人力資源管理：第三章 人力資源規(guī)劃

第三章人力資源規(guī)劃2023/2/51人力資源規(guī)劃本章主要知識結構 人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃的環(huán)境分析人力資源需求預測人力資源供給預測人力資源供求平衡調節(jié)2023/2/52人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述——相關知識——一.什么是計劃美國著名管理學家孔茨認為：計劃工作既包括選定企業(yè)和部門的目標，又包括確定實現(xiàn)這些目標的途徑。

二.為什么要做計劃

1.計劃可以提高工作的有效性和效率。

2.計劃可以幫助一項工作沿著既定的路線朝向既定的目標。

3.計劃可以提高生產(chǎn)率和增強人們的滿意度。

4.計劃也可以對士氣產(chǎn)生影響。

5.計劃影響著人力資源的每一個職能

6.計劃是任何組織不斷取得成功的最重要的因素。2023/2/53人力資源規(guī)劃——三個層次的企業(yè)計劃對HRP的影響——企業(yè)計劃過程人力資源規(guī)劃過程戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求（對HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析預測需求雇員數(shù)量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調動組織變動培訓與發(fā)展工資與福利勞動關系2023/2/54人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的含義（一）規(guī)劃為實現(xiàn)既定方針所必須的目標、政策、程序、規(guī)則，任務委派所采取的步驟，使用的資源以及其他要素的復合體，它們通常要有必要的經(jīng)營預算的支持。

（二）人力資源規(guī)劃一個國家或組織科學地預測和分析自己在環(huán)境變化中的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需要的人才（包括數(shù)量和質量兩個方面），并使組織和個體得到長期的利益。

2023/2/55人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃概念的理解——一個組織的環(huán)境是變化的。一個組織應制定必要的人力資源的政策和措施，以確保組織對人力資源需求的如期實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃要使組織和個體都得到長期的利益。2023/2/56人力資源規(guī)劃二、人力資源規(guī)劃的功能確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求是組織管理的重要依據(jù)有效控制人工成本人事決策方面的功能有助于調動員工的積極性2023/2/57人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃與其他人力資源管理職能的關系組織目標贏利能力成長性生產(chǎn)水平服務水平成本招聘選拔人力資源規(guī)劃明確了招聘目標（所需人員的數(shù)量和類型，招聘途徑和時間等。培訓與開發(fā)人力資源規(guī)劃明確了未來的工作需求，成為開發(fā)和培訓的基礎。薪酬政策薪酬政策的制定受人員類型和素質以及該類人員在勞動力市場供求狀況的影響人力資源規(guī)劃明確滿足未來工作需要和組織目標所需的人員數(shù)量和知識技能要求。業(yè)績評估為規(guī)劃制定者提供現(xiàn)有人員業(yè)績水平及能力狀況的信息工作分析為規(guī)劃制定者提供人力資源需求的信息。2023/2/58人力資源規(guī)劃——誰來管倉庫——有一家企業(yè)準備淘汰一批落后的設備。董事會說：“這些設備不能扔，得找個地方存放?！庇谑菍ｉT為這批設備建造了一間倉庫。董事會說：“防火防盜不是小事，應找個看門人?！庇谑钦伊藗€看門人看管倉庫。董事會說：“看門人沒有約束，玩忽職守怎么辦？”于是又委派了兩個人，成立了計劃部，一個人負責下達任務，一個人負責制定計劃。董事會說：“我們應當隨時了解工作的績效。”于是又委派了兩個人，成立了監(jiān)督部，一個人負責績效考核，一個人負責寫總結。2023/2/59人力資源規(guī)劃——誰來管倉庫——董事會說：“不能搞平均主義，應當拉開差距?！庇谑怯治闪藘蓚€人，成立了財務部，一個人負責計算工時，一個人負責發(fā)放工資。董事會說：“管理沒有層次，出了岔子誰負責？”于是又委派了3個人，成立了管理部。一個人負責計劃部工作，一個負責財務部工作，一個人事總經(jīng)理，對董事會負責。一年之后，董事會說：“去年倉庫的管理成本為35萬元，這個數(shù)字太大了，你們一周內(nèi)必須想辦法解決?！庇谑且恢苤螅撮T人被解雇了。2023/2/510人力資源規(guī)劃三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容收集信息人力資源需求預測人力資源供給預測所需要的項目規(guī)劃與實施人力資源規(guī)劃過程的反饋2023/2/511人力資源規(guī)劃三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（一）收集信息1、外部環(huán)境信息

