半導(dǎo)體激光器研發(fā)項目工程管理分析

泓域/半導(dǎo)體激光器研發(fā)項目工程管理分析半導(dǎo)體激光器研發(fā)項目工程管理分析目錄一、項目團隊考核 2二、項目團隊能力培育 7三、項目管理組織的基本原理 17四、工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則 32五、復(fù)合式 37六、矩陣式 38七、勘察設(shè)計質(zhì)量管理的依據(jù) 40八、勘察階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容 42九、工程項目質(zhì)量管理體系 44十、工程項目質(zhì)量管理責(zé)任體系 46十一、項目基本情況 52十二、公司基本情況 57十三、項目規(guī)劃進度 59項目實施進度計劃一覽表 59十四、投資估算及資金籌措 60建設(shè)投資估算表 62建設(shè)期利息估算表 63流動資金估算表 65總投資及構(gòu)成一覽表 66項目投資計劃與資金籌措一覽表 67十五、項目經(jīng)濟效益 68營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 69綜合總成本費用估算表 70利潤及利潤分配表 72項目投資現(xiàn)金流量表 74借款還本付息計劃表 76項目團隊考核(一）考核的作用對團隊成員進行考核是項目經(jīng)理加強團隊管理的重要方法之一。其主要作用有：1.有利于加強成員的團隊意識。團隊作為集體必須有其自己的行為準(zhǔn)則與規(guī)章制度。在團隊成員考核的內(nèi)容中有一方面就是考核團隊成員對團隊規(guī)定的執(zhí)行情況；通過這方面的考核提醒每一個被考核人：“你是這個團隊的成員，你的行為要對團隊負(fù)責(zé)”，從命強化成員的團隊意識。2.時刻提醒團隊成員要完成的任務(wù)。通過整個團隊及每個團隊成員任務(wù)完成情況的考核，提醒團隊成員任務(wù)在身，要抓緊工作，保證工作進度與工作質(zhì)量的完成。調(diào)動成員積極性?？己说某尚е痪褪菚a(chǎn)生激勵效果，使團隊成員之間有競爭感和壓力感。同時，考核的結(jié)果又是獎懲的重要依據(jù)，獎勵先進，鞭策后進，進一步提高團隊成員奮進的積極性。3.提高成員工作效率?？己藭偈箞F隊成員科學(xué)安排自己的工作，克服工作中的困難，合理地解決工作中的問題，提高工作效率。4.保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。對團隊成員的考核是保證項目按進度計劃和工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)的重要途徑，是保證項目目標(biāo)實現(xiàn)的有效手段。(二）考核的內(nèi)容對項目團隊成員考核的內(nèi)容主要有工作效率、工作紀(jì)律、工作質(zhì)量、工作成本四個方面。工作效率。工作效率考核主要是考核成員在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作任務(wù)的情況，考核的主要目的是為了保證項目進度計劃的順利完成。工作紀(jì)律。工作紀(jì)律考核主要是考核成員遵守團隊工作紀(jì)律的情況，其主要目的是為團隊工作任務(wù)的完成提供保障。同時，保證團隊良好的精神面貌與工作熱情，促進團隊精神的形成。工作質(zhì)量。工作質(zhì)量考核主要是為保證項目工作質(zhì)量目標(biāo)的良好完成。通過平時的質(zhì)量考核，消除和糾正項目工作質(zhì)量方面的問題，避免由于平時工作質(zhì)量的疏忽而影響項目的整體質(zhì)量。工作成本。工作成本考核的主要目的是為了促使成員盡量降低費用支出，保證項目盡可能在規(guī)定的費用預(yù)算計劃內(nèi)完成項目工作，以保證項目預(yù)期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。在實際應(yīng)用中，以上考核內(nèi)容應(yīng)視項目情況，而各有側(cè)重，不可千篇一律。(三）考核方式對團隊成員考核的方式有很多，在實際工程項目管理中通常采用以下方面：1.任務(wù)跟蹤。每個項目都有自己的進度計劃，在某一時刻每個團隊成員應(yīng)完成哪些任務(wù)、團隊項目進展應(yīng)達到哪一階段，項目經(jīng)理要經(jīng)常進行進度跟蹤，以便掌握動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。在進行進度跟蹤的同時，還要進行質(zhì)量跟蹤與費用跟蹤，即對完成的每一項工作任務(wù)進行質(zhì)量與費用的了解與檢查，將其與工作要求和費用預(yù)算進行比較。具體方法可采用橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖等技術(shù)手段。2.平時抽查。在每一項目階段，項目經(jīng)理還要注意對項目情況的抽查，主要是進度、質(zhì)量及工作紀(jì)律等，以掌握第一手情況。抽查可采取詢問、現(xiàn)場觀看等方式。如果項目的工作周期較長，項目經(jīng)理的平時抽查就格外重要。在實際工作中，進行抽查時要注意以下幾個問題：①與其他工作結(jié)合進行。如情況碰頭會，工作總結(jié)會等。②尊重被抽查人。③頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。3.階段總結(jié)匯報。階段總結(jié)匯報是督促項目成員或子部門將項目一段時期的工作成果全面認(rèn)真地進行總結(jié)分析的一種方法，既可使各部門發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗，又可通過相互交流使大家取長補短、相互促進。具體操作時，要注意避免形式主義，講究實效，事先要做好準(zhǔn)備工作。4.征求客戶意見。這是一種考核控制的有效方法。項目團隊的工作目的就是為了完成好顧客的委托任務(wù)，項目團隊的工作質(zhì)量最后必須經(jīng)受得起委托方的檢驗。因此，經(jīng)常與客戶進行有效的溝通，可以從另一個角度了解成員的工作情況，征求客戶對項目的意見是保證項目根本目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意見，要有具體內(nèi)容和誠意；同時也要注意征求意見的時間性，不可過于頻繁，以免產(chǎn)生副作用。5.問題征詢。問題征詢是指征求第三方對項目團隊的意見，從中發(fā)現(xiàn)問題。項目團隊的外部有許多項目相關(guān)人，如公司職能部門、公司高層等。