中層管理人員培訓課程企業(yè)中層管理者必備的五大能力

中層管理人員培訓課程TOC\o"1-1"\h\z\u第一講做好中層定位輕輕松松做中層（一） 2第二講做好中層定位輕輕松松做中層（二） 5第三講做好中層定位輕輕松松做中層（三） 8第四講做好中層定位輕輕松松做中層（四） 11第五講提升團隊績效輕輕松松做中層（上） 13第六講提升團隊績效輕輕松松做中層（下） 17第七講做好員工激勵輕輕松松做中層（上） 21第八講做好員工激勵輕輕松松做中層（下） 25第九講與上級有效溝通輕輕松松做中層（上） 27第十講與上級有效溝通輕輕松松做中層（下） 30第十一講修煉自我心態(tài)輕輕松松做中層（上） 32第十二講修煉自我心態(tài)輕輕松松做中層（下） 35

第一講做好中層定位輕輕松松做中層（一）一、中間、中堅、中煎企業(yè)的中層又被稱為“中堅”、“中煎”、“中間”力量，其中：圖1-1團隊的王者之道1.中間圖1-1展示的是一個團隊的王者之道。最上面的一橫就像企業(yè)的上層，下面的一橫就像企業(yè)的基層，而中間的一橫就像中層。由圖可以看出，中層干部處于企業(yè)的中間位置，因此被稱為“中間”力量。2.中堅中層干部是堅強的力量。從圖中可以看出，如果中間的橫不存在，“王”字就變成了一個“工”字，團隊的精神就不復存在了。中層在團隊組織中非常重要，起著承上啟下的作用，因此被稱為“中堅”力量。3.中煎中層在企業(yè)中處于承上啟下的位置，高層最想和中層說的話是：績效要高一點；成本要低一點；不要事事請示領導，內部事務內部解決?；鶎幼钕牒椭袑诱f的話是：工資調高一點；任務降低一點；為員工爭取一些好的機會?？梢姼邔雍突鶎拥南敕ㄖ杏幸恍┦菍α⒌模袑痈刹吭谡{和其中的矛盾時，既要受到上層的煎熬，又要受到下層的煎熬，因此又被稱為“中煎”力量。二、中層輕松四方法第一，把領導的要求擺在首位；第二，關心團隊需要的內容；第三，關注跨部門經理需要的內容；第四，學會輕松和微笑。1.把領導的要求擺在首位有的中層干部不輕松，是因為丟掉了“王”字上面的一橫，變成了一個“土”字。這樣的中層干部和下屬的關系很好，形成了小團隊，但是缺少上級的支持會感到壓力很大。古人說“舉頭三尺有神明”，每個人在社會結構中都有上級，要想輕松起來就要對上級的要求給予足夠的重視，做事時保持謙卑敬畏的心態(tài)。2.關心團隊需要的內容王者之道，如果沒有下面的一橫，就變成了“干”字，干部、干活的意思。眾所周知，中層干部很辛苦，他們加班多，技術和業(yè)務能力最強，同時受批評的機會也比較多。中層干部如果不關心團隊的需要就會非常辛苦，因此中層干部要把下屬的需求放在心上。3.關注跨部門經理的需求跨部門溝通是中層干部的職責。如果兩個部門之間的合作有問題，所有人都會把責任歸咎于中層干部。因此跨部門經理之間的溝通很重要，中層干部要關注跨部門的業(yè)務經理的需求。4.學會輕松和微笑笑能夠改變一個人的人生，中層要想輕松起來，最重要的是要學會微笑。笑臉的嘴角向上挑起，這樣的表情可以接住天上掉下的餡餅，所以經常微笑的人機會就多，機會多了心態(tài)就會輕松下來，心態(tài)輕松時就會微笑，這樣就形成了良性循環(huán)。相反的，愁眉苦臉的嘴角向下降，接不住天上掉下來的餡餅，領導和下屬看到這樣的表情也不會高興。因此中層管理人員要學會微笑。三、中層干部的壓力及管理現狀中層干部的發(fā)展路徑有三條：第一，業(yè)務高手，因業(yè)績突出被提升為中層干部；第二，跟隨老板時間很久，因資歷深厚被提升為中層；第三，空降兵，因學歷突出被挖來任命為中層干部。這三種人無形中都會受過去經歷的影響。1.優(yōu)秀骨干優(yōu)秀骨干的特點是個人能力很強，主要表現在做事上，但提升為部門經理后，他們主要面對的任務是處理人際關系，這時有些人就顯得力不從心了。由于個人能力很強，往往對員工的要求也很高，當員工做的不好時，他們懶于或不善于與之溝通，干脆自己把工作做完了，最后得出的結論是：不用帶團隊。其實，團隊的存在必不可少，當老板表明讓優(yōu)秀骨干帶領出優(yōu)秀團隊的希望時，他們的壓力就會很大。啟發(fā)：注意變化趨勢，學會帶團隊。2.公司忠臣公司忠臣的優(yōu)點是非常熟悉老板的性格和公司的文化，溝通能力很強。缺點在于他們在公司工作的時間太久，習慣了公司原有的氛圍，不愿意看到重大變革，害怕被別人超越，但是企業(yè)的變革并不會因為他們的害怕而停步。啟發(fā)：主動應對公司的變革，積極投入公司的創(chuàng)新。3.空降兵空降兵的優(yōu)勢是理論基礎比較強，缺點是喜歡紙上談兵。進入公司后會對很多人和事指手畫腳，無形中得罪了長期在這里工作的員工和領導，最后空有一身能力，卻不能融入團隊，遭到所有人的排斥。啟發(fā)：先融入已有的團隊，同流才能交流，交流才能溝通。

第二講做好中層定位輕輕松松做中層（二）四、輕輕松松做中層的三種思維圖1-2輕輕松松做中層的三種思維如圖1-2所示，中層在工作中存在三種思維：1.執(zhí)行思維執(zhí)行思維就是一的思維，即永遠對上級說“是”。例如，精益生產、零庫存等現代化、精細化管理的核心是從日本引進的，日本員工追求極致，崇尚武士道精神，即永遠不違背上級的意愿。2.創(chuàng)新思維創(chuàng)新思維就是二的思維，即只有“是”和“不是”兩個答案，沒有中間選項。例如，世界上最大的宗教是基督教，基督徒們都佩戴著十字架，這些人被問到下班后是否可以加班時，他們會很干脆地據實回答，不會拖泥帶水。3.溝通思維溝通思維就是三的思維。三的思維沒有絕對值，就如同圖1-2中的太極，陰中有陽，陽中有陰，陰陽可以相互轉換，是對立統一的。這就像中國人的處事態(tài)度，比如老板問：“小王，下班后你加加班好不好？”縱使小王內心千般不愿，他也會說：“可以?！钡抢习遛D身之后，小王心里就會想：“又欺負我是新來的。”這就是典型的表里不一，嘴里說的和心中想的完全不一致。啟發(fā)：中層干部在和上級溝通的時候，要盡量用一的思維體現出執(zhí)行力，因為領導不希望聽到太多理由，只想知道結果；中層干部在和下級相處時，要盡量用三的思維進行溝通，既要看到員工的優(yōu)點，又要看到他們的缺點；中層干部在進行跨部門溝通的時候，要盡量用二的思維，還要附帶三的思維。五、中層管理者的角色認知圖1-3中層管理者的角色認知如圖1-3所示，中層管理者在帶領團隊時，要用工作價值觀做人，用工作學習力創(chuàng)新、變革、提升自己的能力，用工作職責做事。1.工作價值觀中層管理者要用工作的價值觀來做人，因為我們平時的一言一行都要受到別人的影響，反過來也會影響別人，這就需要我們用工作的價值觀來做人?！