第二章 生產運作戰(zhàn)略

第二章生產運作戰(zhàn)略

內容提要：主要闡述生產競爭力與企業(yè)戰(zhàn)略的關系；生產運作戰(zhàn)略如何與企業(yè)經營戰(zhàn)略相配合，形成競爭優(yōu)勢；生產運作戰(zhàn)略的主要內容和如何確定企業(yè)的生產運作戰(zhàn)略等。第一節(jié)生產戰(zhàn)略內容

一、基本概念

生產運營戰(zhàn)略，是企業(yè)根據目標市場和產品特點構造其生產運營系統(tǒng)時所遵循的指導思想，以及在這種指導思想下的一系列決策規(guī)劃、內容和程序。

生產運營戰(zhàn)略的基本特征第一、從屬性。第二、貢獻性。第三、一致性。第四、可操作性。未來學家托夫勒：“對沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像在險惡氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飛行不墜落，也不無耗盡燃料之虞”。通用電氣公司董事長威爾遜：“我整天沒做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來”。二、生產運營戰(zhàn)略加以認真

研究解決的主要問題◆應選擇什么樣的生產運營目標才能和企業(yè)戰(zhàn)略相適應？◆應該生產運營和提供標準化產品還是顧客定做的特殊產品？◆產品線的寬度和深度多大？◆廠址靠近目標市場還是原材料產地？◆應選擇多大生產運營規(guī)模及其何種擴大模式？三、生產運營戰(zhàn)略與企業(yè)經營戰(zhàn)略的關系公司經營戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略生產運營戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略企業(yè)經營戰(zhàn)略生產運作戰(zhàn)略決策產品戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略生產運作組織方式生產運作系統(tǒng)設計決策生產運作流程運作技術選擇運作能力規(guī)劃工作設計設施選址設施布置生產運作系統(tǒng)運行決策綜合生產計劃MRP/ERP供應鏈管理庫存管理質量管理作業(yè)排序項目管理企業(yè)經營戰(zhàn)略與生產運作戰(zhàn)略生產運營戰(zhàn)略主要包括產品、質量、庫存、工廠選址、布局、采購、生產流程、人力資源、計劃、設備維護等十項內容。決策范圍決策內容工廠、車間及設備制造流程范圍、工廠規(guī)模、選址與布置、投資方向、設備選擇、工藝裝備形式生產計劃與控制庫存策略、庫存量、質量控制、控制內容人力資源管理員工專業(yè)化程度、管理人員選擇、工資形式、管理監(jiān)督形式生產設計與工藝生產線規(guī)模、設計穩(wěn)定性、技術風險性、流程設計形式組織與管理組織形式、人員組織、執(zhí)行方式

■◆生產運營戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略呈一種相互依存、相互制約的關系。一方面，公司級戰(zhàn)略統(tǒng)領企業(yè)經營的全局，為企業(yè)的經營與發(fā)展確定目標，指明方向，生產運營戰(zhàn)略作為企業(yè)生產運營方面特定活動的行動綱領，必須和企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調一致。■◆在制定生產運營戰(zhàn)略時，必須將企業(yè)戰(zhàn)略作為一種重要的制約變量，服從企業(yè)戰(zhàn)略的總目標和總要求，以是否有利于實現企業(yè)戰(zhàn)略和總目標為標準衡量生產運營戰(zhàn)略的好壞，并依據企業(yè)戰(zhàn)略的變化來對生產運營戰(zhàn)略做出調整。

■◆另一方面，通過生產運營戰(zhàn)略等職能級戰(zhàn)略，可以對企業(yè)戰(zhàn)略進行分解，導出企業(yè)戰(zhàn)略的途徑和政策，將企業(yè)總體戰(zhàn)略思想和目標加以精確化、具體化，規(guī)范人們的決策和行為標準，指導各方面的活動。四、生產運營戰(zhàn)略制定的影響因素企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內部因素影響因素國內外宏觀經濟環(huán)境和經濟產業(yè)政策市場需求及其變化技術進步供應市場企業(yè)整體經營目標與各部門職能戰(zhàn)略企業(yè)生產運營能力制定生產運營戰(zhàn)略應考慮的關鍵要素（一）企業(yè)戰(zhàn)略（二）市場需求（三）生產運營類型（四）技術因素（五）產品生命周期第二節(jié)企業(yè)競爭力與運作競爭力企業(yè)如何增加價值？降低成本增加顧客的感知價值提供快捷的服務提供信息服務提供個性化服務

一、企業(yè)競爭力

評價企業(yè)競爭力的因素很多，但從市場競爭的角度來看，主要來自四個方面：Time（時間）、Quality（質量）、Cost（成本）、Service（服務）。即用最短的時間、最高的質量、最低的成本、優(yōu)質的服務去贏得市場和顧客。

