行為面試的技巧與方法-前程無憂11月23日沙龍課件

各位同仁下午好做追求卓越的面試官-評委問對問題選對人樹立良好的職業(yè)心態(tài)：1、空杯、謙卑、學(xué)習(xí)的心態(tài)2、良好的職業(yè)素養(yǎng)3、扎實的基本功-嫻熟的面談技巧基于勝任力的行為面試的基本方法與技巧一、崗位勝任力素質(zhì)模型的建立（人才標準）二、行為面試提綱的設(shè)計三、行為面試的基本方法與技巧四、評價中心-情景面試（人才評價）行為-情景面試基本要求五、評委團隊的組建

HR面臨最大的挑戰(zhàn)并非來自于自身的專業(yè)技能，而是來自于對公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、業(yè)務(wù)的理解和把握。一、崗位勝任力素質(zhì)模型的建立1、崗位勝任力素質(zhì)模型是行為面試的基礎(chǔ)人才發(fā)展需求評估以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，作為組織進行人員配置和職業(yè)發(fā)展管理的重要手段，并通過對在崗人員以往工作的了解，挖掘其優(yōu)點與不足，明確其已有能力，并從專業(yè)素質(zhì)、工作能力、心理素質(zhì)、職業(yè)素質(zhì)等幾個方面，結(jié)合相關(guān)工具，對人才現(xiàn)有能力進行評估，指出有待提高的能力，幫助員工明確自身發(fā)展方向。案例-畫像/買車看什么企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)人力資源財務(wù)能力組織核心能力員工勝任能力員工勝任能力是企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的基石共同成長企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化組織對人才的需求人力資源工作個人對組織的需求組織設(shè)計人才發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃人才隊伍發(fā)展通道素質(zhì)模型和任職資格素質(zhì)評價和績效評價選人用人機制薪酬體系培養(yǎng)體系管理監(jiān)督支撐發(fā)展符合要求創(chuàng)造績效認同文化事業(yè)平臺組織認可薪酬待遇組織認可人才供應(yīng)人才退出提供調(diào)動工作積極性學(xué)習(xí)提升積極性標準庫工具庫數(shù)據(jù)庫人才庫潛質(zhì)人才大學(xué)生專業(yè)技術(shù)人才技能人才領(lǐng)導(dǎo)與管理HR管理“需求動力模型”理論他強調(diào)，實現(xiàn)全面建成小康社會奮斗目標、實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的中國夢，關(guān)鍵在于培養(yǎng)造就一支具有鐵一般信仰、鐵一般信念、鐵一般紀律、鐵一般擔當?shù)母刹筷犖?。全國黨校工作會議12月11日至12日在北京召開。中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席習(xí)近平出席會議并發(fā)表重要講話。必須引導(dǎo)和促使學(xué)員努力學(xué)習(xí)和掌握

辯證唯物主義和歷史唯物主義基本原理和

方法論，特別是要把馬克思主義中國化

最新成果作為理論教育中心內(nèi)容，提高

戰(zhàn)略思維能力、辯證思維能力、綜

合決策能力、駕馭全局能力。案例-買土豆員工績效差距我們看到了什么？能力強潛力能力差原因能力強！強在哪？能力差！差在哪？你可以教會一只火雞爬上樹，

但最好是找來一只松鼠。培養(yǎng)誰？誰爬樹？2、建立統(tǒng)一、有效的人才標準

人才標準是人力資源管理的基礎(chǔ)，一個好的標準需要滿足兩方面的條件。統(tǒng)一的標準：有效的標準：只有統(tǒng)一，才稱得上標準。同時，只有標準統(tǒng)一，溝通才能進行（否則的話公說公有理，婆說婆有理）。有效性是標準存在的根本。無效的標準還不如沒有標準。避免無用的溝通。（否則的話白天白講，晚上瞎講）1.員工履行崗位職責需要什么？2.什么樣的行為表現(xiàn)對崗位勝任有直接影響？需要什么樣的個性、知識、技能、綜合能力、工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗對于不同的組織機構(gòu)或者同一組織機構(gòu)的不同崗位來說都會有不同的答案。只有針對不同的崗位建立不同的模型，才能回答這個問題建立崗位勝任能力模型首先必須回答兩個問題技能知識社會角色知道為什么要做會做，能做生來就是做這種事我要做是我該做的很重要，所以做表象的潛在的自我認知動機人格特質(zhì)3、關(guān)于建立崗位素質(zhì)模型的幾個要點：A、一模一樣B、能力模型是區(qū)分-卓越、

優(yōu)秀、良好、一般、

待發(fā)展D、能力模型是隨著企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標的

變化，必須作調(diào)整C、同一的能力要素在不同的崗位其內(nèi)涵是不

一樣的管理人員素質(zhì)模型（10項素質(zhì)）高層模型(8項素質(zhì)）中層模型(8項素質(zhì)）基層模型(6項素質(zhì)）戰(zhàn)略導(dǎo)向——影響感召統(tǒng)籌規(guī)劃統(tǒng)籌規(guī)劃——執(zhí)行推動執(zhí)行推動團隊建設(shè)團隊建設(shè)團隊建設(shè)組織認同組織認同組織認同大局觀念大局觀念大局觀念廉潔奉公廉潔奉公廉潔奉公——組織協(xié)調(diào)組織協(xié)調(diào)——監(jiān)督控制監(jiān)督控制全員素質(zhì)模型（12項素質(zhì)）細致認真、敬業(yè)負責、求真務(wù)實、正直誠信

坦誠溝通、團結(jié)協(xié)作、謙虛好學(xué)、勵志進取

問題意識、創(chuàng)新改進、高效執(zhí)行、堅韌執(zhí)著行為等級等級關(guān)鍵詞典型行為3卓越能夠營造團隊合作的氛圍；能夠形成團隊合作的機制；能夠在部門外或條線外開展公私聯(lián)動、前后臺聯(lián)動。2優(yōu)秀善于利用團隊進行工作；能夠在部門或條線范圍內(nèi)進行聯(lián)動。1勝任愿意把資訊傳遞給利益相關(guān)的同事或部門；能夠積極主動的征求他人的意見和建議。團隊合作執(zhí)行力1、對領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)多次督促也不能完成；2、對領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)碰到問題，需要指導(dǎo)才能完成；3、對領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)一般情況下不需要指導(dǎo)也能夠獨

立完成；4、對領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)碰到問題，能夠動腦筋想辦法完

成并達到預(yù)期的目標，有時超過領(lǐng)導(dǎo)的要求；5、對領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)，碰到問題不需要指導(dǎo)，不但能

達到要求，甚至超過要求，而且還提出合理化的建

議。執(zhí)行力1、對于公司或上級給予的要求未能進行合理的計劃安排，多次督促也

不能夠執(zhí)行完成；2、能夠根據(jù)公司或上級的要求，確定部門工作的目標計劃，在實施的

過程中能對工作進行跟進，對關(guān)鍵性的問題需要領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和支持

才能夠完成。3、能夠明確理解公司或上級的要求，對部門目標進行分解，清晰的傳

遞給下屬；明確工作的優(yōu)先順序，合理地調(diào)動資源解決問題。4、能夠準確的理解公司或上級的要求，提出具有挑戰(zhàn)性的目標，并清

晰的傳遞給下屬，在執(zhí)行過程中能夠通過變革或創(chuàng)新的措施及方法，努力達成挑戰(zhàn)性的目標。5、能將公司或上級的要求直接轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略性的實施方案，在實施過程中