宏觀經(jīng)濟形勢和行業(yè)經(jīng)濟形勢、技術、競爭、勞動力市場、人口和社會發(fā)展趨勢。2、企業(yè)內(nèi)部信息

戰(zhàn)略、業(yè)務計劃、人力資源現(xiàn)狀、辭職率和員工的流動性。2023/2/512人力資源規(guī)劃三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（二）人力資源需求預測1、短期預測和長期預測2、總量預測和各個崗位需求預測（三）人力資源供給預測1、內(nèi)部供給預測2、外部供給預測2023/2/513人力資源規(guī)劃三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（四）所需要的項目規(guī)劃與實施1、增加或減少勞動力規(guī)模2、改變技術組織3、開展管理職位的接續(xù)計劃4、實施員工職業(yè)生涯計劃2023/2/514人力資源規(guī)劃三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（五）人力資源規(guī)劃過程的反饋1、規(guī)劃是否精確2、實施的項目是否達到要求2023/2/515人力資源規(guī)劃四、制定人力資源計劃的程序戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源供給預測需求與供給比較人力資源需求預測人力資源需求大予供給(短缺)人力資源需求小于供給(富余)人力資源需求等于供給(平衡)2023/2/516人力資源規(guī)劃——制定人力資源計劃有四個相互有關的主要步驟（一）需求預測

根據(jù)組織結構狀況和未來的經(jīng)營業(yè)務水平。對組織所需的人力資源進行估算。

（二）供應預測

首先對組織現(xiàn)有的人力資源使用情況進行分析，然后根據(jù)內(nèi)部人力資源供應情況（人員流失、提升和調動）以及外部人力資源供應的情況，人力資源的供應進行估算。

2023/2/517人力資源規(guī)劃（三）確定對人力資源的需要

對需求預測和供應預計進啦分析后，便可確定組織未來人力剩余和缺額的情況。

（四）制定人事計劃

在確定組織的人員過?；蛉鳖~的基礎上，制定一個具體的人事計劃。人事計劃與經(jīng)營計劃是同步的。也分為長、中、短期計劃，具體規(guī)定外部招聘、提升、調職的方法，制定人力資源預算和標準。2023/2/518人力資源規(guī)劃第二節(jié)人力資源規(guī)劃的環(huán)境分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析

1、經(jīng)濟因素不同國家之間的經(jīng)濟制度會對全球化人力資源管理帶來影響不同經(jīng)濟制度下的政府對人力資源管理也有影響國家的經(jīng)濟運行情況也會影響公司的人力資源管理策略2023/2/519人力資源規(guī)劃第二節(jié)人力資源規(guī)劃的環(huán)境分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析2、人口因素人口規(guī)模及年齡結構勞動力質量3、科技因素4、政治與法律因素5、社會文化因素2023/2/520人力資源規(guī)劃二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

1、一體化戰(zhàn)略

2、多元化戰(zhàn)略3、加強型戰(zhàn)略4、防御型戰(zhàn)略2023/2/521人力資源規(guī)劃——企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一般分為三個層次：公司總體戰(zhàn)略事業(yè)（競爭）戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略研究與發(fā)展職能戰(zhàn)略2023/2/522人力資源規(guī)劃BCGMcKinsey吸引有經(jīng)驗的業(yè)界人士強調不同背景和企業(yè)家精神直接投入工作外部培訓創(chuàng)業(yè)/創(chuàng)新環(huán)境著眼于個人的激勵性薪酬員工離職一般自己創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略：客戶化解決方案校園招聘傾向于技術背景在咨詢方面“一張白紙”全面的內(nèi)部培訓員工離職一般就任公司高級經(jīng)理戰(zhàn)略：標準化的產(chǎn)品戰(zhàn)略與人力資源管理匹配2023/2/523人力資源規(guī)劃FedExUPS分權化：員工被授權采取一切措施完成工作沒有細致的條例精細的導向課程，發(fā)達的溝通渠道，確保員工得到充分信息每六個月進行一次互動（交談）技能測試技能工資制外部招聘集中于隔夜快遞通過時間動作分析規(guī)定工作細節(jié)規(guī)定工作標準并傳達給員工，天天評估每個人的工作除集體談判簽約外沒有員工參與高工資、高福利，提供收益分享計劃和股票期權計劃內(nèi)部晉升寬產(chǎn)品線，流水化生產(chǎn)戰(zhàn)略與人力資源管理匹配2023/2/524人力資源規(guī)劃Coca-ColaPepsi雇傭大學畢業(yè)生集中、細致的培訓工作安全性內(nèi)部晉升資歷為基礎的工資家庭文化集中決策針對部門、公司層次的業(yè)績評估維持地位和形象招聘有經(jīng)驗的人工作安全性低鼓勵個人間的競爭，提拔競爭優(yōu)勝者股票期權計劃員工忠誠度低分權化針對個人的業(yè)績評定通過多元化占領市場空檔戰(zhàn)略與人力資源管理匹配2023/2/525人力資源規(guī)劃1、一體化戰(zhàn)略前向一體化獲得分銷商或零售商的所有權或對其加強控制企業(yè)在人力資源規(guī)劃上應充分利用原有的有效網(wǎng)絡，充分發(fā)揮原有網(wǎng)絡結點的人力資源應有的作用后向一體化獲得供方公司的所有權或對其加強控制企業(yè)人力資源規(guī)劃要圍繞供應商企業(yè)所需要的人力資源體系展開，且保持企業(yè)現(xiàn)有人力資源體系的一致性，發(fā)揮整體功能橫向一體化獲得競爭者的所有權或對其加強控制企業(yè)人力資源規(guī)劃要圍繞更大的組織所需要的組織體系、人力資源體系來進行2023/2/526人力資源規(guī)劃2、多元化戰(zhàn)略集中化多元經(jīng)營增加新的、但與原業(yè)務相關的產(chǎn)品或服務企業(yè)人力資源規(guī)劃要圍繞優(yōu)秀的管理隊伍展開混合式多元經(jīng)營增加新的、但與原業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務公司要有一套致力于開發(fā)高素質管理人才的人力資源規(guī)劃橫向多元經(jīng)營為現(xiàn)有用戶增加新的、與原業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務保持企業(yè)現(xiàn)有人力資源體系的特點，實行相應人力資源規(guī)劃，以保證戰(zhàn)略的配套2023/2/527人力資源規(guī)劃市場滲透通過更大的營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場份額企業(yè)要采取招聘和培訓更多銷售人員的人力資源規(guī)劃市場開發(fā)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打適應打入新的地區(qū)市場企業(yè)要采取招聘和培訓開辟新市場人才的人力資源規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務而增加銷售企業(yè)應建立一支超強的研究與開發(fā)隊伍3、加強型戰(zhàn)略2023/2/528人力資源規(guī)劃合資經(jīng)營兩家或更多的發(fā)起合作目的組成獨立的企業(yè)由企業(yè)文化融合度來考慮如何進行人力資源規(guī)劃收縮通過減少成本與資產(chǎn)對企業(yè)進行管理重組，以扭轉銷售額和盈利的下降企業(yè)無論實行收縮、剝離還是清算戰(zhàn)略，都要有相應的人力資源規(guī)劃與之配套。企業(yè)人力資源規(guī)劃應圍繞如何保留具有競爭力的隊伍的問題，以保證企業(yè)將來發(fā)展的需要剝離將公司或組織的一部分售出清算為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部分塊售出4、防御型戰(zhàn)略2023/2/529人力資源規(guī)劃制度型靈活型小生意型