二、生產競爭力

生產競爭力支持企業(yè)綜合競爭力，主要從以下幾個方面：

Time：時間，是指滿足顧客對產品和服務在時間方面的要求，即交貨期要短而準時，產品開發(fā)時間短。Quality：質量，是指滿足顧客對產品和服務在質量方面的要求?，F代質量管理的概念始于顧客需求，終于顧客滿意。

Cost：成本，顧客對產品和服務在價格和使用成本方面的要求，即不僅產品形成過程中的成本要低，而且，在用戶使用過程中成本也要低?？偝杀?制造成本+使用成本

F：柔性，企業(yè)快速應變市場變化的能力。

生產系統(tǒng)的柔性由適應能力和緩沖能力來體現。適應能力：“以變應變”。變化的速度以及變化的范圍。緩沖能力：以“不變應變”。生產擴充能力和庫存擴充能力。第三節(jié)生產運營戰(zhàn)略的類型

一、生產運作競爭戰(zhàn)略生產運作競爭戰(zhàn)略是由企業(yè)的生產運作目標確定

◆基于成本的競爭戰(zhàn)略——大規(guī)模生產

◆柔性競爭戰(zhàn)略——多品種小批量生產

◆基于質量的競爭戰(zhàn)略——零缺陷質量管理

◆基于時間的競爭戰(zhàn)略——敏捷制造

◆綜合生產競爭戰(zhàn)略——大規(guī)模定制生產1、成本（基于成本的競爭

）

①產品規(guī)模降低成本（顧客化條件下，不現實）

②先進的設備、降低消耗降低成本（固定成本更高）

③消除浪費（日本企業(yè)是典范，高庫存，零缺陷）

④利用第三方物流成本、降低成本（新的利潤增長點）

應用：降低成本、增加利潤的基本途徑某企業(yè)今年的銷售額為1億元，其中物料成本占60%，人工成本占15%，稅前利潤為10%，該企業(yè)希望明年的稅前利潤能增加100萬，即從現在的1000萬增加到1100萬?；就緩浆F狀改變幅度1、增加銷售額1000萬2、人工成本降低100萬3、物料成本降低100萬

1000萬/1億=10%100萬/1500萬=7%100萬/6000萬=2%

現狀改變幅度越小，越容易實現。降低物料成本具有很大的利潤潛力。

以美國三大零售業(yè)為例：沃兒瑪的商品物流成本為1.3%，凱瑪特為3.5%，西爾斯為5%。如果按年銷售量200億美元計算，其物流成本分別為沃兒瑪2、6億美元，凱瑪特為7億美元，西爾斯為10億美元。這么大的成本差異，沃兒瑪先進的物流管理凸現無疑。資料顯示，沃兒瑪去年全球銷量2200億美元，全球企業(yè)排名第一。它擁有自己的全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)，可以隨時知道全世界任何一個沃兒瑪賣場貨架上的商品庫存。同時，沃兒瑪的信息資源與供應商共享，供應商可隨時通過網絡查詢到沃兒瑪所有賣場的庫存，可做到隨時供貨?？梢?，先進的物流管理為沃兒瑪節(jié)約了大量成本，從而作到“天天低價，永遠低價”。案例資料

2、質量（基于質量的競爭）

3、時間（基于時間的競爭）

傳統(tǒng)的成本、質量方面的競爭不足以使企業(yè)與企業(yè)之間拉開差距，于是開始在時間上來爭取優(yōu)勢，快開發(fā)、快上市（快交貨，按時交貨）。20世紀60年代企業(yè)競爭的主要因素是成本；20世紀70年代企業(yè)競爭的主要因素是質量；20世紀80年代以后企業(yè)競爭的主要因素是時間。90年代初，日本汽車制造商平均2年可向市場推出一新車型，而同期美國，推出同檔次車型卻要5-7年，可以想象，美國汽車制造商在市場競爭中多么被動。

4、柔性（基于柔性的競爭）

現在很多企業(yè)已經開始追求一樣一件生產（oneofakindproduction）1998年10月起，女孩子可以登錄瑪泰爾公司的設計自己的巴碧娃娃，選擇自己喜歡的皮膚彈性，眼睛顏色，頭發(fā)式樣和顏色，附件和名字，你就可以收到你所設計和喜愛的巴碧娃娃?！澳阍O計，我生產”。

