2023年電信行業(yè)渠道管理分析集合面試渠道運營必看

一、電信運營商發(fā)展演進之道２0２３/4/２6訪北京智信創(chuàng)元征詢有限公司總經(jīng)理、創(chuàng)始合作人沈拓渠道的競爭始終是電信運營市場競爭的焦點、重點所在。當前在社會渠道建和管理方面，電信運營商需要著力強化與大型連鎖渠道的整合、支撐與服務；強化對于微區(qū)域網(wǎng)格化的精密化渠道布控;拓展新型渠道，積極接入到客戶的非通信的其它生活,份額中去。價值中國:2０2３年年初，中移動、中電信、中聯(lián)通三大運營商獲得3G牌照標志著中國正式進入了３Ｇ時代，轉(zhuǎn)眼間中國進入３G時代已經(jīng)快三年了，您能為我們介紹一下現(xiàn)在三家運營商在３Ｇ通信市場的現(xiàn)狀是什么樣的么？沈拓：從數(shù)字上可以看到,近幾年的３G發(fā)展逐漸加速，中國的3Ｇ用戶已經(jīng)累積超過1.5億用戶，每月3G新增用戶數(shù)是2Ｇ新增用戶數(shù)的兩倍以上,這種3G增長的趨勢在可見的時間段內(nèi)都會繼續(xù)保持，甚至加速。進入３G時代之后，三家電信運營商總體上保持三分天下的市場態(tài)勢，２０２3年中國移動、中國電信、中國聯(lián)通分別新增3G用戶為3０5１萬戶、２５96萬戶，２４0０萬戶,新增用戶份額占比分別為37．9％、32.３%、2９．8％，3Ｇ用戶已呈現(xiàn)出三足鼎立格局。用句簡樸的話總結(jié),那就是3G增長迅猛，運營商競爭劇烈。價值中國：最近十年,電信公司正面臨一個大問題，那就是自己所提供的產(chǎn)品在性能上的差異并不像以前那樣明顯,價格扮演產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的角色也正變得越來越困難。您認為未來運營商連續(xù)發(fā)力的目的應在哪里?沈拓：在基礎功能高度趨同化的時代,一般而言，電信運營商連續(xù)發(fā)力的方向大多指向以下幾個方面:第一，通過優(yōu)勢發(fā)揮尋求差異化。例如,中國電信的策略是發(fā)揮在全業(yè)務方面的優(yōu)勢,竭力尋求成為領先的融合型的服務提供商，涉及融合了寬帶、移動通信、信息應用、ICT服務等各方面的綜合發(fā)力。中國聯(lián)通也充足地把自己在WCDＭＡ制式方面的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，通過在智能機方面的不斷發(fā)力，尋求在３Ｇ上的快速發(fā)展。中國移動作為電信市場的領先者，同時作為固網(wǎng)市場的挑戰(zhàn)者,也通過WLAN的規(guī)模部署，尋求在寬帶市場的快速推動。第二，竭力尋求在新興領域取得優(yōu)勢。移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、無線城市等,都是各大電信運營商未來增長空間所系，因此，紛紛啟動在以上領域的布局，也都制訂了在3-5年,在以上領域取得規(guī)模性突破的相關目的。第三，為了保持競爭優(yōu)勢，電信運營商還在基礎資源和能力建設上會始終著力。涉及寬帶提速、網(wǎng)絡覆蓋的連續(xù)優(yōu)化、渠道建設以及在支撐智能管道、流量經(jīng)營方面的開放平臺建設等等。價值中國:電信運營商為避免“管道化”，大多提出發(fā)展平臺型業(yè)務的思緒。如中國電信“新三者”定位中提出“成為綜合平臺的提供者”，中國移動提出“探索新模式,打造綜合業(yè)務平臺”等。平臺型業(yè)務發(fā)展會對運營商價值鏈的控制會產(chǎn)生哪些影響？沈拓：平臺化發(fā)展對于電信運營商的價值鏈整合與控制將產(chǎn)生深遠影響：第一,平臺化發(fā)展意味著電信運營商需要調(diào)整自身在產(chǎn)業(yè)鏈上的定位，更加下沉，將自己的資源和能力以公開接口的形式供外部公司調(diào)用,使自己成為整個產(chǎn)業(yè)空間內(nèi)的基礎設施供應商。第二，平臺化發(fā)展意味著電信運營商需要時刻關注自身的資源和能力,如何與外部產(chǎn)業(yè)的核心流程、核心價值相對接,彼此深度嵌入。第三，平臺化發(fā)展意味著電信運營商不僅在打造網(wǎng)絡、打造業(yè)務,也在打造一整套有規(guī)則、有秩序的市場體系,需要在打造健康公正開放的市場秩序方面做出努力,避免封閉,也要避免混亂。第四,平臺化發(fā)展意味著電信運營商進入了開發(fā)者爭奪的時代,對于開發(fā)者的吸引將成為各自平臺發(fā)展建設的重點和焦點。第五,平臺化發(fā)展意味著電信運營商不僅在彼此之間，更需要和互聯(lián)網(wǎng)平臺化巨頭之間展開競合，比拼在平臺建設各個方面的綜合實力、開放性及商業(yè)模式。價值中國：在運營商內(nèi)部一直流傳著這樣的話:“得渠道者得天下”，渠道的重要性可見一斑。最近部分北方電信公司開始實行新的渠道政策,在終端銷售上全面后退以期完善適應自身業(yè)務發(fā)展的渠道體系。您認為運營商在深耕社會化渠道方面會碰到哪些問題？運營商如何加強對綜合渠道的管控?沈拓：渠道的競爭始終是電信運營市場競爭的焦點、重點所在。當前在社會渠道建和管理方面，電信運營商需要著力強化以下幾個方面。第一，強化與大型連鎖渠道的整合、支撐與服務。作為大型連鎖渠道,如家電、手機、零售賣場等，這些渠道對于電信運營商的市場經(jīng)營、品牌形象都具有重要作用;第二,強化對于微區(qū)域網(wǎng)格化的精密化渠道布控,保證對于每個微區(qū)域的市場份額掌控；第三,從“排他”思維逐漸轉(zhuǎn)向“首推”思維，提高在渠道執(zhí)行末梢的銷售能力與系統(tǒng)支撐能力;第四，通過深度分銷,強化對于分銷過程的把控，要規(guī)模的同時保證效益；第五，拓展新型渠道,積極接入到客戶的非通信的其它生活份額中去。價值中國：體驗式營銷在ＩT領域、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)被廣泛應用,3Ｇ全業(yè)務運營后，這種營銷模式日益受到運營商的青睞,運營商的體驗式營銷有些什么特點？如何解決電信運營商在賣場化管理方面的經(jīng)驗局限性？沈拓：電信運營商的營業(yè)廳臺全面走向賣場化、門店化,是發(fā)展的必然趨勢，也是3G、移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的必然規(guī)定。用一句話總結(jié)電信運營商的體驗營銷特點,就是在對于客戶體驗的深刻理解基礎上,通過富有激情的靈魂注入其中，對客戶體驗行為提供全面支持。體驗營銷需要通過主題化的體驗規(guī)劃與劇本化的過程設計,幫助客戶在體驗過程中幻想、回憶、展現(xiàn)自己的生活哲學。電信運營商賣場化運營能力提高,需要從選址、建設、布局、流程、崗位設定、薪資激勵、人員招募、內(nèi)部支撐、機具配備等多個維度,開展系統(tǒng)化提高。價值中國:信息化發(fā)展進入快速增長期，消費者對于互聯(lián)網(wǎng)接受的限度越來越高,電子渠道的作用日益彰顯。運營商如何建設電子渠道來提高用戶體驗?沈拓：在面向移動互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中,電子渠道事實上扮演了三種角色,涉及實現(xiàn)信息發(fā)布與傳播的媒介載體、銜接海量客戶與價值鏈資源的適配門戶、承載客戶交互行為的社區(qū)空間。在這樣廣義的電子渠道視野下，電子渠道不僅將作為電信運營商渠道中的一個組成部分不斷創(chuàng)新成長，并且還將通過新媒體平臺作用的連續(xù)發(fā)揮,成為運營商的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的核心載體與3G時代的核心渠道。在這個過程中，電信運營商對于電子渠道的建設重點涉及:第一，越來越多的媒體型業(yè)務,如即時通信、綜合生活信息門戶、手機客戶端、電子郵箱、移動社區(qū)、富媒體資訊雜志等,也將逐步成為運營商的電子渠道，與原有短信、彩信、WAP、UＳSD、互聯(lián)網(wǎng)等組合成為更加完整的全業(yè)務運營電子渠道體系。第二，各類電子渠道在傳播特性方面呈現(xiàn)出明顯差異化，由此形成了電信運營商類型豐富的新媒體平臺模式組合。第三，這些差異化的傳播特性不僅造就差異化新媒體平臺，同時也需要差異化的內(nèi)部運營模式有效駕馭。傳統(tǒng)的電信支撐系統(tǒng)信息視圖將不再完全合用于新媒體時代。涉及客戶基本屬性、消費行為、業(yè)務偏好、關聯(lián)特性（如會員卡號、讀者ＩD、ＩM號碼）等更廣泛的客戶辨認信息；涉及傳統(tǒng)客戶價值、人氣價值、社會價值(涉及關系鏈度、關系強度,是否影響人、是否傳播人等）等更完整的客戶價值信息;涉及客戶對于被訪問許可限度、范圍與相應設立的標簽、關鍵字等更富有交互性的客戶許可信息，都將在新媒體發(fā)展驅(qū)動下，成為新一代支撐系統(tǒng)的高價值數(shù)據(jù)基礎。第四,在面向新媒體平臺的電子渠道運用中，在客戶端需要支持在統(tǒng)一的客戶辨認基礎上的多屏終端適配，在服務器端需要支持跨內(nèi)容與資源數(shù)據(jù)庫的渠道體驗適配,以保證用戶單點登陸與一致體驗。要在新媒體平臺競爭中取得領先，運營商一方面要破除數(shù)據(jù)孤島方面取得率先突破。價值中國:云計算從互聯(lián)網(wǎng)橫空出世，在短時間內(nèi)席卷了整個信息行業(yè),您認為云計算會給運營商帶來哪些機會和挑戰(zhàn)?沈拓:云技術,將助于推動電信運營商成為一個平臺型公司。作為平臺領導者選擇平臺商業(yè)模式的自身，就意味著下沉,也就是從自己原有的業(yè)務領域所處的市場中下沉,下沉到為原有市場提供基礎設施的平臺層次。平臺越下沉，意味著對自身核心能力的抽象限度也就越高，所具有的資源也就越具有基礎設施的色彩。假如從商業(yè)角度來推演云平臺服務所要做的事情,簡樸來說涉及這樣幾件事情。第一，存儲服務；第二，計算服務;第三,打通平臺上單個鏈條的不同節(jié)點以及鏈條與鏈條之間的互通服務。