有些問題項目經(jīng)理在團隊內(nèi)部可能無法看到，或看不清楚，但第三方從客觀的角度就會比較清晰。經(jīng)常征詢他們對項目團隊的意見對項目經(jīng)理更好地把握團隊、控制項目進展會有很大的益處。6.成員互評。項目團隊成員之間相互評價是了解項目成員工作狀況的一種方式。其優(yōu)點是可以從多方面、多角度了解項目團隊成員的情況，特別是平時不易了解到的情況。但這種方式也有許多不足，如果處理不好，容易造成成員之間為個人利益而達成私下互相吹捧的默契，或相互攻擊，影坰團隊精神，而且有時評價意見也不一定真實和符合客觀實際。(四）考核的管理1.考核結(jié)果的分析。對考核結(jié)果要進行客觀認(rèn)真的分析，考核結(jié)果有的真實，但有的虛假，要注意鑒別。對發(fā)現(xiàn)的問題要及時找出產(chǎn)生問題的原因，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M行應(yīng)對。2.考核分析結(jié)果的記錄?？己说慕Y(jié)果應(yīng)及時記錄在案，將分析結(jié)論與采取的措施進行記載，以便將來進行分析對比。3.結(jié)果的反饋與工作調(diào)整。考核的結(jié)果要通過恰當(dāng)?shù)姆绞脚c被考核人見面，以利于其工作的改進和提高。對考核結(jié)果證明確實不適合原工作安排的團隊成員，要及時進行調(diào)整，以保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。4.結(jié)果的使用。一個好的項目經(jīng)理應(yīng)注意積累自己負(fù)責(zé)的每個項目的團隊成員的考核情況，發(fā)現(xiàn)總結(jié)其特點和長短之處，以便從中發(fā)現(xiàn)與篩選出適合自己未來工作需要的團隊候選人。項目團隊能力培育(一）項目團隊能力培育目的項目團隊能力的培育包括兩個方面：一是提高項目參與者個人的貢獻力；二是提高項目團隊整體能力。個人能力在管理和技術(shù)方面的提高是項目團隊發(fā)展的基礎(chǔ)。為了使項目團隊能力滿足項目要求，團隊作為一個完整的整體來開發(fā)是項目團隊實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的關(guān)鍵。(二）項目團隊能力培育方法團隊能力內(nèi)容很廣泛，不但包括項目工作中所需的各種專業(yè)技術(shù)能力，團隊成員的應(yīng)變能力、克服困難的能力，成員間協(xié)調(diào)與配合的能力，還有團隊成員特別是項目中的各專業(yè)或子項負(fù)責(zé)人的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力，以及自我提高和獨立解決問題的能力等。團隊發(fā)展的技巧與方法就是為提高項目團隊整體及其成員這些能力而總結(jié)出來的途徑與手段。1.改善環(huán)境工作環(huán)境是指團隊成員工作地點的周圍情況和工作條件。工作環(huán)境可以影響團隊成員能力的發(fā)揮與調(diào)動。一個良好的工作環(huán)境可以使團隊成員有良好、健康的工作熱情，可以使人產(chǎn)生工作的愿望，是使團隊保持和發(fā)展工作動力的一個很重要的方面。因此，作為團隊的負(fù)責(zé)人應(yīng)注意通過改善團隊的工作環(huán)境來提高團隊的整體工作質(zhì)量與效率，特別是對于工作周期較長的項目。2.培訓(xùn)培訓(xùn)包括為提高項目團隊技能、知識和能力而設(shè)計的所有活動。項目培訓(xùn)可以是正式的，具體方法包括：講授法、會議法、小組討論法、角色扮演法、行動學(xué)習(xí)法、案例研究法、游戲活動法及敏感性訓(xùn)練法等。工程項目管理中對團隊成員的培訓(xùn)，相對于單位人力資源部門的培訓(xùn)而言要簡單一些，但更為實用，主要分為工作初期培訓(xùn)與工作中培訓(xùn)。1)項目開展初期的培訓(xùn)在項目工作正式開展前，項目經(jīng)理要通過不同的方式對項目團隊成員進行短期培訓(xùn)。這種培訓(xùn)可能是幾天，也可能是幾小時。培訓(xùn)的目的主要是解決對項目的認(rèn)識、項目的工作方法、工作要求、工作計劃、相互分工、如何相互合作等。具體的培訓(xùn)時間、工作量和培訓(xùn)內(nèi)容等要根據(jù)項目的具體情況酌定。這種工作前培訓(xùn)的負(fù)責(zé)人一般是項目經(jīng)理，有時也請項目委托方進行必要的說明與講解。對于新手的培訓(xùn)還要安排一些基礎(chǔ)知識及工作要求方面的內(nèi)容。2)項目工作中的培訓(xùn)項目工作中的培訓(xùn)是指在項目進行當(dāng)中針對工作中遇到的問題而進行的短期而富有針對性的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的主講人往往是請來的專家，也可能是團隊內(nèi)部成員。比如對一項新技術(shù)的培訓(xùn)、對某一思維方式的培訓(xùn)等。對于這種工作中的項目培訓(xùn)要注重實際成效，切忌只講形式、不求效果，否則不但增加項目費用支出，還可能對項目團隊文化與團隊精神的形成產(chǎn)生不利的影響，進而影響項目工作效率和項目的工作質(zhì)量。3)人員配合訓(xùn)練人員配合訓(xùn)練是為了加快團隊成員之間的了解，提高團隊之間的默契性、互動性及協(xié)調(diào)能力而設(shè)計和組織的訓(xùn)練性活動。例如將全部或大部分項目團隊成員放在同一個不具備基本生活條件的自然地點，讓他們自己去安排生活，在特殊環(huán)境下學(xué)會相互依存和相互適應(yīng)，或想辦法去改善生活條件等等，以提高作為一個團隊整體的行動能力。⑧升展團隊建設(shè)性活動開展項目團隊建設(shè)性活動是指以提高項目團隊的能力而設(shè)計和組織的，讓團隊成員通過參與使能力得以提高的團隊活動。這種團隊建設(shè)性活動有很多，包括為改進項目團隊的管理而設(shè)計的活動，為改進項目團隊完成能力而專門設(shè)計的活動，為提高項目團隊成員有關(guān)基本知識水平而組織的一些活動等等。團隊建設(shè)性活動還可以結(jié)合團隊的實際工作進行，例如，讓項目團隊計劃執(zhí)行鏈中處于最末端的團隊成員參與團隊計劃的制訂過程；讓那些沒有管理能力和處理問題經(jīng)驗的項目團隊成員參加制訂暴露和解決矛盾的一些基本規(guī)則的過程；請一個沒有主持過會議的團隊成員主持一個5分鐘的會議日程表調(diào)整會等等。另外，還可以搞一個正規(guī)的工作檢查會議，或?qū)I(yè)性的經(jīng)驗交流等。通過這些活動的開展，將有利于改善團隊成員之間的人際關(guān)系，提高其對團隊工作的參與熱情，激活其內(nèi)在潛能。