以前是生產人員問銷售人員：“我們今年生產什么”（以銷定產），而現在，銷售人員常常問生產人員“你們能生產什么”。

決定制造企業(yè)競爭力的四大要素是質量、價格、時間和柔性。然而，這四大要素在不同時期對競爭力的作用是不同的，不同時期決定競爭力的關鍵因素也是不同的。面對競爭日益劇烈的市場，企業(yè)可以把以上各種戰(zhàn)略綜合起來形成綜合運作戰(zhàn)略?！按笠?guī)模定制生產”就是一種發(fā)揮大量生產的高效率、低成本的柔性化的生產方式和制造戰(zhàn)略。

生產運作戰(zhàn)略要決定的另一個重要問題：如何使企業(yè)擁有和保持其獨特的競爭力。（500強）

在市場競爭中打得贏，贏得市場不管你用什么樣的策略，要體現出你的競爭力、你的優(yōu)勢。成功的企業(yè)有一些共同的特點，但有兩條最關鍵：

抓住一個競爭優(yōu)勢；堅持其強項。

1945—1970年美國經濟高速發(fā)展期間，被列入財富500強的企業(yè)已有近50%消失駘盡，有些被兼并，有些早已破產消失。杰克.韋爾奇領導的通用電器公司追求“第一，或是第二”的戰(zhàn)略顯得更有現實意義，110多年的歷史，他說：當你是市場上第四、五的時候，老大打個噴嚏，你就會染上肺炎，當你是老大時，你就能掌握自己的命運。二、新產品開發(fā)戰(zhàn)略（戰(zhàn)略管理已涉及）（一）新產品新產品應在產品性能、材料性能和技術性能等方面（或僅一方面）具有先進性或獨創(chuàng)性，或優(yōu)于老產品。全新產品：新發(fā)明、新應用改進新產品：改進性能、質量，規(guī)格、款式等改進換代新產品：熨斗-電熨斗-無繩電熨斗本企業(yè)新產品：對本企業(yè)是新的

■決策時應考慮：

市場條件：市場對產品的需求與響應，關系到未來的營業(yè)額

生產條件：技術、工藝、人員、設備、物料供應等，關系到生產成本

財務條件：投資、風險、銷售與利潤等，是前兩項的綜合其它：環(huán)境與倫理

（二）、產品的選擇及其影響因素1、產品選擇

是指根據市場行情篩選那些能夠順應和滿足顧客需求的產品和服務，同時又能夠為企業(yè)創(chuàng)造利潤并保持競爭優(yōu)勢得以繼續(xù)發(fā)展的策略。2、產品選擇應考慮以下因素：

1.產品的市場潛力2.產品的收益性銷售利潤率、資金利潤率3.市場競爭性應綜合考慮市場容量、競爭優(yōu)勢和弱點，選擇有利于發(fā)揮企業(yè)核心技術優(yōu)勢的產品進行開發(fā)。4.可利用的資源條件便利程度、經濟性、環(huán)保要求5.技術水平和生產能力6.經銷能力營銷渠道、服務能力7.國家政策、法律、法規(guī)等要求[例1]某公司空調新產品的效益指標權重、分數及得分：

30824020102002061201510150102205420750市場引力單位邊際利潤生產能力競爭能力投資要求項目風險加權之和

權重(A)分數(B)加權分數(A*B)效益指標（三）、產品戰(zhàn)略的三維結構

一般而言，企業(yè)進行新產品開發(fā)需要從三個戰(zhàn)略層面考慮問題：★第一維是產品層，即開發(fā)什么樣的產品；★第二維是產品層，即產品的使用對象是誰；★第三維是技術層，即采用什么樣的技術開發(fā)產品才有競爭力。（四）、產品戰(zhàn)略的三種模式

★防御戰(zhàn)略；★進攻戰(zhàn)略；★冒險戰(zhàn)略（戰(zhàn)略管理已涉及）。

應根據企業(yè)自身條件及外部市場的環(huán)境考慮豐富知識學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。學習型組織學習型組織的五項修煉第一項修煉：自我超越(PersonalMastery)第二項修煉：改善心智模式(ImprovingMentalModels)第三項修煉：建立共同愿景(BuildingSharedVision)第四項修煉：團隊學習(TeamLearning)第五項修煉：系統(tǒng)思考(SystemsThinking)

英特爾公司

英特爾公司的領導人在286微處理器風頭正盛的時候實行了在當時多數人都覺得不可理解的名為“吃掉自己的孩子”的革新計劃，即放棄仍然有利可圖的286微處理器，開發(fā)386微處理器，以更新的產品來保持和發(fā)展競爭優(yōu)勢。事實證明，“吃掉自己的孩子”是一個極其關鍵的決策，走創(chuàng)新之路，是英特爾公司作為一個半導體產業(yè)的“泱泱大國”長盛不衰的關鍵因素。

分析案例IBM公司：“隨需而變電子商務”戰(zhàn)略“隨需而變電子商務”這一新戰(zhàn)略