建立監(jiān)控、指導(dǎo)和反饋機制，從整體上把握計劃實施的進程。即使面

對未來的不確定性，也敢于承擔責任而進行創(chuàng)新，能正確的面對挫折，

并能夠制定應(yīng)變方案，以保證目標達到公司的經(jīng)營或戰(zhàn)略的要求。勝任能力層次劃分基本原則1學(xué)習(xí)階段通過按指令做事而貢獻2應(yīng)用階段通過自己能獨立工作而作出貢獻3擴展階段通過自己技術(shù)專長而作出貢獻4指導(dǎo)階段通過他人而作出貢獻5領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠見而作出貢獻一般需要2-3年相關(guān)經(jīng)驗HR考級1~4級勝任能力層級學(xué)習(xí)階段

學(xué)習(xí)本崗位工作所需的知識和技能具有基本的技術(shù)和勝任力積極學(xué)習(xí)相關(guān)的專業(yè)經(jīng)驗和知識開始發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域的知識具有獨立完成工作所需的知識和技能應(yīng)用階段

具有獨立完成工作所需的知識和技能能夠為他人提供一些專業(yè)支持

跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關(guān)知識擴展階段

領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略推動專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水準為同行認可指導(dǎo)他人階段

具有深度與廣度相結(jié)合的專業(yè)知識和技能具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指導(dǎo)為他人提供業(yè)務(wù)增長的機會

二、行為面試提綱的設(shè)計行為面談提綱設(shè)計的依據(jù)是什么？根據(jù)崗位的職責確定其崗位所需的能力（職業(yè)素質(zhì)、知識、技能/能力）再尋找其關(guān)鍵能力4~5項一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為。某公司～人事主管職務(wù)說明書崗位職責1.負責擬定人事部月度工作計劃，報行政人事部經(jīng)理審批2.組織人事部，完成人事部招聘、培訓(xùn)、績效考核、員工能力評

定、薪酬管理以及人事部事務(wù)等各項工作3.草擬人事部相關(guān)制度，并執(zhí)行、監(jiān)督、檢查4.對人事部員工的月度考核5.對人事部員工進行指導(dǎo)和培訓(xùn)6.負責處理公司的勞務(wù)糾紛與和勞務(wù)爭議7.協(xié)調(diào)、支持部門各項工作，在部門內(nèi)他人不在崗位的情況下，

代行對應(yīng)工作8.完成公司（領(lǐng)導(dǎo)）臨時交給的其它工作設(shè)計面試提綱首先是列出該崗位的主要責任：現(xiàn)在有一人力資源助理的崗位空缺，其部分職責如下：

1.決定招聘和面試人員、將合格的求職者推薦給相關(guān)部門經(jīng)理。2.對于可能受聘者進行情況查詢；3.根據(jù)人力資源部經(jīng)理要求，制定和實施每月的崗前培訓(xùn)計劃；4.幫助進行HR政策和步驟的實施，可能會對某些政策進行解釋和說

明與調(diào)整

5.幫助擬定全公司最新的崗位職位說明書，并不斷對之加以更新；6.幫助和維護實施公司的報酬計劃，對工資晉升的推薦實行監(jiān)督管理，

以確保工資的增長不違背公司業(yè)績提高的速度。從崗位職責中我們看到了其關(guān)鍵的能力素質(zhì)現(xiàn)在我們就單看第一項任務(wù)（10）：“決定招聘和面試崗位求職者；將合格的候選人推薦給相關(guān)的部門經(jīng)理?！?/p>

將其用于該項任務(wù)的具體內(nèi)容，哪我們應(yīng)從那幾個方面進行提問呢？

5.“你曾被要求為某一部門一次找到好幾個空缺職位的人選的情況。

描述

一下當時的情形?！?.“請舉例說說當你與某部門經(jīng)理在對某一員工崗位的職責要求上

不能達成共識時的具體情形”。3.“你曾聘用過，但又被證實不符合崗位要求的求職者，請具體說

明那段工作經(jīng)歷”。

2.“說說當你遇到求職者過多時，難以作出決定時的情形”。1.“你曾將一位你認為應(yīng)當聘用的求職者推薦給某一部門的經(jīng)理，

但是你推薦的人被部門經(jīng)理拒絕了。你是如何解決與那個經(jīng)理

的意見分歧的，請舉例說明”6.“描述一下你至今所遇到過的最有成就感的招聘經(jīng)歷。”

7.“在你擔任的一份工作中，為了說服某經(jīng)理聘用某人，你是如

何做工作的？”

8.對于那些特別難找到的合適人員的職位空缺，你去年每隔多長時間需要進行一次招聘？是如何進行招聘的？請說說該職位空缺的情況？”

9.“說說當你愿繼續(xù)使用某一長期利用的招聘渠道時的情形，發(fā)

生了什么情況？”10.“說說你對個別求職者的回答感到不安時的情形，你是如何回答的？又是如何處理的？結(jié)果如何？”現(xiàn)在對第二項工作內(nèi)容進行面談提問（11）：例如：“對可能受聘的求職者進行情況查詢?！?.“描述一下你進行情況查詢的步驟，對沒有給你電話或信函

答復(fù)的求職者，你是如何采取進一步行動的？”2.“你收到了某候選人的否定推薦，而部門經(jīng)理無論如何要聘用

此人，描述一下當時的情形，后來你是如何處理的？

3.“你曾去找一位否定推薦的候選人，請他解釋一下為什么他的

前任雇主會提供對他不利的證明，說說當時的情況？”

4.“有一份推薦信聽起來好得使人難以置信，而后來的情況確實

如此。請說說你是如何處理的？”

5.“說說你是如何向那些只愿意證明聘任日期的前任雇主進行情

況查詢的？”

6.“說說你為了確定求職者是否稱職，而向前任雇主提出的某些問

題？”11.“有位求職者已經(jīng)開始工作后，你收到了有關(guān)與他不利的證明，

說說當時的情形，后來情況如何？”10.“有一位求職者很明顯的偽造了文憑。說說當時的情形，你是

如何處理的？”

9.“你是如何進行成績核實的？請說的具體一點。”8.“你曾打電話給你們公司有意聘用一位求職者的前任經(jīng)理，而

她讓你去找人事部門，說說當時得情況？”

7.“你收到了某求職者得到前兩位雇主提供得相互矛盾的推薦

信，描述一下當時的情況。你又是如何處理的？”那么又可以從哪幾方面提問題？現(xiàn)在進行第三個問題的面談：例如：“根據(jù)人力資源部經(jīng)理要求，制定和

實施每月的崗前培訓(xùn)計劃。1.“描述一下你在機構(gòu)崗位培訓(xùn)計劃中所擔任的工作?！?/p>

2.“你的工作時間中有多大部分用于準備和實施公司的崗前培訓(xùn)計

劃？”

3.“在崗前培訓(xùn)過程中你最喜歡那個部分，為什么？最不喜歡又是

那部分，為什么？”

4.“說說你當時被問到一些你無法回答的問題的情形？”

5.“說說你邀請來做崗前培訓(xùn)的人沒有到場，印刷材料又沒有準

備好或者音像設(shè)備出了問題，對此情況你是如何處置的？”

6.“說說你為第一次崗前培訓(xùn)所作的而現(xiàn)在已不再做的準備工作？7.“描述一下你與其他崗前培訓(xùn)工作的準備人員和參加人員之間的關(guān)系?！薄芭c那些參加崗前培訓(xùn)課并被要求填寫課上發(fā)給

的表格人員，你是如何進一步聯(lián)系的？”8.“說說你曾經(jīng)有過的、能使崗前培訓(xùn)對新員工更有意義、更有幫助的一些想法？”例如：“幫助實施政策和步驟，也許要對某些