⑨評價評價是指對員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面進行調(diào)查與評定。正確地開展評價可以使團隊內(nèi)形成良好的團隊精神和團隊文化，可以樹立正確的是非標(biāo)準(zhǔn)，可以讓人產(chǎn)生成就與榮譽感，從而使團隊成員能夠在一種競爭的激勵中產(chǎn)生工作動力，提高團隊的整體能力。團隊評價的具體方式可以采取指標(biāo)考核、團隊評議、自我評價等多種方式。評價是激勵的一種方式，激勵是指為激發(fā)人的動機，鼓勵人們形成行為、從事某種活動而采取措施的過程。激勵的目的是為了使人形成工作動力，也就是人們常說的調(diào)動積極性，它也是一種組織滿足員工的需要、指導(dǎo)和強化其行為的過程，對于團隊工作來說是不可或缺的重要內(nèi)容。團隊建設(shè)與管理的理論基礎(chǔ)主要包括：需要層次理論、X和Y理論、雙因素理論這三種最基本的激勵理論，以及成就需要理論和公平理論等。需要層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，每個人都有著多種層次的需要。常見的馬斯洛需要層次論是五層次論，后來馬斯洛又將該理論擴展為更加完善的七層次論。即:①生理需要。指對維持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方面的需要。②安全需要。指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理危險、傷害的需要。③社交需要。指歸屬感，即希望得到伙伴、友誼、愛情以及歸屬于某一組織的需要。④尊重需要。分為內(nèi)部和外部兩個方面：內(nèi)部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人尊重自己的需要，如地位、認(rèn)可和關(guān)注。⑤求知需要。是指好奇心、求知欲、探索心理以及對事物的認(rèn)知和理解的需要。⑥審美需要。是指由對勻稱、整齊、和諧、鮮艷、美麗等事物的追求而引起的心理滿足需要。⑦自我實現(xiàn)需要。是指希望施展個人抱負(fù)和有所成就的需要，包括能夠獲得個人發(fā)展和發(fā)揮自己的潛能。馬斯洛認(rèn)為，當(dāng)某一層次的需要得到滿足以后，下一層次的需要就會產(chǎn)生，而已經(jīng)得到滿足的需要也就不再成為行為的誘因。英國管理學(xué)家蘭伯格將需要七層次論進一步劃分為自我關(guān)注、對團隊貢獻（外部需要）和對自我貢獻（內(nèi)部需要）三大方面，并分析了其被否定后的狀態(tài)，具有一定的實用性。X理論和Y理論.美國管理學(xué)家麥格雷戈提出管理者對員工持有兩種相反的人性假設(shè)：一種是X理論，另一種是Y理論。管理者基于這兩種人性假設(shè)來確定對待員工的管理方法。持有X理論的管理者是把人看作“經(jīng)濟人”，該理論的內(nèi)容如下：①工作給員工帶來較強的負(fù)效用，員工天生不喜歡工作；②管理者必須通過強制、控制或懲罰員工來迫使他們按照組織的目標(biāo)行事；③員工不愿意主動承擔(dān)責(zé)任，并且盡可能地尋求指導(dǎo)和接受指揮；④大多數(shù)員工沒有什么進取心，非常重視在工作中獲取安全感。持有Y理論的管理者是把人看作“社會人”，該理論的內(nèi)容如下：①工作能給員工帶來一定的正效用，員工把工作當(dāng)成一件快樂的事；②員工能夠自我引導(dǎo)、自我學(xué)習(xí)、自我控制，以實現(xiàn)自己對工作的承諾；③大多數(shù)員工能學(xué)會承擔(dān)責(zé)任，甚至積極要求承擔(dān)更大的責(zé)任；④員工普遍具有自主決策能力，不只是管理者具有這種能力。將需要層次理論與人性假設(shè)理論對比可以看出，X理論對應(yīng)的是員工的較低級層次的需要，Y理論對應(yīng)的是員工的較高層次的需要。因此，在團隊管理中，要區(qū)分團隊成員的個人狀況和工作情境，進行差異化管理。雙因素理論雙因素理論是由美國行為學(xué)家弗雷德里克.赫茲伯格提出的。他發(fā)現(xiàn)影響人的積極性的需要因素主要可以劃分為“保健”和“激勵”兩大部分，因而該理論也被稱為“激勵一保健因素理論”，簡稱“雙因素理論”。所謂保健因素，是指讓人們對工作不滿意狀態(tài)消除的過程中發(fā)揮重要作用的因素。工作過程中的保健因素必不可少，通常包括：公司政策管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等。赫茲伯格認(rèn)為，盡管這些因素不能直接起到激勵員工的作用，但如果它們不能得到滿足，會使員工產(chǎn)生較大的不滿。因此，提供充足的保健因素，是進行團隊建設(shè)與管理的必要前提。所謂激勵因素，.是指員工的工作富有挑戰(zhàn)性和自主性，員工具有責(zé)任感和成就感，其工作成績能夠得到認(rèn)可和弘揚，能夠?qū)崿F(xiàn)個人發(fā)展等方面的因素。激勵因素增加會帶來工作積極性和工作業(yè)繢的增加。激勵因素如果得到滿足，將會極大地激發(fā)員工的工作熱情，具有持久性和穩(wěn)定性。激勵因素對單個團隊成員及整個團隊的發(fā)展都具有重大影響，因此，激勵理論是團隊建設(shè)與管理的重點內(nèi)容。成就需要理論美國行為科學(xué)家戴維.麥克利蘭提出了一種以人的成就需要為中心的理論。該理論認(rèn)為，在人的生理需要基本得到滿足的條件下，人們還有三種需要，即權(quán)力需要、友誼需要和成就需要。權(quán)力需要是指影響、控制、指揮別人行為的需要；友誼需要是指人們建立友好和親密的人際關(guān)系的意愿，也被看作是“合群”需要，它構(gòu)成團隊的心理基礎(chǔ);成就需要是指人們追求卓越、爭取成功的內(nèi)部驅(qū)動力。成就需要是最重要的需要，它的高低對一個人、一個組織以致一個國家的成長和發(fā)展都起著特別重要的作用。不同的人對權(quán)力、友誼和成就需要的排列順序和所占比重都會有所不同，人們的行為主要決定于被環(huán)境激起的那些需要。具有高成就需要的人更喜歡具有個人責(zé)任，能夠獲得工作反饋以及具有適度冒險性的工作環(huán)境；具有高成就需要者不一定是優(yōu)秀的管理者，出色的總經(jīng)理也并不一定是具有高成就需要的人；成就需要可以通過培訓(xùn)來激發(fā)。在團隊中，可以選拔具有高成就需要的人，通過成就培訓(xùn)來對團隊成員進行開發(fā)。公平理論美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出了著名的公平理論，系統(tǒng)地分析了員工的報酬與勞動積極性之間的關(guān)系?