景咐繄D1-4工作價值觀案例圖小冉是一個漂亮的姑娘，住在河的岸邊，她青梅竹馬的男朋友小王去了對岸發(fā)展。小冉想去找小王，但是她沒有錢，這時在岸邊遇見了小胡，小胡有錢，也愿意把小冉渡過岸，但是他要求小冉陪他共度一個春宵。小冉沒有辦法，只能答應了小胡的要求，之后小胡信守承諾把小冉渡到了對岸。小冉終于找到了小王，但是沒想到將自己過河的過程告訴小王之后，小王勃然大怒，把她趕出了家門。于是小冉就在對岸流浪，這時小張看見小冉比較可憐，就收留了小冉。在案例中有四個人物，小冉、小王、小胡、小張。在一般人的觀念中，這四個人以好人的標準排序，結果通常是：小張、小胡、小冉、小王。以壞人的標準排序，結果通常是：小胡、小王、小冉、小張。但是，如果選擇成為四人中的一人，大多數人會選擇成為小胡。出現這種結果的原因是人們說的和做的是兩回事。中層干部在做管理時，通常說的和做的并不一致，這時員工看到的是他們做的事情，所以即使中層干部曾經說得很好，但實際做的不能達到標準也會給團隊造成不良的影響。1）團隊不僅僅要聽你說什么，更要看你做什么。企業(yè)規(guī)定員工不準遲到，事實上遲到最多的是小公司的老板和大公司的中層，這時基層員工往往敢怒不敢言。公司灌輸的文化是先奉獻后索取，結果拿得最多的卻不是員工，甚至有時部門經理的收入超過了整個團隊的激勵，這時再提出要求員工先奉獻后索取就將成為笑談。中層管理者和員工溝通困難，原因就在于管理層言行不一，于是員工也以言行不一來回敬。所以中層要想輕松，就要將內心和外在的價值保持一致，內心沒有矛盾，帶團隊就會變得很輕松。2）發(fā)現別人的優(yōu)點，激勵別人的優(yōu)點，應用別人的優(yōu)點。每個人都有自己的優(yōu)點，中層管理者工作中要善于發(fā)現并利用員工的優(yōu)點。在這個案例中，小冉的優(yōu)點是誠實、目標明確、有辦法，所以她適合做銷售；小胡的優(yōu)點是遵守契約、有資源、有計謀、有能力，所以他適合做中層；小王的優(yōu)點是有原則、有開拓精神，所以他適合做財務；小張的優(yōu)點是包容心強，所以他適合做老板。反過來看，這些人也都有缺點。小冉的缺點是沒有原則，所以她不能做財務，小胡也不適合做財務，小王最不適合做營銷，小張也不適合做銷售。中層管理者在任用員工的時候，既要善于激勵和利用他們的優(yōu)點，又要避免用到他們的缺點。3）做管理要有包容心，能夠容人之長，容人之短，容人之錯，容人之異。中層干部對待自己的團隊成員，不僅要能發(fā)現和容忍他們的長處，還要能夠包容他們的短處、錯誤和差異。

第三講做好中層定位輕輕松松做中層（三）人們對于別人的長處、短處、錯誤和異處的包容程度是不同的，最難做到的是容人之長，其次是容人之錯，容人之異，容人之短。?容人之長自古以來，有所成就的人都能夠容人之長。中國企業(yè)的現狀是，高層的能力最強，中層的能力稍弱，基層員工更弱。當企業(yè)出現問題需要解決的時候，層級越高壓力就越大，因為下面的人得不到提升。中層管理者在溝通中要能容人之長，因為當下屬的能力比自己強的時候，自己在無形中也獲得了很強的能力。?容人之錯員工犯錯誤后向部門經理匯報時，內心會充滿愧疚，這時如果部門經理能夠容人之錯，他們會加倍感激，在以后的工作中多加注意。但是如果部門經理大發(fā)雷霆，員工會從心里感到平衡，因為他們認為自己的錯誤已經得到了懲罰，這樣反而達不到教育的效果。所以中層干部要想輕輕松松，就要學會容人之錯。第一，錯誤是一個團隊創(chuàng)新的來源。員工犯的錯誤可以促進制度的完善和新點子的出現。第二，不犯錯誤的員工不是好員工。理論上做事越多的人犯錯誤的機會也越多，所以員工犯的錯誤越多，說明他干的活越多，中層干部容忍員工犯錯誤，實質上就是鼓勵員工多干活。第三，容忍別人犯錯誤，也是在挑戰(zhàn)自己的包容心。當錯誤出現時，往往是發(fā)脾氣的人承擔后果，所以如果員工犯錯誤了，中層干部千萬不要發(fā)脾氣，容忍他們的錯誤。?容人之異現代社會具有多元化的典型特征，需要每個人能夠包容別人的與眾不同之處。一個人不能容人之異，不是因為別人和他不同，而是因為他的心胸不夠寬廣。如果一個人的心胸能夠海納百川，那就不會有不能容忍之異的情況出現了。中國是一個家庭結構的社會，現代人的心態(tài)愈加浮躁，給社會增加了很多不穩(wěn)定的因素，如果沒有容人之異的心胸，來自不同的年代、不同的地域、擁有不同的性格的人匯聚在一起，是一件非常危險的事情。?容人之短在企業(yè)中，基層員工面對業(yè)務優(yōu)秀的中層干部會感到壓力，這時中層干部就要注意控制施加的壓力，不能讓員工看不到努力的希望，沒有成就感，而且不要拿自己的長處去要求別人，否則容易使員工產生抵觸情緒。當員工能力不足的時候，中層需要思考的是如何將他的長處全部發(fā)揮出來，能夠容人之短，將短變?yōu)殚L。2.工作學習力未來的趨勢是知識經濟時代，高學歷的人就會有高收入。在管理中，中層想要輕松起來，究竟應該學什么？跟誰學？如何學？1）學習的思維是不是學歷越高，能力越強？中層干部需要明確三點：第一，學歷不等于能力。學歷強調“學”，能力強調“能”。例如一個人看的書很多，學了很多知識，但是不會將其運用在實踐中，那學習的這些知識就完全沒有價值，學以致用才是正道。第二，知識不等于智慧。知識是外來的，智慧是內在的?！爸恰本褪敲咳斩家溃盎邸睆娬{的是悟，從外面學到的東西需要經過領悟才能轉化為內在的能力。第三，過去的經驗不等于未來的挑戰(zhàn)。過去的經驗只是一個啟發(fā)，每個人都在不自覺地在用過去成功的經驗做未來的事情和現在的管理，所以看到未來的挑戰(zhàn)是失真的，我們需要調整自己學習的思維。2）跟誰學中層干部要向最優(yōu)秀的人學習。身邊的人和自己擁有的資源大同小異，別人能做好的事情，自己也可以做得更好，所以中層干部想要變得更優(yōu)秀，就要向最優(yōu)秀的人看齊。3）如何學?標桿學習法中層干部在學習中需要找好三個標桿。第一，找一個實桿，就是身邊最優(yōu)秀的人。孔子說：“三人行，必有我?guī)熝伞衿渖普叨鴱闹?，其不善者而改之?！本褪沁@個道理。第二，找一個遠桿，就是指通過看書、看視頻等媒介知道的優(yōu)秀人士。第三，找一個虛桿，就是指五年之后自己可以擁有的能力。?團隊學習法中層干部需要進行團隊學習，把自己的團隊變成一個學習型的組織。團隊學習法包括：第一，頭腦風暴法。頭腦風暴法的核心是不輕易做判斷。當員工提出新的概念時，中層管理者不要輕易否定，否則就會打擊員工的積極性，而且自己是在用經驗做判斷，很可能得出錯誤的結論進而誤導員工。