創(chuàng)業(yè)型快慢第二節(jié)人力資源規(guī)劃的環(huán)境分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

（二）企業(yè)組織環(huán)境組織變革速度低高組織的復雜性2023/2/530人力資源規(guī)劃第二節(jié)人力資源規(guī)劃的環(huán)境分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

（二）企業(yè)組織環(huán)境制度型組織企業(yè)的組織復雜程度高，但企業(yè)變化的速度較緩慢創(chuàng)業(yè)型組織企業(yè)變化較快，組織結構相對比較簡單小生意型組織組織小而變化慢的環(huán)境靈活型組織相對于復雜的企業(yè)來說，靈活型組織是最合適的組織形式。如果創(chuàng)業(yè)型組織得到成長，就會變成較為復雜但仍然快速變化的組織

2023/2/531人力資源規(guī)劃——人力資源規(guī)劃期限與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的關系

短期規(guī)劃長期規(guī)劃

不確定性／不穩(wěn)定性確定／穩(wěn)定企業(yè)面臨諸多競爭

企業(yè)居于強有力的市場競爭地位

飛速發(fā)展的社會、經(jīng)濟環(huán)境

漸進的社會、政治環(huán)境不穩(wěn)定的產(chǎn)品／勞務需求

變化和技術革新

政治、法律環(huán)境經(jīng)常變化

完善的管理信息系統(tǒng)

組織規(guī)模小

穩(wěn)定的市場需求

管理混亂

規(guī)范且有條不紊的管理2023/2/532人力資源規(guī)劃三、人力資源結構分析1人力資源數(shù)量分析動作時間研究業(yè)務審查工作抽樣相關與回歸分析法2023/2/533人力資源規(guī)劃三、人力資源結構分析2人員類別的分析工作功能分析業(yè)務人員、技術人員、生產(chǎn)人員和管理人員

工作性質分析直接人員和間接人員

2023/2/534人力資源規(guī)劃三、人力資源結構分析3工作人員的素質人員素質分析就是分析現(xiàn)有工作人員受教育的程度及所受的培訓狀況

2023/2/535人力資源規(guī)劃三、人力資源結構分析4年齡結構分析組織人員是日益年輕化還是日趨老化。組織人員吸收新知識、新技術的能力。組織人員工作的體能負荷。工作職位或職務的性質與年齡大小的可能匹配要求。2023/2/536人力資源規(guī)劃三、人力資源結構分析5職位結構分析

根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當?shù)谋壤７治鋈肆Y構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小以及部門與層次的多少。