政策作出解釋和說明”。提一些問題

1.“說說你在執(zhí)行和解釋人力資源的員工政策和步驟方面所起的作用?！?.“關(guān)于政策和步驟方面，員工多少時間給你打一次電話？”3.“舉一些例子說明一下這些電話的性質(zhì)?！?.“你是否遇到過員工要求人力資源部門解釋某一政策，而員工對此又不滿意，說說當時的情形，你是怎么處理的？”

5.“是否出現(xiàn)過員工對某一政策或步驟的

準確性提出質(zhì)疑的情況？”6.“舉例說說某項長期的政策被修訂的具

體情況?！?/p>

7.“描述一下某項引起問題和關(guān)注最多

的公司政策？你認為原因何在？1.“說說你在擬定職位說明書這方面工作中的職責。”2.“說說你所負責的工作種類”。3.“描述一下你是如何為撰寫工作說明書收集信息的?！?/p>

4.“你在擬定工作說明書時是否遇到過困難？說說當時的情形？5.“你是否遇到過任職者與其經(jīng)理對某一職位的描述意見不一的情況結(jié)果如何？”

6.“你怎樣確保工作說明書不過時？”7.“你是否遇到過職責與其相應(yīng)的級別以及工資等級看上去彼此不符的情形，請舉個例子說說當時的具體情況？結(jié)果如何？”8.“為了能熟練地擬定工作說明書并保持其準確性，你都做了哪些工作？”例如：“幫助和擬定全公司最新任免的崗位職位說

明書，并不斷對此加以完善和更新”。

例如：“幫助維護和實施公司的報酬計劃，對工資晉升的推

薦實行監(jiān)督管理，以確保工資的增長與業(yè)績提高的

原則相一致?！笨煽紤]提出以下幾個問題

5.“是否出現(xiàn)過這樣的情形：某位員工的工資已達到其所在系列的最高工資，但根據(jù)其的表現(xiàn)可以繼續(xù)晉升，在當時產(chǎn)生了一些爭議，請描述一下當時的情況，你是如何認為的？”4.“你是否遇到過員工對所建議的漲級幅度提出異議的情形？請舉出具體事例。你在解決爭端中所起的作用是什么？

3.“你是否遇到過某位部門領(lǐng)導(dǎo)建議為一位績效較差員工漲工資的情況？說說當時的情形。”2.“說說績效評估與工資增長之間的關(guān)系?！?/p>

1.“描述一下你在公司的報酬計劃中所承擔的職責?！?/p>

從上述的提問，我們不難看出，僅六項任務(wù)就可以提出50多個問題，從而獲得大致與工資相關(guān)的反映全部四項素質(zhì)的信息。

有了事先設(shè)計好的提綱，加上工作說明書中包含的信息以及求職者的申請表和簡歷，素質(zhì)考核問題應(yīng)在整個面試中自然而然地不斷涌現(xiàn)。講到底提出此類問題地過程并不艱難（關(guān)鍵在于做足功課，有備無患），并能引發(fā)出大量問題，最終幫助你作出有效地聘任決定。請注意：此外通過運用積極傾聽藝術(shù)，你還有可能根據(jù)求職者的回答想出更多與工作相關(guān)的問題。一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為三、什么是行為面試

行為面試法是在對目標職位的充分了解的基礎(chǔ)上,對職位所需的關(guān)鍵勝任特征(或能力)進行清晰界定,然后在被面試者過去的經(jīng)歷中探測與分析、歸納；

使用這種方法進行面試時，面試官不僅關(guān)注應(yīng)聘者的行為，更關(guān)注這種行為所能實現(xiàn)的目標；

行為面試其實也是對考官的評價與鍛煉，看他是否有能力預(yù)測到應(yīng)聘者上任后的對企業(yè)所帶來的工作業(yè)績。諸葛亮七觀《心書》問之以是非以觀其志；窮之以詞以觀其變；咨之以計謀以觀其識；告之以禍難以觀其勇；醉之以酒而觀其性；臨之以刑而觀其廉；期之以事而觀其謀。是否可以這樣理解？即從其對是非的判斷來考察其將來的志向，看看是否胸有大志。即提出尖銳的問題對其詰難，看其觀點有什么變化，能否隨機應(yīng)變。即就某方面的問題咨詢其看法和對策，看其知識經(jīng)驗如何，具不具備分析問題和解決問題的能力。即觀察其在困難面前的表現(xiàn)，看其有沒有知難而進的勇氣和處事不驚的良好心理素質(zhì)。即以美酒款待，看其個人品德如何，是否兩面三刀，陽奉陰違即觀察其在金錢財富面前的表現(xiàn)，看其是否能經(jīng)得住物質(zhì)利益的誘惑，是否能保持良好的心態(tài)。即托付其辦事以視其信用如何，是一諾千金，還是信口開河。各位同仁：2、行為面試我們關(guān)注的是什么？校園招聘在一般情況下，我們的一句話是問什么？三個面試問題，就知道求職者是否合適一個面試問題，就能了解對方？1.你是怎么找到這份工作的?2.在你開始這份工作之前你喜歡這份工作中的原因?3.你為什么離開?

是一個繼續(xù)從普通的帖子中不斷地尋找下一個工作機會；只是在尋找一份工作;通常情況下任何工作都可以。還沒有被說服去為你之前工作過的人工作，那么這就是一個危險信號。

這意味著他們知道他們能夠健康成長的環(huán)境，他們知道能夠激勵并挑戰(zhàn)他們的工作類型——而且他們不但能夠描述，他們還會積極地尋找?！斑@是一種快速了解候選人的團隊合作意識和責任感的方法。一些人永遠不愿意承擔責任，總是把問題看作是其他人的問題。而且一些候選人總是和他們的老板之間存在問題——這就意味著他們在與你相處的時候也會有問題”案例分析：面試區(qū)域銷售總監(jiān)請問各位：

你們對應(yīng)聘者提問：最成功或失敗-目的案例分享：不太清楚。說明了什么？1、請你談?wù)剬镜牧私猓?、此人談他是聯(lián)合利華做牙膏銷售的/牙膏增量的故事他說：這個問題我們當笑話案例分享：招聘十個門店店長A、請談?wù)勀銓ξ覀児镜牧私?/p>

（1）盡量讓應(yīng)聘者跳出傳統(tǒng)的信息資源和渠道，比如銷售與市場、市場報或者互聯(lián)網(wǎng)，給我們一個關(guān)于我們公司和在這個行業(yè)的地位的深入分析。關(guān)注點：

（3）應(yīng)聘者對我們公司的管理、人力、產(chǎn)品或服務(wù)有一個很好的認識，并且可以告訴我們市場上有什么合理的機會以及管理的機制與變革會有利于我們公司嗎？

（2）應(yīng)聘者可以告訴我們什么將會威脅到我們未來在市場上的地位嗎？B、請談一談你是什么時候開始對人力資源管理工作有興趣的？關(guān)注要點：

（2）我們要了解的是應(yīng)聘者是否真正愿意獻身于這個領(lǐng)域的工作，是否愿意在我們公司人力資源管理部門發(fā)展自己的事業(yè)。

（1）要鼓勵應(yīng)聘者把他自己認為的將人力資源管理作為職業(yè)選擇最吸引人的方面說得具體一些。是人員、職責和責任、日常活動還是一些其他方面適宜應(yīng)聘者的個性或性情？C、請說說你是如何展示自己的領(lǐng)導(dǎo)才能，并請舉例說明關(guān)注要點：