第二，養(yǎng)成習慣。就是指養(yǎng)成團隊學習的習慣，這個過程最好是在固定的時間和地點進行，比如，現在很多企業(yè)都在周五進行固定的會議或培訓，這就是養(yǎng)成習慣的很好途徑。第三，培養(yǎng)學習氛圍。學習氛圍的形成需要外界的激勵，比如，某位員工提出一個好的建議時，中層干部應該及時給予獎勵。?案例學習法中層干部要有敏銳的思維，當遇見按照自己的習慣不能解決的案例時，就要及時引起注意，因為特殊案例出現時，是中層學習的好機會。這個案例有可能成功，也有可能失敗，這時應該讓團隊進行深度的學習。案例學習法中有三個“不放過”：第一，沒有找到發(fā)生事情的原因，不放過；第二，沒有找到改進措施，不放過；第三，沒有找到當事人，不放過。前兩點毋庸置疑，不放過當事人，是因為只有當事人反思原因，并認同改進措施的時候，這個案例才是有效的。?三易思維三易是指變易、不易、易簡。變易是指趨勢，“易”字上面是“日”，下面是“月”，變易是指世界上的萬事萬物每天都在變化，企業(yè)管理就在此之列。變化是一個大趨勢，在變化中不變的東西就是規(guī)律，這就是不易。中層管理者要先順應變化的趨勢，其次在變化中找到它的規(guī)律。找到這個規(guī)律之后，中層干部想要讓管理變得輕松，就要學會易簡，也就是找到一個可操作的方法。4）學什么中層干部要學習的是順應趨勢，在趨勢中找規(guī)律，在規(guī)律中找到自己團隊應用的方法。比如，互聯網給公司和團隊的推廣帶來很多的好處，也給個人的學習提供了很大的幫助，那么團隊究竟應該如何應用互聯網進行學習？帶著學習的心態(tài)來做事的時候，成功的概率就更大。尤其是公司的老員工，最重要的要主動變革，而變革的力量就是從學習中得來的。

第四講做好中層定位輕輕松松做中層（四）3.工作職責1）明確崗位職責職責、目標、計劃、考核的關系是：職責是指做什么，目標是指做到什么程度，計劃是指如何去做，考核是指有沒有做到。計劃管理PDCA循環(huán)是從國外引進的，在中國應用時產生了偏差?，F在平衡積分卡或KPI考核做下去的難度很大，我個人認為原因是員工對自己的職責不清楚，將職責變成了擺設而造成的。中國的企業(yè)中沒有職責的規(guī)定，員工做事完全依靠部門經理或者上級的命令，將管理變成了一人獨裁，廢棄了制度的功能。啟發(fā)：第一，團隊的職責盡量不要超過五條，五條以上的職責沒有意義。對于某些職責很多的崗位，可以把職責和工作條例分開，因為工作條例只是一個工作習慣，不需要進行考核，而職責要和目標、計劃、考核掛鉤。第二，崗位職責最好是部門經理，甚至是部門經理和員工一起做，確定后報人力資源部門審批。因為對崗位最熟悉的人是部門經理，不是人力資源部門，如果人力資源部門做了職責設定之后，強制性地安到某個部門，職責就會出現跳躍，可操作性就會受到削弱。第三，將最后一條的“其他”變成“直線上級安排的臨時任務”。大部分職責的最后一條都有“其他”這個詞，變相地說明前面的幾條都是空話。但是中國的企業(yè)需要“其他”，如果沒有的話，員工就認為這些職責與自己無關，所以需要將“其他”變成“直線上級安排的臨時任務”。第四，要想輕松起來，部門經理一定要有帶團隊的崗位職責。如果沒有培養(yǎng)團隊的崗位職責，管理者就會很累，因為員工在他的面前和身后是完全不同的工作狀態(tài)，需要管理者時時刻刻監(jiān)督，因此部門經理需要將帶團隊作為自己的崗位職責。【小故事】三個老漢當皇帝有三個老漢，一個是要飯的，一個是砍柴的，一個是烤紅薯的。有一天，他們三個人在一起曬太陽，突然聊起來如果自己當了皇帝會怎么樣。要飯的老漢說：“如果我當了皇帝，我就把這條街封起來，不準別人來要飯，只準我一個人?！笨巢竦睦蠞h說：“如果我當了皇帝，我就把山封起來，只準我一個人砍柴，把柴價抬上去。”烤紅薯的老漢說：“你們都當了皇帝，哪還用得著自己干？我要是當了皇帝，我就不烤紅薯了，我天天吃紅薯。”在這個小故事中，三個老漢都是社會的底層人物，每天過著卑微的日子，認知有很大的局限性，對職責的認定也只能停留在很低的層面上。比如，在要飯的老漢的認知中，討飯的競爭很激烈，能夠討到飯就是他最重要的職責，所以他對自己當皇帝后的考核就是要了多少飯，而不是吃穿如何。中層干部在管理中也經常犯這樣的錯誤。2）帶大團隊的中層如何明確職責？有的中層帶領的團隊人數很多，一個人不可能把所有崗位的職責都做好，那該怎么辦？這時需要中層思考一個問題：妻子、母親和孩子同時落水，在只能救一個人的情況下，你會選擇救誰？回答這個問題時，中國大部分企業(yè)家選擇救母親，也有很多人選擇救孩子，相比較而言，選擇救妻子的人特別少。他們的理論是母親只有一個，孩子是未來的希望，相對而言妻子就無足輕重了。從邏輯關系上，最好的選擇是救孩子，這樣因為這樣順從了所有人的愿望，母親和妻子都會選擇救孩子。啟發(fā)：救妻子（重點要關注骨干員工）。與中國的企業(yè)家不同的是，國外的企業(yè)家大多數選擇救妻子。因為在管理中，母親就像利潤低的老員工，妻子像高利潤的骨干員工，孩子像新員工，國外的企業(yè)家重視對骨干員工的培養(yǎng)。表1-2員工特征對比創(chuàng)造的利潤競爭力忠誠度老員工低弱高骨干員工高強低新員工不穩(wěn)定弱不穩(wěn)定老員工、骨干員工與新員工的對比如表1-2中所示。當管理遇到瓶頸的時候，骨干員工是關鍵，如果沒有骨干員工，中層手下沒有能頂上來的人，做管理就會很累。在戀愛結婚的對比上，戀愛中的男女有說不完的話，結婚之后就變成了無話可說，于是婚姻就不穩(wěn)定了。企業(yè)管理中也是一樣，企業(yè)費盡千辛萬苦，將新員工培養(yǎng)成為骨干員工，但是骨干員工的忠誠度很低，一旦公司對其缺乏關注，就會被別的公司挖走，所以管理者要注重于和骨干員工的溝通。最值得培養(yǎng)的是骨干員工，而現實中企業(yè)在新員工身上花費的精力最多，其次是照顧老員工的心態(tài)，所以中層會感到很累。要想輕輕松松做中層，重點要關注骨干員工，用骨干員工帶領新員工，用骨干員工來影響老員工。所以當中層的團隊人數太多時，不用關注每一個員工的職責，將重點精力放在骨干員工身上，這才是輕輕松松做中層的核心。