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，數(shù)據(jù)將會越來越成為關鍵的資源，通過云加端的模式，電信運營商得以掌握用戶所用的所有數(shù)據(jù)流，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代,平臺所掌握的龐大數(shù)據(jù)流自身的商業(yè)價值不可低估。通過客戶的連續(xù)粘著,對于用戶的進一步挖掘,將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為有價值產(chǎn)品，這幾乎是所有平臺領導者的長期的賺錢模式所在。價值中國:一張網(wǎng)絡無法承載用戶所有的需求,三大運營商不得不面對“多網(wǎng)并存”的局面,多網(wǎng)協(xié)同是必然的選擇。您認為電信運營商在轉(zhuǎn)型過程中為什么未能發(fā)揮其融合優(yōu)勢？應當如何應對全業(yè)務運營下的資源協(xié)同難題?沈拓：抱負中的全業(yè)務運營商,其核心優(yōu)勢來源于滿足個人、政企、家庭客戶整體通信與信息需求的融合解決方案設計。但事實上,這種設想中的融合優(yōu)勢未必能真正發(fā)揮出來，這很大限度上來源于以上所提到的種種協(xié)同難題?！皞鹘y(tǒng)強勢部門”與“新興潛力部門”各自擁有的資源如同自留地同樣難以開放共享，糟糕的協(xié)同表現(xiàn)使全業(yè)務運營本應具有的威力大打折扣。轉(zhuǎn)型業(yè)務與傳統(tǒng)業(yè)務難以協(xié)同，甚至產(chǎn)生矛盾,其深層次的因素還在于：第一，電信運營商在全業(yè)務運營與3G時代的業(yè)務發(fā)展，雙方對于預算分派、支撐保障優(yōu)先級、一線員工生產(chǎn)時間的爭奪將越來越劇烈；第二,在內(nèi)部收入轉(zhuǎn)移支付方面的矛盾會逐漸上升。當總體收入吃緊的情況下，此類轉(zhuǎn)移支付的分帳矛盾回越來越明顯。第三，轉(zhuǎn)型業(yè)務發(fā)展到一定階段，在一定限度上需要以傳統(tǒng)業(yè)務的收益減少為代價。第四，轉(zhuǎn)型業(yè)務在成長過程中所需的非傳統(tǒng)的資源配置模式與考核激勵機制也也許帶來矛盾。第五，轉(zhuǎn)型業(yè)務所必需的獨有運作模式、文化,以及外部的一些不妥評價也許會加劇矛盾。資源博弈下的協(xié)同難題將是轉(zhuǎn)型道路上的重大挑戰(zhàn)，需要運營商最高管理團隊充足重視與有效應對,重點在于以下策略的實行推動。第一，轉(zhuǎn)型業(yè)務應當只尋求能給自己帶來核心競爭優(yōu)勢的資源借用。第二,當某類轉(zhuǎn)型業(yè)務與傳統(tǒng)業(yè)務出現(xiàn)非常明顯的替代競爭關系，盡量不要使這些互相競爭的業(yè)務產(chǎn)生任何資源上的聯(lián)系。第三,建立更加富有包容性的整體文化，可以從更高層面上整體兼容雙方的文化特性。第四，在業(yè)績考評與晉升激勵制度設計中,應當充足的鼓勵協(xié)作而不是鼓勵斗爭。第五,始終保持對核心傳統(tǒng)業(yè)務資源的及時補充,消除傳統(tǒng)業(yè)務部門的對于資源的擔憂與焦急。第六，在各類業(yè)務部門之間形成公平或者至少看起來公平的按奉獻分攤成本與價值的游戲規(guī)則。高層管理人員必須結(jié)識到,自己有義務幫助轉(zhuǎn)型業(yè)務部門和傳統(tǒng)業(yè)務部門解決協(xié)作中的難題。一、電信渠道整合在即2０23年08月１0日目前電信運營商面臨的挑戰(zhàn)重要有兩個：一是業(yè)務轉(zhuǎn)型,從提供傳統(tǒng)話音業(yè)務轉(zhuǎn)向提供數(shù)據(jù)業(yè)務；二是要通過精確分析,實現(xiàn)精確營銷。這就規(guī)定電信運營商就像銀行做網(wǎng)點轉(zhuǎn)型同樣，也要開始做電信渠道整合了。三類渠道三大挑戰(zhàn)目前國內(nèi)的幾家電信運營商通過數(shù)年的努力,已初步完畢了渠道的基礎建設，形成了涉及自有實體渠道、社會實體渠道、電子渠道在內(nèi)的渠道體系（如圖1）。它覆蓋相對完整、形式多樣,功能較為齊全。在這樣的渠道體系下,各家運營商的做法都是以涉及通信專營店、百貨店、報刊亭等在內(nèi)的社會渠道為主來吸引新用戶,增長用戶數(shù)量；靠涉及營業(yè)廳等在內(nèi)的自營實體渠道提供補卡、辦理套餐等服務；靠電子渠道補充完善整個渠道體系。電子渠道雖然方興未艾,但由于網(wǎng)站設計和流程等問題，它的價值還遠遠沒有發(fā)揮出來。但現(xiàn)在來自客戶、業(yè)務和成本三方面的變化，都給電信運營商的渠道建設帶來新的挑戰(zhàn)。一方面，傳統(tǒng)業(yè)務市場接近飽和,據(jù)工業(yè)和信息化部截至今年５月底的記錄，全國手機用戶已經(jīng)突破9億,總數(shù)達成900３8.9萬戶。同時,客戶的身份和行為都趨向于互聯(lián)網(wǎng)化,2.33億移動互聯(lián)網(wǎng)用戶和4.２億固定互聯(lián)網(wǎng)用戶，網(wǎng)絡客戶成為電信運營商的戰(zhàn)略性成功要素。并且客戶越來越規(guī)定個性化的服務和透明化的消費,這就使得電信運營商本來那種通過賣卡代理等社會渠道吸引新客戶的做法已經(jīng)行不通了。另一方面,電信運營商的業(yè)務轉(zhuǎn)型也對渠道提出了挑戰(zhàn)，由于語音和數(shù)據(jù)業(yè)務的捆綁、靈活的資費套餐、移動網(wǎng)和固網(wǎng)的融合都使業(yè)務復雜度提高了很多,銷售支撐的難度也大大提高，一站式服務組合、提高客戶滿意度等都規(guī)定涉及服務開通、終端配送、票據(jù)管理等在內(nèi)的差異化很高的服務內(nèi)容得一體化完畢，傳統(tǒng)的銷售模式已經(jīng)不適合更加注重客戶體驗的移動互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務了。此外,海量客戶覆蓋、地價和人工成本上升,都讓實體渠道的傭金成本和營業(yè)廳建設、維護成本高居不下，也逼著電信運營商不得不琢磨渠道轉(zhuǎn)型的事情。渠道協(xié)同困難重重現(xiàn)在,電信運營商的自有渠道布點不優(yōu)化、運營成本高，經(jīng)營模式過于以服務為主，缺少銷售職能;社會實體渠道控制客戶接觸機會、傭金成本高,套利作弊現(xiàn)象出現(xiàn)頻繁，服務標準和忠誠度管理難以統(tǒng)一;電子渠道缺少整體規(guī)劃,渠道間發(fā)展不平衡,業(yè)務滲透率差,客戶體驗局限性。面對這些問題,電信運營商要實現(xiàn)渠道轉(zhuǎn)型，事實上要做的就是跨渠道協(xié)同。分析清楚各種渠道適合做的業(yè)務種類和階段，共享信息,優(yōu)勢互補，聯(lián)合運營,用統(tǒng)一的客戶視圖洞察客戶行為,匹配協(xié)同最高效的渠道,實現(xiàn)對客戶的精確營銷是電信運營商整合渠道的目的所在。十幾年來一直在電信領域做征詢,謙稱自己“除了電信其余什么都不懂”的IBM大中華區(qū)全球公司征詢服務部通信行業(yè)合作人郭繼軍告訴記者，電信業(yè)的渠道運營正在經(jīng)歷一個前所未有的轉(zhuǎn)型期。在這一轉(zhuǎn)型期傳統(tǒng)社會渠道將從新用戶銷售主導向用戶服務和增值業(yè)務銷售主導轉(zhuǎn)型,自有實體渠道將從服務主導向用戶體驗和銷售主導轉(zhuǎn)型，同時實體渠道也將向電子渠道轉(zhuǎn)型。需要特別需注意的是，電子渠道需要和傳統(tǒng)渠道要有所區(qū)隔，專注于適合于線上發(fā)展的業(yè)務，要和公司門戶、社交網(wǎng)絡等相結(jié)合,加強用戶黏性，強化網(wǎng)絡交叉營銷的能力，得面向普通用戶，使用簡樸、易用、便捷、無處不在的方式實現(xiàn)和客戶的全方位接觸,需要通過對數(shù)據(jù)的深度挖掘提高渠道效率。郭繼軍介紹，ＩBM的BAO可以幫助運營商從人流到客戶流到訂單流到鈔票流的全過程實現(xiàn)數(shù)據(jù)的挖掘分析,幫助其協(xié)同渠道、減少成本、提高效益。但郭繼軍也同時提醒,由于要打破現(xiàn)有格局，電信運營商的渠道轉(zhuǎn)型將面臨種種困難，其中電子商務的“非屬地化”特性就是一項重大挑戰(zhàn)。過去，電信運營商一直是以省地市為單位往下拓展渠道，但接下來的渠道轉(zhuǎn)型,特別電子渠道,郭繼軍強調(diào)必須要走集團化路線,集團統(tǒng)籌拓展,不能各省各搞一套。此外，如何保障各渠道利益、培訓提高社會渠道能力、如何分步執(zhí)行渠道協(xié)同等也是電信運營商做渠道轉(zhuǎn)型不得不考慮的問題。二、(1)渠道末梢執(zhí)行力決定競爭成敗(2０23-03-2207：１0:２3)隨著對于渠道資源的爭奪日趨劇烈，在未來的電信運營渠道爭奪中，極有也許出現(xiàn)重要渠道資源的共享化，也就是由于各個電信運營商對于重要渠道資源都競相爭奪，導致這些渠道資源不再繼續(xù)與任何一個單一電信運營商進行排他的專營合作,而是作為各個電信運營商都可以進駐的公共合作資源。這樣就意味著，各個電信運營商需要在同等的渠道資源舞臺上展開競爭，這如同冷兵器時代戰(zhàn)場上的貼身肉搏、短兵相接同樣，末梢執(zhí)行力決定戰(zhàn)爭成敗。？？在更早進入市場競爭狀態(tài)的食品、飲料、酒類、家電、保健品、洗護用品等行業(yè)，在共享的超市、商場渠道中,已有了較多渠道末梢終端的運作經(jīng)驗。其中最值得汲取的做法是，各類終端通過陳列吸引、堆頭陳列、特色嘗試以及積極促銷形成對客流的攔截吸引與購買欲望刺激，從而提高商品的售賣率,壓制對手商品的售賣率,這就是重要的渠道末梢執(zhí)行戰(zhàn)術－--終端攔截。在快速消費品行業(yè),運用終端攔截展開劇烈競爭的最典型案例，發(fā)生在洗發(fā)水市場上絲寶與寶潔的爭奪。絲寶集團自從1989年進人中國大陸發(fā)展，其主力產(chǎn)品涉及麗花絲寶化妝品、舒蕾洗發(fā)水、潔婷衛(wèi)生用品等。在絲寶集團取得的若干成就中,以在寶潔的強勢重壓之下,使舒蕾躋身洗發(fā)水市場三強為最令人稱道的，而其核心的武器正在于終端攔截戰(zhàn)法。