2023/2/537人力資源規(guī)劃管理幅度的統(tǒng)計資料漢代一個官吏管理7945人唐代一個官吏管理3972人元代管理2613人清代管理911人今天一個干部管理30人2023/2/538人力資源規(guī)劃四、環(huán)境分析的工具（略）1SWOT分析法

S：Strength，強項、優(yōu)勢W：weakness，弱項、劣勢O：opportunity，機會、機遇T：threat，威脅、對手2023/2/539人力資源規(guī)劃四、環(huán)境分析的工具(略)2波特競爭五要素潛在的進入者（新競爭者的加入）替代品的威脅購買者討價還價的能力供應商討價還價的能力現(xiàn)有競爭對手的對抗（行業(yè)內(nèi)部競爭）2023/2/540人力資源規(guī)劃第三節(jié)人力資源預測一、人力資源需求預測

——人力資源需求預測的含義

人力資源需求預測是指企業(yè)為實現(xiàn)目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算，短期預測通常是6個月至1年，提供的是企業(yè)所急需的人才；中期預測1-3年，長期預測一般3-5年以上。2023/2/541人力資源規(guī)劃二、人力資源需求的調查

某一工作是否為企業(yè)運作所必需（工作分析）

從事這一工作的工作人員數(shù)量是否合理（工作分析）

現(xiàn)有工作人員是否具備必要的技能和知識（工作分析）

現(xiàn)有或未來可能的新投資對生產(chǎn)力(企業(yè)總體戰(zhàn)略)勞動力成本的影響如何（內(nèi)部環(huán)境）本組織勞動生產(chǎn)率的變化與一般技術發(fā)展的趨勢如何（外部環(huán)境）

2023/2/542人力資源規(guī)劃三、需求預測的方法

1定量預測方法工作負荷預測法比率分析法回歸分析法

2定性預測方法管理人員判斷法德爾菲調查法（Delphi）

2023/2/543人力資源規(guī)劃數(shù)學預測法需求預測判斷預測法時間序列分析法比率分析法回歸分析法計算機預測分析法群體腦力激蕩銷售力量估比2023/2/544人力資源規(guī)劃第三節(jié)人力資源預測三、人力資源需求的方法（一）定量預測方法1、工作負荷預測法這種方法基本上是根據(jù)工作分析的結果，先計算出某一特定工作每單位時間（如每天）的每人工作量或工作負荷（如每人產(chǎn)量、處理件數(shù)、授課時數(shù)等），再根據(jù)未來的產(chǎn)品（或勞務）生產(chǎn)量目標，計算出所需總工作量，并根據(jù)前一標準折算回所需員工數(shù)。

2023/2/545人力資源規(guī)劃例：某工廠設一車間，其中工作共分四種：儀表、裝配、維護及緊急任務?，F(xiàn)對該車間未來三年操作所需的最低員工數(shù)量進行預測。

第一步，根據(jù)工作分析或其他調查資料，求出四類工作所需的標準任務時間（小時/任務），假設分別為0.5，2.2，1.6與1.1小時。

2023/2/546人力資源規(guī)劃第二步，估計未來每一類工作的工作量（或生產(chǎn)量），假設如下表所示。單位：件

工種年份

200620072008（1）儀表

12000

13000

10000

（2）裝配

95000

104000

123000

（3）維護

29000

34000

38000

4）緊急任務

8000

6000

5000

2023/2/547人力資源規(guī)劃第三步，根據(jù)第一步及第二步的資料，折算所需的“人工小時數(shù)”，見下表：單位：千人工小時

工種年份200620072008（1）儀表

6（12×0.5）

7

5

（2）裝配

209（95×2.2）

229

271

（3）維護

46（29×1.6）

54

61

4）緊急任務

9（8×1.1）

7

6

合計270

297

343

2023/2/548人力資源規(guī)劃第四步，根據(jù)實際的每人每年工作量，折算所需人力。假設每人每年工作小時數(shù)為1800小時。則由第三步所得資料可知：未來三年所需的員工數(shù)分別為：150、165、和191人。2023/2/549人力資源規(guī)劃這種方法的缺點：有的工作不易計算其工作量，因而既不易由生產(chǎn)量估計“人工小時”，也不易由“人工小時”估計所需員工數(shù)。

工作所需的“標準任務時間”除非有完備的動作分析或時間分析，否則不易取得有關資料，而有的工作“標準任務時間”很難確定。工作的內(nèi)容與工作的標準表現(xiàn)很難評估，多少取決于主觀的期望，而較少運用實際分析。新方法或新設備的使用，往往會改變所需的單位時間工作量甚至工作的部分，這種變化將導致以往的工作量或工作數(shù)據(jù)與實際出現(xiàn)偏差。

2023/2/550人力資源規(guī)劃第三節(jié)人力資源預測三、人力資源需求的方法（一）定量預測方法2、比率（例）分析法比率分析法是以下面兩種因素的比率為依據(jù)的：（1）某些關鍵性的自變量（如銷售量）；（2）所需要的雇員數(shù)量（如銷售人員數(shù)量）。