第五講提升團隊績效輕輕松松做中層（上）一、目標目標是個人或組織根據自身需求提出的在一定時期內經過努力達到的預期成果。目標不清晰的時候，人們就會在原地打轉，所以目標是提升團隊績效的核心因素。1.目標的應用目標有個人和組織兩個層面，通常有三種類型：第一，達成型。比如，今年的銷售額要完成40個億。達成型工作目標重點分析的是實現目標的條件。第二，解決問題型。比如，保證客戶的投訴率低于2%。解決問題型工作目標重點分析的是引發(fā)問題的原因，找到原因后再解決問題。第三，例行型。比如，保證機器的正常運轉。例行型工作目標工作的重點是設定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準。2.設定目標的步驟和方法圖2-1設定目標的步驟和方法從圖2-1中可知，設定目標要經過五個步驟：解讀公司的戰(zhàn)略，設定SMART原則，匹配資源，協調一致，書面確認。這五步是一個完整的過程，缺一不可。1）SMART原則圖2-2SMART原則如果說目標是提升團隊績效的核心，則SMART原則就是核心的核心。?S（Specific）——明確具體的目標的明確具體性是指任何人看到都不會產生疑義。管理中常說的“服務要達到五星級標準”就不是明確具體的標準，因為員工聽后不知道該如何做。在和員工溝通或者跨部門溝通的時候，可以詢問對方目標是否清楚，得到肯定的回答時，最好讓其復述一遍，當重述的內容與自己心中所想一致的時候，目標才是明確具體的。?M（Measurable）——可衡量的目標的可衡量性是指內容要盡可能量化或者細化。在設定目標的過程中，將所有目標量化不太可能，此時可以想辦法細化。例如，前臺人員接待客戶時要面帶微笑，營銷人員面對客戶時要有親和力，這兩個目標是無法量化的，可以將其細化為微笑時露八顆牙齒，幾步之內客人詢問時該如何應答等。?A（Acceptable）——可接受的目標管理出現偏差，原因就在于團隊和個人的目標不一致，此時可以將團隊的目標分解為每個員工都能夠接受的目標。【案例】老李是某公司的中層，上級要求其團隊完成兩個億的銷售任務。老李的部門中有執(zhí)行員工A、B、C三人，其中A的能力最強。如果老李按照員工的能力強弱從上向下分配任務，給員工A1個億，B和C各5000萬，這時就容易出現問題，會有人因完不成任務而產生壓力，但如果另外兩人也完不成任務，該員工的壓力就又消失了，這種情況下，團隊的任務將無法完成。目標從上向下推時，由于制定目標的老總站得位置比較高，目光比較遠，這樣的目標有利于公司調配資源，但是落實到基層時卻容易出現很大的偏差，導致最終完不成目標。如果老李從下向上推，先詢問員工A、B、C三人各能完成多少，對各員工的期望進行摸底，就能知道每一個員工的底牌，當然得到的數據可能和總體目標相差甚遠。啟發(fā)：部門以上的目標要從上往下推，有利于公司調配資源，部門以下的目標要從下往上推，要將部門的目標變成每一個員工的目標。圖2-3個人目標定位因此，老李在和員工溝通時要從下往上推。老李期望A能完成1個億，但A的反饋可能是8000萬，在理論上A能完成中間相差的2000萬，但他認為現有的資源不夠。這時老李可以直接讓A做1個億，若A經過考慮后依然拒絕，則老李應考慮加大B和C的任務量，若A經過考慮愿意一試，則老李就要詢問A需要的資源了。隨后老李就要調整資源，向上級申請將目標調低，如果不能調低，則向上級反饋完成任務所需的資源，這也是中層管理的價值所在。在其后的溝通過程中，老李也可以通過A來調動B和C的積極性，如果B和C的目標定得太高，可以突出A的能力強，如果B和C的目標定得太低，可以突出A的目標高?？傊膭罟歉蓡T工進行有效地搭配工作。?R（Realistic）——現實可行的現實可行的是指設定的目標應該是員工通過努力就能夠實現的。目標設定過高實現有困難，會使員工失去信心，甚至出現員工流失。【笑話】國王年老了，膝下只有一個公主，于是想在國內選一位勇士，輔佐女兒統治國家。勇士的選擇有多個：娶公主繼任王位，贏得大筆黃金，當宰相。國王提出了一個條件，讓所有的勇士站在滿是鱷魚的水池的一邊，第一位游到池子對面的勇士就是勝出者。當所有人都躍躍欲試卻又有所顧忌的時候，忽然一個年輕人猛地跳進池中，飛速游到了對岸。國王很激動，剛想問這位勇士的選擇時，卻只看見他站在岸邊向對面大喊一聲：“是誰把我推下水的！”這個笑話的可笑除了由于勇士跳水的動機出乎大家的預料，更深層次的原因是國王提出的目標是不可行的，勇士們很難實現這個目標，但是當他爆發(fā)潛力達到目標之后，卻又忘記了自己原有的目標。由此可見，定高目標的行為并不可取。?T（Timetable）——有時間限制的目標的設定要有明確的日期。例如，很多部門只是將目標定為“這個季度的銷售額要提升30%”，“今年的目標是四個億”等，這些目標都是有問題的，這里并沒有對“這個季度”和“今年”加上限制條件，它可以是今年的3月到明年的3月，也可以是今年的1月到12月，沒有具體的時間限制就無法對目標的實現情況做嚴格的考核。2）書面確認確定了SMART原則后，就要進行匹配資源、協調一致了，最后還有一個非常關鍵的環(huán)節(jié)，就是書面確認，讓員工把目標落實到書面上，將目標寫下來，貼在工位等隨時可見的地方。人都有惰性，即使員工最初認同了某個目標，在遇到困難時也容易退縮，為了避免最后目標不能完成，要盡量將目標落實到書面，以達到監(jiān)督的作用?！景咐坑幸患覝p肥中心專門針對男性減肥,因肥胖而娶不到老婆的小張慕名而來。在減肥中心的門口，負責人詢問小張的體重和來減肥的目的之后，就讓他交費進去了。小張走進減肥中心后，面前是一個燈光昏暗的長廊，長廊盡頭站著一個背影漂亮的女孩。小張走近時，面容同樣出眾的女孩回頭向他笑了一下，說了一句：“你來追我，如果你追得到，我就是你的?！笨上攵?，小張拼命地追，但一方面因為自己太胖了，另一方面女孩是一個減肥教練，所以他總是追不上。于是小張吃不香，睡不好，一個月后減肥成功了，減了30斤。小張雖然減肥成功了，但是總覺得沒有將美女教練娶回家是一個天大的遺憾，因此決定第二次去減肥。等到小張第二次站在長廊前看到盡頭的女孩時，他抑制不住內心的激動，信心滿滿，誰知女孩扭過頭來卻是一張長著齙牙的丑臉，流著口水說：“你在前面跑，如果我追到你，你就是我的?！边@次小張更拼命地跑，想到自己可能遇見的悲慘命運，依然吃不香，睡不好，第二次減肥也成功了。在這個案例中，小張的目標很明確，第一次是想減肥，第二次是娶美女教練。但在減肥的過程中，由于人的本性是追求快樂、逃離痛苦，第一次減肥時目標變?yōu)榘衙琅叹毴⒒丶?，第二次則變?yōu)楸苊鈱⒊笈叹毴⒒丶?，小張漸漸偏離了自己的目標。啟發(fā)：中層在設定目標之后要附加獎懲措施，形式不一定只是金錢獎勵，可以讓員工自己設定，在這種情況下，臨近期限時，員工會由于壓力而產生巨大的動力。