面對強大的對手寶潔,絲寶把突破市場封鎖的關鍵放在了終端促銷和終端服務上，而這依賴于建立一支強大的基層營銷服務隊伍。截止到199５年,絲寶集團在全國2９個分公司聯(lián)絡處共發(fā)展了一支總?cè)藬?shù)超過２023人的美容指導、美發(fā)顧問、衛(wèi)生顧問和禮儀、導購隊伍,正是這支龐大的隊伍在全國的渠道終端戰(zhàn)場里發(fā)揮了強大的促銷服務作用,并通過系統(tǒng)化的終端宣傳、賣點搶占、商品陳列、渠道拓展等基礎建設工作,成功發(fā)揮終端攔截的威力,始終以強大的“臨門一腳”的執(zhí)行能力,在一個個戰(zhàn)場中擊退強大的對手，取得了2023年舒蕾洗發(fā)水的銷售額近20億元人民幣的業(yè)績,一時與寶潔、聯(lián)合利華鼎足而三。而市場主導者寶潔也及時汲取了教訓，向競爭對手學習，快速導入終端攔截戰(zhàn)法。從2０２３年在北京、上海、廣州、大連和南京開展終端攔截促銷試點，到202３年對絲寶根據(jù)地中南、華南市場發(fā)起“大店風暴行動”和“美發(fā)店中店”的終端攔截反撲，再到202３年的“洗發(fā)水終端勝利計劃”,寶潔針對全國重點城市3１00多家大型賣場推出了宣傳陳列促銷的一攬子方案，同時又通過支付陳列費在中小商店里購買貨架發(fā)動側(cè)翼進攻。在終端決戰(zhàn)期間,寶潔史無前例地進行了部分產(chǎn)品的重新包裝或多種方式的降價行動，重要的競爭性產(chǎn)品飄柔先后三次降價以求徹底打敗對手。競爭的結(jié)果有成敗起伏,而終端攔截作為高度同質(zhì)化時代的末梢執(zhí)行力實現(xiàn)體系,雖然看起來微觀,但實則非常重要,且對于公司整合營銷、渠道管控、人員培養(yǎng)與激勵、經(jīng)驗傳播與復制等內(nèi)功規(guī)定很高。對于競爭日漸劇烈的電信運營業(yè)來說，終端攔截戰(zhàn)法需要得到足夠的重視與運用，在共享的渠道資源平臺上,從終端生動化陳列和店外宣傳造勢，到店內(nèi)的導購指引與現(xiàn)場體驗,從想方設法縮短客戶到達渠道的距離到客戶關聯(lián)消費生活觸點攔截,終端攔截有相稱多的價值空間供電信運營商挖掘。二、(2)以深度分銷增強渠道控制力(2０２3-０3－１４07：49:5４)轉(zhuǎn)載▼在以合作渠道為重要銷售力量的模式下,往往通過合作渠道“大批發(fā)”的快速分銷能力,給處在快速成長階段的公司以有力的依托。但是,但公司發(fā)展進入到微增階段的時候，大批發(fā)模式往往會給公司帶來經(jīng)常性的痛苦,電信運營商也不例外。重要表現(xiàn)為分銷商并不總是按照運營商設想的流轉(zhuǎn)模式向下銷售，也不是所有覆蓋到達電信運營商希望到達的零售網(wǎng)點,而是存在眾多竄貨、囤卡、虛假激活等非正常套利行為,這不僅導致電信運營商無效成本增高、用戶發(fā)展質(zhì)量下降,其最核心的危害在于，電信運營商對于分銷到零售環(huán)節(jié)徹底失去控制，不僅擾亂了電信運營商的營銷節(jié)奏與客戶策略,也削弱了零售環(huán)節(jié)的人員培養(yǎng)、促銷組織、有序定價等規(guī)范化銷售能力的提高。從這個意義上說,打破分銷與零售環(huán)節(jié)之間的黑盒子,深度介入并分而置之，是電信運營商的重要策略。在一般行業(yè)的渠道運作中，公司改變大批發(fā)模式,介入到分銷與零售環(huán)節(jié)之間，保證分銷健康有序進行,保障零售能力不斷提高，這樣的渠道運作稱之為“深度分銷”。在市場進入到微增階段之后，越來越比拼公司是不是有能力通過深度分銷對渠道鏈進行透明健康管控。寶潔的深度分銷是通過人、財、物、技術、管理資源的投入,幫助經(jīng)銷商發(fā)展生意、拓展業(yè)務、管理市場的一種渠道運作管理模式。這體現(xiàn)了寶潔把經(jīng)銷商當作自己銷售隊伍的一種延伸，作為自己分銷體系的一個重要組成部分的總體渠道戰(zhàn)略思想。寶潔在區(qū)域市場組建公司辦事處，并向核心分銷商派駐渠道代表,一方面要幫助經(jīng)銷商組建寶潔品牌專營小組,承擔寶潔產(chǎn)品的訂貨、網(wǎng)點鋪貨、終端理貨、堆位陳列等。為了保證寶潔對專營小組的有效控制,專營小組成員的工資、獎金、差旅費、福利費等所有由寶潔公司負責發(fā)放。寶潔依據(jù)專營小組的業(yè)績以和市場抽查的結(jié)果，擬定小組成員的獎金額。寶潔一般還規(guī)定經(jīng)銷商配備專職文員以及專職倉庫管理人員,其工資、獎金及福利仍由寶潔公司承擔。通過組建寶潔產(chǎn)品專營小組，寶潔公司基本掌控了終端網(wǎng)絡。此外,渠道代表要監(jiān)督經(jīng)銷商維護市場秩序，為經(jīng)銷商提供業(yè)務支持，協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)市場并制定各種營銷方案，拓寬市場活動空間,提供專業(yè)銷售培訓,提供進場費、促銷費、陳列費等費用，協(xié)助經(jīng)銷商進入重要的賣場,提供促銷贈品用于鼓勵進貨、聯(lián)絡感情以及向消費者促銷等，實現(xiàn)寶潔對終端網(wǎng)絡的有效控制。寶潔的渠道代表通過經(jīng)常性的專業(yè)培訓和營銷策劃，不斷地向經(jīng)銷商及其銷售人員灌輸寶潔的市場理念、經(jīng)營策略和管理方法,潛移默化地影響經(jīng)銷商的思緒和行為。久而久之，經(jīng)銷商的思緒和行為就會逐漸與寶潔理念趨于一致,這正是寶潔深度分銷所追求的效果。通過參與市場管理并進行銷售過程的控制，寶潔的渠道代表自始至終參與到經(jīng)銷商生意的各個方面,涉及網(wǎng)點的開發(fā)、客戶的拜訪、重點終端的業(yè)務談判、送貨、收款、售后服務等,從而對自己產(chǎn)品的流向及銷售狀況一清二楚,完全掌控了寶潔產(chǎn)品在該區(qū)域的分銷狀況。借鑒類似的思緒,電信運營商假如希望打開分銷與零售渠道環(huán)節(jié)的黑盒子，控制電信產(chǎn)品的流向、價格與健康度,就需要采用深度分銷的模式深度介入到渠道價值鏈之中。在操作上，電信運營商可以在本來具有的省、市、縣分級架構基礎上，建立按地理位置網(wǎng)格化劃分的微區(qū)域結(jié)構,對于每個微區(qū)域內(nèi)部的重點分銷商和重點零售商進行深度支持與管理，涉及對于號碼資源配置、產(chǎn)品配送、營銷策劃支持、人員培養(yǎng)、零售終端監(jiān)控、促銷支持，有條件的大型渠道合作伙伴內(nèi)部可以考慮進行專營團隊、專營崗位的設立與激勵,實現(xiàn)對于區(qū)域內(nèi)分銷與零售網(wǎng)絡的透明化掌控。二、（３)以微區(qū)域網(wǎng)格化經(jīng)營實現(xiàn)市場精耕細作(2０23-03-1108:49：4８）轉(zhuǎn)載▼以微區(qū)域網(wǎng)格化經(jīng)營實現(xiàn)市場精耕細作隨著存量時代的普及率日益面臨“天花板”，無論是發(fā)展新增、維系客戶、還是向存量、客戶挖掘新價值,都需要電信運營商對于每個區(qū)域市場如犁地般精耕細作。這樣的經(jīng)營思緒反映在渠道上,重要表現(xiàn)為按照區(qū)域歸屬進行地理上的網(wǎng)格化劃分，組合網(wǎng)格內(nèi)的渠道資源，針對每個網(wǎng)格內(nèi)的客戶進行拓展、維護與開發(fā),實現(xiàn)高度貼近、快速響應的微區(qū)域渠道運作。聯(lián)想電腦在中國區(qū)域的整個渠道運作體系中,將全國分為１８個大區(qū),108個網(wǎng)格。網(wǎng)格負責商用臺式機與筆記本產(chǎn)品的區(qū)域銷售任務規(guī)劃，建設并維護所轄區(qū)域的渠道，對所轄地區(qū)渠道的進銷存與資金運用進行指導監(jiān)控,支持區(qū)域渠道的業(yè)績達成。每個網(wǎng)格會派駐網(wǎng)格業(yè)務代表,這些網(wǎng)格業(yè)務代表會長期駐扎在本地,管理本地的分銷商渠道，并協(xié)助分銷商去5、6級市場發(fā)展零售終端和負責培訓所有散布在網(wǎng)格中的零售終端和代理店。每個網(wǎng)格還可認為重點戰(zhàn)略型產(chǎn)品配置銷售督導，以進一步強化網(wǎng)格內(nèi)渠道對于該產(chǎn)品的銷售力度。借鑒類似的思想，電信運營商需要做的更加精細進一步。在每個微區(qū)域中,電信運營商需要奉行區(qū)域內(nèi)客戶錢包份額開發(fā)的長期渠道經(jīng)營理念,連續(xù)對區(qū)域內(nèi)的個人客戶、中小公司客戶、社區(qū)家庭客戶進行服務營銷，可整合的區(qū)域內(nèi)渠道資源涉及自有營業(yè)廳、社會代理渠道、客戶經(jīng)理與社區(qū)渠道經(jīng)理，同時可通過呼喊中心渠道和互聯(lián)網(wǎng)渠道提供配合，結(jié)合客上我門、我上客門、節(jié)假日促銷、電話營銷等多種方式開展工作。微區(qū)域渠道的激勵制度需要逐步與區(qū)域內(nèi)客戶的價值奉獻、潛力開發(fā)掛鉤,使區(qū)域內(nèi)的客戶成為整個微區(qū)域工作團隊的收益來源，持久驅(qū)動其維系與激增的動力。由于存量經(jīng)營必然是未來長期的經(jīng)營狀態(tài)，因此微區(qū)域渠道運作模式應作為電信運營商未來發(fā)展的基礎運作模式,甚至成為未來的基層組織結(jié)構，長期堅持并常態(tài)化開展。每個微區(qū)域需要不斷建立、完善本區(qū)域客戶數(shù)據(jù)庫,及時分析區(qū)域內(nèi)的整體飽和度與潛力市場狀況，深度開發(fā)區(qū)域內(nèi)客戶的個人、家庭、政企三重屬性的需求，建立針對公共客戶市場、社區(qū)市場、寫字樓市場的開發(fā)維系與競爭攻防的工作體系，對于渠道末梢的運作狀況進行深度監(jiān)控與指導，通過一個個微區(qū)域的健康運作,支撐電信運營商的整體發(fā)展。二、(４)大型連鎖零售渠道的戰(zhàn)略合作關系構建(2023-0３-０711：06:23)轉(zhuǎn)載▼核心觀點:在存量爭奪時代，電信運營商需要連續(xù)深化與大型連鎖零售渠道的戰(zhàn)略性合作,實現(xiàn)對關鍵渠道資源的深度控制。