（1）很明顯我們需要應(yīng)聘者描述一次經(jīng)歷，在其中他是如何有效地告訴別人，在某種情況下需要做什么----也就是所謂的領(lǐng)導(dǎo)能力。

（2）應(yīng)聘者采取了什么措施讓別人服從？

（3）應(yīng)聘者在回答這個問題時表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)是否令人滿意？

（4）可以把應(yīng)聘者放在我們部門或組織的領(lǐng)導(dǎo)位置上嗎?D、請描述一下你和同事們的工作關(guān)系。關(guān)注要點：（1）大膽地讓應(yīng)聘者描述和同事們的具體關(guān)系。應(yīng)聘者喜歡更正式的、結(jié)構(gòu)化的方法和其他人互動，還是不事先打招呼就造訪同事的辦公室？（2）應(yīng)聘者可以適應(yīng)我們公司的文化嗎？他喜歡怎樣和同事交流？（3）通過詢問具體的工作互動的例子，設(shè)法確定應(yīng)聘者是否可以再我們的部門和同事發(fā)展鞏固的工作關(guān)系。

（1）應(yīng)該設(shè)法確定應(yīng)聘者如何處理他和老板的關(guān)系

（2）與前一任老板相處時，應(yīng)聘者遇到了什么具體的問題，他們是如何解決的？

（3）在我們的公司文化中，這種方法行不行得通？

（4）盡可能地了解應(yīng)聘者喜歡和什么樣的老板工作

（5）要求應(yīng)聘者講述與主管交流的具體例子。E、請談?wù)勀愫湍闱叭卫习宓年P(guān)系關(guān)注要點：行為面試-推薦十大有助了解應(yīng)聘者的問題1、你是否有過同時處理好幾個時間期限相同的項目的經(jīng)歷？（了解對方的盡責意識、應(yīng)對技巧和組織能力等）2、你有過執(zhí)行任務(wù)失敗的經(jīng)歷嗎？（了解對方應(yīng)對逆境的能力）3、你是如何對待生氣的顧客的？（了解對方的客戶服務(wù)技巧）4、你是如何控制項目不超出預(yù)算的？（了解對方的財務(wù)處理能力）5、跟我們談?wù)勀阕罱谝凰仓g在工作上做的一個決定？（了解對方是否果斷，了解他的決策風格）6、你和你的上司最近一次鬧不同意見是針對什么事？你怎么解決的？（了解對方是否易于管理，溝通能力如何）7、你為客戶做過的最棒的產(chǎn)品推介是什么樣的？（了解對方的演說及專業(yè)能力）8、你上一份工作中最糟糕的經(jīng)歷是什么？最滿意的經(jīng)歷呢？（了解對方的工作動力來自哪里，他的性格如何）

9、假如有一個工作任務(wù)，在最后一分

鐘上司讓你做出調(diào)整，你怎么辦？（了解對方的隨機應(yīng)變能力與適應(yīng)能力）

10、跟我們談?wù)勀忝半U失敗的經(jīng)歷？（了解對方的韌性與對風險的態(tài)度）

準備面試的重要性不言而喻-這是面試成功的重要因素。面試前準備越充分，面試時就越有信心。面試前-準備，準備，再準備

很多時候，我們可能會思考這樣一個問題：面試是在考候選人呢，還是在考面試官？做好一個面試官不容易，確實如此！面試本來就不是一件人人能干和人人能干好的事兒，所以我們今天花時間來探討一下。面試官常見的難題是什么，我們?nèi)绾卧诿嬖嚨倪^程當中去提高面試的效率和效果？首先，大家認為面試是問還是聽？其次，在面試的過程中讓面試官問“爽”，是不是很重要？再次，在面試過程中快問快答是不是就是效率高的面試呢？最后，到底怎樣算是理想的面試？請大家先來看幾個見仁見智的問題：評委-核心能力提升上圖片展示了一片非常平靜的湖面，就是我所理解的理想的面試狀態(tài)。作為評委，就像一個平靜的湖面一樣能夠給對方提供一面鏡子。讓對方的形象、能力水平、個性特征等通過我們的面試映射出來。而非評委情緒大幅起伏波動，激烈的提問方式，快問快答看起來很爽的一種狀態(tài)。所以我們期待的是一個很平等的交流過程，讓對方能夠放松的充分的來展示自己的能力，展示自己的個性特征和各方面特點的過程，這樣的面試才有可能是一個成功的，能夠獲得我們想收集的對方能力、行為信息的過程。1、面試準備階段時間地點人物資料培訓(xùn)合理安排核心員工主動征求選對學(xué)校、選對專業(yè)不同層次-不同地點招聘團隊組建應(yīng)聘者的人數(shù)及名單崗位說明書面試提綱各種表格/宣傳資料等等面試的效度、信度取決于面試官二、行為面試的四個基本階段a/面試的結(jié)構(gòu)b/面試提問的方式/STARc/觀察應(yīng)聘者的肢體語言d/仔細記錄e/認真傾聽2、面試實施階段a/面試的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)化標準化非結(jié)構(gòu)化形散神不散半結(jié)構(gòu)化介于兩者標準化面試所謂結(jié)構(gòu)化，包括三個方面的含義：

一是面試過程

把握(面試程序)

的結(jié)構(gòu)化。

在面試的起始階段、核心階段、收尾階段，主考官要做些什么、注意些什么、要達到什么目的，事前都會相應(yīng)策劃

二是面試試題的結(jié)構(gòu)化。

在面試過程中，主考官要考察考生哪些方面的素質(zhì)，圍繞這些考察角度主要提哪些問題，在什么時候提出，怎樣提，在面試前都會作出準備。

三是面試結(jié)果評判的結(jié)構(gòu)化。

從哪些角度來評判考生的面試表現(xiàn)，等級如何區(qū)分，甚至如何打分等，在面試前都會有相應(yīng)規(guī)定，并在眾考官間統(tǒng)一尺度。結(jié)構(gòu)化面談的特點與注意事項結(jié)構(gòu)化面談：（又稱結(jié)構(gòu)化面談或標準化面試）是指面試前就面試所涉及的內(nèi)容、試題評分標準、評分方法、分數(shù)使用等一系列問題進行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計的面試方式。

主考官按照同樣的程序，根據(jù)同一批被面試者在同樣刺激面前做出的不同反應(yīng)，對被面試者做出評價。結(jié)構(gòu)化面談：具有內(nèi)容確定、程序嚴謹、評分統(tǒng)一、

形式活而不亂等特點。目前已成為員工

招聘與選拔、任用、晉升、培訓(xùn)等普遍

運用的重要方法之一。結(jié)構(gòu)化面談：對整個面試的實施，如提問、內(nèi)容、方

式、時間、評分標準等過程都進行了

嚴格的規(guī)定。面試前要進行相當完整

的設(shè)計，主考官不能隨意變動。

結(jié)構(gòu)化面談：根據(jù)面試的對象，準備一份談話提綱。結(jié)構(gòu)化面談：原則上是3人以上與應(yīng)聘者談話（主

談、記錄、觀察）。結(jié)構(gòu)化面談：時間的分配是：90%﹕10%。注意：自我評價-照鏡子

半結(jié)構(gòu)化面談（面試）一、某某集團在最近一次高管論壇會上，該集團高層領(lǐng)導(dǎo)非常感慨地說：”在我們集團存在著’橫向不連,縱向不通現(xiàn)象具有蔓延的趨勢.”對此,請結(jié)合你的實際工作找出其原因,并提出你的解決此問題的方法?系統(tǒng)思維能力：二、某公司最近新提拔了一些干部，某干部到一個公司上任，