商業(yè)要素與勞動力數(shù)量的比例通常由某個行業(yè)的生產(chǎn)率所決定。比率分析法假定生產(chǎn)率保持不變。2023/2/551人力資源規(guī)劃計算公式：NHR＝TP÷XPTP是生產(chǎn)總量（總效率）；XP指人均生產(chǎn)量；

如高校規(guī)定師生比率為1∶15，即每招15名學生就需配1名教師，若某高校今年擴招3000人，則將新增教師編制200人。2023/2/552人力資源規(guī)劃第三節(jié)人力資源預測三、人力資源需求的方法（一）定量預測方法3、回歸分析法回歸分析法是通過繪制散點圖尋找、確定事物（自變量）與事物（因變量）之間的相關關系，來預測組織未來對人力資源需求數(shù)量的方法。如果兩者是相關的，那么一旦組織能預測出其業(yè)務活動量，就能預測出自身的人員需求量。依賴于歷史數(shù)據(jù)的積累，以及自變量和因變量的確定

2023/2/553人力資源規(guī)劃

它是一種假設人力資源總是伴隨著某種經(jīng)濟要素的變化而變化時，便依據(jù)這一變量的發(fā)展變化情況，來對人力資源的未來變化趨勢作出預測的一種方法。

其原理是構建出一元回歸方程來求解：

Y＝a＋bX

式中a、b系數(shù)可通過最小二乘法得：

a＝Y－bX

b＝（∑xiyi－X∑yi）／（∑Xi2

－X∑xi）

2023/2/554人力資源規(guī)劃

例：某公司過去5年來的人力資源與產(chǎn)值間的關系為表示數(shù)據(jù)，如果2003年的預期新增產(chǎn)值為120千元，則2003年的人力資源總數(shù)預計需增加多少人？年份1998年1999年2000年2001年2002年2003年新增產(chǎn)值：千元55606275100120新增人數(shù)：人109131416？2023/2/555人力資源規(guī)劃解：列表計算有年份：年19981999200020012002∑新增產(chǎn)值xi：千元55606275100352新增人數(shù)yi：人10913141662xiyi550540806105016004546Xi2302536003844562510000260942023/2/556人力資源規(guī)劃計算有：∴Y＝62÷5＝12.4

X＝352÷5＝70.4b＝｛

4546－（70.4×62）｝／｛26094－（70.4×352）｝＝0.138a＝12.4－（0.138×70.4）＝2.7Y＝2.7+（0.138×120）＝19.3（人）

∴該企業(yè)2003年將新增20人。

2023/2/557人力資源規(guī)劃——需求預測的數(shù)學方法回歸分析法關于使用數(shù)學的方法所要注意的事項：假定勞動力的規(guī)模和商業(yè)要素間的關系是不隨時間而變化的常量。如果這種關系發(fā)生出人意料的變化，預測就會變得不準確。

一所擁有500個床位的醫(yī)院，在未來5年內(nèi)將達到1200張床位，求所需護士的數(shù)量。醫(yī)院規(guī)模與護士數(shù)量呈如下關系：醫(yī)院規(guī)模（床位）護士數(shù)量

200240300260400470500500600620700600800820900860800600400200

20040060080010001200900護士數(shù)量床位數(shù).........Y=a+bX2023/2/558人力資源規(guī)劃4、管理人員判斷法

通過管理人員運用自身知識、經(jīng)驗以至直覺，對未來的人力資源需求數(shù)量做出推測、判斷的方法。常用的推斷法有自上而下法、自下而上法。

——“自上而下法”和“自下而上法”兩種方法，往往被同時使用，以提高預測的精確度。2023/2/559人力資源規(guī)劃4、管理人員判斷法——自上而下法：依賴組織的高層領導者做出判斷，這就要求領導者應該對組織的發(fā)展方向、各方面的情況、組織發(fā)展目標和運行情況有明確和清醒的認識。

——自下而上法：

依賴各部門和各層次的直線經(jīng)理，靠其經(jīng)驗和判斷對未來人力資源需求做出預測。這種方法一般用于簡單的預測，只需清楚地了解當前的具體需要項目，而不必反映未來的和整個組織全局的目標。2023/2/560人力資源規(guī)劃

英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。在書中闡述了機構人員膨脹的原因及后果。

一個不稱職的官員可能有三條出路：

第一是申請退職，把位子讓給能干的人；

第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；

第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。帕金森定律：2023/2/561人力資源規(guī)劃5德爾菲調查法（Delphi）

德爾菲調查法是一種依靠專家學者或相關人員的主觀判斷的預測方法。德爾菲法誕生于50年代，成熟于60年代，70年代被廣泛應用。常將德爾菲法用于歷史數(shù)據(jù)不足、難以量化或是制約因素錯綜復雜的項目預測。