在普及率日益增高、增速日益放緩的情況下，電信運營商的經(jīng)營很大限度上都以存量經(jīng)營為基本特性,涉及對客戶新增的精細挖掘、對于客戶錢包份額的深度開發(fā)、對于競爭市場的有效攻防、對于財務健康的嚴格監(jiān)控等,而所有這些存量經(jīng)營的重點策略都離不開對合作代理渠道的整合與掌控。電信運營商與合作代理渠道的合作深度、廣度與健康度，在很大限度上影響著電信運營商在存量時代的生存與發(fā)展。從發(fā)展趨勢上看,在相稱長的歷史時期內(nèi)，合作代理渠道會繼續(xù)扮演客戶入網(wǎng)、終端售賣、增值業(yè)務銷售與服務維系的骨干角色,為電信運營商的轉(zhuǎn)型發(fā)展發(fā)明價值。但是,對于高存量時代的電信運營商來說，劇烈的渠道爭奪、利益驅(qū)動式的合作機制與粗放的合作管理，會帶來合作代理渠道的忠誠度減弱、運作效益差與執(zhí)行效率低等眾多問題。面對這些問題，電信運營商需要形成針對性的解決之道,全面升級、完善對合作渠道的掌控策略，以有效駕馭高存量時代的渠道競爭新格局。二八原則在渠道領域表現(xiàn)得非常明顯的。在多數(shù)區(qū)域中,總有一批門店數(shù)量多、操盤能力強、市場影響大的大型連鎖零售合作渠道,它們構成了本地用戶發(fā)展與終端售賣的主力軍。事實上,這正是長期市場化競爭的正常結(jié)果，整個零售業(yè)的演進，無論從家電到手機,從家具建材到IT設備,都會在各自領域出現(xiàn)一些對用戶吸引力強、對上游廠商影響力巨大的連鎖零售大鱷。對于這樣的重要連鎖零售合作渠道，電信運營商需要保持住良好的長期合作關系，成為互相信任與深度配合的戰(zhàn)略型合作伙伴。為了構建與大型渠道合作伙伴的戰(zhàn)略型合作關系,寶潔在１９99年組建了客戶業(yè)務發(fā)展部,在下面按照重要零售商、重要連鎖商與大型批發(fā)商等不同的渠道業(yè)態(tài)組建了不同團隊，負責相應渠道的支持服務與管理。同時,還專門組建了一個團隊負責沃爾瑪?shù)暮献髋c支持。在每個團隊內(nèi)部，都包含若干名財務、ＩT、物流、品牌、銷售等各類專業(yè)人員,他們以項目組的方式幫助渠道合作伙伴解決面臨的各種問題，不斷加深寶潔與渠道合作伙伴的關系。其中，寶潔與沃爾瑪?shù)膮f(xié)同成為渠道合作的典范。它們共同開發(fā)了“連續(xù)補貨系統(tǒng)”,在此基礎上又啟動了CＰFR(協(xié)同計劃、預測與補貨)系統(tǒng),實行的結(jié)果是雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大減少,沃爾瑪?shù)膶殱嵁a(chǎn)品利潤增長了48％，存貨接近于零,而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入也大幅增長了50%以上。在存量時代的戰(zhàn)略性合作伙伴爭奪中,電信運營商需要開展系統(tǒng)化的合作部署，以保持與戰(zhàn)略性連鎖零售合作伙伴的長期合作。具體的舉措涉及，在組織上建立專門負責戰(zhàn)略性合作伙伴支持服務與合作管理的團隊；在合作伙伴賺錢源上，可以根據(jù)全業(yè)務運營下的業(yè)發(fā)展需要以及合作伙伴能力而不斷拓寬,從個人用戶發(fā)展到社區(qū)上門營銷，從號卡、終端銷售到家庭與中小公司信息化產(chǎn)品推廣，都可以考慮納入到合作范疇之中；從支持服務上,需要涉及從供貨到結(jié)算的基礎支持服務，到專家培訓與IT系統(tǒng)部署等專業(yè)化服務支持,以服務促合作;從合作控制上,需要通過信息化手段對于分派的號卡資源激活狀況與流向進行實時監(jiān)控,對于合作渠道每個網(wǎng)點的月度正常銷售能力形成準確判斷,杜絕惡意囤卡與套利；從策略與信息共享上，就產(chǎn)品發(fā)布路標、區(qū)域客戶需求分析、銷售策略等與合作伙伴進行透明分享與溝通;從文化建設上，要有把合作伙伴作為客戶的心理,從交易型關系轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇樾完P系,坦誠相待,真誠負責,以長期共贏的理念共同發(fā)展。二、(5)以新型渠道建設提高客戶生活份額(2０23-0４-0901：18:19）轉(zhuǎn)載▼標簽：ｉt 高存量的市場特性下，電信運營商開發(fā)非傳統(tǒng)的新型渠道是必然的趨勢。一方面，隨著傳統(tǒng)話音市場的日漸飽和,通話行為逐漸碎片化,這意味著電信運營商必須通過開辟新渠道以拓展傳統(tǒng)業(yè)務的新銷售空間;另一方面,電信運營商轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是跳出客戶錢包中狹窄的通信份額部分,而進入到生活、娛樂、學習、商務等新的生活服務份額中開辟電信業(yè)的新藍海。這樣的戰(zhàn)略意圖反映到渠道上，就必然需要電信運營商進入到與新錢包份額契合更緊密的渠道中，尋找新的增長空間。所謂新型渠道，是相對于電信運營商傳統(tǒng)的自有營業(yè)廳渠道、合作代理渠道、客戶經(jīng)理渠道、自有呼喊中心與互聯(lián)網(wǎng)渠道的全新渠道形態(tài)。選擇新型渠道的重要依據(jù)，是渠道特性與客戶特性之間的匹配度。以此為標準，從匹配顆粒度由大到小，我們將電信運營商的新型渠道分為以下幾種類型:第一，目的客戶匹配的新型渠道。例如,電信運營商在競爭中需要重點維系與拓展的高價值個人客戶群，其相對聚集的商務會所、高爾夫球場、機場、高端酒店、高端表演場合、專業(yè)協(xié)會等，是電信運營商可以考慮切入的新渠道類型。在這些新型渠道中的服務、交叉銷售或品牌傳播,往往可以收到其它渠道難以替代的效果。在廣泛開發(fā)此類渠道的基礎上,電信運營商還可以通過開展創(chuàng)新的營銷手段,如專業(yè)會刊郵寄營銷、愛好圈活動營銷、支持性服務營銷等創(chuàng)新的營銷手段，進一步開發(fā)客戶價值。第二，生活型態(tài)匹配的新型渠道與目的客戶生活型態(tài)匹配的渠道拓展,需要建立在對于目的客戶群在不同時間、空間狀態(tài)準確理解的基礎上。例如,在高存量時代下,新增客戶大量來源于學生、外地務工人員、短期商旅人員等，由此很容易產(chǎn)生如校園、火車與長途汽車站、機場與賓館等新型渠道的定位判斷。更進一步的思考是，隨著話務碎片化趨勢,人們的通話行為往往被更加細分切割,大量的低價短期號卡產(chǎn)品將越來越多地出現(xiàn),這些產(chǎn)品布放在商務型酒店、便利店和報攤等渠道應當是適配性較好的選擇。假如再考慮到增值業(yè)務,由于增值業(yè)務與人們衣食住行等生活型態(tài)的天然匹配性，必然會涉及到更加廣泛的新型渠道整合。例如，在電信運營商的增值業(yè)務中間，天氣查詢、訂房訂車等業(yè)務,自然與客戶的旅游休閑行為所關聯(lián)；音樂業(yè)務自然與客戶的唱片購買等行為所關聯(lián)，由此可以進行與業(yè)務匹配度較高的新型渠道的梳理與整合。在完畢對生活型態(tài)匹配的渠道資源整合后,電信運營商可以考慮針對目的客戶群的生活軌跡中的時空狀態(tài)，進行定向傳播與觸點營銷,形成富有特色的“生活圈”營銷模式。第三，消費場景匹配的新型渠道有很多特定的場景，例如人們相對放松、快樂、激動、興奮的消費場景中。人們往往處于比較容易受影響的狀態(tài)，對于小額購物可以容易產(chǎn)生沖動性購買的欲望,這樣的場景假如與公司業(yè)務又具有比較高的契合度，則可以考慮納入到新型渠道之中。例如,KＴV中人人歡歌的場景與電信運營商音樂業(yè)務的契合、書店中愉悅的閱讀場景與手機閱讀業(yè)務的契合、影院中剛剛欣賞完大片的激動回味場景與手機影音業(yè)務的契合、家長在充滿期盼地為子女選購文具禮物場景中與在線教育業(yè)務終端的契合。。。假如充足運用類似的客戶心理共鳴，形成新型渠道與客戶消費心理的深度契合,可以發(fā)明出相稱多激動人心的商業(yè)機會。在場景型渠道部署完畢后,相應的營銷創(chuàng)新同樣大有可為，其重點在于在合適的地點、合適的時間、以合適的方式向合適的客戶傳遞出合適的訴求,這樣的“場景營銷”假如部署在合理的“場景型渠道”基礎上,效果注定會事半功倍。第四，體驗行為匹配的新型渠道正如ＮＴTDoCoMo的戰(zhàn)略定位由LifｅＡｓsistancｅ(生活助理)演進為BeｈaｖiorＡsｓistance(行為支持者），對于客戶行為如影隨形般的行為附著與恰倒好處的行為支持,應當作為新型渠道重要拓展方向。例如，在社區(qū)家庭生活中直接郵寄的商品銷售目錄渠道，特別是以雜志形式出現(xiàn)的育嬰與家居生活類的目錄銷售渠道，往往成為了目的客戶重要的信息查詢與隨時翻閱的生活信息素材，在不斷欣賞體驗的過程中不知不覺地為之吸引并產(chǎn)生購買欲望。這里的啟發(fā)意義在于，資訊助手式的目錄銷售是對于家庭體驗行為以及家庭預算支出有影響力的渠道模式，對于與客戶生活行為結(jié)合緊密的電信業(yè)務來說，需要以知識素材式的目錄渠道開展營銷，也讓客戶理解到紛繁復雜的電信業(yè)務與其生活行為本可以建立的更多關聯(lián)。除了目錄渠道之外，當下與客戶行為和心理訴求結(jié)合最緊密的渠道,首推手機渠道與互聯(lián)網(wǎng)渠道，涉及手機上的預置門戶、下載的客戶端門戶、SＩM卡圖形門戶,以及互聯(lián)網(wǎng)綜合門戶、社區(qū)、電子商務網(wǎng)站、即時通信與游戲客戶端等,甚至還涉及電信運營商自身推出的大規(guī)模交互性業(yè)務,例如音樂查詢下載、資訊傳遞、在線社區(qū)等等,這些都具有明顯的渠道化特性。所有這些廣義的電子類新型渠道的范圍之廣、影響力之大、與客戶關聯(lián)之緊密遠遠超過一般的傳統(tǒng)實體渠道,電信運營商需要以渠道經(jīng)營的視角，系統(tǒng)梳理并建設這些新型渠道，把業(yè)務按照渠道特質(zhì)進行準確布放與交互傳遞,這將成為激發(fā)增量與推動轉(zhuǎn)型的重要依托。作者:沈拓北京智信創(chuàng)元征詢有限公司總經(jīng)理，首席征詢顧問作者微博:作者郵箱：轉(zhuǎn)載請注明出處三、對電信營銷渠道重新定位２023年在雙方、多方博弈的電信市場，業(yè)務的快速發(fā)展打破了原有營銷體系的均衡，渠道建設的矛盾日益突出。