2023年企業(yè)集團財務(wù)管理單選多選判斷計算匯總新版

公司集團財務(wù)管理單選題＊、()經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價Ｂ.回收期法*、()是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份B.事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)*、（)也稱為積極型投資戰(zhàn)略,是一種典型的投資拉動式增長策略C.擴張型投資戰(zhàn)略*、(）屬于預算監(jiān)控指標中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標Ｄ．資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＊、()屬于預算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績Ｂ.產(chǎn)品產(chǎn)量＊、(）是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險B.財務(wù)風險*、（)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。Ｂ事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)*、()不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。C預算控制／組織＊、（)經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價。Ｂ回收期法*、()經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價。C凈現(xiàn)值法＊、（)具有雙重身份，是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門B事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)＊、(）是法人產(chǎn)權(quán)的基本特性。C獨立性與不可隨意分割的完整性＊、()是公司集團以接受資本投入的方式引進其他公司的先進技術(shù),置換休眠或病態(tài)資產(chǎn)原有的落后陳舊的技術(shù),通過技術(shù)置換來優(yōu)化組裝休眠或病態(tài)資產(chǎn)B技術(shù)置換模式＊、（)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。Ｂ事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)＊、()是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。Ｂ財務(wù)風險＊、（)也稱為積極型投資戰(zhàn)略,是一種典型的投資拉動式增長策略。Ｃ擴張型投資戰(zhàn)略＊、（)指標值假如過低，預示著公司也許處在過度經(jīng)營狀態(tài)A銷售營業(yè)鈔票流入比率*、()屬于預算監(jiān)控指標中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標指標D資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＊、（)屬于預算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。Ｂ產(chǎn)品產(chǎn)量＊、(財務(wù)風險)是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險；＊、（產(chǎn)品產(chǎn)量)屬于預算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。＊、(回收期法)經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價是；*、(擴張型投資戰(zhàn)略）也稱為積極型投資戰(zhàn)略,是一種典型的投資拉動式增長策略；*、(事業(yè)部財務(wù)機構(gòu))是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份；*、（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）屬于預算監(jiān)控指標中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標。Ｂ、并購目的確立后,（)是實行并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。B目的公司的搜尋與抉擇B、并購時,對目的公司價值評估中實際使用的是目的公司的（A整體價值Ｂ、并購支付方式中，()也許會稀釋公司集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平A.股票對價方式B、并購支付方式中,（)可以使公司集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是,作為一種未來債務(wù)的承諾,采用這種方式的前提是,公司集團有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風險承荷能力D.賣方融資方式B、并購支付方式中,()是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些鈔票拮據(jù)的目的公司所歡迎C.鈔票支付方式B、并購支付方式中,（)通常用于目的公司獲利不佳，急于脫手的情況下D.賣方融資方式B、并購支付方式中,(）也許會稀釋公司集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。A股票對價方式B、并購支付方式中,(）可以使公司集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是,作為一種未來債務(wù)的承諾,采用這種方式的前提是,公司集團有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風險承荷能力。D.賣方融資方式B、并購支付方式中，（)是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些鈔票拮據(jù)的目的公司所歡迎。Ｃ鈔票支付方式B、并購支付方式中，()通常用于目的公司獲利不佳,急于脫手的情況下。Ｄ賣方融資方式B、并購支付方式中,（股票對價方式）也許會稀釋公司集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。Ｂ、并購支付方式中,(賣方融資方式）可以使公司集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是,作為一種未來債務(wù)的承諾。采用這種方式的前提是,公司集團有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風險承荷能力。Ｂ、并購支付方式中，(賣方融資方式）通常用于目的公司獲利不佳,急于脫手的情況下。B、并購支付方式中，(鈔票支付方式）是一種最簡捷、最迅速的方式,且最為那些鈔票結(jié)算拮據(jù)的目的公司所歡迎。B、并購中，對目的公司價值評估中實際使用的是目的公司的(Ｂ股權(quán)價值C、財務(wù)公司的最基本或最本質(zhì)的功能是（C融資中心C、財務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是(A內(nèi)部留存、借款和增資C、財務(wù)業(yè)績是指以(）所表達的業(yè)績，涉及對涉及償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、賺錢能力、成長能力等方面財務(wù)指標的評價。Ｄ財務(wù)數(shù)據(jù)C、財務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營以及（）等的統(tǒng)稱B資產(chǎn)負債比率C、處在初創(chuàng)期的公司集團的分派政策應(yīng)傾向于(B零股利政策C、從謀求市場競爭優(yōu)勢角度而言，()指標最具基礎(chǔ)性的決定意義C核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率C、從公司集團發(fā)展歷程看,()重要適合于處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小或者業(yè)務(wù)單一型公司集團．A.Ｕ型組織結(jié)構(gòu)C、從公司集團發(fā)展歷程看,()重要合用于處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小或者業(yè)務(wù)單一型公司集團。A.U型組織結(jié)構(gòu)Ｃ、從公司集團發(fā)展歷程看,（U型組織結(jié)構(gòu))重要適合于處在初創(chuàng)期的規(guī)模相對較小或者業(yè)務(wù)單一型公司集團;C、從公司集團發(fā)展歷程看，處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的公司集團，或者業(yè)務(wù)單一型公司集團重要適合于（）的組織結(jié)構(gòu)。A.Ｕ型結(jié)構(gòu)Ｃ、從融資的角度來講，公司集團融資管理的目的應(yīng)立足于(Ａ發(fā)明財務(wù)優(yōu)勢C、從業(yè)績計量范圍上可分為（)和非財務(wù)業(yè)績Ｃ財務(wù)業(yè)績Ｃ、從業(yè)績可控性限度可分為(）與管理業(yè)績D.經(jīng)營業(yè)績C、從預算目的擬定與預算編制、責任貫徹與推動實行、業(yè)績報告與偏差診治、業(yè)績評價與責任辨析、獎罰兌現(xiàn)到總結(jié)改善的系統(tǒng)化過程，稱為(Ｃ預算控制循環(huán)D、當投資公司擁有被投資公司有表決權(quán)的資本比例超過５0%時，母公司對被投資公司擁有的控制權(quán)為(絕對控股D、當投資公司直接或通過子公司間接地擁有被投資公司20%以上但低于50％的表決權(quán)資本時,會計意義的控制權(quán)為（C重大影響Ｄ、低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略屬于（A.保守型融資戰(zhàn)略D、低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（）融資戰(zhàn)略D保守型D、短期融資券的期限最長不超過（)天。發(fā)行融資券的公司可在上述最長期限內(nèi)自主擬定每期融資券的期限Ｄ．365D、對公司集團內(nèi)成員公司而言，各自內(nèi)部的財務(wù)管理活動應(yīng)（D在遵循集團整體財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策下進行D、對于產(chǎn)業(yè)型公司集團,其預算目的必須以()為前提A市場預測D、對于金融控股型公司集團，母公司選擇何種公司進入公司集團，投資的主線是潛在成員公司的（C財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)F、分拆上市使母公司控制的資產(chǎn)規(guī)模（B變大F、分權(quán)式財務(wù)管理體制有(）的優(yōu)點D.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策F、公司財務(wù)戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營風險的變動而進行()調(diào)整C浮動性F、公司治理需要解決的首要問題是(A產(chǎn)權(quán)制度的安排G、股利政策屬于公司集團重大的戰(zhàn)略管理事宜，其各項決策權(quán)高度集中于（B母公司董事會G、股票期權(quán)的購買最適合用經(jīng)營者的()來支付B知識資本報酬G、管理層收購中多采用(）進行。C杠桿收購方式G、管理總部依托核心能力的母體衍生或支持能力而對集團整體及各層階成員公司投資活動的有效范疇是（B投資領(lǐng)域H、橫向一體化公司集團的重要動因是（C謀取規(guī)模優(yōu)勢J、基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系,應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn):戰(zhàn)略及預算目的；（）;差異分析;未來管理舉措等四項內(nèi)容。