2023/2/562人力資源規(guī)劃——運用德爾菲法的實例分析

某公司人力資源需求預測專家綜合反饋表專家編號第一次判斷第二次判斷第三次判斷最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求

1100150180120150180110150180

2

40

90120

60100130

80100130

3

80120160100140160100140160

4150180300120150300100120250

5

20

40

70

40

80100

60100120

6

60100150

60100150

60120150

7

50

60

80

50

80100

80100120

8

50

60100

70

80120

70

80120

9

80100190100110200

60

80120平均

7010015080110160

801101502023/2/563人力資源規(guī)劃二、人力資源供給預測概念供給預測是預測在某一未來時期，組織內(nèi)部所能供應的（或經(jīng)由培訓可能補充的），以及外部勞動力市場所能提供的一定數(shù)量、質量和結構的人員，以滿足企業(yè)為達成目標而產(chǎn)生的人員需求。一般來說，供給分為內(nèi)部供給和外部供給兩個來源。第三節(jié)人力資源預測2023/2/564人力資源規(guī)劃二、人力資源供給預測前的分析內(nèi)容（一）外部供給預測分析全國性、地區(qū)性勞動力市場的變化與有關資料進行具體分析和估計對企業(yè)自身在招聘時勢競爭力的客觀認識（包括對自身其他各項管理政策對企業(yè)競爭力影響的估計）

2023/2/565人力資源規(guī)劃人口背景體制背景大中專畢業(yè)生復轉軍人待業(yè)青年下崗工人流動民工就業(yè)政策戶籍政策分配政策就業(yè)心理競爭情況可利用外部人力資源

外部人力資源供給分析模型——人力資源外部供給預測分析2023/2/566人力資源規(guī)劃供給預測內(nèi)部人力資源供給預測馬爾科夫模型管理人員接替模型外部人力資源供給預測2023/2/567人力資源規(guī)劃（二）內(nèi)部供給預測分析現(xiàn)有人員的保持能力，即“流動性”:離職率現(xiàn)有人員的內(nèi)部流動，如升遷、調職，以及有關的政策（如接班人計劃、培訓開發(fā)等）現(xiàn)有人力資源的分析與利用，如年齡與性別的分析、服務時間的分析、工作條件與缺勤分析、裁員政策分析等。2023/2/568人力資源規(guī)劃1.（一）技能清單法技能清單記錄著員工的教育水平、培訓背景、以往的經(jīng)歷、技能特長以及主管的評價等一系列的信息資料，是一張反映員工工作能力和競爭力的圖表。人力資源規(guī)劃人員可以依據(jù)技能清單的內(nèi)容來預測哪些員工可以補充可能出現(xiàn)的空缺崗位，從而保證每個崗位都有合適的員工。三內(nèi)部人力資源供給預測的方法

2023/2/569人力資源規(guī)劃某企業(yè)技能清單圖:姓名：性別：出生年月：填表日期：科室：工作崗位：職稱：到職日期：文化程度類別畢業(yè)日期學校專業(yè)高中專科本科本科以上培訓經(jīng)歷培訓日期培訓內(nèi)容培訓證書有何特長：級別員工意愿你是否愿意接受培訓以擔任其他崗位的工作？是否你認為你自己是否應進一步提高現(xiàn)有的工作技能？是否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗？是否如果可能，你愿意從事哪類工作？員工簽名：部門主管簽名：人力資源部簽名：2023/2/570人力資源規(guī)劃（二）員工替換法員工替換法是通過職位置換圖來預測企業(yè)內(nèi)部人力資源需求的一種簡單而有效的方法。通過職位置換圖，可以清楚地看到企業(yè)內(nèi)各崗位的空缺及員工候補的情況，為企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測提供了依據(jù)。三內(nèi)部人力資源供給預測的方法

2023/2/571人力資源規(guī)劃總裁人事副總裁★張揮50☆●杜云45○▲白蓮45△執(zhí)行副總裁●陳德45○★萬錦江

42☆▲姚歷

38△財務副總裁●任泉

40○▲趙峰

52△★江波

45○市場副總裁★力娜

45☆▲胡彬

48△●趙云丹

35△家電部總經(jīng)理●陳沸

43△★李小路

40☆▲陸雨

38○服裝部總經(jīng)理★張揮50☆●杜云45△●白蓮36○人事經(jīng)理●趙為

40○●王妃

37☆▲鄒迅49△財務經(jīng)理★李佳40☆▲趙亮42○●沈丹33○替換決定：可以提升：☆

需要培訓：○

有問題：△

績效表現(xiàn)：優(yōu)秀：★令人滿意：●有待改進：▲2023/2/572人力資源規(guī)劃三內(nèi)部人力資源供給預測的方法

（三）管理人員接續(xù)模型

即對管理人員的狀況進行調查、評價后，列出未來可能的管理人員人選，又稱管理者繼承計劃。主要涉及的內(nèi)容是對主要管理者的總的評價：——主要管理人員的現(xiàn)有績效和潛力，發(fā)展計劃中所有接替人員的現(xiàn)有績效和潛力；——其他關鍵職位上的現(xiàn)職人員的績效、潛力及對其評定意見。