其中最為明顯的是自營渠道和社會渠道之間的矛盾。在業(yè)務發(fā)展和客戶服務與保存中誰主誰次,如何重新對兩種重要渠道進行市場定位,引起了運營商的高度關注。對于正在實行渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的運營商而言，要同時兼顧業(yè)務轉(zhuǎn)型、客戶發(fā)展和渠道發(fā)展的矛盾，探索渠道轉(zhuǎn)型之策。在以網(wǎng)絡為基礎的組織結(jié)構扁平化改造和大規(guī)模的流程重組后，根據(jù)客戶價值進行市場細分的基礎上，有效地的整合了營銷渠道,如，針對目的客戶群,建立起了公司大客戶、商業(yè)客戶,公眾客戶，流動客戶的4類渠道。2023年，進一步理順營銷渠道體系，在原有的4類渠道和社會渠道的基礎上,對渠道體系按照渠道自身的特點進行4類劃分：第一類是直銷渠道，由大客戶經(jīng)理、商業(yè)客戶經(jīng)理、社區(qū)經(jīng)理、農(nóng)村統(tǒng)包人員和流動客戶經(jīng)理組成;第二類是實體渠道，涉及自有營業(yè)廳和合作營業(yè)廳；第三類是電子渠道，涉及呼喊中心、網(wǎng)廳、短信營業(yè)廳等；第四類是社會渠道，涉及普通代理渠道、合作伙伴渠道和資源型渠道。對于正在實行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的固網(wǎng)運營商而言，由于要同時兼顧業(yè)務轉(zhuǎn)型和客戶發(fā)展，渠道發(fā)展的矛盾相對突出。本文結(jié)合中國電信集團北方電信有限公司(以下簡稱北方電信)的渠道建設情況，探討中國電信渠道發(fā)展的思緒。中國電信渠道發(fā)展概述渠道隨著著服務而生。中國電信最初的渠道是自建營業(yè)廳；上個世紀90年代初的通信大發(fā)展,催生了中國電信的第一代社會渠道——公話代辦點，隨后帶動了卡業(yè)務、繳費業(yè)務等多業(yè)務、多渠道的競相發(fā)展。20２3年，中國電信實行了以客戶為中心、以網(wǎng)絡為基礎的組織結(jié)構的扁平化改造和大規(guī)模的流程重組（BPR），在根據(jù)客戶價值進行市場細分的基礎上，有效地整合了營銷渠道,針對目的客戶群，建立起了公司大客戶、商業(yè)客戶、公眾客戶、流動客戶4類渠道。2０23年，中國電信進一步理順營銷渠道體系,在原有4類渠道和社會渠道的基礎上,對渠道體系按照渠道自身的特點進行4類劃分：第一類是直銷渠道，由大客戶經(jīng)理、商業(yè)客戶經(jīng)理、社區(qū)經(jīng)理、農(nóng)村統(tǒng)包人員和流動客戶經(jīng)理組成；第二類是實體渠道,涉及自有營業(yè)廳和合作營業(yè)廳;第三類是電子化渠道,涉及呼喊中心渠道、網(wǎng)上客服中心渠道和短信郵件渠道;第四類是社會渠道,涉及普通代理渠道、合作伙伴渠道和資源型渠道,具體見下圖。從渠道類型上看,中國電信的直銷渠道在渠道體系中占主導地位,各自相應覆蓋的客戶群,也是承擔相應客戶群營銷服務責任的主體；實體渠道（營業(yè)廳)需要合理布局和完善銷售職能,在與直銷渠道實現(xiàn)組合覆蓋、配合直銷渠道開展營銷服務等方面尚有待提高；電子化渠道和社會渠道還處在進一步拓展階段。中國電信渠道需要不斷優(yōu)化調(diào)整,逐步適應公司轉(zhuǎn)型和發(fā)展的需要,建立以直銷渠道為主導，實體渠道、社會渠道和電子化渠道為重要組成部分的渠道體系,通過優(yōu)化資源配置,以渠道組合方式有效覆蓋客戶群，有效組織營銷。從渠道的建設和發(fā)展來看,中國電信各地區(qū)間、渠道間發(fā)展不平衡，互相間存在較大差距，需要在渠道結(jié)構優(yōu)化、營銷效率、考核管理、支撐環(huán)境等方面加大力度。北方電信在渠道發(fā)展上的探索北方電信自成立以來，按照“新的理念、新的模式、新的機制、新的形象”的指導思想,組織九省分公司迅速開展工作。在業(yè)務發(fā)展上，北方電信各省分公司作為北方電信市場上的一支新興力量,如何在資源相對缺少的情況下,充足發(fā)揮中國電信的品牌優(yōu)勢和整體規(guī)模優(yōu)勢，以較高的起點進入市場,北方電信一方面想到的是以渠道發(fā)展模式為切入點,探索全新的業(yè)務發(fā)展思緒,重要依托社會資源，作出社會渠道建設規(guī)劃。堅持“以我為主、為我所用”的原則，以社會渠道發(fā)展為切入點和主導力量,通過不斷的探索和實踐,北方電信形成自有渠道與社會渠道優(yōu)勢互補的良好結(jié)合,實現(xiàn)了中國電信渠道發(fā)展上的創(chuàng)新。依托社會渠道力量,迅速完畢起步工作，實現(xiàn)業(yè)務快速發(fā)展。在傳統(tǒng)語音業(yè)務萎縮、新的業(yè)務增長點缺少的嚴峻形勢下，以中國電信的品牌、網(wǎng)絡等優(yōu)勢為基礎,充足發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢,依托廣泛的社會渠道力量,貫徹“合作共贏，共同發(fā)展”的思緒,激勵各種代理、代辦、分銷渠道在市場開拓、客戶保存和服務等各個方面發(fā)揮積極作用,迅速開創(chuàng)出業(yè)務發(fā)展的嶄新局面，發(fā)明了客戶增長率和年收入增長率均保持在80％以上的佳績。實行分類分層管理,合理規(guī)劃渠道布局，突出社會渠道在業(yè)務發(fā)展中的主導作用。北方電信的社會渠道從總體上劃分為4種：一是合作渠道，涉及郵政、銀行和專網(wǎng)等;二是代辦渠道，涉及公話、話吧和合作營業(yè)廳等;三是代理渠道，涉及全業(yè)務代理和異網(wǎng)業(yè)務代理、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務代理、增值業(yè)務代理等;四是分銷渠道,重要指各類卡業(yè)務的銷售。北方電信依照各類渠道的重要性、規(guī)模等因素,綜合擬定每一類社會渠道的層次結(jié)構及相應的標準,貫徹分層級的差異化管理。一方面重點拓展社區(qū)(樓宇、市場)的物業(yè)渠道、能帶來服務增值的信息IT合作渠道,以及寬帶與卡業(yè)務的代理渠道；另一方面，注重哺育社會渠道的整體優(yōu)勢，使4種社會渠道與自有渠道互為補充，讓社會渠道在開拓市場、優(yōu)化客戶資源、有效覆蓋客戶群等方面，發(fā)揮主導作用。通過考核的對的引導，推行篩選和動態(tài)調(diào)整制度,優(yōu)化渠道結(jié)構,實現(xiàn)渠道的均衡發(fā)展。北方電信各省分公司以綜合銷售能力、經(jīng)濟實力、技術和服務能力、合作態(tài)度、管理素質(zhì)、客戶資源等為考核依據(jù)，定期評估、篩選和動態(tài)調(diào)整各類渠道的發(fā)展，在哺育和發(fā)掘優(yōu)秀代理渠道的同時，強化責任劃分、制度約束、考核管控、營銷協(xié)同、沖突解決等機制，較好地避免了社會渠道與自有渠道、社會渠道與社會渠道之間的沖突,實現(xiàn)了優(yōu)勢資源互補。進一步研究市場競爭環(huán)境特點,積極探索渠道發(fā)展規(guī)律,形成具有特色的營銷渠道模式。市場競爭是公司資源優(yōu)化配置的過程，也是競爭雙方和多方博弈的結(jié)果,北方電信各省分公司在重要依靠社會渠道搶得市場份額、站穩(wěn)腳跟之后，進一步考慮公司發(fā)展的長遠規(guī)劃，研究本地市場競爭的特點,找出關鍵影響因素，結(jié)合公司內(nèi)部資源配置情況,繼續(xù)探索渠道發(fā)展思緒，逐漸形成3種有特色的渠道發(fā)展模式:一是針對省會等一類市場的“重點策略”，堅持重點區(qū)域、重點客戶和重點業(yè)務的發(fā)展,適當減少社會渠道和異網(wǎng)業(yè)務比例,重要依靠自營渠道發(fā)展本網(wǎng)業(yè)務；二是針對較為發(fā)達地市等二、三類市場的互相補充策略，社會渠道和自營渠道兼顧，以本網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展為主；三是對縣域市場的借勢發(fā)展策略，依托中國電信的品牌優(yōu)勢，堅持依靠社會渠道的同時發(fā)展本、異網(wǎng)業(yè)務。實踐證明,這3種營銷渠道模式都較好地實現(xiàn)了公司內(nèi)部資源優(yōu)化配置和外部資源的有效運用，在市場競爭環(huán)境中實現(xiàn)了協(xié)調(diào)發(fā)展。對中國電信轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略下營銷渠道發(fā)展的思考中國電信業(yè)務轉(zhuǎn)型的目的是突破傳統(tǒng)客戶市場定位，通過業(yè)務、終端的融合創(chuàng)新,提供綜合化、信息化的體驗,不斷提高客戶價值。業(yè)務轉(zhuǎn)型的內(nèi)容重要涉及3個方面，一是對固網(wǎng)話音及增值業(yè)務開展精確化經(jīng)營，大力推廣組合營銷、終端融合升級，在力保存量的同時,調(diào)整發(fā)展模式,繼續(xù)拓展新增客戶市場，積極發(fā)展在固網(wǎng)智能化前提下的各類增值業(yè)務。二是加大寬帶接入、互聯(lián)網(wǎng)應用和ICＴ業(yè)務等新興業(yè)務的發(fā)展力度,有效拓展市場空間。三是積極探索發(fā)展視頻內(nèi)容、移動通信、國際通信和采用新技術手段接入的農(nóng)村通信等戰(zhàn)略業(yè)務。在業(yè)務轉(zhuǎn)型的內(nèi)容上,數(shù)據(jù)業(yè)務和寬帶互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務是中國電信業(yè)務發(fā)展的重要方向。我們從中國電信今年主推的兩大轉(zhuǎn)型業(yè)務——“號碼百事通”和“商務領航”業(yè)務（簡稱“通航”業(yè)務),以及全球眼、E視星空、系統(tǒng)集成等新業(yè)務發(fā)展上，可以得出中國電信的業(yè)務轉(zhuǎn)型兼顧了內(nèi)容驅(qū)動和技術驅(qū)動兩個層面，形成了差異化的競爭優(yōu)勢。