Ａ實際業(yè)績J、集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務(wù)總監(jiān)委派制是(D混合型財務(wù)總監(jiān)制Ｊ、集團層面的業(yè)績評價涉及：母公司自身業(yè)績評價和（D集團整體業(yè)績評價J、集團層面的業(yè)績評價涉及母公司自身業(yè)績評價和（）業(yè)績評價。A總公司J、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫?。下列?nèi)容從導向?qū)用胬斫獾氖?A公司集團增長速度J、集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（A整合管理J、集團整體的非財務(wù)業(yè)績重要涉及()、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會奉獻等方面B．戰(zhàn)略管理Ｊ、假設(shè)公司股權(quán)資本為1０000萬元,市場平均資本報酬率為25%,實際資本報酬率為35%,則剩余奉獻(剩余稅后利潤)為()萬元D、1000Ｊ、將每年股利的發(fā)放額固定在某一水平上,并在較長時期內(nèi)保持不變的股利政策是(Ｄ定額股利政策Ｊ、將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于（C收縮型投資戰(zhàn)略J、將公司集團的決策管理目的及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程,稱為（B預算管理Ｊ、金融控股型公司集團特別強調(diào)母公司的（B財務(wù)功能J、經(jīng)營者管理績效的優(yōu)劣,在靜態(tài)上應(yīng)當以()為最低判斷標準Ｃ市場或行業(yè)平均水平J、凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的（)后的利潤凈額。D所得稅費用J、凈資產(chǎn)收益率是公司凈利潤與凈資產(chǎn)(賬面值）的比率,反映了(）的收益能力。B股東Ｊ、競爭機制之所以可以促使經(jīng)營者不斷提高管理效率，一方面是源于（）對經(jīng)營者的激勵與約束B控制權(quán)利益J、就投資者的經(jīng)驗來講，（）股利支付方式通常被認為是公司認可自身處在財務(wù)困境的標志C股票合并J、矩期融資券的期限最長不超過(３６５)天。發(fā)行融資券的公司可在上述最長期限內(nèi)自主擬定每期融資券的期限。Ｋ、會計意義上的控制權(quán)劃分的重要目的在于(A編制集團合并報表L、利潤表是反映公司在某一時間內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是（利潤=營業(yè)收入-費用）。Ｌ、利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)()基本報表Ａ經(jīng)營成果Ｌ、利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是(A.利潤=營業(yè)收入-費用L、流動比率是()與流動負債的比率A．流動資產(chǎn)M、某一行業(yè)(或公司）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或公司)的良好業(yè)績所抵消,使得公司集團總體業(yè)績處在平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合公司集團產(chǎn)生理論解釋的（D資產(chǎn)組合與風險分散理論M、母公司董事會作為集團最高決策管理當局的,其職能定位于(A決策與督導M、母公司將子公司的控制權(quán)移交給它的股東的公司分立是（D解散式公司分立M、目的公司價值評估中，效用最差、用到最少的價值評估模式是(C股利貼現(xiàn)模式N、納稅籌劃的目的是（C稅后利潤最大化P、評價標準設(shè)定一般考慮以下因素：集團股東對賺錢目的的預期或規(guī)定；公司集團發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營狀況；()國際、國內(nèi)先進水平等B.同行業(yè)Ｑ、公司集團財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與定位的立足點是(D公司集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)Q、公司集團財務(wù)戰(zhàn)略含義，不涉及下列()項內(nèi)容B公司平常財務(wù)工作Q、公司集團財務(wù)中心從屬于（A母公司財務(wù)部Q、公司集團成員公司局部利益目的與整體利益目的的非完全一致性，以及由此產(chǎn)生的成員公司經(jīng)營理財活動的過度獨立或缺少協(xié)作精神的現(xiàn)象，被稱為（B目的逆向選擇Q、公司集團的資本結(jié)構(gòu)是指各項運用資本間的構(gòu)成關(guān)系。運用資本涉及(D長期負債與股權(quán)資本Q、公司集團的組織形式是(C級法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體Ｑ、公司集團融資管理的指導原則是（B滿足投資的需要Q、公司集團融資政策最為核心的內(nèi)容（C融資決策制度安排Q、公司集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具有的條件之一,申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于5０億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于(Ｂ、30%Ｑ、公司集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具有條件之一,母公司成立()年以上并且具有公司集團內(nèi)部財務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗Ｂ．２Q、公司集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具有條件之一，申請前連續(xù)兩年，按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額每年不低于人民幣()億元Ｃ.40Q、公司集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具有條件之一,申請前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣,凈資產(chǎn)率不低于(B.３0%Q、公司集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具有條件之一,申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（)億元D.５0Q、公司集團通過借款的方式購買目的公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款的收購方式是()方式B杠桿收購Ｑ、公司集團選擇＂做大＂、＂做強"途徑時,會直接影響預算指標的選擇。＂做大"導向下,預算指標會側(cè)重(B.營業(yè)收入Ｑ、公司集團選擇＂做大"、"做強＂途徑時，會直接影響預算指標的選擇。"做強"導向下,預算指標會側(cè)重(D．利潤總額Q、公司集團預算考核原則中的()原則,是指對下屬成員單位的預算考核,不僅要考核其預算目的的完畢情況，還要視其對集團總體預算目的甚至于集團戰(zhàn)略的“奉獻”程序,進行綜合考核。B總體優(yōu)化原則Ｑ、公司集團在管理上采用分權(quán)制也許出現(xiàn)的最突出的弊端是(D子公司等成員公司的管理目的換位Ｑ、公司集團在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立上必須遵循“三權(quán)”分立制衡原則,其中的“三權(quán)”指的是(B決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)Ｑ、公司集團戰(zhàn)略管理具有長期性,會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整,表白其具有()的特點C．動態(tài)性Q、公司集團整體財務(wù)業(yè)績，重要以財務(wù)指標方式來反映公司集團賺錢能力、資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn)、(）和經(jīng)營增長等方面業(yè)績A.債務(wù)風險Q、公司集團整體的非財務(wù)業(yè)績重要涉及()、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會奉獻等方面。B戰(zhàn)略管理Q、公司集團制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個首要因素是(D關(guān)注技術(shù)進步,支持成員公司經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代Ｑ、公司集團總部財務(wù)管理的著眼點是（Ｃ公司集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策Q、公司集團組建的宗旨是（A實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢以及管理協(xié)同優(yōu)勢Ｒ、假如集團下屬公司屬于集團總部的（),則總部有權(quán)直接下達預算目的D.全資子公司R、若公司注冊資本２0２３萬元，盈余公積金60０萬元，那么,用盈余公積金派發(fā)股利最高金額應(yīng)為(）萬元Ａ.100S、設(shè)立財務(wù)公司的注冊資本金最低為（)億元人民幣A．１S、實行財務(wù)控制的宗旨是(B更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應(yīng)T、通過預算指標，明確集團內(nèi)部各責任主體的財務(wù)責任;通過有效激勵,促使各責任主體努力履行其責任,這些均表白預算管理具有(）特性。Ｃ機制性T、投入資本報酬率（ROIC)是指在不考慮子公司負債融資情況下(或者假定為全權(quán)益融資）,（)與投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。A子公司利潤T、投資項目可行性研究報告中的“財務(wù)評價”不涉及的內(nèi)容是（A項目市場預測T、投資質(zhì)量標準以及產(chǎn)品生產(chǎn)管理的著眼點是（D確立質(zhì)量優(yōu)勢,適應(yīng)市場對產(chǎn)品質(zhì)量、功能的規(guī)定W、外部評價標準,它是指從公司外部取得的標準,涉及()、同行業(yè)領(lǐng)先公司或排名前５家公司的平均標準、資本市場標準（如資本市場盼望收益率)等C.行業(yè)平均標準Ｗ、無論是從集團自身能力還是從市場盼望看,處在成熟期的公司集團應(yīng)采用股利支付方式為(A高股利支付策略X、下列不屬于反映償債能力的財務(wù)指標有(D．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率X、下列不屬于反映償債能力的財務(wù)指標有（Ｂ速動比率X、下列不屬于反映償債能力的財務(wù)指標有(D應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率X、下列不屬于無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略的是(Ａ基因置換戰(zhàn)略Ｘ、下列財務(wù)指標，不屬于反映償債能力的是（Ｄ應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率X、下列方面，屬于并購決策的始發(fā)點的是（A并購目的規(guī)劃Ｘ、下列具有獨立法人地位的財務(wù)機構(gòu)是（Ｂ財務(wù)公司X、下列內(nèi)容,（)不屬于預算管理的環(huán)節(jié)Ｃ.預算控制X、下列內(nèi)容中,(）是銀行貸款融資所具有的特性D.資本成本低X、下列內(nèi)容中,（）不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。C預算組織X、下列內(nèi)容中,（）是銀行貸款融資所具有的特性。D資本成本低Ｘ、下列體系不屬于公司集團應(yīng)構(gòu)建體系的是(C.財務(wù)人員培訓體系X、下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是(D計提折舊X、下列戰(zhàn)略,不涉及在公司集團戰(zhàn)略所分級次中的是(B.