第六講提升團隊績效輕輕松松做中層（下）二、計劃1.從目標到計劃圖2-4PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)包含計劃、執(zhí)行、檢查、處理四個環(huán)節(jié)。這四個環(huán)節(jié)中，計劃最重要。計劃是把目標轉換為每一天的行動，每一天的行動不到位最終的目標也不會到位，所以循環(huán)的開始很重要，它可以確保計劃的合理性?！拘υ挕课浵佔谟斡境剡?，大象在里面游泳。螞蟻說：“大象，你站起來?！贝笙缶驼玖似饋?。這時螞蟻說：“大象，你坐下吧?！贝笙缶蜕鷼饬耍f：“憑什么你讓我起來我就起來，你讓我下去我就下去。你想干什么？”螞蟻說：“我就是想看看你有沒有穿我的泳褲?！痹谶@個笑話中，螞蟻的目標是檢查大象是否偷穿了自己的泳褲，而計劃卻是讓大象從游泳池中站起來，可見兩者是脫節(jié)的，是不合理的，所以檢查也是沒有效果的。2.制定計劃過程圖2-5制定計劃過程如圖2-5所示，一個好的計劃需要八個步驟來完成：第一步，確定未來的目標，就是確定戰(zhàn)略、SMART原則、匹配資源、書面確認；第二步，認清現在，即認清目前擁有的資源；第三步，研究過去，從研究過去中去找到規(guī)律和方法；第四步，預測并有效地確定計劃前提條件；第五步，擬定和選擇可行性行動方案；第六步，制定主要計劃；第七步，制定派生計劃；第八步，制定預算計劃。3.確定目標的行動計劃（5W1H）圖2-6確定目標的行動計劃有效的行動計劃需要包括：人物、地點、時間、事件、原因、方法六個方面。假如，組織一次培訓會議，中層應該如何制定計劃？當目標確定之后，要檢查現有資源，以及按照過去經驗需要具備的條件，最后安排任務。而在制定目標行動計劃之前一定要事先和領導溝通，然后再確定人物、地點、時間、方法和原因。圖2-7甘特圖在這個過程中，中層可以利用甘特圖來協助工作。如圖2-7所示，最左邊分析的是要做的工作，第二項對工作進行細分，第三項是具體工作計劃，后面標注責任人和參與人，最右邊是反饋和檢查的時間。這樣的行動計劃才會一目了然。三、目標跟進目標和計劃制定完成之后，還需要對目標進行跟進，這時可以使用到三張表：工作計劃表、項目進度表和問題反饋表。在整個過程中檢查方法最重要，中層需要注意詢問員工的三句話：?第一句：目標進展到什么程度了？有的領導在詢問工作進度時，會提出一些開放式的問題，這樣雖然會有一個好的溝通氛圍，卻不利于引導溝通的方向，效果不佳?？梢栽囍@樣問：完成了多少萬？還差多少萬？（營銷人員）項目進展到什么程度了？（設計人員）按照目標能不能完成？現在完成了多少？（生產人員）?第二句：發(fā)生了什么問題？如果員工已經完成了目標，可以詢問員工的感覺；如果還未完成，就要詢問發(fā)生了什么問題。最好不要問沒有完成的原因，否則員工就會開始找借口，如果問的是發(fā)生了什么事，員工就會反饋真實情況，有利于問題的處理。?第三句：準備如何調整計劃？第三句要問員工準備如何調整計劃，或者如何做才能實現目標。這種問題有利于引導員工思考解決問題的方法，防止員工思考如何找借口。中層還可以補充一句，什么時候可以反饋，這時就可以放手讓其行動了，員工一定會主動來匯報的。四、向領導反饋任務的關鍵點有的中層經常忘記向上級反饋，總是等到上級來問的時候才匯報，這就是執(zhí)行力出了問題，也是中層很容易犯的一個錯誤。針對這種情況，中層要把握向領導反饋任務的幾個關鍵點：1.明確溝通匯報機制不同的領導有不同的習慣，有的喜歡下屬隨時來匯報，有的不喜歡被打擾，但是所有的領導都不喜歡被忽視，所以主動匯報是下屬應有的態(tài)度。遇見第二種領導時，可以和領導提前約定下次匯報的時間，如每周一或每周五來，這樣問題就得到了解決。2.養(yǎng)成主動匯報的習慣即使領導沒有提出來，中層也要養(yǎng)成主動匯報的習慣。很多公司沒有執(zhí)行力，就是因為中層總是在督促的情況下進行匯報，這是不好的現象。3.提問題不要忘記解決方案僅僅反映問題是不夠的，同時要思考解決方案。這里有三個要點需要注意：落實在字面上，寫下來的過程也是整理思路的過程；提出三個以上的解決方案，只提一個方案就相當于讓領導做問答題，而三個以上的方案就是讓領導做選擇題，給人的主觀感受不同；提方案的過程中可以用圖表、案例、數據、對比等方法。4.尋求支持中層在向領導反饋的時候，不必害怕領導懷疑自己的能力而告訴領導沒有問題。領導想要的是結果，所以他很歡迎下屬向自己尋求幫助，所以中層要有意識地向領導尋求資源，讓領導提供幫助。

第七講做好員工激勵輕輕松松做中層（上）一、激勵的意義激勵是為向塑造的方向前進而進行的鼓勵或者懲罰的行為。在企業(yè)管理中，中層對員工的激勵是非常重要的。弗洛伊德的潛意識理論是，本我、自我、超我，人的內心和外在和諧的原因在于自我評價和別人的評價是一致的。管理也有相似之處，如圖3-1所示：圖3-1管理中的潛意識理論每個人在現實中都有三個“我”：自己眼中的我、別人眼中的我、事實中的我。當三“我”關系平衡的時候，這個人就是一個正常的人。中層可以利用這一點，當不滿于員工表現出來的水平時，就可以激勵員工提高自己在別人眼中的評價，員工在潛意識中就會要求自己變得優(yōu)秀，達到管理的目的。讓別人根據自己的要求來進行調整，存在兩種模式：第一種，自己從內心要求改變。成功學就是采取了這種方法，讓每個人提示自己“我要成功，我要成功，我要成功”，“要成功先發(fā)瘋”，堅持下來就能成功。第二種，利用皮格馬利翁效應，暗示一個人是成功的人，他逐漸就相信自己確實能成功。當一個人總是受到鼓勵和贊美時，他就會變得更加自信，甚至爆發(fā)出前所未有的潛力。所以中層希望員工具備哪些素質，就要往這個方向激勵他?！景咐坑形恍悴诺谌芜M京趕考，住在一個經常住的店里。考試前兩天他做了三個夢，第一個夢是夢到自己在墻上種白菜，第二個夢是下雨天，他戴了斗笠還打傘，第三個夢是夢到跟心愛的表妹脫光了衣服躺在一起，但是背靠著背。這三個夢似乎有些深意，秀才第二天去找算命先生解夢。算命先生一聽，連拍大腿說：“你還是回家吧。你想想，高墻上種菜不是白費勁嗎？戴斗笠打雨傘不是多此一舉嗎？跟表妹都脫光了躺在一張床上了，卻背靠背，不是沒戲嗎？”秀才一聽，心灰意冷，回店收拾包袱準備回家。店老板非常奇怪，問：“不是明天才考試嗎，今天你怎么就回鄉(xiāng)了？”秀才如此這般說了一番，店老板樂了：“喲，我也會解夢的。我倒覺得，你這次一定要留下來。你想想，墻上種菜不是‘高中’嗎？戴斗笠打傘不是說明你這次有備無患嗎？跟你表妹脫光了背靠背躺在床上，不是說明你翻身的時候就要到了嗎？”秀才一聽，更有道理，于是精神振奮地參加考試，最后中了探花。在客觀因素沒有發(fā)生變化的情況下，人們的看法不同，事情的結果就不同。中層想要讓員工變得更優(yōu)秀，首先就要培養(yǎng)激勵別人的心態(tài)，用三的思維看問題。