所看到的是與其介紹的情況截然相反，他看到的是：新員工情緒比較低落，學(xué)習(xí)技術(shù)不起勁，而且感到?jīng)]有方向，人心不穩(wěn)；而老員工則對工作不關(guān)心，感到職業(yè)發(fā)展到盡頭，學(xué)習(xí)新技術(shù)不感興趣，知識跟不上，缺乏責任感；市場發(fā)展部門的員工面對市場的激烈競爭，倍感壓力，對新產(chǎn)品的推廣又缺乏方法，市場打不開，影響銷售，產(chǎn)生為難情緒。作為你而言，碰到此情況你會如何解決？團隊建設(shè)能力：某公司領(lǐng)導(dǎo)為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標實行精益生產(chǎn)，在各個部門推行降本增效的措施，此計劃開展以來推進速度慢，未能達到目標，不夠理想，領(lǐng)導(dǎo)對此負責項目的經(jīng)理頗有微詞。該項目經(jīng)理在組織最近的一次降本增效的會議上提出:要求各部門就降低成本提出安排。研發(fā)部門經(jīng)理：我們部門今年是完全按照年初提出的預(yù)算來進行安排的，我們已全部安排妥當，已無調(diào)整的可能性。銷售部門經(jīng)理：今年銷售形勢由于受國家宏觀經(jīng)濟調(diào)整的影響，對銷售產(chǎn)生了很大的壓力，投入了很大的廣告費用，對于壓縮開支，我們難度很大，最好能再給我們增加點費用才好呢？采購部門經(jīng)理：今年以來，由于經(jīng)濟形勢的變化，物價上漲很快，造成成本上升也很快，我們是贊成降本增效的，但物價上漲我們有什么辦法呢？各個部門幾乎都異口同聲地說到“贊成降本增效，但目前很為難”。該項目經(jīng)理對此一籌莫展，不禁唉聲嘆氣，要權(quán)沒權(quán)，既無法調(diào)動有限資源，又無法安排工作，叫我咋辦？請你根據(jù)實際工作情況為此做一個診斷，提出你解決此問題的方法。解決問題的能力

1、老板如何面試大廚？課堂練習(xí)-角色扮演：2、評委面試時間15分鐘信息具有復(fù)合型應(yīng)聘者的專業(yè)技能，也包括其綜合素質(zhì)，面試官不但要注意應(yīng)聘者的語言信息，還有非語言方面的信息，交流具有互動性判斷具有直覺性兩者之間互動的過程。根據(jù)應(yīng)聘者的特點提問，而應(yīng)聘者也給予面試官提供了更多的線索面試官往往依靠經(jīng)驗和邏輯推理來推斷應(yīng)聘者與崗位的匹配程度。很難避免面試官情感因素的影響。內(nèi)容具有靈活性對象具有特殊性基本程序是確定應(yīng)聘者和應(yīng)聘崗位的匹配程度，根據(jù)應(yīng)聘者的反應(yīng)，從不同角度來考察應(yīng)聘者應(yīng)聘者都各有特點，根據(jù)應(yīng)聘者特殊性因人而異，不能按照既定的發(fā)問程序來進行。非結(jié)構(gòu)化面談的特點ABDC

因為不清楚面試官問題的目的所在，應(yīng)聘者的回答更具有真實性；面試雙方有一個互相交流信息和信息反饋的過程，溝通更有效。操作靈活，獲得信息更加豐富、完整和深入；輕松開放的環(huán)境，有助于應(yīng)聘者的發(fā)揮，有助于發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的潛能，對其了解也更加全面。非結(jié)構(gòu)化面試的優(yōu)點：在面試流程以及評分中變量過多——難以控制，評價結(jié)果也難以進行橫向比較。123非結(jié)構(gòu)化面談——受到個人因素的影響較大，面試效果難以保證。

缺乏操作標準——非結(jié)構(gòu)化面談在使用中過于隨意，有可能最后變成漫無目的的非正式交談，從而導(dǎo)致其信度和效度都大打折扣。非結(jié)構(gòu)化面談的不足：b/面試提問的方式/STAR開放式提問-客戶回答的范疇較寬，一般是請客戶談想法，提建議等。常用的詞匯是“什么”“哪里“告訴”“怎么樣”“為什么”“談?wù)劇钡龋纾?/p>

“您能談?wù)剠⒓舆@次會展后的感受嗎？”“對于公司的現(xiàn)狀您覺得哪些方面需要改進呢？”

“您采取哪些計劃來改進現(xiàn)有技術(shù)？”

封閉式提問-客戶回答的范疇比較窄，答案比較明確、簡單，一般是為了縮小話題范疇，收集比較明確的需求信息等。

“能不能”、“對嗎？”“是不是”、“會不會”“多久”等?！拔蚁嘈拍鳛楣镜睦峡偅欢ǚ浅ｊP(guān)注公司的業(yè)績，對嗎？”“公司現(xiàn)在是不是采用電話銷售方式在銷售產(chǎn)品呢？”課堂練習(xí)：運用開放式和封閉式的方法，各提問一句：1、溝通能力2、執(zhí)行力4、專業(yè)知識3、主動性5、判斷決策能力STAR原則Situation情形環(huán)境局面Task任務(wù)目標目的Action動機思想行為Result結(jié)果成就證明面試提問的基本要求STAR原則：注意事件描述的完整性目光接觸真誠、自信、果斷避免目光接觸緊張、說謊、冷漠、缺乏安全感打哈欠厭倦、拒絕踮腳緊張雙臂交叉在胸生氣、防衛(wèi)、不同意、藐視身體前傾注意、感興趣、興奮坐在椅子邊緣上焦慮、緊張觸摸額頭緊張思考、困惑、頓悟非語言信息典型含義c/觀察應(yīng)聘者的肢體語言d/仔細記錄e/認真傾聽評價依據(jù)蒼白無力目光接觸肢體語言征詢/面試官-應(yīng)聘者送行-真誠的套話-結(jié)果整理統(tǒng)計3、面試結(jié)束階段4、面試評估階段評估-面試流程安排的合理性評分評語評分+評語=規(guī)范關(guān)鍵-勝任情況評估課堂練習(xí)面試-人事主管時間：10分鐘1、結(jié)構(gòu)化-標準化2、非結(jié)構(gòu)化3、半結(jié)構(gòu)化人事相宜/三個匹配人與崗位的匹配人與團隊的匹配人與組織的匹配我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑選的人的身上”。（伊梅爾特）——杰克·韋爾奇（道格拉斯）行為面試前重點準備有關(guān)事項方式：充分了解候選人在以往工作中那些與

所要求的素質(zhì)有直接、必然聯(lián)系的具

體事件、業(yè)績與行為目標：準確判斷其具備的勝任力程度評估基準：該職位的素質(zhì)要求（素質(zhì)模型）提前準備問題就有關(guān)勝任力向同一職位所有候選人提同樣的問題采用相同的評估標準行為面試法(BEI)結(jié)構(gòu)性面試（三種形式）切入：提問與某一項勝任力相關(guān)聯(lián)的具體真實行為行為面試提問技巧

負面的例子：揭示相反實例的問題手段5W1HWhy

為什么–原因或情形When

&Where

何時何地Who

誰–你的角色和其他涉及人員What

什么–任務(wù)/目標,采用的行為,結(jié)果How

如何–感覺想法動機深層探究剝洋蔥（漏斗式提問法）重點STAR

-情形/目標/想法/感覺/行動/

結(jié)果/結(jié)論/教訓(xùn)告訴我舉出實例為何如何你是否……漏斗技巧“告訴我你一次曾經(jīng)成功銷售的經(jīng)歷?”