但是,中國電信在推廣這些具有差異化競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)型業(yè)務時,卻不能像推廣傳統(tǒng)話音業(yè)務同樣,在自營渠道和社會渠道同時開展，而只能重要依靠直銷渠道。這樣就導致了兩方面矛盾：一是直銷渠道回退和轉(zhuǎn)型業(yè)務推廣之間的矛盾。直銷渠道回退重要是由于部分本地網(wǎng)恢復區(qū)局后，不再分客戶群、分渠道貫徹營銷責任,直銷渠道回退直接影響到轉(zhuǎn)型業(yè)務的推廣。二是社會渠道發(fā)展和轉(zhuǎn)型業(yè)務發(fā)展之間的矛盾。相對于自營渠道而言,掌握有大量資源的社會渠道卻由于自身業(yè)務素質(zhì)和業(yè)務能力等方面的限制,在聲勢浩大的轉(zhuǎn)型業(yè)務發(fā)展中“袖手旁觀”,有心而無力。因此,中國電信轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實行，規(guī)定我們必須要重新考慮營銷渠道體系發(fā)展的問題。北方電信在營銷渠道上的創(chuàng)新,帶給了我們一些啟示:渠道體系的發(fā)展要結(jié)合本地市場競爭的特點,還要結(jié)合公司內(nèi)部資源配置的情況,在此基礎上再結(jié)合中國電信轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的規(guī)定,才干實現(xiàn)4類渠道資源的優(yōu)勢互補、協(xié)調(diào)發(fā)展，共同為公司和客戶服務。基于對中國電信轉(zhuǎn)型和發(fā)展的思考,營銷渠道體系的規(guī)劃應當體現(xiàn)出以下5個特點:一是要連續(xù)優(yōu)化渠道結(jié)構,促進渠道整體協(xié)調(diào)發(fā)展。重點做好4個結(jié)合:①以我為主、為我所用，積極拓展社會渠道，形成自有渠道與社會渠道優(yōu)勢互補的良好結(jié)合;②提高呼喊中心渠道能力，逐步建設網(wǎng)上客戶服務中心、短信和郵件渠道,形成人工和電子化渠道的有機結(jié)合;③實現(xiàn)條塊結(jié)合,增強直銷渠道和實體渠道的區(qū)域覆蓋優(yōu)勢，發(fā)揮客戶群部門對區(qū)域的營銷指導和支撐作用；④推動渠道服務與營銷的結(jié)合,特別是１000０號、社區(qū)經(jīng)理、營業(yè)廳服務與營銷的結(jié)合。二是更加注重渠道服務的創(chuàng)新,重要指內(nèi)容要更加廣泛，服務方式要更加豐富。用戶可選擇的服務范圍越來越廣,用戶在不同運營商之間進行服務選擇轉(zhuǎn)換的成本越來越小,誰擁有了最高效的服務營銷渠道，誰就擁有了用戶。因此,要根據(jù)不同的用戶需求和不同的業(yè)務特點,發(fā)展不同模式的營銷渠道,進一步豐富渠道服務的內(nèi)容和方式,采用話音和數(shù)據(jù)業(yè)務相結(jié)合、傳統(tǒng)業(yè)務和轉(zhuǎn)型業(yè)務相結(jié)合、直接服務與間接服務相結(jié)合等多種形式，為用戶提供多種可選擇的業(yè)務辦理渠道，提高渠道的服務能力。三是各種渠道服務更加專業(yè)化、技術化。電信市場營銷精細化、精確化、個性化的發(fā)展方向，以及中國電信轉(zhuǎn)型業(yè)務的迅速發(fā)展，對營銷渠道的服務規(guī)定更加專業(yè),更加有技術含量。要根據(jù)客戶類型、電信業(yè)務、銷售過程、經(jīng)營模式的不同組合,細分渠道,加強培訓，提高現(xiàn)有渠道營銷服務的專業(yè)化限度。同時要運用渠道合作伙伴的優(yōu)勢資源，重點吸納具有開展系統(tǒng)集成、內(nèi)容服務、互聯(lián)網(wǎng)增值項目、呼喊中心、黃頁等業(yè)務能力的合作伙伴,實現(xiàn)渠道價值的最大化。四是渠道服務要注重與品牌相結(jié)合,突出業(yè)務品牌形象。渠道是向用戶宣傳業(yè)務品牌形象最直接的途徑。通過渠道服務宣傳業(yè)務品牌，要結(jié)合轉(zhuǎn)型業(yè)務特點，突出高速寬帶上網(wǎng)服務、豐富的多媒體內(nèi)容、公司信息化解決方案等特性，要打破原有的電信渠道就是提供電話放號、收費服務的印象，樹立綜合服務提供商的品牌定位。品牌宣傳的作用不僅在于提高用戶滿意度,還可以極大地樹立渠道合作伙伴的信心，提高渠道合作伙伴的忠誠度,達成“品牌為王，渠道制勝”。五是渠道服務要建立更加緊密的聯(lián)系，加強管理,以提高執(zhí)行能力。要加強自營渠道和社會渠道的協(xié)調(diào)發(fā)展，通過制度來引導各種渠道在業(yè)務發(fā)展、客戶保存和服務中準擬定位，互相配合;要建立適合發(fā)展轉(zhuǎn)型業(yè)務的新型渠道合作伙伴隊伍,改變現(xiàn)有隊伍結(jié)構,加大對優(yōu)秀渠道合作伙伴的支持力度,保持核心渠道穩(wěn)定。渠道管理人員要對渠道合作中出現(xiàn)的問題及時解決,在與市場策略不沖突的前提下,積極回應渠道提出的各類需求,建立直銷經(jīng)理到現(xiàn)場、渠道業(yè)務專線、呼喊中心解答的三級渠道問題解決預案,使中國電信的４類營銷渠道形成橫向一體化，從而達成渠道精確化管理的目的。(作者單位：中國電信集團北方電信有限公司）(胡靜余通信公司管理）四、渠道需要開放性接入機制2023-07-0617:5９走了一圈又一圈,來來回回看自營廳、他營廳和末梢代辦渠道?？吹酱蟮那懒宅槤M目，小的店面參差不齊，大家都在賣五花八門的通信或者信息產(chǎn)品，辦五花八門的業(yè)務,感覺總是有些怪異。運營商轉(zhuǎn)型至今,產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋很多方面,橫跨好幾個行業(yè):有傳統(tǒng)的通信產(chǎn)品，有集團信息化產(chǎn)品，有家庭和公眾信息化產(chǎn)品,尚有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、物聯(lián)網(wǎng)服務，但是，賣這些產(chǎn)品的渠道呢？還是傳統(tǒng)的電信行業(yè)渠道:實體渠道有自營廳、他營廳和末梢小店，電子渠道雖然號稱向營銷中心轉(zhuǎn)型，但是由于同時承擔客服職能,至今未能作為獨立、完全的營銷組織有效地完畢產(chǎn)品流通。問題就在這里:產(chǎn)品已是千變?nèi)f化,渠道依舊是老三篇。產(chǎn)品與渠道的匹配性是值得探討的。舉個例子,移動的1258０車友通、社保通,在車管所、社保大廳銷售,是不是比在放號充值的服務廳銷售，場景的契合度、相關度來得更高一些？電信的全球眼、黃頁放在傳統(tǒng)電信渠道有客上門辦理嗎?(政企、集團客戶經(jīng)理隊伍今天暫不討論）要更好地將渠道因素納入產(chǎn)品設計考慮的范疇，要更好地將產(chǎn)品推送給目的市場或人群，必須考慮新興渠道的拓展。單純從商業(yè)規(guī)則或者市場收益的角度考慮,大的原則似乎是：誰能幫我有計劃有組織有規(guī)模地銷售商品，誰就是我的渠道。事實上,在現(xiàn)行體制下難比登天。因素在于社會渠道的準入與酬金機制限制。能不能做運營商產(chǎn)品和業(yè)務的渠道（社會代理)，目前的準入標準不在于他是否可以幫助銷售,同時這也直接關系到酬金的標準及結(jié)算，不是代理商的身份，也無法結(jié)算酬金——哪怕他能替運營商銷售再多產(chǎn)品。假如渠道能有一個開放性的準入機制，簡樸高效的結(jié)算體系。對于傳統(tǒng)電信渠道的萎縮，但是是一棵樹和一片森林的問題而已。一日千里的時代發(fā)展，傳統(tǒng)渠道必須向生活渠道演變，才干從主線上提高渠道效能。（在獨立運營的機制完善以后，電子渠道也會占據(jù)越來越大的比重，不在此討論)事實上，在一些經(jīng)濟發(fā)達的省份,也可以看到這種渠道發(fā)展的變遷,甚至也會有專門代理某個產(chǎn)品的營銷型公司為運營商服務,但是,并沒有形成行業(yè)氣候,限于體制,也同樣有些名不正言不順，不具有普遍意義。五、運營商需優(yōu)化渠道分銷模式應對業(yè)務及用戶特性變化2023-5-13用戶規(guī)模、需求和行為的變化，業(yè)務類型、特性和使用方式的演進，都對運營商的渠道分銷橫式產(chǎn)生著影響。在新形勢下,運營商應當對其進行進一步研究,采用適當?shù)姆绞胶痛胧?，獲得更好的營銷效果。密集型分銷應重點關注人口密度和流量大的區(qū)域,采用多種方式進行布局；選擇型分銷重在發(fā)現(xiàn)和鎖定特定人群，通過互聯(lián)網(wǎng)、渠道搭載和渠道體驗來獲取營銷的成功。人們普遍認為，渠道就是通路,是一種將商品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費者或其他最終用戶的通道。從本質(zhì)上來看，渠道應當被視為另一條“生產(chǎn)線”,在銷售產(chǎn)品的同時提供特有的服務。同時，渠道的發(fā)展也深受其承載產(chǎn)品的影響,產(chǎn)品的變化也會深刻改變渠道，甚至引發(fā)新的渠道類型的誕生。電信全業(yè)務開始發(fā)展以來，運營商的通信產(chǎn)品和服務發(fā)生了較大的變化,必然對傳遞這些產(chǎn)品和服務的渠道提出了新的規(guī)定,需要渠道進行相應的調(diào)整和變化。簡而言之,渠道將特定的產(chǎn)品傳遞給特定的客戶,并滿足客戶對服務的需要;用戶和業(yè)務的特點決定了渠道分銷模式，用戶和業(yè)務的變化規(guī)定渠道隨之進行改變。用戶和業(yè)務對電信運營商營銷渠道的分銷模式一直產(chǎn)生著至關重要的影響。１五元素構成運營商營銷渠道的服務產(chǎn)出渠道的作用并不僅僅是滿足了用戶對產(chǎn)品自身的需求，也滿足了他們在購買產(chǎn)品過程前、中、后期的需求，比如購買的便利性、優(yōu)質(zhì)的服務、充足的信息等。換個角度來說,用戶的需求應當細分為兩類，一類是對產(chǎn)品的需求,一類是對渠道提供的服務產(chǎn)出的需求。