二、激勵的原則圖3-2激勵的原則激勵員工時要注意兩個方面：激勵的內容應該是對方想要的，并且是對方感受到的，這兩個方面缺一不可。激勵新生代員工們需要講究方法，稍微不順意可能就會選擇跳槽，中層在激勵員工時要注意這兩點，如果激勵的內容不是對方想要的，會導致出現誤區(qū)，而如果對方感受不到激勵，也同樣達不到激勵的效果。那應該如何做呢？1.激勵要因人而異對于月薪1000元的員工來說，拿到300元的全勤獎或優(yōu)秀員工獎就會很開心，但是對于年薪50萬的中層，拿到5萬元的年終獎也不會感到很振奮。所以對員工的激勵要因人而異，在這個過程中，首先要了解員工們的需求。圖3-3馬斯洛的需求層次理論由圖3-3可以看出，第一，在馬斯洛的需求層次理論中，越是基層的需求人數越多，比如生理需求，所以激勵員工時，物質獎勵是很好的選擇；第二，需求是動態(tài)變化的，在滿足了精神需求后依然會有更高的需求，比如公司去年以1000元獎金激勵員工很有效，今年就不一定有效；第三，職位越高，精神需求越多，這也是老總喜歡談文化的原因。2.激勵的內容是別人想要的激勵要因人而異，其內容更要選擇別人想要的。如果激勵的內容并不是對方想要的，激勵的效果將會大打折扣，甚至產生相反的效果。3.激勵盡量公開化對員工的表揚和批評要分場合，前者可以選擇人多的地方，后者則盡量秘密進行。在人多的地方進行表揚，既可以激勵當事人，又可以激勵周圍的人；在人少的地方進行批評，既照顧到了對方的面子，又可以拉近兩者的關系。但在現實工作中，很少有中層能做到這一點。4.激勵要制度化優(yōu)秀的公司都有一套嚴密的制度，包括激勵制度。有制度作支撐,員工才能放心，才有利于保留骨干員工。5.講清楚激勵的內容激勵只是做到符合員工要求還不夠，更要做到自己心中有數，即清楚激勵的原因。有時員工會問：“為什么給我發(fā)300，卻給他發(fā)500？”這時中層就要拿出有信服力的理由，否則不但達不到激勵的目的，反而會讓員工失去對領導的信任?！景咐?】小李是某公司的研發(fā)人員，最近都在忙一個難題的攻關，因此經常加班。經過多天的努力，終于把難題解決了，小李非常興奮，一躍而起就想振臂高呼，但是轉頭看看辦公室里只有自己一個人，不免有些失落。忽然看見老總辦公室里還開著燈，于是跑進去向老總匯報，他手舞足蹈地向老總傳達了自己激動的心情，老總也很開心，心想應該做些什么來表揚他，剛好辦公桌上剩有一根香蕉，于是拿起來給小李分了一半，自己吃了一半。小李不僅沒有覺得老總的行為不妥，反而認為老總和自己親近了許多?！景咐?】某企業(yè)年底工作很忙，一項生產任務要趕在圣誕節(jié)之前做完，員工小王的孩子生病了，去向主管請假。該主管問了請假原因之后說：“現在這么忙，怎么還能請假呢？你家孩子生病真不會挑時候?！笨上攵诙晷⊥蹙蛷倪@里辭職了。在上面的兩個案例中，小李的領導就能掌握激勵的原則，而小王的領導就沒有激勵的意識。在職場中，員工入司的原因在于公司，而離職的原因在于執(zhí)行領導，也就是中層。

第八講做好員工激勵輕輕松松做中層（下）三、激勵實戰(zhàn)（PMPMP）圖3-4PMPMP學習激勵的同時要養(yǎng)成拍馬屁的習慣。拍馬屁是有境界的，有很多人對拍馬屁的行為感到不齒，但是往往會拍馬屁的人機會多。不僅要拍給領導，更重要的是對下屬和身邊的人，因為每一個人都需要激勵。?PMP第一個技巧：不僅是對上級，是對身邊所有的人。古話說：“滿招損，謙受益?！敝袑颖３种t卑的心態(tài)，就會很自然地贊美員工，也就是對身邊的人拍馬屁。這樣做有三個好處：第一，經?？匆娨粋€人的優(yōu)點，激勵他的優(yōu)點，有助于養(yǎng)成說好話的習慣；第二，平時養(yǎng)成習慣才會在向老總或關鍵客戶拍馬屁時脫口而出，表現自然；第三，人與人之間互為鏡子，當你欣賞身邊人的同時，身邊的人才會欣賞你，所以你激勵身邊的人，最后就是在激勵自己。?PMP第二個技巧：不僅關注結果，還要關注過程。家長教育孩子的方法不一樣，導致孩子的關注點也就不同。有些家長說：“你如果考了第一名，我們就去瑞士旅游……”這時孩子關注的是結果——考第一名，等到孩子走上社會，很可能是一個只會讀書的書呆子。有些家長說：“你真棒，作為學生就應該先寫完作業(yè)再出去玩……”這時孩子關注的就是過程——學習的重要性，就會慢慢養(yǎng)成看書的習慣。在企業(yè)中也是一樣，只關注結果，只獎勵銷售能手，這些人拿到提成之外再受到激勵，心態(tài)很可能會浮起來。而那些雖然努力卻業(yè)績平平的員工就被忽視了，他們受到的是物質和精神的雙重打擊。因此身為中層，不僅要關注結果，更要注重員工在過程中的表現。?PMP第三個技巧：激勵要真誠，不要虛偽。馬屁本身并沒有貶義和褒義之分，區(qū)別只在于拍馬屁的態(tài)度。虛偽地拍就是貶義的拍馬屁，而真誠地拍就是褒義的激勵，觀察到別人的細節(jié)變化才是真誠的。每個人都很在意自己的細小變化，如新買的手機希望別人贊賞，新做的發(fā)型希望得到別人夸獎等。中層要想輕松做管理，內心就要有自己的員工和團隊，要能夠關注到他們的細節(jié)變化。?PMP第四個技巧：激勵要及時。中層不要吝惜自己的激勵，要在恰當的時機及時地說出來。和陌生人交流時，需要堅持兩個原則：價格向高處猜，年齡向低處猜。道理很簡單，每個人都喜歡聽到別人說自己買的東西有價值，也喜歡別人認為自己很年輕。有時即使不需要激勵，也可以用這個方法來調解氛圍，建立起和諧的上下級關系。?PMP第五個技巧：把自己當做學生，向別人請教成功的經驗。每個人都喜歡和別人談自己成功的經歷，想要創(chuàng)造和員工的和諧關系，不妨將自己降為學生，向員工請教成功的經驗，這樣大部分員工都會欣然接受。開會時經常出現這樣的場面，領導在臺上大談特談，員工在臺下無所事事，雙方都浪費了寶貴的時間。身為領導要懂得從對方的回應來判斷溝通的效果，因此要盡量讓員工們多說話，分享員工們的成功經驗。?PMP第六個技巧：變成員工的粉絲。粉絲是崇拜別人的人。在激勵員工的過程中，中層可以變成員工的粉絲，真心地崇拜自己的員工，等員工們放松下來再詢問未來的規(guī)劃等問題，這時員工自信滿滿，肯定會超越你的期望，許下更高的諾言，然后為了履行諾言而發(fā)揮自身的極限。?PMP第七個技巧：讓員工做輕易就能做到的事。新員工面對領導安排的第一份工作時都會感到很激動，所以要盡可能給員工安排容易實現的事情。讓員工做力所能及的事，會讓他感覺受到信任，就會在工作的過程中找到自信和成就感，否則員工感覺累，中層會更累。