；舅枷胧牵簡T工對他所得的報酬是否滿意不僅要看絕對值，而且要看相對值，即每個人在將自己目前的報酬水平和貢獻比率與自己過去的情況進行縱向比較的同時，也與別人進行橫向比較。當(dāng)兩者的比值相等時，個人就會感到公平滿意；如果比值小于自己過去的情況，就會產(chǎn)生不公平的感覺；而如果在同等工作的情況下，自己的報酬小于他人的報酬，不公平感就更為明顯。當(dāng)個人感到公平時，就會心情舒暢，努力工作，否則就會影響工作情緒。根據(jù)公平理論，組織中管理人員須對員工的各種投入給予恰如其分的承認(rèn)，并通過合適的勞動報酬體現(xiàn)出來。否則，員工因為對報酬不滿意，就會對工作失去動力和積極性，并會產(chǎn)生一系列不良后果。團隊激勵的方法團隊激勵方法通常包括競爭激勵、獎勵激勵、個人發(fā)展激勵和薪酬激勵。①競爭激勵。競爭可以刺激團隊成員的進取心，使他們發(fā)揮更多的潛能，使團隊表現(xiàn)越來越出色。團隊中競爭激勵的目的是鼓勵先進，激勵后進，不是簡單地優(yōu)勝劣汰。常用的方法包括競賽、職位競選等。②獎勵激勵。獎勵有時比競爭或壓力更能影響團隊成員的行為，但要恰到好處，否則可能適得其反。獎勵激勵的方式通常有：獎勵旅游或休假，增加津貼或福利，以及獎勵股份或期權(quán)等。③個人發(fā)展激勵。個人發(fā)展激勵是團隊發(fā)展中為團隊成員自我發(fā)展所提供的成長空間與機會。這在團隊管理中是最好的激勵方式，具有長久、持續(xù)、穩(wěn)定的特點。常用的方法主要有：職業(yè)發(fā)展計劃、目標(biāo)激勵、晉升與增加責(zé)任、培訓(xùn)、組織榮譽等。④薪酬激勵。良好的薪酬激勵機制不但能為團隊成員提供生活需要的滿足，還能傳遞團隊追求的方向目標(biāo)，更是個人價值的體現(xiàn)形式，是創(chuàng)造良好團隊環(huán)境的關(guān)鍵因素。通常包括基本薪酬、個人和團隊導(dǎo)向的薪酬激勵、團隊整體目標(biāo)的薪酬激勵等方面。5.外部反饋前面所說的項目人員配備、項目計劃、項目執(zhí)行報告都只反映了項目內(nèi)部對團隊發(fā)展的要求，除此之外，項目團隊還必須對照項目之外的期望進行定期檢查，使項目團隊建設(shè)盡可能符合團隊外部對其發(fā)展的期望。在外部反饋的信息中，主要包括委托方的要求，項目團隊領(lǐng)導(dǎo)層的意見及其他相關(guān)客戶的評價與建議等。6.調(diào)整項目團隊成員不是不可改變的，由于各種原因，項目團隊成員表現(xiàn)不能滿足項目的要求或不適應(yīng)團隊的環(huán)境時，項目經(jīng)理不得不對項目團隊成員進行調(diào)整。對這種調(diào)整項目經(jīng)理要及早準(zhǔn)備，及早發(fā)現(xiàn)問題，早做備選方案，以免影響項目工作的順利開展。項目團隊調(diào)整的另一項內(nèi)容是對團隊內(nèi)的分工進行調(diào)整，這種調(diào)整有時是為了更好地發(fā)揮團隊成員的專長，或為了解決項目中的某一問題，也可能是為了化解團隊成員之間出現(xiàn)的矛盾。無論哪一種調(diào)整，調(diào)整的目的都是為了使團隊更適合項目工作的要求。項目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各個職位與工作部門就相當(dāng)于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，這是組織機構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機構(gòu)）自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素①管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度4?8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8?15人為宜。②管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等)很強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導(dǎo)，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。③管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較?。挥械念I(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二個人。④層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。⑤管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點。⑥組織機構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應(yīng)小一些。⑦得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。⑧經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的管理幅度就可適當(dāng)擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標(biāo)與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次的幾個部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量，就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導(dǎo)，并對其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單的問題在短時間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴(yán)密控制；2)組織成員職責(zé)分明，分工明確；3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信息可能會相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成決策遲緩，錯失良機，整個組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點是：1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對而言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理人員的成長；4)下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松懈；2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項目管理當(dāng)中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。