但本文不討論前者,由于對渠道來說，是基于已有產(chǎn)品的推廣銷售，考慮用戶需求的改變對產(chǎn)品的影響不屬于渠道的職能范圍。在這里，本文借助對渠道服務產(chǎn)出的分析來說明渠道分銷模式的選擇。美國營銷學家ＬouｉsＰ.Buｃklin專家認為,渠道提供應用戶的其實并不是產(chǎn)品自身，而是一種服務產(chǎn)出，涉及批量拆分、空間便利、減少等候與傳遞時間、多種類的產(chǎn)品、客戶服務、信息提供等六個方面。對電信運營商的渠道來說,所提供的服務產(chǎn)出包含除了批量拆分以外的五個元素。一方面是空間便利?？臻g便利一般指的是用戶希望在購買過程中花在交通方面的時間較少，搜索成本較低。運營商的末梢渠道距離用戶普遍很近,就是為了減少用戶到達網(wǎng)點的時間,讓用戶可以更便利地接觸到渠道。歐洲和日本運營商的自營廳和特許營業(yè)廳覆蓋一般在１2分鐘車程之內(nèi)，特別是NTTDoCoＭo覆蓋范圍可達６分鐘，網(wǎng)點密度高,提供了較高水平的空間便利性服務。另一方面是等候與傳遞時間。這里一般意義上指的是用戶在訂購和收到商品之間必須等待的時間長短，用戶在營業(yè)廳的排隊時間即是典型的例子。再次是產(chǎn)品多樣性。產(chǎn)品多樣性重要是說渠道中擁有不同類別的產(chǎn)品，以及同類產(chǎn)品的不同花色型號。例如，在中移動的電子渠道上，承載了各類數(shù)據(jù)業(yè)務及其各種子業(yè)務，如手機報業(yè)務有新聞早晚報、生活播報、瑞麗手機報、軍事手機報等多種類型。尚有就是客戶服務。這里重要是指為方便客戶購買，與客戶之間進行的互動。比如渠道接受用戶對通信業(yè)務的征詢或?qū)Ψ盏耐对V,并熱情解答或及時解決等。最后是信息提供。信息提供一般是指針對終端用戶的產(chǎn)品屬性、使用方法或售前售后服務的教育。在運營商的渠道上,體驗就是一個非常重要的信息提供手段,可以加強用戶對業(yè)務的感性了解,有助于促進用戶的購買沖動。各類渠道可以提供的服務產(chǎn)出并不相同，電子渠道的空間便利性最高,所需的等候與傳遞時間幾乎為零,產(chǎn)品種類豐富多樣，信息提供量較大，但客戶服務就受到較大的限制，無法滿足用戶個性化很強的服務規(guī)定。比較而言，實體渠道的空間便利性有限,等候時間較長,產(chǎn)品多樣性較高,可以與客戶進行互動,客戶服務方面優(yōu)勢明顯，也具有較好的信息提供條件。因此，在為業(yè)務選擇特定渠道、為特定用戶選擇相應渠道的時候必須考慮渠道可以提供的服務產(chǎn)出,從而可以更好地推廣業(yè)務、提高銷售效果。2用戶和業(yè)務共同影響渠道分銷模式的選擇渠道設計的核心一方面是在于渠道密度的設計,業(yè)務特性和客戶需求擬定了渠道密度的選擇。一般來說，根據(jù)渠道密度可以劃分出三種分銷形式:獨家代理、選擇型分銷和密集型分銷。快速消費品、標準化產(chǎn)品、大眾市場、消費頻次高和購買風險低的產(chǎn)品適合密集型分銷模式；高端用品、個性化產(chǎn)品、有限目的市場、消費頻次一般、購買風險較高的產(chǎn)品適合選擇型分銷;而高端名牌、技術性強、消費頻次少、購買風險極高的產(chǎn)品適合采用獨家代理的方式銷售。電信運營商提供的業(yè)務眾多,面對的客戶也不盡相同,不同的業(yè)務和客戶群對渠道特性提出了差別化的規(guī)定。可以按照業(yè)務發(fā)展限度，將業(yè)務區(qū)分為成熟型業(yè)務和新型業(yè)務，前者涉及如售卡、彩鈴、充值/繳費等發(fā)展時間較長的業(yè)務,后者涉及如手機支付、手機閱讀等推廣時間相對較短、市場滲透率還不大的業(yè)務。而對用戶，可以根據(jù)產(chǎn)品的應用對象范圍,分為大眾客戶群和小眾客戶群。業(yè)務和用戶構成一個二維矩陣，如圖1所示。在業(yè)務和用戶的二維矩陣中，呈現(xiàn)出兩種分銷發(fā)展模式。第一種，面向大眾客戶群的成熟業(yè)務（如放號、充值／繳費等）具有標準化、高頻次特性，對渠道的規(guī)定是便利性、標準化、對額外服務信息需求少,適合于密集型分銷。從目前來說，承擔了成熟業(yè)務的渠道密度已經(jīng)達成較高限度,電子渠道、實體渠道均可實現(xiàn)此功能，實體渠道中的自營廳和社會渠道的覆蓋面也較廣。而面向大眾客戶的新型業(yè)務可以加載到已有的密集性渠道上進行推廣，因此可以劃歸人密集型分銷模式。第二種,面向小眾客戶群的業(yè)務（如彩鈴、手機報、手機閱讀等)滲透率低，這類用戶對渠道的規(guī)定是針對性覆蓋,需要專業(yè)信息指導,對勸說、推薦、體驗、培訓、客戶服務支持的規(guī)定較高,適合于選擇型分銷。其中,新型業(yè)務面向的小眾客戶群明確性局限性、穩(wěn)定性不高,需要考慮設計新型渠道，以準確到達用戶。此外,隨著業(yè)務成熟度的不斷提高，新型業(yè)務會逐步向成熟業(yè)務發(fā)展,對之進行承載的渠道也將逐步穩(wěn)定下來?；诓煌蛻羧?，確立了不同的分銷模式之后,還需要具體分析用戶和業(yè)務的特性及變化，才干對渠道當前和未來的實際工作起到一定的指導作用。３關注用戶變化對渠道分銷模式的新規(guī)定近年來,電信科技日新月異，電信業(yè)務大眾消費者的群體結(jié)構、群體行為和個體行為都發(fā)生了很大的變化，也聚合起了更多的小眾群體，比如網(wǎng)購一族、體驗一族等。在這種情況下,用戶特性的變化和對渠道的規(guī)定也必將發(fā)生變化,具體情況見表1。面向大眾客戶的密集型渠道，需要進一步提高渠道覆蓋面，這類渠道應當更加微區(qū)域化、平臺聚集化,貼近消費者平常生活軌跡。比如在生活社區(qū)設立門店、繳費超市、社區(qū)經(jīng)理；在商圈中開設店中店；在地鐵口等人流較多的地點設立自助終端等。面向小眾客戶的選擇型渠道,需要瞄準目的客戶群，一方面順應虛擬化、社群化、人人化的發(fā)展趨勢，提高電子渠道客戶拓展能力,例如采用網(wǎng)站植入、網(wǎng)絡聯(lián)盟、SNＳ社會網(wǎng)絡等方式進行；另一方面滿足情景、身份嵌入化趨勢,促進用戶沖動式消費的需要,比如在影院出售基于電影開發(fā)的游戲、在商場推廣手機試衣軟件、在健身房提供健身計劃提醒和預約服務等個性化需求。由于在傳統(tǒng)密集型渠道中推廣新型業(yè)務，存在用戶接受度不高等問題,但假如在用戶看電影、逛商場、健身、購買音像制品等消費娛樂場景中,合理嵌入運營商信息化融合產(chǎn)品,與用戶的即時愛好點存在較高的重合，就有助于產(chǎn)品的推廣，形成有效的新型渠道。4渠道分銷模式應隨著業(yè)務特性的變化而調(diào)整近年來,傳統(tǒng)語音市場及短信類業(yè)務市場接近飽和,數(shù)據(jù)業(yè)務快速發(fā)展，并呈現(xiàn)視頻化、大流量的特點,與終端的關系更加密切。移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務蓬勃發(fā)展,成為電信運營商的重要發(fā)展方向,業(yè)務的平臺性特性突出。3G時代移動數(shù)據(jù)業(yè)務針對更加細分的客戶群體，具有突出的個性化特點。同樣，業(yè)務特性及對渠道分銷模式的規(guī)定也必將隨之而發(fā)生一些變化,特性變化和對渠道的規(guī)定見表2。5新形勢下積極推動營銷渠道分銷模式的優(yōu)化密集型分銷重在區(qū)域選擇和減少成本密集型分銷模式是滿足用戶在本地大量、方便地購買產(chǎn)品或接受服務規(guī)定的首要選擇。因此,應當從以下幾方面進行渠道布局并對其進行優(yōu)化。第一,面向大眾客戶群的密集覆蓋應優(yōu)先選擇商圈、交通樞紐等人流量大的區(qū)域，增長渠道末梢。密集型分銷應盡也許近地接觸到盡也許多的用戶，而城市商圈、社區(qū)、車站等人流匯聚地是擴展渠道覆蓋的首選之地。其選擇順序，一是商圈,在人員密度高、有人氣的地方設立網(wǎng)點,“守株待兔”；二是進一步社區(qū),到居民多的地方設立網(wǎng)點，“進一步龍?zhí)丁?；三是在人流過程中且流動量大的地方，如地鐵口、火車站等交通樞紐設立網(wǎng)點,“圍追堵截”。第二,面向小眾客戶群的密集覆蓋可以側(cè)重于通過增長不同種類的渠道形式以提高覆蓋率。大力拓展公司自身的多種類型渠道，借助第三方經(jīng)營場合或經(jīng)營能力等資源,著力拓寬成熟類業(yè)務到達客戶的途徑,增大對特定客戶的覆蓋,提高小眾客戶業(yè)務銷售渠道的密度。第三,渠道布點需要考慮縮短消費者獲取業(yè)務的邊際距離和邊際時間成本。隨著生活節(jié)奏的不斷加快，用戶越來越希望能并行解決多項事務,或者可以“順便”完畢更多任務?？梢詫⑾M者的新習慣，作為設計渠道布局的出發(fā)點,強調(diào)“順便”的空間便利性，減少邊際時間成本。第四，渠道可采用自助終端承載多樣化的業(yè)務,使得“相同需求”一站式服務,減少用戶單次行動成本。此類多元業(yè)務承載渠道的創(chuàng)新，更深一層地匹配服務需求,因而其生命力相對于專用渠道而言,對于用戶的吸引力更大。此類渠道打破了自主布點渠道的模式，同時突破了地理位置的概念，可以有效運用第三方社會渠道,提供一站式多元服務。未來類似的社會獨立運營的綜合性渠道更具生命力?；ヂ?lián)網(wǎng)、搭載和體驗是選擇型分銷的重要方式針對小眾客戶群的選擇型分銷,無論是成熟業(yè)務,還是新型業(yè)務，都需要發(fā)現(xiàn)特定目的,并保證有合適的渠道到達此類用戶。由于尋找潛在客戶的搜尋成本很高,一旦找不到合適的客戶群，業(yè)務將無法實現(xiàn)銷售。其中，新型業(yè)務的選擇型分銷特別需要考慮新型渠道的設立和功能優(yōu)化。具體做法重要涉及以下三方面。第一，通過互聯(lián)網(wǎng)進行新業(yè)務的定向推廣。互聯(lián)網(wǎng)與新業(yè)務有著天然的契合性,將成為增值業(yè)務和信息化業(yè)務的重要推廣渠道，其中有兩種有效的新型營銷方式:一是ＳＮＳ社交網(wǎng)站。SNS具有真實人際網(wǎng)絡關系的優(yōu)勢,讓每一個參與者積極積極去帶動和影響周邊好友，使每一個用戶成為傳播源，可擴大影響范圍。據(jù)調(diào)研記錄,通過人人網(wǎng)上的好友新鮮事、好友邀請、好友贈送禮物等方式了解并參與活動的用戶占到總參與人數(shù)的４5%以上。