2023/2/573人力資源規(guī)劃確定計劃范圍確定每個管理職位上的接替人選評價接替人選確定職業(yè)發(fā)展需要以及將個人的職業(yè)目標與組織目標相結合管理人員接續(xù)計劃2023/2/574人力資源規(guī)劃現(xiàn)有人員AB可提升人員提升上去DC外部招聘提升上來EFG退休+辭退提升受阻HB=D+HA*=A+C+E-D-G-F管理人員接替模型：2023/2/575人力資源規(guī)劃題解:某公司2003-2004年度管理人員變動情況如圖1所示，2004年度各級管理人員的補充是通過外部招聘的方式來完成的，公司高層在總結本年度人力資源管理工作經(jīng)驗的基礎上，作出了以下決策：首先，2005年度除一般管理人員可以通過外部各種招聘渠道補充之外，其他各層次管理人員一律由公司內(nèi)部提拔；其次，各個層級的管理人員補充需要量嚴格按照公司制定的定員標準執(zhí)行，不得突破額定人數(shù)；最后，要妥善按排好提升受阻的后備人才。2005年管理人員崗位接替統(tǒng)計表見表1.2023/2/576人力資源規(guī)劃高層管理者中層管理者直接主管一般管理者

6

－1+2

（－）1

1591

13520

4530

75524

（8）

（15）

（28）

（）

（）

（）

（）5+152+21+110+52+91+14+6201052004年2003年圖1某公司2003-2004年度管理人員接替模型2023/2/577人力資源規(guī)劃表1某公司2005年管理崗位人員接替統(tǒng)計表

問題：1、填圖

2、該公司內(nèi)部選拔各層管理人員策略有何優(yōu)點？

3、應當采取哪些有效對策，鼓勵提升受阻人員，繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢？2023/2/578人力資源規(guī)劃序號管理人員2004年2005年預測接替方式現(xiàn)有人數(shù)年末人數(shù)定員標準流出人員退休人員增補計劃后備人才提升受阻外部招聘內(nèi)部升任1高層7002中層17－1－23主管35－104一般130－2－2合計注：欄中“后備人才”指本層級待提升者人數(shù)2023/2/579人力資源規(guī)劃高層管理者中層管理者直接主管一般管理者

6

－1+2

（－）14

－

1591

11515

13520

4530

3728

14875524

（8）

（15）

（28）

（8）

（23）

（－）

（4）5+152+21+110+52+91+14+6201052004年2003年圖1某公司2003-2004年度管理人員接替模型2023/2/580人力資源規(guī)劃序號管理人員2004年2005年預測接替方式現(xiàn)有人數(shù)年末人數(shù)定員標準流出人員退休人員增補計劃后備人才提升受阻外部招聘內(nèi)部升任1高層477000－－－－2中層141617－1－2＋440－43主管372935－10＋72316－74一般115118130－2－2＋168088合計170170189－4－4273516819注：欄中“后備人才”指本層級待提升者人數(shù)2023/2/581人力資源規(guī)劃三內(nèi)部人力資源供給預測的方法

（四）馬爾柯夫模型該方法的基本思想在于：找出企業(yè)過去的人事變動規(guī)律，以此推測未來企業(yè)的人員狀況。馬爾柯夫分析法可以在與任何預測人力資源需求的方法一起運用，企業(yè)可根據(jù)最后得出的供求狀況及時制定人力資源規(guī)劃方案。2023/2/582人力資源規(guī)劃——馬爾柯夫分析法具體步驟

已知：各職位人員的轉移率?！D移率是一定時期內(nèi)從低一級向高級或從一職位——轉到另一職位的轉移人員數(shù)量占期初該類總人員的比重。2023/2/583人力資源規(guī)劃馬爾柯夫分析法：第一步，預測各類人員的未來數(shù)第二步，根據(jù)人員轉移率確定人員供給確定人員轉移矩陣。（矩陣的乘法）第三步，說明各職位/部門人員供給情況。2023/2/584人力資源規(guī)劃——馬爾柯夫分析法

例：在已知2004年本企業(yè)生產(chǎn)部門各級職位分配狀態(tài)和以往流動情況的前提下，預測2005年各職位的內(nèi)部供給狀況，具體情況如下表：職位廠長副廠長廠長助理車間主任班組長見習管理人員代碼ABCDEF總數(shù)1010205010050各級職位初始分布狀態(tài)

2023/2/585人力資源規(guī)劃已知各職位人員的轉移率（歷史數(shù)據(jù)）：

自至ABCDEFA1.0

B0.10.9

C0.050.10.85

D

0.10.880.02

E

0.020.98

F

0.060.12

0.822023/2/586人力資源規(guī)劃第一步:預測2005年各類人員的未來數(shù)[1010205010050]×Pij=[1010205010050]×=[121125529941]