對于單一項目的項目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理，對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ)，將程序劃分成可識別的若干個階段，每個部門負(fù)責(zé)完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當(dāng)中，例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如XXX機場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟特點、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣摺⒎森h(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作，因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲備庫建設(shè)項目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的咨詢公司設(shè)立化工項目部、紡織項目部、財務(wù)管理部、北歐項目部等。(三）職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項任務(wù)，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進行有機的組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個職務(wù)，交給某一部門或交給某一個人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個方面去描述（稱為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項職務(wù)要求完成一項具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。(5)反饋。指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性（技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性），決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項職務(wù)如果具有前三方面的特征，任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出，一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯，員工的工作動機、績效和滿意感就越強，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工，面對核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時，高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此，在進行職務(wù)設(shè)計時，應(yīng)進行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分，以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性，以增加其責(zé)任感；開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵程度。工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則項目組織設(shè)計實際上就是設(shè)計一個能夠保持組織的管理與有效運行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。(一）管理組織設(shè)計的依據(jù)影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設(shè)計和確定某一具體項目管理的組織結(jié)構(gòu)時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：項目自身的特點包括項目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成時間、工作性質(zhì)等決定項目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如，對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結(jié)構(gòu)等。承擔(dān)項目任務(wù)公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結(jié)構(gòu)的選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進行了明確的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務(wù)等，有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負(fù)責(zé)等等。所有這些對項目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無論公司規(guī)定如何，采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實際是最重要的。委托方的要求為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加了約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適宜。