第九講與上級有效溝通輕輕松松做中層（上）一、和上級溝通的意義要想在與領導溝通時能夠放松首先要對領導表現出足夠的尊重。歷史上鼎鼎大名的將軍韓信，就是一個很好的反例。韓信的軍事能力毋庸置疑。劉邦曾經問他自己的能力可以駕馭多少人馬，韓信的回答是最多10萬人馬。劉邦隨之又問他，將軍能駕馭多少人馬，韓信的答案是多多益善?？梢娖浯_實有真本領。但是歷史證明，最后坐擁江山的是劉邦而非韓信，韓信甚至最后在劉邦默許的情況下被呂后處死，功高蓋主是一方面，另一方面就是因為他曾經對劉邦表現過不尊重。劉邦在和項羽爭奪天下時，韓信正在攻打韓國。劉邦被項羽的楚軍困在一個地方，派出信使給韓信求救。但是韓信接到信后并沒有立刻派兵，而是回了一封信，上面寫道，征戰(zhàn)齊國的戰(zhàn)事也很緊張，希望劉邦封他為齊王以作交換條件。劉邦很生氣，但迫于戰(zhàn)爭的壓力不得不答應。經過這件事后，劉邦就對韓信心存芥蒂了。韓信的故事告誡我們，要注意和上級溝通的技巧，否則自己會反受其害。二、和領導溝通的核心1.了解領導的要求圖4-1“四個代表”領導對中層的要求是“四個代表”，也就是希望中層用這四個標準來做管理：代表公司利益，代表高層意志，代表團隊價值，代表經營思想。在實踐“四個代表”的過程中，績效是根本、執(zhí)行是基礎、溝通是方法。2.了解領導的內心和領導溝通時，如果不了解其性格就會出現很多問題。領導的內心通常有三個特征：表4-1領導內心的特征特征對下屬的要求對外表現1精力旺盛執(zhí)行力強善于規(guī)劃，總是在安排事，善于忽悠2自身能力很強能力強，少犯錯誤，多做少說追求完美，激勵少3內心有憂患意識多匯報，多溝通總是在變革，擔心控制不了下屬第一，精力旺盛，尤其是創(chuàng)業(yè)型的老板，好像總有揮霍不完的精力。領導精力旺盛，就要求下屬有很強的執(zhí)行力。對外的表現是善于規(guī)劃，總是在安排事情，發(fā)布命令。第二，自身能力強。尤其是創(chuàng)業(yè)期的老板喜歡追求完美，無形中對下屬的要求也很高，希望下屬多做少說，少犯錯誤。對外的表現是激勵少，并且隨著下屬的級別升高，領導對其激勵的次數也在減少。第三，內心有憂患意識。領導的內心壓力很大，對外表現在變革上，他總是在思考應該如何調整戰(zhàn)略。當下屬不來主動和自己溝通時，領導就會擔心控制不了員工。三、溝通的原則中層在和領導溝通的過程中，應該注意六個原則，如圖4-2所示：圖4-2中層和上級溝通的原則1.是非原則中層在大是大非面前，一定要把握好原則：第一，不能做違背國家法律法規(guī)的事情；第二，職業(yè)化是中層的一個要求；第三，重大的事情最好通過一晚上的思考再做決定。【案例】汪精衛(wèi)原名是汪兆銘，這個名字是他父親取的。汪的父親是當時的一個大儒，學識非常淵博，給他取名為汪兆銘是希望他將來能夠光宗耀祖。汪精衛(wèi)決定獻身革命，所以將名字改為精衛(wèi)，取“精衛(wèi)填海”之意。二十世紀初，汪精衛(wèi)在日本參與組建同盟會，成為了同盟會的文膽，為領導撰寫宣傳資料，對抨擊清政府和改良派產生了積極的影響。后來為進一步喚醒國人，他決定犧牲自己，回到國內準備謀殺清攝政王載灃，事情敗露后被捕，被判處終身監(jiān)禁。他在牢里面寫了很多愛國的詩，表達自己出師未捷身先死的遺憾。武昌起義中汪精衛(wèi)出獄，和蔣介石有過數次合作與分裂，但一直都堅持著民族大義。直到1939年，汪精衛(wèi)從重慶遷到云南時，發(fā)了一封跟日本人合作的通電，從此被貼上了漢奸的標簽，永遠釘在了歷史的恥辱柱上。由汪精衛(wèi)的例子可以看出，一個人如果在大是大非面前沒有做好選擇，能力越強，對自己的傷害往往越大，中層要引以為戒。2.立場原則立場的原則就是要站在領導的角度做管理，中層需要做到以下三點：第一，站在領導的角度和員工溝通；第二，不在員工面前抱怨；第三，不在背后說領導的壞話。團隊之所以沒有執(zhí)行力，原因就在于員工沒有信仰和中層的立場不夠堅定。歷史上宗教的生命力強過各朝各代的統治，就是因為信徒堅信他們信仰的神明。在企業(yè)中，信仰和規(guī)劃的制定者是領導，而傳播者是中層，所以中層在和上下級溝通時要注意自己的立場?！拘」适隆恳粋€小和尚經常抱怨生活不如意，大和尚想要點醒他，于是讓他抓了一把鹽，放在一杯水里喝下去，小和尚喝了一口覺得非常苦。大和尚又帶著小和尚來到湖邊，讓他將同樣一把鹽放進湖水里，然后取一杯水來喝，小和尚喝了一口覺得有一點甜。在這個小故事中，那一把鹽就像人在生活中遇到的困難，抱怨并不會使困難變少，根本原因在于盛水的容器不夠大，就如同我們的心胸不夠寬廣，如果心胸足以容納百川，相信抱怨的事情已經不足以造成困擾了。所以中層在遇見問題時，首先要端正自己的立場，而不是在員工面前抱怨，甚至說領導的壞話，這樣只能讓事情越變越糟。3.責任原則對事情的結果負責就是承擔責任。責任原則是指中層在和上級溝通的時候，承擔起上級希望自己承擔的責任。

第十講與上級有效溝通輕輕松松做中層（下）4.對錯原則中層在和上級溝通時要注意對錯原則：上級永遠是對的，如果上級錯了，那也是因為中層沒有盡到責任。中層的職責在于連接上下層，由于與領導溝通不善而導致工作出錯，當然是中層的責任。中層在現實中經常犯這類錯誤。例如，員工張三的工作出了差錯，上級決定開除他，不明智的中層就會在下級面前當好人，和張三說：“我很想把你留下來，但是老總決定開除你，我也沒辦法。你出去找工作難不難？要不要我?guī)湍銓懲扑]信？”或者說，“你的能力很強，我很欣賞你，但是人力資源部說你的考核不合格?！背鲑u了上級和同事，在員工心中樹立了領導的壞印象，對公司的整體發(fā)展不利。5.建議原則一件事情沒有處理好，在領導詢問原因時，很多中層就會抱怨領導當時沒有聽從自己的建議?；蛟S建議的內容是對的，但是提建議的方式有問題，所以中層在向上級提建議時要遵守三個原則：第一，落實在字面上，在編寫的過程中梳理自己的思路；第二，建議的數量要多于三個，讓領導做選擇題；第三，可以用對比、圖表、數據、案例等方法；第四，注意時間、地點和領導的情緒，避免因客觀的原因影響工作；第五，注意溝通的方法，事先了解領導能接受的提建議的方式。?對比法領導的工作很忙，中層在給領導提建議時，不要內容過多、篇幅過長，而應該用對比法列舉出每個建議的利弊，條理清晰為上，盡量將長度控制在一頁之內。這樣的建議無論是否得到采納，往往都可以迅速得到回復。?圖表法中層在提建議時要盡量利用圖表法。其優(yōu)點是簡潔明白，一目了然，Excel較之Word的優(yōu)勢也是如此。除此之外，人們在用Word時不容易控制篇幅，往往寫很多廢話，并且有抄襲的嫌疑，所以中層在向上級匯報時要學會利用圖表。?