“你是如何組織銷售會議?”

“對于遇到問題怎么解決的?”

“為什么采取那樣的行為?”

“結(jié)果呢?”

“當然，“漏斗式”提問不能光提問不診斷，提問是手段，診斷是目的，要讓你的診斷既可信又容易被對方接受，你最好層層推演確認?！卑咐耗惝敃r想達到的目的你做的第一件事是什么？為什么？你究竟如何做的？還有誰參與？你的角色/作用是什么？你當時怎么想的（按思路順序）？你的感覺是什么？在這期間還有什么重要的事發(fā)生嗎？最后結(jié)果如何？你是怎么知道這個結(jié)果的？還有什么要補充嗎？深層探究

（剝洋蔥/漏斗技巧）越來越多的公司組織用這一標準來確定面試的流程。

能力為考察基礎(chǔ)的面試，也被稱為行為考察面試，注重職位所需的的核心能力的考查，包括知識、技術(shù)、能力和性格等。你會被要求給出一些具體的例子來證明你在某一領(lǐng)域的能力，你需要給出考慮周全的答案，越細節(jié)越好，并確保答案和面試的職位緊密相關(guān)。面試-能力應(yīng)作為考察基礎(chǔ)

舉一個你面對一個重要任務(wù)，在截止期前完成的例子。你是如何安排自己的時間的？你做了哪些工作以確保在截止期前完成任務(wù)？下次如果再有類似的任務(wù)，你會如何更好地組織自己的活動安排？面試問題實例1：面試問題實例2：描述最近一次你超過截止期未完成工作的例子。為什么這個情況會發(fā)生？你是如何應(yīng)對這一情況的？你做了哪些努力來解決這一問題？面試問題實例3：舉一個你必須在一個團隊中支持他人工作的例子。為什么團隊中的人需要工作支持？你是如何支持他們工作的？在你的支持下，工作狀況是如何改變的？

結(jié)果如何？面試問題實例4：描述一個你在同團隊合作過程中遇到困難的例子。是什么原因?qū)е铝藛栴}的產(chǎn)生？你是如何應(yīng)對的？結(jié)果如何？一個可以足以應(yīng)對所有應(yīng)聘者的提問：1、今年下半年你的重點工作有哪幾項？2、相比較而言那一項更重要？3、它的難點和挑戰(zhàn)性體現(xiàn)在哪里？請舉例說明4、碰到說明困難，你是如何解決的或?qū)Σ?效果如何？5、領(lǐng)導(dǎo)對此、員工對此、同事對此是如何評價的？6、您的的價值-貢獻體現(xiàn)在哪里？7、從中你有何感悟-體會？面試問題實例5：請各組舉例說明：什么是-“剝洋蔥”提問法？

什么是“漏斗式”提問法？行為面試法的基本步驟步驟注意非行為特征的描述注意是否得到判斷其勝任力程度的足夠證據(jù)注意事描述完整性-STAR關(guān)鍵之一闡述明確關(guān)鍵之二闡述完整關(guān)鍵之三證據(jù)確鑿聽取行為面試回答之關(guān)鍵聽什么？注意非行為特征的描述四種典型的假行為事例關(guān)鍵之一闡述明確1、不完整的敘述

四種典型的假行為事例4、理論性或不切實際的敘述關(guān)于將來的設(shè)想，或打算但未辦到的事情應(yīng)該、我會、我想、愿意、將、可能等3、個人主觀看法應(yīng)征者個人的信念、判斷或觀點(我認為、我感覺、我想、也許、可能）2、含糊的敘述應(yīng)征者侃侃而談，卻沒有具體說明的實際行為經(jīng)常、有時、常常等案例分析（練習(xí)）：“我作為一個領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)鍵是關(guān)心下屬”“要開發(fā)一個新的市場，首先我會做市場調(diào)查……，然后我會發(fā)布廣告……”“我的部門超額完成了銷售任務(wù)”“我想有更大的職業(yè)發(fā)展”行為事件面試謹防-非行為事件描述“這樣的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我這個人不會和同事發(fā)生爭執(zhí)，基本上都是大家一起做，也沒有什么矛盾。有時我們也會加班，其實大家在一起都還是比較愉快的……”順勢而問問什么？行為事件Situation在怎樣情景下發(fā)生Resuit積極和消極結(jié)果Task具體任務(wù)時候什么Action采取了哪些關(guān)鍵行動

關(guān)鍵之二-STAR面試法：基本杜絕了表面信息的盅惑性，他盡可能地挖掘出應(yīng)聘者的技能與知識或亮點；關(guān)鍵之三證據(jù)確鑿注意是否拿到足夠證據(jù)，以判斷其等級譬如：勝任力行為描述、等級團隊合作1.被動配合2.主動合作3.鼓勵團隊成員4.激勵、培養(yǎng)團隊整體協(xié)作與承諾客戶服務(wù)客戶導(dǎo)向1.在客戶問題出現(xiàn)后才有反應(yīng)2.主動尋求理解客戶問題，并滿足客戶需要3.超越客戶問題添加服務(wù)價值并超出客戶期望4.為客戶與組織的長期互惠犧牲短期利益順勢而問如何理解追問的八個字：注意：一定要與關(guān)注的能力要素相關(guān)的問題行為面試問題之兩大忌一、理論/假設(shè)問題“假如你認為作為一個領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該如何幫助下屬盡快

成長？”“請舉例說明你是如何幫助下屬盡快進步的？”二、誘導(dǎo)性問題“和客戶打交道需要很強的服務(wù)

意識，你與客戶是如何做的?如何打

交道時？”“說說你的經(jīng)歷，你遇到一個很難纏的客戶，你是

怎么做的？結(jié)果如何？”行為面試問題之兩大忌案例分析-行為追蹤“我常常花時間了解客戶需求，而且客戶也很滿意”如何“順勢而問？”例如：如何理解？或請介紹得再具體一點？你當時那樣做，是怎樣想的？你當時做了什么？請你談?wù)勀阍?jīng)面試過的最好的和最差的應(yīng)聘者的經(jīng)過？你為什么這樣做？若是可能的話，你會怎樣做？你通常的做法是什么？你通常怎樣面試？選拔人才時，你一般看重什么？可以問不要問1、問題必須是詢問應(yīng)征者的行為，或事情的過程，而非個人的感覺、情緒、判斷或意見。2、避免問“為什么”改為問；“如何”、“怎樣”或“什么”。3、問題中含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。招聘面試中如何進行有效的提問?1.請各組用十分鐘的時間為王總策劃面試的提綱？問題：案例分析：3、這個職位是新近設(shè)立的，壓力特別大，并且需要經(jīng)常出差，你覺得自己能適應(yīng)這種高壓力的工作狀況嗎？2、你在團隊工作方面表現(xiàn)如何？因為這個職位需要到處交流、溝通、你覺得自己的團隊精神好嗎？國內(nèi)某大型制藥企業(yè)華中區(qū)大區(qū)經(jīng)理王總招聘區(qū)域銷售經(jīng)理，由于事先已經(jīng)做了篩選，來參加面試的只剩下兩位候選人。由王總親自擔任主考官，在半小時里，他對第一位位候選人問了三個問題：1、這個職位要帶領(lǐng)十幾個人的隊伍，你認為自己的領(lǐng)導(dǎo)能力如何？通過面試如何知道應(yīng)聘者在說謊：應(yīng)聘者反復(fù)使用一些模糊的語言：然而在細節(jié)問題上有說不清楚，而且又比較籠統(tǒng)。譬如：因為表現(xiàn)優(yōu)秀被表揚；因為我人頭熟悉所以客戶很多；我的業(yè)績表現(xiàn)很好；我對這個行業(yè)很熟悉；我的工作多次得到上級的肯定；即使應(yīng)聘者準備好了各種事例來描述，這里仍然存在一個問題，那就是他很難感受到事例情境中的情緒。