1.0000000.10.900000.050.10.85000000.10.880.0200000.020.980000.060.1200.82

2023/2/587人力資源規(guī)劃第二步，根據(jù)人員轉移率得出轉移矩陣：自至ABCDEFA10

B19

C1217

D

5441

E

298

F

36

41合計1211255299412023/2/588人力資源規(guī)劃第三步，說明各職位/部門人員供給情況：

2005年生產(chǎn)部門共有供給人員，其中A類有人，B類人，C類有人，D類人，E類有人，F(xiàn)類人。可根據(jù)該年人員需求情況，得到具體的人員供求水平，并制定相應的人力資源政策。2023/2/589人力資源規(guī)劃馬爾柯夫分析方法的適用性:假設過去人事變動（如升遷）的模式與相對次數(shù)（概率）會在未來大致重復。組織內(nèi)擁有大量的關于以往員工流動的數(shù)據(jù)。可以用來描述及分析目前組織的人力資源流動渠道和方向。分析所涉及的分析期較長（如預測未來數(shù)年）。在大型的、穩(wěn)定經(jīng)營的企業(yè)中更有效。2023/2/590人力資源規(guī)劃課堂練習1：已知三類人員的轉移矩陣和實際人員分布狀況，若每年向第一類補充80人，求未來四年的人員分布狀況及供給數(shù)。

表一：實際人員分布(T0)：類別一類二類三類合計人數(shù)140100603002023/2/591人力資源規(guī)劃表二：人員轉移矩陣：

自至一類二類三類離職率一類0.60.300.1二類00.40.30.3三類000.60.4計算過程中：四舍五入

2023/2/592人力資源規(guī)劃答案計算=[14010060]x0.60.3000.40.3000.6=[848266]第一年年末人數(shù)第二年年初人數(shù)1648266[14010060]×Pij2023/2/593人力資源規(guī)劃答案一類（0.1)二類(0.3)三類(0.4)離職人數(shù)在職人數(shù)補充+未晉升離職補充+未晉升離職補充+未晉升離職T180+84=1641442+40=823030+36=662468312T280+98=1781649+33=822525+40=652667325T380+107=1871854+33=872525+39=642669338T480+112=1921956+35=912626+38=642671347……………………2023/2/594人力資源規(guī)劃課堂練習2:假設某公司各個層次員工的流動概率如下表，請據(jù)此預測當期的內(nèi)部人力供給情況。期初人員數(shù)量員工調動的概率經(jīng)理高級工程師助理工程師技術員離職經(jīng)理.期初人員數(shù)量員工調動的概率經(jīng)理高級工程師助理工程師技術員離職經(jīng)理150.800.20高級工程師200.100.800.10助理工程師400.100.700.050.15技術員500.200.600.20預計的人員供給量2023/2/595人力資源規(guī)劃第四節(jié)人員供求平衡調節(jié)人力資源供求的幾種狀態(tài)供求平衡人力資源短缺人力資源過剩人力資源結構性失衡（有的部門人員供求不平衡（或過?？啥倘保?，而有的部門則可能是平衡的）2023/2/596人力資源規(guī)劃企業(yè)的人力資源供需預測比較，一般會出現(xiàn)以下幾種結果：供給和需求在數(shù)量、質量以及結構方面都基本相等（理想狀態(tài)）供給和需求在總量上平衡，但結構上不匹配供給大于需求供給小于需求第四節(jié)人員供求平衡調節(jié)2023/2/597人力資源規(guī)劃供給小于需求采取下列措施實現(xiàn)平衡：從組織外部招聘人員，包括返聘退休人員重新設計工作以提高現(xiàn)有員工的工作效率延長工作時間或增加工作負荷，給予超時間工作負荷的獎勵降低員工的離職率，減少員工的流失通過平行性崗位調動進行內(nèi)部調配，來提高某些職位的供給培訓員工，根據(jù)受訓員工的情況提升補缺并提高待遇可以將企業(yè)的有些業(yè)務進行外包，減少對人力資源的需求2023/2/598人力資源規(guī)劃供給大于需求采取下列措施實現(xiàn)平衡：企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求暫時或永久關閉一些不贏利的分廠或車間，精簡職能部門永久性的裁員或辭退員工鼓勵員工提前退休凍結招聘，減少及杜絕新增人員進入組織縮短員工的工作時間、實行工作分項或降低員工的工資對富余員工實施培訓，進行人員的儲備，為未來的發(fā)展做好準備2023/2/599人力資源規(guī)劃供給和需求在總量上平衡

但結構上不匹配

采取下列措施實現(xiàn)平衡：進行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調動、降職等對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補充企業(yè)需要的人員，以調整人員的結構2023/2/5100人力資源規(guī)劃人員短缺解決的三種途徑：增加工作設備