生產(chǎn)戰(zhàn)略X、下列指標中,其指標值規(guī)定不應(yīng)大于1是（D非付現(xiàn)成本占營業(yè)鈔票凈流量比率X、下列指標中不屬于財務(wù)風險變異性監(jiān)測體系的指標是(C實性資產(chǎn)負債率Ｘ、下列屬于內(nèi)源融資方式的是(D.計提折舊X、鈔票流量表是反映公司在一定期期內(nèi)()流入與流出的報表C.鈔票及鈔票等價物X、相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理,公司集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（Ｃ整合管理X、香港稅法給予納稅公司“資本減免”的政策優(yōu)惠涉及（C首期免稅折舊額和每年免稅折舊額Ｘ、新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風險屬于財務(wù)公司風險中的（A戰(zhàn)略風險Y、一般認為，業(yè)績評價的目的有兩個，其一是管理控制，其二是（C管理效益Ｙ、依據(jù)財務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為（A內(nèi)部留存、借款和增資Y、依照公司集團總部管理的定位,()功能是公司集團管理的核心Ｄ.財務(wù)控制與管理Y、已知目的公司稅后經(jīng)營利潤為1000萬元，增量固定資產(chǎn)投資與增量營運資本投資為2０２3萬元,資產(chǎn)負債率70％,則該目的公司的股權(quán)鈔票流量為()萬元B.４00Y、已知息稅前營業(yè)利潤變動率為15%，財務(wù)杠桿系數(shù)為3,則稅后營業(yè)利潤變動率為(D．５%Y、已知銷售利潤率８%,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率40０%,則資產(chǎn)收益率為（C．3２%Y、以下特點中，屬于分權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點的是(D使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策Y、賺錢能力，它是指公司通過經(jīng)營管理活動取得()的能力Ｄ.收益Ｙ、用盈余公積金派發(fā)股利，若公司注冊資本2023萬元，盈余公積金60０萬元,那么,用盈余公積金派發(fā)股利最高金額應(yīng)為(）萬元。Ａ１０0Y、預算管理強調(diào)過程控制,同時重視結(jié)果考核，這就是預算管理的(A.全程性Ｙ、預算控制邊界和控制力度上的差異化，:體現(xiàn)了集團預算管理（)的特性A.戰(zhàn)略性Z、在Ｈ型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為母公司,運用（)以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。Ｃ股權(quán)關(guān)系Ｚ、在并購一體化整合中,最為困難也是最為關(guān)鍵的是（D文化一體化Z、在財務(wù)管理的主體特性上，公司集團呈現(xiàn)為(D一元中心下的多層級復合結(jié)構(gòu)特性Ｚ、在財務(wù)危機預警指標體系中，用于預報公司集團市場競爭優(yōu)劣態(tài)勢的指標是(D核心（主導)業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率Z、在分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在(D子公司或事業(yè)部Z、在分析公司集團內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上,設(shè)定公司集團發(fā)展目的并規(guī)劃其實現(xiàn)途徑的總稱是（A.公司集團戰(zhàn)略Ｚ、在公司估價的實踐中，最為普遍的預測期是（A.５年Z、在劇烈的市場競爭中,公司集團擁有了馳名商標、品牌,就意味著有了競爭優(yōu)勢,這一特性屬于無形資產(chǎn)的(B功能的利銷性Z、在集團治理框架中,最高權(quán)力機關(guān)是（D.集團股東大會Ｚ、在金融控股型公司集團中,母公司一方面是一個(D.金融決策中心Ｚ、在經(jīng)營戰(zhàn)略上,發(fā)展期的公司集團的首要目的是（D占領(lǐng)市場與擴大市場份額(市場占有率）Ｚ、在兩權(quán)分離為基礎(chǔ)的現(xiàn)代公司制度下,股東擁有的最實質(zhì)性的權(quán)利是(D剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)Z、在公司集團財務(wù)管理組織中,()是維系公司集團財務(wù)管理運營的組織保障Ａ.財務(wù)管理組織體系Ｚ、在公司集團股利分派決策權(quán)限的界定中,()負有擬定集團整體股利政策的職責Ｃ.母公司董事會Z、在公司集團股利分派決策權(quán)限的界定中，（)負責審批股利政策D.母公司股東大會Z、在公司集團組建中,()是公司集團成立的前提B．資本優(yōu)勢Z、在公司集團組建中,（)是公司集團健康發(fā)展的保障D.管理優(yōu)勢Z、在公司集團組建中,()是公司集團發(fā)展的主線。A資源優(yōu)勢Ｚ、在公司治理結(jié)構(gòu)的基本層面中,居于核心地位的是(C董事會Z、在日型組織結(jié)構(gòu)中,集團總部作為母公司，運用()以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)B．股權(quán)關(guān)系Z、在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的鈔票流量。該鈔票流量是指(D增量鈔票流量Ｚ、在下列范疇中,公司集團整體的非財務(wù)業(yè)績涉及()方面內(nèi)容。B戰(zhàn)略管理Z、在下列權(quán)利中，母公司董事會一般不具有的是（B對母公司監(jiān)事會報告的審核批準權(quán)Z、在下列融資方式中,資本成本高,對公司控制權(quán)及經(jīng)營權(quán)產(chǎn)生影響,有用途限制的是（B．股票發(fā)行Z、在下列薪酬支付策略中，對經(jīng)營者激勵與約束效應(yīng)影響最為短暫的是（A即期鈔票支付策略Ｚ、在下列薪酬支付策略中，最具有塑造激勵與約束效應(yīng)的是(D期權(quán)支付方式Z、在有關(guān)目的公司價值評估方面，集團總部面臨的最大困難是以()的觀點,選擇恰當?shù)姆椒?，對目的公司的價值作出合理的估測C連續(xù)經(jīng)營Ｚ、在有關(guān)目的公司鈔票價值評估的折現(xiàn)率選擇上，應(yīng)遵循的基本原則是（Ｄ配比原則Z、在預算執(zhí)行審批權(quán)限劃分上，最為重要的影響因素是(A預算項目的重要性Z、在中國海油總部戰(zhàn)略案例中，（)是該集團各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。A低成本戰(zhàn)略Ｚ、責任預算及其目的的有效實行,必須依賴（）的控制與推動Ｄ具有激勵與約束功能的各項具體責任業(yè)績標準Z、支持公司集團管理總部決策的信息必須具有的兩個特性是（C真實有用性與重要性Z、知識資本報酬水平的高低，取決于(）的大小C剩余奉獻Ｚ、中國《關(guān)于外商投資公司合并與分立的規(guī)定》規(guī)定，公司分立后，外國投資者的股權(quán)比例不得低于分立后公司注冊資本的（C．25%Z、中國公司實行并購面臨的最重要的陷阱是(C信息錯誤Ｚ、準確地講，一個完整的資本預算涉及(D資本投資預算與運用資本預算Z、資產(chǎn)負債表一般由左(資產(chǎn))右（負債和股東權(quán)益)兩方構(gòu)成,其邏輯關(guān)系是(B資產(chǎn)=負債+股東權(quán)益Z、資產(chǎn)負債表一般由左（資產(chǎn))右(負債和股東權(quán)益)兩方構(gòu)成，其邏輯關(guān)系是B.資產(chǎn)＝負債+股東權(quán)益Z、資產(chǎn)負債率,也稱負債比率,它是公司（）與資產(chǎn)總額的比率A負債總額Z、資產(chǎn)收益率是公司各項經(jīng)濟資源綜合運用的結(jié)果,用公式可描述為（Ａ資產(chǎn)收益率=銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率Z、作為股權(quán)資本所有者,股東享有的最基本權(quán)利是（Ｄ剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)公司集團財務(wù)管理多選題A、按照投資者行使權(quán)力的情況，可將公司治理結(jié)構(gòu)分為(）等基本模式C外部人模式D內(nèi)部人模式B、并購的財務(wù)一體化整合重要涉及(A財務(wù)戰(zhàn)略一體化Ｂ融投資政策一體化C資源配置一體化Ｄ預算管理一體化B、并購中，對目的公司價值評估模式中的非鈔票流量折現(xiàn)模式涉及(A市盈率法B市場比較法D賬面資產(chǎn)凈值法E清算價值法Ｂ、并購中,對目的公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般規(guī)定滿足()等條件。Ａ行業(yè)相同Ｂ規(guī)模相近C財務(wù)杠桿相稱D經(jīng)營風險類似Ｅ具有活躍交易B、不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主,在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則（Ａ統(tǒng)一規(guī)劃Ｄ重點決策Ｅ授權(quán)管理Ｃ、財務(wù)報表重要涉及（Ｂ資產(chǎn)負債表C鈔票流量表D利潤表Ｃ、財務(wù)風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。財務(wù)風險所涉及的核心問題涉及(A.資產(chǎn)質(zhì)量風險B.資產(chǎn)的權(quán)屬風險C.債務(wù)風險Ｄ.凈資產(chǎn)的權(quán)益風險Ｅ.財務(wù)收支虛假風險C、財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風險大體來自于（Ａ戰(zhàn)略風險B信用風險D市場風險Ｅ操作風險C、財務(wù)管理分析所需要的外部信息有（Ａ國家宏觀經(jīng)濟政策B產(chǎn)品生命周期C、財務(wù)管理體制是公司管理體制的重要組成部分，涉及（B財務(wù)決策制度C財務(wù)組織制度Ｄ財務(wù)控制制度C、財務(wù)危機預警指標必須同時具有的基本特性是(B高度的敏感性D先兆性E危機誘源性C、財務(wù)中心重要涉及基本職能有(B資金監(jiān)控中心C資金結(jié)算中心D資金信息中心Ｅ資金信貸中心C、財務(wù)狀況重要體現(xiàn)在(）等方面C.資產(chǎn)使用效率（營運能力)D．償債能力(杠桿分析)C、償債能力可以分為（)等大類B.短期償債能力C.長期償債能力C、出于對財務(wù)總監(jiān)責任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為()等類型B決策型財務(wù)總監(jiān)制C監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制Ｄ混合型財務(wù)總監(jiān)制C、處在調(diào)整期的公司集團，其財務(wù)戰(zhàn)略涉及（Ａ財務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略B高負債率籌資戰(zhàn)略Ｄ高支付率的分派戰(zhàn)略Ｃ、從法律的角度，母子公司間關(guān)系的解決必須以（）為依托A獨立責任原則C有限責任原則C、從價值驅(qū)動因素角度,通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標分析,重要關(guān)注的問題有（A.現(xiàn)有資產(chǎn)效率B是否存在閑/置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)C．總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理E．現(xiàn)有設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)規(guī)定C、從母公司角度,金融控股型公司集團的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在(B．資本控制資源能力的放大Ｃ．收益相對較高E風險分散C、從投資方向及集團增長速度角度,公司集團投資戰(zhàn)略大體涉及的類型(Ａ．擴張型投資戰(zhàn)略B．收縮型投資戰(zhàn)略Ｅ.