當面試官問道：“你當時是如何想的？真的嗎？”“你的客戶是怎么對你的？“他是怎么說的”？“你又是如何回答的”？應(yīng)聘者有可能無法生動或具體的回答。可以采用的方法：一個接一個/沉默少的、簡短的鼓勵重復(fù)提問交流式的追問-跟進順勢而問最好的是什么？最差的是什么？背景……結(jié)果……克服假行為事例練習(xí)起點1：針對行為的情境和任務(wù)部分提問。提問方式如：

“領(lǐng)導(dǎo)為什么要你代表公司與客戶進行談判”、“該談判的目標是什么”、“你當時對該談判有什么準備”等。起點2：針對最成功之處提問。

如：“你覺得在這次談判中最成功的地方在哪里”等。起點3：針對對最失敗之處提問。常用的提問包括：“在這次談判中，你遇到的主要困難是什么”？

“你又是如何克服的”等“。起點4：針對行為的結(jié)果提問。

如：“對方答應(yīng)了你方哪些具體的條件”、“公司對你談判的結(jié)果的評價怎樣”、“你又是如何知道的”等。我大部分時間都能夠應(yīng)付所需處理的工作你怎樣做才可以應(yīng)付所有的工作？請舉例說明。一般來說我都可以自己應(yīng)付新的工作，不須請教別人。請舉一個例子，說明你要學(xué)習(xí)的工作，然后逐步描繪你學(xué)習(xí)的過程

一般來說我有時候盡管很忙，我也愿意幫助同事。你可以講一個例子有關(guān)你很忙但仍幫助同事解決難題的？這個辦法效果很好你怎么知道這辦法效果很好，你有什么事例來證明這點嗎？含糊——跟進(順勢而問）我相信為客戶格外盡力是值得的請舉例子說明你為客戶額外盡力的經(jīng)歷的原因?我肯定我所做的工作比我的本份多請講述你在哪個項目中做了什么工作,是如何分工的？我認為，我的想法對兩個小組的合作有很大的影響請舉例說明，你當時是怎樣的想法？對團隊合作產(chǎn)生了那些具體的影響？即使有時一些想法有爭議性，我認為每個人都有責任建議新的方法請告訴我，面對爭議你提出那些些建議例子？主觀——跟進（順勢而問）那次情況不僅教會我下一次說什么，也教會我不說什么請簡要說說那一次是怎樣的情況，你吸取了什么教訓(xùn)？如果我是經(jīng)理，我會用不同的方法處理表現(xiàn)欠佳的員工請你舉例說明采取了哪些不同的方法處理的？當我了解到要全體同仁同意是多么困難后，我知道我需要再那次會議中采取另一種方法你在那次會議中采取了什么方法？大家反映如何？不切實際——跟進（順勢而問）1、如談到執(zhí)行力-問問：什么是執(zhí)行/執(zhí)行力-兩者區(qū)別講到領(lǐng)導(dǎo)力-談兩者的區(qū)別如何“順勢而問”？2、凡是涉及到兩個方面的問題-順勢而問相互關(guān)系：績效管理-績效考評選拔與評價（測評）招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)薪酬管理-管什么執(zhí)行與執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)力與管理的區(qū)別學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)力一定要與能力要素相關(guān)

反射式追問就是把對方的話再重復(fù)一遍，以此來考驗對方的反應(yīng)及其真實意圖。

當對方的回答不完全或值得懷疑時，就要用反射式追問，鼓勵應(yīng)聘者對其未完整的答復(fù)加以說明或引申，以確認對方的全面而真實的想法。提問：

請把剛才所說的再講一遍好嗎？反射式追問及其條件

其回答是：“我面對壓力時，剛開始會不知所措，但很快會鎮(zhèn)靜下來”

以下是行為面試中的一些追問策略1、圍繞面試題目的：假如你的第一問是：請舉實例說明你是如何應(yīng)對壓力的？你很快發(fā)現(xiàn)，候選人回答的不是你想要的具體行為事件，你應(yīng)該進行的合適追問是：“請講述你的一個親身經(jīng)歷”。

或者對剛才的提問進行重復(fù)，但把重量加在“實例”上。

假如應(yīng)聘者回答到：“我不喜歡英語老師，上課也就不集中注意力。此時，你一定要追問：2、根據(jù)回答中提供的線索進行必要的追問

“英語老師的哪些行為讓你感到不舒服？”

假如應(yīng)聘者回答是：“我經(jīng)過溝通，老師終于接受了我的建議”。此時應(yīng)追問：為了證實或者更具體地了解事情的結(jié)果，你還要追問：3、澄清候選人所采取的具體措施及事情的具體結(jié)果

請問，你在與老師的溝通中，那個具體的溝通方法起了轉(zhuǎn)折作用？你是如何想出這個方法的？”“老師接受了你的建議，他說的原話是什么？”問完這個題目后，你還可以追問：4、尋求相反的問題答案假如前面問的題目是：“請講述一個你成功說服他人的一個經(jīng)歷？”

“請再講述一個你雖然經(jīng)過很多努力，但也沒有說服他人的一個經(jīng)歷”某銀行的高官競聘崗位：1.有一位高官在不同的場合多次提到“建立學(xué)習(xí)型的組織”順勢而問——問什么？2.要具備有國際化的視野順勢而問——問什么？3.對外拓展要建立戰(zhàn)略的三維思維模式順勢而問——問什么？4.我們部門和其它部門關(guān)系密切，對接是非常重要的順勢而問——問什么？

1.我將公司的班車路線作了調(diào)整，這樣做員工滿意了，公司也沒有增加什么開支。A.完整的行為事例B.假行為事例C.欠缺情況/任務(wù)D.欠缺行為E.欠缺結(jié)果2.上個月，公司財務(wù)部有8名員工集體寫信要求財務(wù)經(jīng)理辭職。公司要求我去處理這件事。我首先向這8名員工講清公司的管理制度，并要求他們能配合公司將這件事處理好。通過努力，最后這件事圓滿解決了。經(jīng)理改正了缺點，財務(wù)部的工作又正常了A.完整的行為事例B.假行為事例C.欠缺情況/任務(wù)D.欠缺行為E.欠缺結(jié)果

3.