國家的有關(guān)法規(guī)除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關(guān)規(guī)定有時對項目的組織結(jié)構(gòu)形式也會產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構(gòu)必須符合國家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求；在代理招標(biāo)的項目中，工程招標(biāo)項目的組織設(shè)置與關(guān)系的確定要能滿足招投標(biāo)法對招標(biāo)有關(guān)文件嚴(yán)格保密的要求等等。(二）管理組織設(shè)計確定的原則項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認(rèn)識日益加深，管理組織設(shè)計的基本原則也在發(fā)生著變化。傳統(tǒng)組織設(shè)計的八條原則主要包括：目標(biāo)原則：所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個目標(biāo)；相符原則：權(quán)力和組織必須相符；職責(zé)原則：權(quán)限與職責(zé)要對稱，權(quán)限必須負(fù)有相等的責(zé)任；協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標(biāo)，相互之間應(yīng)建立有效的協(xié)調(diào)；明確性原則：對于每項職務(wù)都有明確的規(guī)定；組織階層原則與控制幅度原則；專業(yè)化原則：每個人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們對組織設(shè)計有了更深入的認(rèn)識，為適應(yīng)當(dāng)今社會的需要，管理學(xué)家們又進一步提出了一些新的組織設(shè)計原則，主要包括：(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。這種設(shè)計思路與傳統(tǒng)的設(shè)計思路不同，它是從組織目標(biāo)的角度進行組織設(shè)計，確定組織結(jié)構(gòu)，其重點強調(diào)工作成果、工作目標(biāo)，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進行組織設(shè)計時首先強調(diào)組織整體目標(biāo)及基本任務(wù)的完成；然后再按任務(wù)與目標(biāo)的基本構(gòu)成或工作過程進行分工，設(shè)立相應(yīng)的組織單元;最后，在分工的基礎(chǔ)上進行綜合與協(xié)調(diào)，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標(biāo)與任務(wù)。(3)“封閉”設(shè)計原則。組織是一個有特定的目標(biāo)與功能的系統(tǒng)，要實現(xiàn)這一目標(biāo)與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標(biāo)與任務(wù)的最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)地完成組織目標(biāo)與任務(wù)。(5)彈性設(shè)計原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標(biāo)、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不變的。實際上，組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是經(jīng)常變化的。組織機構(gòu)的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當(dāng)?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設(shè)計時，應(yīng)使組織具有一定的彈性，能應(yīng)對上述變化，而不必經(jīng)常進行組織調(diào)整。無論是傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則，還是現(xiàn)代的組織設(shè)計原則，都不是絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。在具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計當(dāng)中要根據(jù)具體情況進行分析、靈活運用。復(fù)合式(一）復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式所謂復(fù)合式項目結(jié)構(gòu)有兩種含義：一是指在公司的項目組織結(jié)構(gòu)形式中有職能式、項目式或矩陣式兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指在一個項目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含上述兩種結(jié)構(gòu)以上的模式，例如職能式項目組織結(jié)構(gòu)的子項目采取項目式組織結(jié)構(gòu)等。(二）復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點復(fù)合式項目組織結(jié)構(gòu)的最大特點是方式靈活。公司可根據(jù)具體項目與公司情況確定項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式，而不受現(xiàn)有模式的限制。因而，在發(fā)揮項目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點。與此同時，復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)也因此產(chǎn)生不足，即在公司的項目管理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產(chǎn)生障礙，公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。