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略E、單就投資而言,()對于強化管理控制發(fā)揮著極其重要的功能A投資政策C產(chǎn)業(yè)紐帶D資本紐帶E、當公司集團步入成長或成熟期時,任何戰(zhàn)略投資項目,都需要借助于是否具有"價值增值"性來進行財務(wù)評價。(）將成為財務(wù)評價的主線方法A．凈現(xiàn)值法Ｃ．內(nèi)含報酬率法E、當前,公司集團組建與運營的重要方式有(Ａ投資B并購C重組E、當前公司集團采用的虛擬一體化經(jīng)營策略的重要形式有(B協(xié)議制造網(wǎng)絡(luò)Ｃ策略聯(lián)盟E、短期融資券籌資的缺陷是(C.發(fā)行期限短D.籌資風險大E、短期融資券籌資的優(yōu)點有(Ａ節(jié)省財務(wù)成本Ｂ.籌資金額較大E．融資成本較低E、對目的公司的并購價格作出限定應(yīng)涉及(）等方面。C目的公司的規(guī)模標準D目的公司的購并價格上限Ｅ、對于預算監(jiān)控機構(gòu)而言,整個監(jiān)控工作必須著重抓住()等關(guān)鍵要素B銷售進度C成本與質(zhì)量D鈔票流E、多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點重要有(A.有助于分散經(jīng)營風險C.有助于減少交易費用D.有助于公司集團內(nèi)部協(xié)作,提高效率E．有助于構(gòu)建內(nèi)部資本市場,提高資本配置效率F、反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(B.周轉(zhuǎn)率C．資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率F、分拆上市對完善集團治理、提高集團融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在(B解決投資局限性的問題C形成對子公司管理層的有效激勵和約束D提高集團融資能力E使母、子公司的價值得到對的評判F、根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu),公司集團管控重要有（)基本模式A．戰(zhàn)略規(guī)劃型Ｂ.戰(zhàn)略控制型D.財務(wù)控制型Ｆ、關(guān)系到公司集團融資這樣重大決策事項時，應(yīng)遵循（)等基本原則A.統(tǒng)一規(guī)劃D.重點決策E．授權(quán)管理Ｆ、集權(quán)制與分權(quán)制的“權(quán)”重要是決策管理權(quán),涉及（A生產(chǎn)權(quán)Ｂ經(jīng)營權(quán)D財務(wù)權(quán)E人事權(quán)F、集團多級法人制規(guī)定建立多級預算管理組織。多級預算管理組織涉及（A.股東大會B．董事會C.預算委員會D.預算工作組Ｅ．各責任中心F、集團公司是公司集團內(nèi)眾多公司之一,常被稱為(B.集團總部Ｃ．控股公司D.母公司F、集團股東對公司集團整體業(yè)績評價重要涉及財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績兩方面。下列指標屬于財務(wù)業(yè)績的有(A.償債風險指標B.經(jīng)營與增長指標C.賺錢能力指標E.資產(chǎn)運營能力指標Ｆ、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有(A公司集團投資規(guī)模B公司集團投資項目財務(wù)決策標準C集團資本支出預算F、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從導向?qū)用胬斫獾氖牵―.公司集團投資方向Ｅ公司集團增長速度Ｆ、集團下屬成員單位預算的內(nèi)容涉及(Ａ．業(yè)務(wù)經(jīng)營預算B.資本支出預算D.鈔票流預算E財務(wù)報表預算F、集團戰(zhàn)略與分部財務(wù)業(yè)績評價指標(B.一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標E.多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標F、金融控股型公司集團的劣勢重要表現(xiàn)在(A．稅負較重Ｂ.高杠桿性E."金字塔"風險F、經(jīng)營者薪酬計劃的基本內(nèi)容涉及A薪酬構(gòu)成B計量依據(jù)Ｃ支付標準E支付方式F、經(jīng)營者薪酬支付策略涉及(A即期鈔票支付策略B即期股票支付策略D遞延支付策略E期權(quán)支付策略F、就公司集團而言,具體預算目的的擬定必須遵循（)等原則。A市場原則E權(quán)利制衡原則Ｋ、會計上，鈔票流量表要反映出公司（投資活動、籌資活動、經(jīng)營活動)的鈔票流量。K、客戶業(yè)績的核心評價指標涉及（Ａ市場份額B老客戶保持率C新客戶獲得率D客戶滿意度E從客戶處所獲得的利潤率M、母公司在擬定對子公司的控股方式時,應(yīng)結(jié)合()加以把握。A子公司的重要限度C市場/治理效率E股本規(guī)模與股權(quán)集中限度N、N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼Ｕ型、H型、M型之后的一種新型的公司組織模式。其重要特點有(組織原則分散化、密集的橫向交往和溝通、較大的靈活性、對市場的快速反映能力、良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程)。P、品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)重要表現(xiàn)在()等方面。A損害原品牌的高品質(zhì)形象B品牌個性淡化C心理沖突D蹺蹺板效應(yīng)P、平衡計分卡的業(yè)績維度是（A財務(wù)維度及其指標B客戶維度及其指標C內(nèi)部作業(yè)流程及其指標D資產(chǎn)運用指標E學習和成長Q、公司/公司集團對目的公司并購價格的支付方式重要涉及（Ｂ股票對價方式C杠桿收購方式D賣方融資方式E遞延支付方式Q、公司集團H型組織結(jié)構(gòu),有()等優(yōu)點A.總部管理費用較低B.可填補虧損子公司損失C.總部風險分散Ｄ.總部可自由運營子公司E．便于實行分權(quán)管理Q、公司集團步入成長或成熟期時,任何戰(zhàn)略投資項目，都需要借助于是否具有“價值增值”性來進行財務(wù)評價。(凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率法)將成為財務(wù)評價的主線方法。Ｑ、公司集團財務(wù)風險控制的重點涉及（A資產(chǎn)負債率控制Ｂ?lián)？刂艭.表外融資控制E.財務(wù)公司風險控制Q、公司集團財務(wù)管理的特點涉及(A．集團整體價值最大化的目的導向B.多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展C．財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化D.總部管理模式的集中化傾向E.集團財務(wù)的管理關(guān)系＂超越"法律關(guān)系Q、公司集團財務(wù)管理分析至少涉及()等大類Ｂ.集團整體財務(wù)管理分析D.集團分部財務(wù)管理分析Q、公司集團財務(wù)管理主體的特性是(A財務(wù)管理主體的多元性C有一個發(fā)揮中心作用的核心主體D體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級復合結(jié)構(gòu)Q、公司集團財務(wù)戰(zhàn)略重要涉及()等方面A．投資戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略Q、公司集團財務(wù)政策具體涉及（Ｂ融資政策Ｃ投資政策D收益分派政策Q、公司集團成敗的關(guān)鍵因素在于能否建立（A強大的核心競爭力Ｅ高效率的核心控制力Ｑ、公司集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（Ｂ.交易成本理論Ｅ.資產(chǎn)組合與風險分散理論Ｑ、公司集團的發(fā)展速度受制于(A營銷能力B融資能力C銷售增長率Q、公司集團的預算編制大綱中的重要規(guī)范和擬定事項有(）等。A預算導向與集團戰(zhàn)略的關(guān)系B年度預算指標C預算編制的基本假設(shè)D關(guān)鍵預算指標目的值E年度預算編制的時間規(guī)定及進度安排Q、公司集團發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略實行,重要應(yīng)從（）方面考慮。A合理測定集團發(fā)展速度B積極謀取市場機會，充足運用各種金融工具，積極融資C充足規(guī)劃投資項目D積極推動商業(yè)信用管理,為全面貫徹財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)E采用各種靈活的方式擴大集團規(guī)模Q、公司集團分權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點重要有(Ａ有助于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性C使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策D具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性Ｑ、公司集團集權(quán)式財務(wù)管理體制局限性之處有(Ｂ、存在決策風險Ｄ、減少應(yīng)變能力E.不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性Q、公司集團融資幫助的重要形式有(上市包裝B互相抵押擔保融資C債務(wù)轉(zhuǎn)移Ｄ債務(wù)重組Q、公司集團實行公司分立應(yīng)注意的問題涉及（Ａ謀求政策面的支持B爭取債權(quán)人和股東的支持C克制關(guān)聯(lián)交易D防止信息泄露、市場擾亂E避免內(nèi)幕交易Q、公司集團收縮型投資戰(zhàn)略通常以()等為重要實現(xiàn)形式Ａ.資產(chǎn)剝離B.股份回購Ｄ.子公司出售Ｑ、公司集團業(yè)績評價工具重要有(）等A.多棱角業(yè)績評價Ｂ.360度評價E.平衡計分卡（ＢSC)Ｑ、公司集團預算考核應(yīng)遵循的原則有(A可控性原則B分級考核原則C例外原則D公平公正原則E總體優(yōu)化原則Q、公司集團預算中的經(jīng)營預算涉及（)等內(nèi)容。C業(yè)務(wù)收支預算D費用預算E利潤預算Q、公司集團在初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略定位涉及(Ａ股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略Ｃ一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略E零股利分派政策Q、公司集團戰(zhàn)略層次涉及（）等級次。A集團整體戰(zhàn)略Ｄ職能戰(zhàn)略E經(jīng)營單位級戰(zhàn)略Q、公司集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程,重要涉及（)等階段Ｂ.戰(zhàn)略分析Ｄ．戰(zhàn)略選擇與評價E．戰(zhàn)略實行與控制Q、公司集團戰(zhàn)略可分的級次涉及有（A.集團整體戰(zhàn)略B．經(jīng)營單位級戰(zhàn)略D．職能戰(zhàn)略Q、公司集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司集團目的的主線,它有助于(Ａ．明確未來發(fā)展方向B.明確戰(zhàn)略目的及實現(xiàn)途徑C．強化溝通D．資源整合E．規(guī)避經(jīng)營風險Q、公司集團整體股利政策的制定與決策過程,通常需要經(jīng)由的權(quán)力層面涉及(A公司集團財務(wù)部B母公司董事會E母公司股東大會Q、公司集團資本預算的功能重要表現(xiàn)為(A資源配置B管理協(xié)調(diào)C戰(zhàn)略支持E業(yè)績評價Q、公司集團資金集中管理模式有多種,重要涉及（A．總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式B.總部結(jié)算中心模式Ｃ.內(nèi)部銀行模式D.總部財務(wù)備用金撥付模式E.財務(wù)公司模式Q、公司集團總會計師作為公司集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行（)等職責。