我認為我在公司工作都能盡心盡職。我從來沒有對人發(fā)過火，也從來不等上司發(fā)號施令，什么事都能積極主動去做。我經(jīng)常向公司提出一些合理化建議，這樣做通常對公司和我本人都有益處。A.完整的行為事例B.假行為事例C.欠缺情況/任務(wù)D.欠缺行為E.欠缺結(jié)果

4.每年年尾，總經(jīng)理會安排我去做工資調(diào)整，我總是與同行業(yè)的人事經(jīng)理一起去做。我自己認為做得不錯。A.完整的行為事例B.假行為事例C.欠缺情況/任務(wù)D.欠缺行為E.欠缺結(jié)果

5.如果我有機會加入貴公司，一定會將原來的工作經(jīng)驗加以總結(jié)，并向優(yōu)秀的同事學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們?nèi)绾伟压ぷ髯龊?。A.完整的行為事例B.假行為事例C.欠缺情況/任務(wù)D.欠缺行為E.欠缺結(jié)果追問要適時、適度所謂適度：所謂適時：

指的是對面試者能在恰當?shù)臅r候進行追問。

指的是對面試者在對應(yīng)聘者進行追問時應(yīng)考慮應(yīng)聘者的情感因素，以及所追問的問題敏感性。如何從簡歷中挖掘提問的資料1、大企業(yè)到小企業(yè)2、高崗到低崗4、變換專業(yè)或業(yè)務(wù)的3、高薪到低薪5、企業(yè)文化不同的6、跳槽的感受-

職位是否得到升遷

薪酬得到提高（明顯）

崗位的變動

領(lǐng)導(dǎo)或老板的評價

得到什么？失去什么？順勢而問如何理解追問的八個字：1、賣煎餅+雞蛋2、微笑為什么是世界語？為什么微笑？3、大學(xué)生洗碗4、富翁承諾有改變5、牙膏增量10%6、千里馬是怎么死的？7、招聘是買方還是賣方面試要學(xué)會講故事-短故事1、如何看待微信-建立題材庫2、看到好文章隨時儲存-做好標記3、看書4、參加培訓(xùn)講座養(yǎng)成好習(xí)慣-動腦-動手/儲備資料面試官（評委）面試所要注意的問題：1、面試提問時間-掌握2、重復(fù)他人的談話3、隱私-問題4、漫無邊際的亂問-主題5、爭辯-長問題-幾個問題6、心中有答案四、評價工具的選擇與運用人才評價/測評與選拔為企業(yè)發(fā)展尋求持久的動力人才評價/測評助力企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型展望2016年中國人才測評市場將會呈現(xiàn)出三大趨勢：一、人才測評成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具二、第三方測評將成為流行趨勢三、測評行業(yè)集中趨勢進一步

延續(xù)一、人才評價/測評成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具

人才測評是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具，也是人力資源戰(zhàn)略價值實現(xiàn)的重要手段，同樣這也是企業(yè)經(jīng)營管理者對人才測評價值的最新認知。為什么說人才測評與企業(yè)的戰(zhàn)略精密相連呢？

因為企業(yè)戰(zhàn)略都需要人去完成，而當面對全球化德競爭時，企業(yè)制定的新戰(zhàn)略如果靠以前的人才資源是難以完成的。以人才測評理論和技術(shù)為核心，包括了人才標準、人才評價、人才發(fā)展三大體系的新型HR管理模型，恰好解決了企業(yè)人才問題的三個關(guān)鍵因素

第一，人才標準反映了企業(yè)的戰(zhàn)略目標對人才的要求，也反映了企業(yè)優(yōu)秀的文化精髓，更是匯集了企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀人才的共性的特征。

第二，人才測評的對象主要是企業(yè)的核心人才；而核心人才是托起企業(yè)戰(zhàn)略的人才群體，主要包括管理人才、核心技術(shù)人才和未來的儲備人才。

第三人才發(fā)展-人才測評不是簡單一測了事，而是對測評者的行為進行歸納、總結(jié)、反饋，并為其制定適合其發(fā)展的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

所以說人才測評是當前中國企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要推手。切記！無論何種方法進行培養(yǎng)多應(yīng)當符合人才標準和選擇適合的測評工具。測評原則科學(xué)性原則人本原則權(quán)變原則總之-缺什么，補什么！1、評價中心的技術(shù)為科學(xué)選拔人才提供平臺競聘上崗人才盤點梯隊建設(shè)招聘人才選拔小組成員5～6人討論時間60分鐘評委2～3人結(jié)構(gòu)化面談文件筐演講無領(lǐng)導(dǎo)小組討論經(jīng)常所采用的處理文件15～30份時間是60分鐘答辯10分鐘抽取題目一個準備10分鐘、演講10分鐘答辯10分鐘

面談時間90分鐘評價10分鐘2、評價中心的基本技術(shù)內(nèi)在動力1.學(xué)習(xí)意愿2.主動性3.成就欲望思維能力1.系統(tǒng)性2.創(chuàng)造性3.決策能力社會交際能力1.小組領(lǐng)導(dǎo)能力2.溝通能力評價的內(nèi)容心理測試專業(yè)知識領(lǐng)域案例分析公文筐無領(lǐng)導(dǎo)小組討論角色扮演行為面試360反饋高層管理人員****中層管理人員******基層管理人員******技術(shù)人員*****營銷人員*****技能人員*****應(yīng)屆畢業(yè)生***某企業(yè)人才測評體系工具匹配矩陣圖內(nèi)在動力學(xué)習(xí)意愿*主動性*成就欲望*思維能力系統(tǒng)性***創(chuàng)造性***決策能力***社交能力小組領(lǐng)導(dǎo)能力**溝通能力**維度內(nèi)容結(jié)構(gòu)化面談小組討論文件筐演講結(jié)構(gòu)化面談

資源爭奪問題

操作性問題

多項選擇問題

兩難問題

開放式問題12345無領(lǐng)導(dǎo)小組討論試題形式案例1：討論題目：“如果是你怎么辦？”

這是一個真實的故事。前蘇聯(lián)一位幼兒園的老師帶著十六個孩子回家（其中有一個是她的兒子），他們坐著六條狗拉著的雪橇在雪地上奔跑著，忽然后面跟著一群狼，孩子們害怕極了，嚇得哭不出聲。

這位女老師面對此情況，她作出了什么樣的決定？案例3：

1.上海公交設(shè)施太差；2.道路太窄而且又太多（市中心）；

3.自行車太多；4.軌道(包括地鐵）交通不發(fā)達；

5.上海人口太多（加上外來人口）；

6.上海立交橋也太少；7.路口信號燈太多；

8.路口信號燈太少；9.信號燈應(yīng)改為人工控制

10.部分開車司機不遵守交通規(guī)則的現(xiàn)象比比皆是；

11.私家車逐年增長而交通設(shè)施跟不上；

12.私家車和公務(wù)車沒有分單雙號出行；

13.市民法律意識較薄弱；14.上海大交通設(shè)施規(guī)劃遲后；

15.上海十字路口比較多；16.行人不遵守交通規(guī)則；題目：如何解決上海交通問題（請排序前六位）。面對當前上海交通擁擠甚至堵塞狀況，也許大家也習(xí)以為常，但又不得不面對，針對此情況，專家們認為造成此情況的主要原因有以下方面：

思維能力：

1.系統(tǒng)性2.創(chuàng)造性社會交際能力1.溝通能力

評價標準：演講與答辯8.請你談?wù)勀愕脙r值觀7.請你談?wù)勗诠ぷ髦谐晒Φ幕虿怀晒Φ陌咐?.請你介紹自己5.請你講一個故事3.請你談?wù)勀阒車煜さ耐瑢W(xué)或老師2.請你談?wù)勈鼓汶y忘的一部電影或電視劇等1.請介紹一個或一件產(chǎn)品4.請談?wù)勔簧铍y忘的事情要求：思考一分鐘，并且要有互動。題目2:小和尚撞鐘——誰之過？

一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。

有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴、挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時也很響亮，但鐘聲空乏、疲軟，沒有感召力。但鐘聲要喚醒沉迷的眾生，因此撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！?/p>

一位億萬富翁對他做醫(yī)生的女婿說：“你不用擔心錢的問題，只要你盡心盡力地照顧我，我會在死后把所有的遺產(chǎn)都給你，那些錢你一輩子也用不完!”

題目3:富翁承諾有改變后來，富翁改變了對女婿的承諾：“只要我活著，每年都會給你100萬美元，但如果我去世了，我的財產(chǎn)都會捐給慈善機構(gòu)。”

從此以后，富翁的女婿使盡渾身解數(shù)，以使他