組織調(diào)整應(yīng)以人效提升為導(dǎo)向

組織調(diào)整應(yīng)以人效提升為導(dǎo)向在穩(wěn)定的商業(yè)形態(tài)中，人力資源的管理工作通常可以以選育用留評為主導(dǎo)。而在VUCA時代，人力資源的重心工作可能需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整一一組織動態(tài)調(diào)整為主。快速進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以應(yīng)對快速變化時代下的業(yè)務(wù)形態(tài)與市場動態(tài)的變化，從被動的擁抱變化到主動的求變創(chuàng)新。避免出現(xiàn)組織形態(tài)落后于業(yè)務(wù)形態(tài)，方能化被動為主動。組織架構(gòu)的調(diào)整以什么為依據(jù)呢？在我們咨詢過程中，絕大多數(shù)企業(yè)以為提升企業(yè)的效率為主，用人力資源的專業(yè)名詞叫提升人效。因此，在組織進(jìn)行合并與整合的過程中，如何做到工作流程再順暢,人效更高？這就是我們在進(jìn)行調(diào)整之前就需要深度思考的問題。案例中提到，從9個部分合并整合了4個部門，新部門出現(xiàn)兩個或者三個原來二級部門的負(fù)責(zé)人，只要公司沒有進(jìn)行裁員，這是正常的現(xiàn)象。重點是如何對整合后的部門及人員進(jìn)行角色定位與分工，流程與權(quán)責(zé)的規(guī)范，否則將出現(xiàn)一山二虎不相容的現(xiàn)象，其結(jié)果可能與公司合并部門提升人效的初衷相違背。一、厘清部門合并的初衷進(jìn)行部門合并與調(diào)整前，需求搞清楚合并的初衷是什么？常見的一是以提升人效目的；二是以加速人才自動優(yōu)化。如果以為提升組織人效為目的。那么，需要考慮重點工作之一就是梳理相關(guān)工作的流程流暢性如何？原則上以減少跨部門溝通，部門內(nèi)部自閉環(huán)解決為主，進(jìn)行流程與組織的設(shè)計。工作效率的高與低,通常體現(xiàn)在工作流程的合理性上，特別是涉及到跨部門的合作方面。組織為公司的一級流程，我們在進(jìn)行部門合并時，需要對現(xiàn)在的流程，特別是效率偏低，或者是經(jīng)常出現(xiàn)協(xié)調(diào)難度大，簽批流程長等現(xiàn)象進(jìn)行檢視，能合并的進(jìn)行合并，即案例中提到的同類的部門進(jìn)行合并，相同問題出現(xiàn)的將多的進(jìn)行合并，減少流程的跨部門頻率，一般而言可以提升組織的效能。其實，在進(jìn)行組織合并的過程，也是公司利益的調(diào)整，可能因為調(diào)整會促使公司的效能效率的提升，但也必然會觸動部分人的名或利或權(quán)。因此，我們需要在調(diào)整之前，一定要考慮到如何平衡好原管理層的名、利、權(quán)。將他們的需求點，盡可能的與公司的效能效率相結(jié)合，做到企業(yè)與原管理者雙贏是最佳的。我們在咨詢輔導(dǎo)過程中，也有遇到個別企業(yè)出現(xiàn)合并部門是為了提升部門之間的“競爭”，讓其覺得不被重視或受到排擠自動離職而達(dá)到減員的目的，即以加速人才自動優(yōu)化，那就做好“競爭”引導(dǎo)，重點是把握好“內(nèi)部競爭”的火候就行，具體方法就不一一論述了。二、新部門及管理團(tuán)隊的定位新部門的定位，可能并不是原合并部門的定位的簡單相加，需要對新的部門核心價值進(jìn)行梳理與提煉，既要保留原部門之間的傳統(tǒng)價值點，更需要突出新部門的新價值點，即公司合并的核心訴求。在明白了公司合并新部門核心價值之后，原則上可以優(yōu)先在原有的部門管理者中選拔匹配度最高的人才擔(dān)任新的部門負(fù)責(zé)人，同時未當(dāng)選的原管理者進(jìn)行合理的溝通與心理建設(shè)，讓其認(rèn)可公司新的設(shè)想與變化,積極適應(yīng)新的崗位與角色。這個過程是非常難的，選誰做新部門的負(fù)責(zé)人，那未被選上的原部門負(fù)責(zé)人又如何安慰？原來兩位都是平行部門的負(fù)責(zé)人，現(xiàn)在一位成為上司，一位成了下屬，如果公司之前部門墻不明顯那還好點，反之他們?nèi)绾蜗嗵幠蔷筒恢皇撬麄儍晌坏氖虑椋枪緵Q策層及原部門團(tuán)隊之間的大融合的問題。這除了需要人力資源負(fù)責(zé)人、一級部門負(fù)責(zé)人，甚至是公司高層都需要進(jìn)行研討的關(guān)鍵工作。對未被選人管理層的考慮比被選上的管理者的考慮工作需要更多些，否則將易出現(xiàn)軟抵抗的“內(nèi)耗”。因此，在進(jìn)行部分合并之前，人力資源負(fù)責(zé)人、一級部門負(fù)責(zé)人、公司高層可能需要先進(jìn)行預(yù)見性的分析，以減少合并后的內(nèi)耗。做好部門定位，做好關(guān)鍵人才的角色定位，是企業(yè)在進(jìn)行組織合并提效的關(guān)鍵因素，如果事先沒有進(jìn)行做充分的人才定位分析，將合并工作必將會引起一定周期的內(nèi)部人才動蕩。三、合并過程中企業(yè)文化的價值對于未被選上的管理層，如何從企業(yè)文化及大局觀角度來進(jìn)行安慰？對于他們來說，名與權(quán)當(dāng)然都會下降，那可以從利的角度進(jìn)行重點激勵。一是精神層：從二級部門負(fù)責(zé)人的崗位下退下來，其管理的壓力必要的減少，如何幫其做好成長的規(guī)劃，例如：幫助其對業(yè)務(wù)專研的深度，通過學(xué)習(xí)提升對知識的廣度，通知項目提升綜合的能力的寬度，在時機(jī)恰當(dāng)時會有更好的機(jī)會。二是物質(zhì)層面，公司在合并后提升了人效，即公司的贏利能力得以提升，管理層及核心人才的收益也可以與公司共享，即公司的利潤蛋糕做大了，雖然名與權(quán)小了，但個人年度綜