A公司會計基礎(chǔ)管理Ｂ財務(wù)管理與監(jiān)督C財會內(nèi)控機制建設(shè)Ｅ重大財務(wù)事項監(jiān)管Ｑ、公司集團組建的宗旨或基本目的在于（Ｂ發(fā)揮管理協(xié)同優(yōu)勢C謀求資源的一體化整合優(yōu)勢Q、公司集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)立的“三權(quán)”分立制衡原則的“三權(quán)”是涉及（B決策權(quán)C執(zhí)行權(quán)E監(jiān)督權(quán)Q、公司集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在(A.資源整合D.管理協(xié)同Ｑ、全面預算中的財務(wù)預算涉及(）等內(nèi)容B．鈔票預算Ｃ.資產(chǎn)負債表預算E利潤表預算R、任何財務(wù)管理分析都是對信息的剖析與再運用,信息歸納起來重要內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有(A集團戰(zhàn)略B財務(wù)報表及附注D公司預算Ｅ.管理報告R、融資風險緣于資本結(jié)構(gòu)中負債因素的存在,具體分為（C鈔票性風險D收支性風險R、融資政策是公司集團財務(wù)政策的重要組成部分，重要涉及(）等內(nèi)容。B融資規(guī)劃C融資質(zhì)量標準Ｅ融資決策制度安排S、審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中也許存在的各種風險,如（)等A．稅務(wù)風險Ｂ．財務(wù)方面的風險Ｃ.法律風險Ｄ.人力資本風險E.勞資關(guān)系風險Ｓ、授權(quán)管理是指總部對成員公司融資決策與具體融資過程等,根據(jù)三權(quán)分離的風險控制原則,明確不同管理主體的權(quán)責。其中的"三權(quán)＂指的是（B.決策權(quán)D．執(zhí)行權(quán)E．監(jiān)督權(quán)S、稅收籌劃是指公司集團基于法制規(guī)范，通過對融、投資以及收益實現(xiàn)進度、結(jié)構(gòu)等的合理安排，達成()目的的活動。C稅后利潤最大化Ｄ稅負相對最小化Ｓ、所謂公司治理結(jié)構(gòu),就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、經(jīng)營者、亞層次的經(jīng)營者、員工及其他利益相關(guān)者彼此之間權(quán)、責、利關(guān)系的制度安排,涉及()等基本內(nèi)容Ａ產(chǎn)權(quán)制度B決策督導機制C激勵制度Ｄ組織結(jié)構(gòu)E董事/監(jiān)事問責制度T、通過公司價值計量模式可以看出,導致公司價值增長的核心變量重要有(A.自由鈔票流量C．加權(quán)平均資本成本E.時間上的可連續(xù)性Ｔ、投資財務(wù)標準是管理總部基于()目的而對投資回報所確立的必要水準,是從價值角度決定投資項目可行與否的基本依據(jù)。A謀求市場競爭優(yōu)勢Ｃ實現(xiàn)公司價值最大化E資本保值與增值T、投資政策是公司集團財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的重要組成部分，涉及()等基本內(nèi)容A投資領(lǐng)域C投資方式Ｄ投資質(zhì)量標準E投資財務(wù)標準W、為了貫徹MBＯ計劃的宗旨，MBＯ計劃在有關(guān)股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)立上必須妥善解決的基本問題（A．MBO股的地位與行權(quán)規(guī)則B國有股的處置或安排D消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾W、無形資產(chǎn)涉及的基本特性與功能效應(yīng)有（B本質(zhì)的財富性C功能的利銷性D價值的核變性X、下列比例是集團公司對成員公司的持股比例(假設(shè)在任何成員公司里,擁有25%的股權(quán)即可成為第一大股東），則其中與集團公司可以母子關(guān)系相稱的是(C．C30%D．Ｄ51%E．E１0０%X、下列比例是集團公司對成員公司的持股比例。假如在任何成員公司里，擁有30%的股權(quán)即可成為第一大股東,那么，與集團公司可以母子關(guān)系相稱的有（C．35％D．51%Ｅ.100%X、下列財務(wù)戰(zhàn)略屬于防御型的有(A維持型財務(wù)戰(zhàn)略B調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略C放棄型財務(wù)戰(zhàn)略D清算型財務(wù)戰(zhàn)略Ｘ、下列方面屬于集團總部融資管理重點內(nèi)容的是(Ａ制定融資政策Ｂ規(guī)劃資本結(jié)構(gòu)Ｃ貫徹融資主體D統(tǒng)籌安排還款計劃E實行融資監(jiān)控并提供融資幫助X、下列方式中，屬于直接的股利分派性質(zhì)的有（C鈔票股利Ｄ股票股利X、下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有(A股票回購B股票合并E增資配股X、下列可以直接體現(xiàn)知識資本權(quán)益特性的支付方式有（B股票支付方式Ｃ股票期權(quán)支付方式Ｘ、下列公司(或公司)中,在法律意義上并不屬于公司集團成員單位的有(Ｃ.集團參股公司D.集團協(xié)作公司X、下列行為中,屬于直接融資方式的有(Ａ發(fā)行優(yōu)先股C發(fā)行債券D發(fā)行短期融資券E發(fā)行普通股X、下列指標，屬于財務(wù)風險變異性監(jiān)測指標的有（B產(chǎn)權(quán)比率C債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率D財務(wù)杠桿系數(shù)X、下列指標,屬于財務(wù)風險變異指數(shù)的是(B產(chǎn)權(quán)比率C債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率D財務(wù)杠桿系數(shù)X、下列指標值規(guī)定應(yīng)當大于１是（A營業(yè)鈔票流量比率B營業(yè)鈔票流量納稅保障率D實性流動比率X、下列指標中,反映了公司營運效率高低的有(C核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售D經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率E核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營業(yè)鈔票流入率Ｘ、下列指標中,反映公司財務(wù)安全運營狀態(tài)的指標有（A營業(yè)鈔票流量比率E營業(yè)鈔票流量納稅保障率X、下列指標中,屬于反映賺錢能力指標的有（C.利潤總額Ｄ.凈資產(chǎn)收益率E.經(jīng)濟增長值Ｘ、相對單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理，公司集團戰(zhàn)略管理具有(）等特性A全局性C動態(tài)性E高層導向X、相對于經(jīng)營戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的重要特性有（Ａ支持性C一致性E全員性X、相對于公司其他各項支出，納稅成本具有的顯著特性是(B完全的鈔票支付性E與收益變現(xiàn)限度的非對稱性X、相關(guān)多元化公司集團的"相關(guān)性"是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的主線,重要表現(xiàn)為()等方面B.優(yōu)勢轉(zhuǎn)換Ｃ．減少成本D．共享品牌X、香港稅法給予納稅公司“資本減免”的政策優(yōu)惠涉及(Ｃ首期免稅折舊額D每年免稅折舊額Ｘ、學習與成長維度的概括性指標有(B.員工滿意度C.人均產(chǎn)出效率D．員工人均培訓時間Y、業(yè)績評價工具重要有()等A．經(jīng)濟增長值〈EVA〉E,平衡計分卡（BSC〉Ｙ、業(yè)績評價指標體系重要由(）構(gòu)成。Ａ財務(wù)業(yè)績指標Ｂ非財務(wù)業(yè)績指標Y、一般而言,資產(chǎn)負債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外,更取決于(）等各方面A．集團所屬的行業(yè)特性B．集團成長速度Ｃ.集團賺錢水平D.資產(chǎn)負債間的結(jié)構(gòu)匹配限度E.集團經(jīng)營風險Y、一般情況下,集團總部功能定位重要體現(xiàn)為（A戰(zhàn)略決策和管理功能B資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能C財務(wù)控制和管理功能E人力資源管理功能Y、一般認為,反映公司財務(wù)業(yè)績的維度重要涉及（)等方面B.營運能力C．賺錢能力D.成長能力E.償債能力Y、一般認為，公司集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的限度涉及有（）等類型。A集權(quán)式財務(wù)管理體制們B分權(quán)式財務(wù)管理體制D合一式財務(wù)管理體制Y、一般認為，新設(shè)投資項目重要圈定在(）方面。Ａ新產(chǎn)品開發(fā)項目Ｂ在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴張C提高和保持市場份額的重要開支D延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出Y、依據(jù)《公司集團財務(wù)公司管理暫行辦法》的規(guī)定,中國的公司集團財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍重要涉及(A負債類業(yè)務(wù)B資產(chǎn)類業(yè)務(wù)D中介服務(wù)類業(yè)務(wù)E外匯業(yè)務(wù)Y、以下實體具有法人資格的是（B母公司Ｃ子公司E公司集團內(nèi)的財務(wù)公司Y、賺錢能力分析可以從（)等維度進行C.權(quán)益投資與利潤的關(guān)系D.資產(chǎn)運用與利潤的關(guān)系E.規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系Y、影響公司集團組織結(jié)構(gòu)選擇的重要因素有（C．公司環(huán)境E.公司戰(zhàn)略Y、與單一公司組織相比，公司集團業(yè)績評價具有()等特點A.多層級性Ｂ.復雜性D．戰(zhàn)略導向性Y、與金融控股型公司集團相比,產(chǎn)業(yè)型公司集團母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn),并且更為關(guān)注(）以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢A.公司集團整體戰(zhàn)略Ｃ.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)Y、預算管理的環(huán)節(jié)一般涉及（Ｂ.預算執(zhí)行Ｃ.預算編制D.預算調(diào)整E．預算考核Ｙ、預算管理具有以下基本特性(A.戰(zhàn)略性C.機制性Ｄ.全程性Ｅ．全員性Ｙ、預算監(jiān)控指標中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標有(A.收入Ｃ.產(chǎn)品單位成本Ｄ.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率Y、預算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標有（B.產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量Ｅ市場份額Y、預算控制的機制性重要表現(xiàn)為(）等方面。Ａ風險自抗C戰(zhàn)略導向D權(quán)力制衡E人性化自我控制Ｙ、預算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程涉及（A目的擬定與預算編制B責任貫徹與推動實行C業(yè)績報告與偏差診治D責任辨析與業(yè)績評價E獎罰兌現(xiàn)與總結(jié)改善Z、在財務(wù)管理對象上，公司集團與單一法人制公司最大的不同在于（B資金運動涉及的范圍不同C資金的可調(diào)劑彈性和風險承擔壓力不同Ｄ可運用的融資、投資以及利潤分派的形式或手段不同E在財務(wù)關(guān)系上，采用的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式不同Z、在會計上，鈔票流量表要反映出公司()的鈔票流量B．投資活動Ｃ.籌資活動Ｅ.經(jīng)營活動Z、在經(jīng)營者的下列薪酬中,()與管理績效或公司效益不直接掛鉤A生活保障薪金B(yǎng)職位級差報酬Ｃ管理分工辛勞報酬D主管業(yè)務(wù)重要性附加報酬Z、在經(jīng)營者薪酬支付方式的擬定上應(yīng)遵循（A權(quán)益匹配原則B目的導向原則C后勁推動原則Ｄ約束與激勵互動原則Z、在目的公司財務(wù)評價中,貼現(xiàn)式價值評估模式涉及（A鈔票流量貼現(xiàn)模式B收益貼現(xiàn)模式E股利貼現(xiàn)模式Z、在公司集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有(A．