矩陣式(一）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式為解決職能式組織結(jié)構(gòu)與項目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設(shè)計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結(jié)構(gòu)形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。弱矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應(yīng)的任務(wù)，相互協(xié)調(diào)進行工作。實際上在這種模式下，相當(dāng)多的項目經(jīng)理職能由職能部門負(fù)責(zé)人分擔(dān)了。強矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)這種模式的主要特點是，有一個專職的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負(fù)責(zé)人進行。平衡矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經(jīng)理由一職能部門中的團隊成員擔(dān)任，其工作除項目的管理工作外，還可能負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項目任務(wù)。此時的項目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門負(fù)責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡與調(diào)整。(二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點很明顯，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：團隊的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項目工作。團隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。(三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足。主要有：項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團隊中進行，還要在相應(yīng)的部門中進行，必要時在部門之間還要進行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題，工作績效難于考核?？辈煸O(shè)計質(zhì)量管理的依據(jù)國家法律法規(guī)對工程項目勘察設(shè)計文件的編制依據(jù)有明確要求。國務(wù)院2015年6月修訂發(fā)布的《建設(shè)工程勘察設(shè)計管理條例》第二十五條規(guī)定：“編制建設(shè)工程勘察、設(shè)計文件，應(yīng)當(dāng)以下列規(guī)定為依據(jù)：1.項目批準(zhǔn)文件；2.城鄉(xiāng)規(guī)劃；3.工程建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn)；4.國家規(guī)定的建設(shè)工程勘察、設(shè)計深度要求。鐵路、交通、水利等專業(yè)建設(shè)工程，還應(yīng)當(dāng)以專業(yè)規(guī)劃的要求為依據(jù)?！蓖瑫r，對勘察設(shè)計文件的階段性成果提出了明確要求。該《條例》第二十六條規(guī)定：“編制建設(shè)工程勘察文件，應(yīng)當(dāng)真實、準(zhǔn)確，滿足建設(shè)工程規(guī)劃、選址、設(shè)計、巖土治理和施工的需要。編制方案設(shè)計文件，應(yīng)當(dāng)滿足編制初步設(shè)計文件和控制概算的需要。編制初步設(shè)計文件，應(yīng)當(dāng)滿足編制施工招標(biāo)文件、主要設(shè)備材料訂貨和編制施工圖設(shè)計文件的需要。編制施工圖設(shè)計文件，應(yīng)當(dāng)滿足設(shè)備材料采購、非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備制作和施工的需要，并注明建設(shè)工程合理使用年限?！背鲜龇ㄒ?guī)要求外，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范對勘察設(shè)計質(zhì)量還有其特殊的要求。例如，《若土工程勘察規(guī)范》（GB50021—2001）對巖土工程勘察質(zhì)量作出規(guī)定：房屋建筑的巖土工程勘察工作應(yīng)提供滿足設(shè)計、施工所需的巖土參數(shù)，并提出對建筑物有影響的不良地質(zhì)作用的防治方案建議等?？辈祀A段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容工程勘察的主要任務(wù)是按勘察階段的要求，正確反映工程地質(zhì)條件，提出巖土工程評價，為設(shè)計、施工提供依據(jù)。按照《巖土工程勘察規(guī)范》（GB50021—2001）的規(guī)定，工程勘察工作一般分為三個階段，即可行性研究勘察、初步勘察、詳細(xì)勘察。場地條件復(fù)雜或有特殊要求的工程，還要進行施工勘察。在工程勘察階段，咨詢工程師應(yīng)重點對人、機、料、法、環(huán)五大質(zhì)量影響因素進行檢查和過程管理，以保證勘察工作符合整個工程建設(shè)的質(zhì)量要求。1.協(xié)助建設(shè)單位選定勘察單位在選擇勘察單位時，重點考察其企業(yè)資質(zhì)條件、質(zhì)量管理體系、技術(shù)管理制度、專職技術(shù)隊伍、企業(yè)業(yè)績和服務(wù)意識等情況。2.審查勘察綱要編制情況勘察單位在實施勘察工作之前，應(yīng)結(jié)合勘察工作內(nèi)容和深度要求，按照有關(guān)規(guī)范、規(guī)程的規(guī)定，結(jié)合工程的特點編制勘察綱要（工作方案），勘察綱要應(yīng)體現(xiàn)規(guī)劃、設(shè)計意圖，如實反映現(xiàn)場的地形和地質(zhì)狀況，滿足合同要求，工程勘察等級明確、勘察方案合理，人員、機具配備滿足需要，項目技術(shù)管理制度健全，各項工作質(zhì)量責(zé)任明確?？