xiàn)了不同。例如，“月光族”的人之所以沒有進(jìn)步，就是因為收獲時沒有為下一個周期做投資準(zhǔn)備，在下一個起點又回到了原點。而另一種人會付出金錢和精力來開發(fā)客戶或處理人際關(guān)系，他的正固就高過了起點，人生就會越來越好。啟發(fā)：在心態(tài)修煉中，元、亨、利、貞讓我們明白舍和得的關(guān)系，大舍才能大得，不舍就會不得，小舍只能小得。中層一定要學(xué)會舍得，一個人若沒有寬廣的心胸，參透舍得的觀念，則掌握的技巧越多受到的傷害就越大?！肚f子》里有一個故事：養(yǎng)猴人要給猴子吃果子，先說“早上吃三個，晚上吃四個”，猴子聽了，怒形于色；于是他改口說“早上吃四個，晚上吃三個”，猴子聽了，轉(zhuǎn)怒為喜。

這也是成語“朝三暮四”的來源。由此可以看出舍得會受到時間的影響。一個人在創(chuàng)業(yè)初期可能賺得很少，但是只要能夠耐得住寂寞，禁得住誘惑，堅持下來一定會有飛黃騰達(dá)的一天。人生的收益其實是相對的，只不過是早上拿得多還是晚上拿得多的區(qū)別。人都希望早一點得到，但是作為心態(tài)的修煉者，如果沒有這種時間觀念，得到的永遠(yuǎn)是小得。2.吉、兇、悔、吝翻譯為白話文，“吉”是有好的結(jié)果，“兇”是有不好的結(jié)果，“悔”是反思自己的內(nèi)心，“吝”是用嘴巴表達(dá)出來。當(dāng)人得到“吉”之后會有兩個方向：第一，“吉→悔→吝→吉”循環(huán)。這種人得到自己期望的結(jié)果之后，認(rèn)為成功不完全是自己的功勞，將對別人的感激是用嘴巴來表達(dá)出來之后，還會獲得很好的結(jié)果。這種人從內(nèi)心求智慧。第二，“吉→悔→吝→兇”循環(huán)。這種人得到自己期望的結(jié)果之后，認(rèn)為自己很牛，所有的功勞都是自己的，于是開始向別人吹牛，并由此遭人厭棄而得不到好結(jié)果。啟發(fā)：中層如果在管理中出了問題，應(yīng)該向內(nèi)求智慧，而不是向外求智慧，就是說應(yīng)該反思自己，而不是抱怨周遭。二、心態(tài)修煉的困難心態(tài)的修煉是一個動態(tài)過程，看上去容易，做起來很難。心態(tài)的塑造是從出生開始的，成長過程中會受到很多因素的影響，年齡越大，修煉心態(tài)就越困難。【案例】蘇東坡和佛印是很好的朋友，蘇東坡被貶黃州的時候，居住的地方和佛印所在的歸宗寺只有一江之隔，他們經(jīng)常在一起談禪論佛，但是蘇東坡總是輸給佛印。有一天蘇東坡的自我感覺非常好，覺得自己參悟了人生的大道理，于是他揮筆寫下了一首詩：“稽首天中天，豪光照大千。八風(fēng)吹不動，端坐紫金蓮。”這首詩的意境很高，蘇東坡非常滿意。他想佛印如果看到這首詩，一定會大大贊賞。于是，他立刻把那首詩用信封封好，叫傭人送去長江南岸的歸宗寺，給佛印禪師看。佛印看過這首詩之后一言不發(fā)，只在紙上寫了一個字，讓蘇東坡的傭人帶了回來。蘇東坡自從傭人去后便沾沾自喜地迫切等待著，好不容易等到傭人回來了，他打開信封，抽出詩箋，看到詩的下端，批著一個大大的“屁”字，不禁無名火升起三千丈，連喊“豈有此理？”于是蘇東坡在心里責(zé)怪佛印：你不懂得欣賞好詩也罷，竟把它當(dāng)做放屁，豈有此理！他決定親自去跟佛印禪師評理，于是馬上雇船過江，趕往廬山歸宗寺。到了歸宗寺之后，佛印卻已吩咐過今天不見客，蘇東坡聽了更是火冒三丈，于是三步做兩步地奔到佛印的方丈室來，正要舉手敲門進(jìn)去時，忽然發(fā)現(xiàn)門扉上貼著一張字條，端正地寫著：八風(fēng)吹不動，一屁過江來。故事中的蘇東坡認(rèn)為自己參悟了，已經(jīng)到了“八風(fēng)吹不動，端坐紫金蓮”的境界了，事實上佛印的一個“屁”就把他轟過了江?？梢娦逕捫膽B(tài)是很難的。三、修煉的心態(tài)具體怎樣才能讓心胸越來越寬廣呢？中層需要修煉什么心態(tài)呢？1.積極的心態(tài)1）概念積極的心態(tài)，就是遇到任何問題都要積極尋找解決方法，而不是埋怨問題發(fā)生的原因。這是中層應(yīng)該具備的最基本素質(zhì)。積極的心態(tài)能夠改變一個人的命運(yùn)。《北京晚報》曾經(jīng)報道過一個民工買彩票中頭獎的事件，讀者都對此很好奇，因為民工的生活條件與買彩票的行為聯(lián)系并不大。事情的真相是：某天20多個民工下班回到出租房之后，周圍彌漫著一股臭味，于是大家開始尋找是誰踩了狗屎，找到之后，踩狗屎的那個人并沒有抱怨自己運(yùn)氣差，而是想20多個人一起下班