二是網(wǎng)絡團購。團購對象涵蓋了生活中的大量商品和服務，通過團購可短時間內(nèi)吸引大量客戶購買，有助于業(yè)務的快速傳播,擴大業(yè)務銷量。借助團購網(wǎng)站銷售業(yè)務是值得運營商探索的重要方向。第二，通過搭載渠道推廣新型業(yè)務。在具有相似客戶群、具有互補性的產(chǎn)品渠道上進行搭載,是推廣新型業(yè)務的重要方式之一。在為新型業(yè)務找尋搭載渠道時，可以一方面尋找與該項業(yè)務具有相似用戶群、互補性的產(chǎn)品,通過借助此產(chǎn)品的分銷渠道，為小眾化新型業(yè)務開拓市場。同時，由于互補產(chǎn)品的渠道已進行了客戶細分和客戶教育，可以有效減少渠道成本。第三,通過強化渠道體驗功能提高新型業(yè)務的銷售。由于業(yè)務復雜性在逐步提高,客戶對新型復雜業(yè)務的信息需求較高,需要專業(yè)的信息介紹、勸說、推薦、體驗和培訓，對客戶服務支持的規(guī)定也較高,應強化實體渠道的體驗和培訓功能。六、3G競爭時代下的渠道轉(zhuǎn)型2023-04-0611:5０１區(qū)域分銷模式由于三家運營商采用不同3Ｇ制式標準,終端不兼容，在業(yè)務、資費、服務趨同的形勢下，從某種意義而言3G的競爭就是終端競爭,占領終端市場幾乎等于占領通信市場,中國移動可以嘗試全網(wǎng)包銷之外的區(qū)域分銷模式。國際上一般運營商都采用了成立終端公司的方式來解決自有終端的定制、定價、銷售等工作，中國電信和中國聯(lián)通采用的也是這種模式。目前中國移動自己并沒有成立自己的終端公司，而是選用類似于總代銷售的全網(wǎng)包銷模式，由多家渠道商負責全國范圍內(nèi)的渠道拓展、分銷商管理及產(chǎn)品銷售。這種模式多見于中小品牌，剛進入市場的品牌以及行業(yè)市場能充足借助代銷商的資源，但也帶來不少弊端,一是代銷商的話語權加大,管理成本增高;二是代銷商會占據(jù)大量價值鏈利益，終端銷售末梢渠道利益偏低，積極性不高。對于中國移動而言，除了現(xiàn)有的全網(wǎng)包銷之外，還可以嘗試區(qū)域分銷模式,這也是目前主流IT廠商較多采用的模式。引入省級代銷商(最佳是全省范圍的連鎖零售商),由省公司或者國包代銷商與省級代銷商合作并供貨,直接對接管理本地分銷商,協(xié)助其進行渠道拓展及產(chǎn)品銷售,平衡整個價值鏈利益，同時充足運用省級代銷商在本地的渠道資源和社會關系。2多渠道互相滲透與協(xié)作3G競爭初期,造勢和宣傳非常重要，也是3G發(fā)展初期最重要的工作之一,需要營業(yè)廳與社會渠道在多方面的互相滲透與協(xié)作。目前,三家運營商都加強了3G品牌店的建設,中國移動自不必說,中國聯(lián)通在全國28５個城市建設了統(tǒng)一標準的3G“WＯ”品牌店，中國電信在所有省會城市和重點城市建設了“天翼”品牌店。但僅靠運營商自有營業(yè)廳的宣傳遠遠不夠，還需要借助社會渠道的覆蓋和規(guī)模將自有營業(yè)廳滲透到社會網(wǎng)點中去，在其中設立營業(yè)柜臺，強化末梢場合的覆蓋和管理，特別是寫字辦公樓、賓館酒店、商場超市、區(qū)域格子(住宅社區(qū)/廠區(qū)/礦區(qū)/外來人員集中居住地/工地等）、街巷弄以及行政村。同時，自有營業(yè)廳無論從人員還是經(jīng)驗，都難以承擔大量的終端銷售。但是又需增強自有營業(yè)廳在3G終端銷售商的份額，減少社會渠道合作風險,因此,可嘗試將終端銷售商引入營業(yè)廳中，在營業(yè)廳中設立終端銷售合作商的柜臺，以營業(yè)廳的名義,借助社會渠道的力量銷售3G終端,提高自有渠道對整體終端銷售的影響力和控制力。３做大做強電子商務平臺終端銷售模式和成本優(yōu)勢,決定了電子商務網(wǎng)站的銷售額和影響力日漸增強,已經(jīng)成為3G時代重要渠道。電子渠道在3G競爭時代的重要性將會進一步增強，因素有二:一是3G發(fā)展在終端補貼、折扣折讓、銷售傭金上將會花費公司大量成本，普通業(yè)務辦理和服務,更需要分流到低成本的電子渠道；二是電子商務網(wǎng)站培養(yǎng)了相稱部分用戶的網(wǎng)站購物習慣，為了減少終端銷售對社會渠道的依賴性、強化終端銷售能力,需要將電子渠道進一步發(fā)展為電子商務平臺，或者與合作伙伴一起打造針對中國移動終端的電子商務平臺。競爭對手運用資源優(yōu)勢和終端優(yōu)勢,在電子商務平臺建設上走到了中國移動的前面。２０2３年,中國電信將電子“百事通”網(wǎng)上商城正式上線運營，并將11８114語音平臺與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合；同時與各種電子商務合作開展,借助終端銷售商的渠道資源大力擴展終端銷售社會渠道,從集團層面積極與具有渠道優(yōu)勢的公司合作,簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，如京東、當當、宏圖三胞等。中國聯(lián)通則運用終端自身的吸引力，在京東、淘寶等大型電子商務網(wǎng)站開設專賣店,促進銷售量的同時也賺取了相稱的人氣。對于中國移動而言，電子商務平臺是不得不做、必須要做?？梢猿渥氵\用現(xiàn)有的網(wǎng)站、WAP、短信、10０86來發(fā)展自己集網(wǎng)站平臺——支付——手機平臺——客服為一體的電子商務平臺，但必須要解決大額支付和物流配送問題。事實上我們也看到,2０23１2月25日，中國移動已經(jīng)啟動了自己的B2B電子商務網(wǎng)。在此基礎上,中國移動更適合采用“借船出?！钡氖侄?在集團層面同淘寶、當當這種電子商務網(wǎng)站進行合作，在終端全網(wǎng)包銷之外開拓網(wǎng)絡銷售。４社會渠道的積極營銷2G時代，中國移動的排他性專營店和代理點數(shù)量是聯(lián)通的兩倍以上、電信的四倍以上。能取得這么高的排他率,重要的因素是中國移動的市場占有率很高。在新增用戶市場上有90％甚至１０0%的份額,導致社會渠道的傭金絕大部分來自于移動,再加上中國移動通過房屋補貼、傭金標準等優(yōu)惠政策，因此主觀和客觀上都導致社會渠道樂意跟著移動走。即便是部分省份競爭對手傭金標準高于中國移動，也改變不了這種趨勢。但3Ｇ競爭時代,無論是政策管制還是競爭格局,都決定了客觀上用戶份額上中國移動很難達成2G時期的占有率水平。同時TD終端對于社會渠道而言吸引力局限性，政策管制對推廣渠道的排他也進行了嚴格嚴禁（見工業(yè)和信息化部2０２3年2２5號文)。從競爭對手來看,無論是電信還是聯(lián)通，都在伺機策反中國移動的社會渠道。例如中國聯(lián)通采用高額終端補貼、放號返單高標準、坐支坐扣式返單等酬金政策,吸引移動小規(guī)模社會渠道網(wǎng)點，甚至對于與移動公司簽約的高星級社會渠道在策反時給予協(xié)議違約補償金;中國電信采用提高酬金返還比率，增長店面補貼等方式,搶奪小規(guī)模社會渠道網(wǎng)點。因此,綜合來看,政策管制和市場格局變化,決定了2G時代大規(guī)模的社會渠道排他難以延續(xù)到３G時代。３Ｇ競爭時代，社會渠道必然會流失，限于成本壓力和管理需要，中國移動也完全有必要積極放棄一部分非核心社會渠道，對社會渠道的完全掌控在3G時代不可為，這是管理層必須正視的問題。對于中國移動而言,要通過合作、博弈和情感維系來實現(xiàn)社會渠道的積極營銷和首推,而不是簡樸的經(jīng)營和宣傳排他。前幾年陸續(xù)開展了社會渠道的分層分級管理,解決了核心社會渠道的辨認問題,接下來的,是要通過策略性合作、資源配置的傾斜、多方（中國移動——競爭對手——社會渠道)博弈、酬金之外的情感維系，加強對社會渠道營銷積極性和首推率的激勵,特別是終端銷售渠道。七、社會渠道:從“掌控”到“管控”發(fā)布時間:202３-04-0613:３3社會渠道管理中的面臨的兩大問題社會渠道隊伍龐雜和放號酬金虛高是目前中國移動社會渠道管理中面臨的兩大問題。中國移動擁有數(shù)量最為眾多的社會渠道,涉及代理商、指定專營店、特約代理點等多種類型，業(yè)務代理形式既有實體店面類型，又有代理人類型。大規(guī)模、類型多樣的社會渠道隊伍,在新增用戶快速增長的市場階段為中國移動帶來了用戶規(guī)模的快速擴張。但在用戶增長速度逐漸趨穩(wěn)的市場階段下,規(guī)模、類型過于龐雜的社會渠道給渠道管理帶來了很大難度，社會渠道管理成本逐漸升高。并且,中國移動擁有數(shù)量最為眾多的是社會渠道，８０%——90%的放號業(yè)務是由社會渠道承擔的?？梢哉f,社會渠道一直是移動運營商發(fā)展新增用戶的重要渠道。但是,由于部分省市公司對社會渠道的監(jiān)控和管理力度不夠,且酬金與放號量關系過于緊密，導致部分社會渠道,特別是規(guī)模較大的代理商辦理虛假業(yè)務騙取酬金，導致大量用戶頻繁的非正常入網(wǎng)和離網(wǎng)，從市場整體情況來看用戶總數(shù)沒有明顯增幅，但用戶的大進大出現(xiàn)象嚴重，業(yè)務量虛高，并由此導致社會渠道酬金總額虛高。社會渠道管理模式的轉(zhuǎn)變由于目前社會渠道隊伍過于龐雜,需要從管理模式、酬金和非酬金激勵兩方面加強社會渠道管控力度,從而在管理成本有限的條件下提高管理效率。一方面需要加強資質(zhì)審核,純化社會渠道隊伍;另一方面需要辨認優(yōu)質(zhì)、高價值的社會渠道,重點加強對該類渠道的管控力度;同時，調(diào)整現(xiàn)有酬金體系，從單純的計件形式的酬金向長期激勵酬金演化，通過利益引導方式提高酬金使用效率,克制用戶大進大出現(xiàn)象；并將酬金資源和非酬金激勵向優(yōu)質(zhì)核心社會渠道傾斜,加強核心渠道的利益捆綁和情感、服務維系。(1)建立社會渠道分層分級管理體系,辨認優(yōu)質(zhì)渠道，純化社會渠道隊伍。通過度層分級體系的構建,辨認對移動公司市場發(fā)展奉獻較大的核心、優(yōu)質(zhì)渠道,加強對其的管理精細度，并強化酬金激勵和非酬金的關系維護,在控制社會渠道總體成本的同時,提高對高層級社會渠道的掌控力度。同時，由于設定了各層級社會渠道的基本資質(zhì)規(guī)定,將不符合資質(zhì)規(guī)定的社會渠道進行降級甚至剔除，純化現(xiàn)有的社會渠道隊伍。根據(jù)基本資