數據法中層在向上級提建議時，提出數據的方法也要講究技巧性。例如，一個大企業(yè)中，業(yè)績提升1%對應著5000萬的收入，但領導更重視5000萬這個數字；反過來，成本降低1%對應著50元錢，但領導對1%這個數字更感興趣。所以中層要善于用數字引起領導的重視。?案例法由于變革存在風險，領導做決斷時就會有壓力。如果中層在方案中可以用成功的案例做支撐，就會降低領導的心理壓力，也就達到了輕輕松松做中層的目的。6.風頭原則中國人信奉中庸之道，中層干部即使工作很出色，期望別人激勵，也不能搶盡風頭。【案例】漢景帝早年時，大將周亞夫平定七王之亂，深受景帝器重，官拜宰相，榮寵一時無兩。一次，太子劉徹和周亞夫一起視察軍營，太子穿著盔甲走在前面，周亞夫身著布衣跟在后面。士兵們看見太子都沒有反應，看見周亞夫時卻齊聲高呼：“大將軍威武！”太子頓覺臉上無光，而周亞夫興奮之中不知不覺走在了太子的前面，整個軍營一片歡呼。景帝知道這件事之后，決定宴請群臣。臨近宴會開始，車夫多次提醒周亞夫快遲到了，周亞夫以“優(yōu)秀的人來得晚”為理由讓群臣等了很久。周亞夫趕到宴會時發(fā)現自己的桌面上沒有筷子，于是很不高興地向總管要筷子，這時景帝笑著說：“莫非這還不能讓你滿意嗎？”周亞夫羞憤不已，不情愿地向景帝跪下謝罪。景帝剛說了“起”，他就馬上站了起來，不等景帝再說話，就先行離開了。景帝從此不再重用周亞夫。周亞夫的兒子見其年老，偷偷買了五百甲盾，準備在他去世發(fā)喪時用。甲盾在當時禁止個人買賣，周亞夫以謀反罪被人告發(fā)，抗爭不過，不堪受辱，最終絕食吐血而亡。在這個案例中，周亞夫不注意君臣之分，在軍營中搶盡了太子的風頭，在宴會上也沒有給皇上面子，不識進退，觸到皇家的逆鱗，被借故處置也在意料之中。一個人并不是活得越風光越好，真正優(yōu)秀的人是有智慧的，向內求而不是向外求的，所以中層要用三的思維和上級溝通，學會做一個內斂的人。

第十一講修煉自我心態(tài)輕輕松松做中層（上）一、《易經》的啟示1.元、亨、利、貞翻譯成白話文，“元”是開始、創(chuàng)始，“亨”是通達，“利”是收獲，“貞”是正固。元、亨、利、貞是一個循環(huán)，如同季節(jié)變換中的春、夏、秋、冬，每一天中的早晨、中午、傍晚、晚上。在職場中，我們要先付出后索取。新員工剛踏上工作崗位時，起點（元）是一樣的；在第一年的工作中，由于資源相似，做事的效率（亨）是一樣的；經過一年的努力，收獲到的知識和金錢（利）是一樣的；第二年初始，每個人的正固（貞）就出現了不同。例如，“月光族”的人之所以沒有進步，就是因為收獲時沒有為下一個周期做投資準備，在下一個起點又回到了原點。而另一種人會付出金錢和精力來開發(fā)客戶或處理人際關系，他的正固就高過了起點，人生就會越來越好。啟發(fā)：在心態(tài)修煉中，元、亨、利、貞讓我們明白舍和得的關系，大舍才能大得，不舍就會不得，小舍只能小得。中層一定要學會舍得，一個人若沒有寬廣的心胸，參透舍得的觀念，則掌握的技巧越多受到的傷害就越大?！肚f子》里有一個故事：養(yǎng)猴人要給猴子吃果子，先說“早上吃三個，晚上吃四個”，猴子聽了，怒形于色；于是他改口說“早上吃四個，晚上吃三個”，猴子聽了，轉怒為喜。

這也是成語“朝三暮四”的來源。由此可以看出舍得會受到時間的影響。一個人在創(chuàng)業(yè)初期可能賺得很少，但是只要能夠耐得住寂寞，禁得住誘惑，堅持下來一定會有飛黃騰達的一天。人生的收益其實是相對的，只不過是早上拿得多還是晚上拿得多的區(qū)別。人都希望早一點得到，但是作為心態(tài)的修煉者，如果沒有這種時間觀念，得到的永遠是小得。2.吉、兇、悔、吝翻譯為白話文，“吉”是有好的結果，“兇”是有不好的結果，“悔”是反思自己的內心，“吝”是用嘴巴表達出來。當人得到“吉”之后會有兩個方向：第一，“吉→悔→吝→吉”循環(huán)。這種人得到自己期望的結果之后，認為成功不完全是自己的功勞，將對別人的感激是用嘴巴來表達出來之后，還會獲得很好的結果。這種人從內心求智慧。第二，“吉→悔→吝→兇”循環(huán)。這種人得到自己期望的結果之后，認為自己很牛，所有的功勞都是自己的，于是開始向別人吹牛，并由此遭人厭棄而得不到好結果。啟發(fā)：中層如果在管理中出了問題，應該向內求智慧，而不是向外求智慧，就是說應該反思自己，而不是抱怨周遭。二、心態(tài)修煉的困難心態(tài)的修煉是一個動態(tài)過程，看上去容易，做起來很難。心態(tài)的塑造是從出生開始的，成長過程中會受到很多因素的影響，年齡越大，修煉心態(tài)就越困難?！景咐刻K東坡和佛印是很好的朋友，蘇東坡被貶黃州的時候，居住的地方和佛印所在的歸宗寺只有一江之隔，他們經常在一起談禪論佛，但是蘇東坡總是輸給佛印。有一天蘇東坡的自我感覺非常好，覺得自己參悟了人生的大道理，于是他揮筆寫下了一首詩：“稽首天中天，豪光照大千。八風吹不動，端坐紫金蓮?！边@首詩的意境很高，蘇東坡非常滿意。他想佛印如果看到這首詩，一定會大大贊賞。于是，他立刻把那首詩用信封封好，叫傭人送去長江南岸的歸宗寺，給佛印禪師看。佛印看過這首詩之后一言不發(fā)，只在紙上寫了一個字，讓蘇東坡的傭人帶了回來。蘇東坡自從傭人去后便沾沾自喜地迫切等待著，好不容易等到傭人回來了，他打開信封，抽出詩箋，看到詩的下端，批著一個大大的“屁”字，不禁無名火升起三千丈，連喊“豈有此理？”于是蘇東坡在心里責怪佛印：你不懂得欣賞好詩也罷，竟把它當做放屁，豈有此理！他決定親自去跟佛印禪師評理，于是馬上雇船過江，趕往廬山歸宗寺。到了歸宗寺之后，佛印卻已吩咐過今天不見客，蘇東坡聽了更是火冒三丈，于是三步做兩步地奔到佛印的方丈室來，正要舉手敲門進去時，忽然發(fā)現門扉上貼著一張字條，端正地寫著：八風吹不動，一屁過江來。故事中的蘇東坡認為自己參悟了，已經到了“八風吹不動，端坐紫金蓮”的境界了，事實上佛印的一個“屁”就把他轟過了江?？梢娦逕捫膽B(tài)是很難的。三、修煉的心態(tài)具體怎樣才能讓心胸越來越寬廣呢？中層需要修煉什么心態(tài)呢？1.積極的心態(tài)1）概念積極的心態(tài)，就是遇到任何問題都要積極尋找解決方法，而不是埋怨問題發(fā)生的原因。這是中層應該具備的最基本素質。積極的心態(tài)能夠改變一個人的命運?！侗本┩韴蟆吩泩蟮肋^一個民工買彩票中頭獎的事件，讀者都對此很好奇，因為民工的生活條件與買彩票的行為聯系并不大。事情的真相是：某天20多個民工下班回到出租房之后，周圍彌漫著一股臭味，于是大家開始尋找是誰踩了狗屎，找到之后，踩狗屎的那個人并沒有抱怨自己運氣差，而是想20多個人一起下班