交易成本理論Ｅ.資產(chǎn)組合與風險分散理論Z、在投資必要收益率的厘定上,必須考慮的重要因素有（A市場競爭的客觀強制B實現(xiàn)公司價值最大化E股東對資本保值增值的盼望Ｚ、在投資收益質(zhì)量標準的擬定上,必須考慮的因素有（Ｂ時間價值C鈔票流量Ｚ、在運用鈔票流量貼現(xiàn)模式對目的公司進行評估時，必須解決的基本問題涉及(B折現(xiàn)率的選擇Ｃ預測期的擬定Ｄ明確的預測期內(nèi)的鈔票流量預測E明確的預測期后的鈔票流量預測Ｚ、站在集團總部角度,在整個并購過程中最為關(guān)鍵的方面有(Ａ并購目的規(guī)劃Ｂ目的公司的搜尋與抉擇Ｃ并購資金融通D并購后一體化整合E并購陷阱的防范Z、站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度,并購目的分為(A長遠性的戰(zhàn)略目的Ｃ支持性的策略目的Z、支持公司集團管理總部決策的信息必須具有的兩個特性是（D有用性E重要性Z、制定公司集團財務(wù)戰(zhàn)略時,下列屬于內(nèi)部因素的有（B集團整體戰(zhàn)略C集團財務(wù)能力E行業(yè)、產(chǎn)品生命周期Z、專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點重要有(A.有助于在集中的專業(yè)做精做細C.有助于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D．有助于提高管理水平Ｚ、資本分派預算涉及的基本內(nèi)容有(Ａ擬定資本投資方式B劃分資本預算單位C擬定資本分派標準D選擇資本分派形式Z、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有(A剩余索取權(quán)D剩余控制權(quán)公司集團財務(wù)管理判斷題*、199０年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為公司集團組建與運營的重要方式。(×)A、按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點的不同,在預算目的規(guī)劃的切入點上，也有著差異的模式√B、標準式的公司分立將導致被分立出去的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中×B、標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分派給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去?(√)B、并購標準中最重要的是財務(wù)標準,即目的公司規(guī)模與價格水平×B、并購的第一步就是搜尋合適的并購對象（×B、并購目的是實行整個購并過程必須始終遵循的基本思緒和方向指引?（√）Ｂ、并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是擬定并購投資方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域（√B、并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風險的影響(√Ｂ、并購中對目的公司價值評估方法中的市盈率法,一般適合于主并或目的公司為上市公司的情況。(√)B、不管是直接融資還是間接融資,其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。對Ｂ、不同方法，甚至同一方法由不同人使用時,對目的公司的估值都會存在差異（√Ｃ、財務(wù)報表分析是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析,它不應(yīng)被當作一種"數(shù)字游戲"。(x)Ｃ、財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是公司集團各方面所關(guān)注的首要問題√C、財務(wù)危機預警系統(tǒng)就是通過設(shè)立并觀測一些敏感性財務(wù)指標的變化，而對公司集團也許或?qū)⒁媾R的財務(wù)危機事先進行監(jiān)測預報的財務(wù)分析系統(tǒng)?(√)C、財務(wù)業(yè)績指標是指除財務(wù)業(yè)績以外的、反映公司運營、管理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標。(x)C、財務(wù)業(yè)績指標重要涉及三方面,即顧客、內(nèi)部流程、員工學習與成長(×C、財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性規(guī)定財務(wù)上的低杠桿化?！藽、財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性也規(guī)定財務(wù)上的高杠桿化×C、財務(wù)中心從屬于母公司財務(wù)部，自身不具有法人地位?(√）C、財務(wù)主管委派制同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實行財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能×Ｃ、財務(wù)資本更重要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。(√)C、測算目的公司的增量鈔票流量有兩種方法:一是倒擠法，二是相加法。一般來說,在收購的情況下宜采用倒擠法(×C、產(chǎn)業(yè)型公司集團在選擇成員公司時,重要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素(√Ｃ、長期負債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。(×）C、連續(xù)改善法所擬定的預算目的是過去式的,在考慮環(huán)境變化和管理規(guī)定等多種因素的條件下，具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性(√C、籌資活動是指導公司股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項活動,如吸取投資和取得借款收到鈔票、償還債務(wù)本息等支出鈔票、分派股利等。對C、處在發(fā)展期的公司集團,由于資本需求遠大于資本供應(yīng)，所以首選的籌資方式是負債籌資。（×)C、從財務(wù)管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在“上—下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系（×C、從財務(wù)上來講,只要賬面收入大于賬面成本即可確認賬面收益,是實際的鈔票流入量與公司集團及其所有者的真實財富×C、從風險的承擔角度來看,財務(wù)資本面臨的風險要比知識資本大得多。(×）C、從集團管理角度,母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價(√C、從母公司的角度，金融控股型公司集團的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。(×）C、從公司集團發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)重要適合于處在初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的公司集團(×Ｃ、從公司集團戰(zhàn)略管理角度,任何公司集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。(×)C、從穩(wěn)健策略考慮,初創(chuàng)階段股權(quán)資本的籌措應(yīng)當強調(diào)一體化管理原則?(√)D、當并購目的擬定后，如何搜尋合適的并購對象,成為實行并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)?！藾、調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，在財務(wù)上既要考慮擴張與發(fā)展,又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模?（√)D、短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)√D、對母公司而言，充足發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與保證對子公司的有效控制是一對矛盾√D、對公司集團來說,獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有助于成員公司借助集團資信取得銀行授信支持,提高融資能力。(√）D、對公司來講，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的鈔票需要。（×）D、對于產(chǎn)業(yè)型公司集團，并購目的公司的動機是獲得更大的資本利得×D、對于產(chǎn)業(yè)型公司集團，其預算目的必須以市場預測為前提?(√)D、對于產(chǎn)業(yè)型公司集團而言,資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)(×Ｄ、對于巨額并購的交易,鈔票支付的比率一般都比較高。(×)D、對于公司集團來說,核心競爭力要比核心控制力更重要×F、反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略同樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略×F、分權(quán)式財務(wù)管理體制下,集團大部分的財務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。（√）F、分權(quán)式財務(wù)管理體制下,集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部(√Ｆ、負債"是公司將在履行的責任與權(quán)利。(ｘ)G、杠桿收購是指公司集團（主并方）通過借款方式購買目的公司的股權(quán),取得控制權(quán)后，再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款的收購方式√G、各成員公司對任何重大的融資事項沒有直接決策權(quán)?(√）G、根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有公司平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%(×)G、公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算管理貫徹公司戰(zhàn)略的工具、手段√G、公司治理面臨的一個首要基礎(chǔ)問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排√G、奉獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額,也稱邊際奉獻。(√)G、股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導致的代理成本、道德風險、效率損失等,是委托代理制面臨的一個核心問題√Ｇ、股利政策屬于集團重大財務(wù)決策,因此,股利類型、分派比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部（√)G、股權(quán)鈔票流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)鈔票流量的規(guī)定權(quán)√Ｇ、固定資產(chǎn)折舊，一般認為屬于外源性融資（×G、關(guān)注技術(shù)進步,鼓勵并融通財力支持成員公司加速機器設(shè)備等經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代,是公司集團制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個首要因素?(√)Ｇ、管理層收購中多采用杠桿收購方式（√G、管理激勵,即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計劃掛鉤,從而激勵管理者(√H、混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理,而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督(×J、基于戰(zhàn)略管理需要,集團總部大多擁有集團資本分派權(quán),下屬成員單位只擁有投資預算執(zhí)行權(quán)√J、集團成立財務(wù)公司的目的在于為集團資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺，因此,財務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（×）Ｊ、集團的經(jīng)營者(含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)（×Ｊ、集團的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素(×J、集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型（√Ｊ、集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。（√)J、集團內(nèi)部資本商場的交易文體是財務(wù)的提供者及需求者。在這里，有剩余鈔票流量但是沒有投資機會或資源使用效率較低都就成為了內(nèi)部資源的需求者。錯J、集團內(nèi)部縱向財務(wù)組織體系,是為貫徹集團內(nèi)部各級組織的財務(wù)管理責任，而對其各級次財務(wù)組織或機構(gòu)的一種細劃與設(shè)計（×J、集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。(√)J、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。投資項目財務(wù)決策標準是從導向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。(ｘ)J、集團選擇“做大”、“做強”途徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳?，預算指標會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。（×)J、集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責人及下屬重要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作組應(yīng)當單獨設(shè)立。(×)Ｊ、集團整體的非財務(wù)業(yè)績重要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會奉獻等方面(√J、集團資金集中管理模式中的總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式,有助于調(diào)動成員公司開源節(jié)流的積極性（×J、集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權(quán)。（√)Ｊ、集團總部在選擇并運用會計折舊政策及稅法折舊政策時,需要考慮的首要問題是如何更有助于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅鈔票流出最小化?（√)Ｊ、交易成本理論認為,＂市場"與"公司＂是相同并可互相替代或互補的機制(x）J、交易成本理論認為，“市場”與“公司”是相同并可互相替代或互補的機制(×J、交易成本是把貨品和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。(√）Ｊ、較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點在于為公司集團提供與發(fā)明出更多的可以運用的“活性”資金,而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大√Ｊ、節(jié)約交易成本是橫向一體化公司集團的重要動因（×J、解散式公司分立是指將子公司的控制權(quán)移交給它的股東,但原母公司還繼續(xù)存在×J、經(jīng)濟增長值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。（√）J、經(jīng)營活動產(chǎn)生的鈔票流量,它是指由于管理活動而產(chǎn)生的鈔票流量變化凈額。(x)Ｊ、經(jīng)營業(yè)績是對公司一定期期內(nèi)所有經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映（√Ｊ、經(jīng)營者的薪金水平,重要取決于經(jīng)營者風險管理的成敗(×J、經(jīng)營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業(yè)最佳水平的比較劣勢越大,股東財務(wù)資本規(guī)定的剩余奉獻分享比例就會越高?（√)J、就本質(zhì)而言，集權(quán)與分權(quán)的差別重要在“權(quán)”的集中或分散上×J、就財務(wù)角度而言，主并公司最為關(guān)心的是對目的公司直接支付的購并價格的多少×J、就基本目的而言,產(chǎn)業(yè)型公司集團所實行的資本運作同資本型公司集團同樣，重要都是基于資本保值與增值目的×J、就公司集團整體而言,多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調(diào)和的矛盾。(√）Ｋ、可連續(xù)增長率表白，任何公司的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力(√L、利潤留存有顯性的支付成本，但無機會成本。×L、利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機會成本(x)L、運用EＶA進行評價,其核心是擬定△EVA是否小于零，也就是“當年ＥVA-上年EVA”是否小于零，小于零則表白公司在發(fā)明價值，反之則相反(×L、運用奉獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務(wù)業(yè)績評價,具有一定的主觀性(x)。M、賣方融資是指作為主并方的公司集團暫不向目的公司支付全額價款，而是作為對目的公司所有者的負債,承諾在未來一定期限內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式√M、面對劇烈的市場競爭,必須關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量功能應(yīng)當越高越好。(×)M、母公司要對子公司實行有效的控制，就必須采用絕對控股的方式×M、母公司與控股子公司之間實質(zhì)上也是一種委托代理的關(guān)系?(√）Ｍ、母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調(diào)解決好集團內(nèi)部以及與外部各方面的利益關(guān)系×N、內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易,不屬于內(nèi)部資本市場交易。（x)N、內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內(nèi)部資本市場交易√P、判斷公司財務(wù)是否處在安全運營狀態(tài),分析研究的著眼點是考察公司鈔票流入與鈔票流出彼此間在時間、數(shù)量及其結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對稱限度。（√）Q、公司集團U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代公司的初期階段,是現(xiàn)代公司最基本的一種組織形式。(√）Q、公司集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一,兩者缺一不可(√Ｑ、公司集團財務(wù)能力越強,財務(wù)戰(zhàn)略導向就也許越激進；財務(wù)能力弱,財務(wù)戰(zhàn)略就越也許穩(wěn)健保守（√Q、公司集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可認為公司集團內(nèi)部成員公司服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)(ｘ)Q、公司集團的財務(wù)目的呈現(xiàn)為成員公司個體財務(wù)目的對集團整體財務(wù)目的在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性?(√)Q、公司集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展,是并購目的規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。(√）Q、公司集團的內(nèi)部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束,是公司集團基于強化內(nèi)部管理與控制功能而自行擬定的√Q、公司集團的組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型,即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)(√）。Ｑ、公司集團公司治理的宗旨在于謀求更大的?連續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢?（√)Q、公司集團融資決策的核心問題重要是融資決策權(quán)配置√Ｑ、公司集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可連續(xù)增長的理念下,明確公司融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導致公司集團整體償債能力下降。（√）Q、公司集團實行公司分立必須爭取債權(quán)人和股東的支持√Q、公司集團事業(yè)部自身并不具有法人資格(√Q、公司集團是一個多級法人聯(lián)合體，公司集團自身具有法人地位。(×）Q、公司集團是由多個法人構(gòu)成的公司聯(lián)合體，其自身并不是法人,從而不具有獨立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)×Ｑ、公司集團是由母公司、子公司和其他成員公司等法人組成的公司群體。所以,"公司集團＂自身也具有法人資格。(X）Ｑ、公司集團投資管理體制的核心是合理分派投資決策權(quán)（√Q、公司集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一公司外部融資需要量的簡樸加總(x)。Q、公司集團擁有的主導產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)以及未來發(fā)展趨勢,是購并目的規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一√Q、公司集團預算不涉及集團下屬成員單位預算(×Ｑ、公司集團預算考核只考評預算目的執(zhí)行質(zhì)量（×Ｑ、公司集團在任何時候都不應(yīng)容易放棄營業(yè)鈔票凈流量大于零的投資項目?(√)Q、公司集團戰(zhàn)略管理以公司集團全局為管理對象,追求集團整體效益。這符合公司集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。(x）Q、公司集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司集團目的的主線（√Q、公司集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預算目的(×Q、公司集團總預算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用√Q、公司集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及的經(jīng)營領(lǐng)域比較繁多、復雜（×Q、公司集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、復雜。（×）Q、公司集團作為一個族群,協(xié)同運營是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶。(√)Q、公司通過資本市場融資功能及其公司間并購重組等做大公司屬于內(nèi)源性發(fā)展(×Ｑ、公司應(yīng)否發(fā)放較多的鈔票股利,完全取決于公司是否具有較強的鈔票融通能力×Ｑ、公司總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。（×)Ｑ、強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了公司集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)√Ｑ、擬定并下發(fā)集團預算編制大綱是集團預算編制的起點與核心。(√)R、人們可以將"營業(yè)收入-營業(yè)成本-營業(yè)稅金及附加"定義為營業(yè)毛利額,而將"營業(yè)毛利額-銷售費用－管理費用"的差額定義為息稅前利潤。(√)R、任何公司集團，無論采用何種管理體制或管理政策,子公司資本預算的決策權(quán)都將掌握于控股母公司手中。（√）R、任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是公司集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心(√R、融通資金?提供金融服務(wù)是財務(wù)公司最本質(zhì)的功能?(√)R、融資幫助是指管理總部運用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員公司的融資活動提供支持的財務(wù)安排。（√）Ｒ、融資方式大體分為＂股權(quán)融資＂和＂內(nèi)源融資"兩類。(x)R、融資決策制度安排指的是總部與成員公司融資決策權(quán)力的劃分。（×）R、融資是為了投資,沒有投資需求也就無須融資。因此，公司集團融資規(guī)劃應(yīng)與集團總體投資需求相匹配√R、假如集團下屬子公司屬于集團總部全資控股,則總部有權(quán)直接下達預算目的。(√）Ｒ、如何協(xié)調(diào)成本與收益、費用與利潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。(×）S、實行預算控制有助于實現(xiàn)資源整合配置的高效率,為風險抗御機能的提高奠定了強大的基礎(chǔ)。（√)S、事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份(√S、是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權(quán),是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。(√)S、是否完畢公司集團的融資目的是對融資完畢效果評價的依據(jù)×S、稅法折舊政策的目的在于統(tǒng)一對全社會財務(wù)報告的口徑,體現(xiàn)對外會計報告信息的通用性原則。(×)S、稅收籌劃的宗旨不是為了追求納稅的減少,而是為了取得更大的稅后利潤?(√)S、稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎(chǔ)與實現(xiàn)的過程。（√)S、雖然是公司集團，但項目財務(wù)可行性評價方法與單一公司的項目評價方法是同樣的?！蹋印⑺@得的息稅前營業(yè)利潤能否一方面抵補利息支出,是負債融資能否發(fā)揮正的財務(wù)杠桿效應(yīng)的前提條件?(√)S、所謂分權(quán)是指集團管理中將決策權(quán)授予給分部，如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。(√)T、提高母公司的未來融資能力,既是母公司成立集團初衷,也是母公司有能力吸引其他公司并入集團的前提，這兩者互為因果(√Ｔ、通常單方上，投資方向涉及兩方面問題:一是業(yè)務(wù)方向，二是地區(qū)方向。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向重要針對地區(qū)方向選擇而言。錯T、通過審慎性調(diào)查可以在一定限度上減少并購風險,但并不能消除風險。(√）T、同樣的產(chǎn)權(quán)比率，假如其中長期債務(wù)所占比重較大,公司實際的財務(wù)風險將會相對減少√T、投入資本總額，它是指投資者(涉及有息負債的債權(quán)人和股東)投入公司的資本總額,計算上它與“投入資本報酬率”所擬定的口徑不同樣×Ｔ、投入資本總額”是指某一時點對公司資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者(如債權(quán)人和股東）為公司所提供的資本總額（√W、為適應(yīng)市場競爭,公司集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。(×）W、維持性資本支出是指當年所發(fā)生的為使公司未來鈔票流量能力至少保持當前水平所必需的各種資資本性支出√W、我國現(xiàn)有財務(wù)公司屬于大型公司集團的附屬機構(gòu)，不具有獨立的法人資格和權(quán)力×W、我國現(xiàn)有財務(wù)公司屬于公司集團的附屬機構(gòu),不具有獨立的法人資格和權(quán)利?(√）W、無論是就效用性還是質(zhì)量性、風險性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為合理的一種×W、無論是站在公司集團整體的角度,還是成員公司的立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目的。(√）X、西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表白,單一公司組織向公司集團化演進,既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結(jié)果（√X、西方公司集團管理中，一般認為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的(√X、先有子公司、后有母公司＂是中國國有公司集團產(chǎn)生的重要特性。(√）X、項目法人負責制是在項目負責人負責制基礎(chǔ)上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風險與管理責任的主體。（√)X、薪酬計劃的立足點是：經(jīng)營者為公司取得了稅后利潤，它既能滿足連續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障。(×）Ｘ、信息錯誤是中國公司實行并購面臨的最重要的陷阱?(√)Y、嚴格的質(zhì)量標準，對于公司集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關(guān)重要的作用,因此,公司集團必須無限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平×Y、業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合(√Ｙ、一般而言,初創(chuàng)期的公司集團應(yīng)以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導√Y、一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對公司更為有利×Y、一般而言,營業(yè)利潤占利潤總額比重越大,表白公司利潤來源的基礎(chǔ)越是穩(wěn)固,收益的質(zhì)量也就越高?(√)Y、一般情況下,集團內(nèi)部各級財務(wù)組織的細劃或設(shè)立重要受集團公司規(guī)模大小、財務(wù)管理活動或事項的多少、集團財務(wù)管理體制（特別指權(quán)力劃分)的影響(√Ｙ、一般認為，公司集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的限度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制(√）。Y、依據(jù)"會計意義的控制權(quán)"的定義標準,母公司對被投資公司擁有控制權(quán)，即稱兩者關(guān)系為母子公司（√)Y、以目前對公司集團的結(jié)識,＂產(chǎn)權(quán)"應(yīng)成為維系公司集團的紐帶(√)Y、以目前對公司集團的結(jié)識，協(xié)同運營應(yīng)成為維系公司集團的紐帶。(×)Y、賺錢水平反映公司管理能力,同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的限度。（√)Y、營業(yè)利潤反映反映了公司在一定期期間的經(jīng)營性收益,它是公司利潤的主線來源。(√)Ｙ、營業(yè)利潤它反映了公司在一個時點上的經(jīng)營性收益,它是公司利潤的主線來源(×Y、由多個成員公司聯(lián)合組成的公司集團,彼此間通過取長補短或優(yōu)勢互補，在融資?投資以及利潤分派等的形式或手段方面有了更大的創(chuàng)新空間?(√）Y、由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權(quán)完全融入了公司價值及其增值的發(fā)明過程,所以知識資本是與財務(wù)資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。(√)Y、與單一公司組織相比，集團預算管理的構(gòu)成更為復雜、戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯(√Y、預算工作組是對集團及各層次、各環(huán)節(jié)預算組織的平?；顒铀鶎嵭械娜?、系統(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。(×)Y、預算管理組織是指負責公司集團預算編制?審定?監(jiān)督?協(xié)調(diào)?控制與信息反饋?業(yè)績考核的組織機構(gòu)?(√）Y、預算控制就是將公司集團的決策管理目的及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。(√)Ｙ、預算執(zhí)行要強調(diào)預算的剛性控制,以維護預算權(quán)威。沒有剛性約束，預算管理不會達成預期效果。但預算剛性并不等于預算固化（√Ｚ、在財務(wù)管理主體上，公司集團呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復合結(jié)構(gòu)特性?(√）Z、在集團治理框架中，董事會是最高權(quán)力機關(guān)(×Z、在兼并活動中,被兼并公司不再具有法人資格，兼并公司成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔著(√)Ｚ、在公司集團的組建中,管理優(yōu)勢是公司集團健康發(fā)展的保障。（√）Z、在公司集團的組建中，資源優(yōu)勢是公司集團成立的前提（×Ｚ、在公司集團管控模式的財務(wù)控制型下,戰(zhàn)略制定責任和權(quán)利所有由上級部門擔當×Z、在公司集團管控模式中,最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型(√Z、在公司集團中,母公司作為公司集團的核心,具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢(√Z、在公司集團組織形式的選擇中,影響集團組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略(√Z、在實際操作中,財務(wù)公司合用于集權(quán)體制，而財務(wù)中心合用于分權(quán)體制。（×)Z、在投資收益質(zhì)量標準的擬定上,必須考慮時間價值與鈔票流量兩個因素?(√）Z、在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的鈔票流量。(√)Z、在現(xiàn)代公司制度下,所有者、董事會、經(jīng)營者構(gòu)成了公司治理結(jié)構(gòu)的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。(×)Ｚ、在制定投資政策時,應(yīng)確立投資領(lǐng)域,并將偏離集團核心能力有效支持的投資活動排除出去?(√)Z、增資配股實質(zhì)上是一種資本籌措行為而不屬于股利分派范疇?（√)Ｚ、戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略",也就是說影響集團組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(√)Ｚ、站在母公司的角度,支持其決策的信息必須具有真實有用性和重要性兩個最基本的特性?(√)Ｚ、站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目的分為