辈炀V要應(yīng)由項目負(fù)責(zé)人主持編寫，由勘察單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批、簽字并加蓋公章。3.勘察現(xiàn)場作業(yè)的質(zhì)量管理勘察現(xiàn)場作業(yè)質(zhì)量管理的要點包括：（1）現(xiàn)場作業(yè)人員應(yīng)進行專業(yè)培訓(xùn)，重要崗位要實施持證上崗制度。（2）原始資料取得的方法、手段及使用的儀器設(shè)備應(yīng)當(dāng)正確、合理，勘察儀器、設(shè)備、試驗室應(yīng)有明確的管理程序，現(xiàn)場機具、鉆探、取樣應(yīng)通過質(zhì)量認(rèn)證。（3）原始記錄表格應(yīng)按要求認(rèn)真填寫清楚，并經(jīng)有關(guān)作業(yè)人員檢查、簽字。（4）項目負(fù)責(zé)人應(yīng)始終在作業(yè)現(xiàn)場進行指導(dǎo)、督促檢查。4.勘察文件的質(zhì)量管理（1）工程勘察成果檢查。重點應(yīng)檢查勘察成果是否滿足以下條件：勘察資料、圖標(biāo)、報告等文件要依據(jù)工程類別按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行各級審核、審批程序，并由負(fù)責(zé)人簽字；勘察成果應(yīng)齊全、可靠，滿足國家有關(guān)法規(guī)及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和合同規(guī)定的要求；勘察成果必須嚴(yán)格按照質(zhì)量管理有關(guān)程序進行檢查和驗收，質(zhì)量合格方能提供使用。對工程勘察成果的檢查驗收和質(zhì)量評定應(yīng)當(dāng)執(zhí)行國家、行業(yè)和地方有關(guān)工程勘察成果檢查驗收評定的規(guī)定。（2）工程勘察報告審查。工程勘察報告中要提出勘察場地的地質(zhì)條件和存在的地質(zhì)問題，還要結(jié)合工程設(shè)計、施工條件以及地基處理、開挖、支護、降水等工程的具體要求，進行技術(shù)論證和評價，提出巖土工程問題及解決問題的具體建議，并提出基礎(chǔ)、邊坡等工程的設(shè)計準(zhǔn)則和巖土工程施工的指導(dǎo)性意見，為設(shè)計、施工提供依據(jù)。5.后期服務(wù)質(zhì)量保證勘察文件交付后，根據(jù)工程建設(shè)的進展情況，咨詢工程師要督促勘察單位做好施工階段的勘察配合及驗收工作，對施工過程中出現(xiàn)的地質(zhì)問題進行跟蹤服務(wù)，做好監(jiān)測，及時參加驗槽、基礎(chǔ)工程驗收和工程竣工驗收及與地基基礎(chǔ)有關(guān)的工程事故處理工作，保證工程建設(shè)的總體目標(biāo)得以實現(xiàn)。6.勘察技術(shù)檔素管理工程項目完成后，咨詢工程師應(yīng)檢查勘察單位技術(shù)檔案管理情況，要求將全部資料，特別是質(zhì)量審查、監(jiān)督主要依據(jù)的原始資料，分類編目，歸檔保存。工程項目質(zhì)量管理體系《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》（GB/T19000—2016）對質(zhì)量管理體系的定義可概括為：在質(zhì)量管理活動中，組織建立方針和目標(biāo)以及實現(xiàn)這些目標(biāo)過程的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素。據(jù)此，項目管理組織建立和實施質(zhì)量管理體系的基本方法和步驟是：（1）根據(jù)委托合同及合同附件提出的各項具體質(zhì)量要求和規(guī)定，確定項目管理的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)。（2）結(jié)合項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），把質(zhì)量目標(biāo)層層分解，使各項工作目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)結(jié)合起來。（3）結(jié)合項目團隊職能的分層次分解，把質(zhì)量管理的職能（包括直接質(zhì)量活動和間接質(zhì)量活動）分層次分解到各職能部門、各個作業(yè)人員。（4）在質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量管理職能分層次分解的基礎(chǔ)上，參照企業(yè)的質(zhì)量管理體系文件，制訂出適合本工程項目的質(zhì)量管理體系文件，包括質(zhì)量手冊、質(zhì)量管理體系程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書。（5）制訂具體的可操作的質(zhì)量計劃。質(zhì)量計劃應(yīng)盡可能簡明，便于操作，一般采取上下結(jié)合的辦法進行，質(zhì)量計劃的內(nèi)容包括：1）明確各層次的質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量管理職能2）明確各層次之間的配合和接口。要做到層次清楚、接口明確、結(jié)構(gòu)合理、協(xié)調(diào)有效。3）明確實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的過程順序，明確過程中進行質(zhì)量監(jiān)測的環(huán)節(jié)和頻率以及標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)過程控制的原理按過程順序進行控制，使每個工序都能保證質(zhì)量。4）確定和提供實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)必需的資源。5）明確記錄和報告數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)表格。制訂標(biāo)準(zhǔn)表格是為了對記錄進行規(guī)范化的整理，既是及時分析質(zhì)量執(zhí)行情況采取改進措施的重要工具，也是及時向顧客和有關(guān)部門報告進行溝通的重要手段。（6）按質(zhì)量計劃組織實施。按規(guī)定進行監(jiān)測，做好監(jiān)測記錄。（7）及時清除不合格工程，并總結(jié)經(jīng)驗救訓(xùn)，分析產(chǎn)生不合格的原因，提出改進措施，持續(xù)改進質(zhì)量管理體系。工程項目質(zhì)量管理責(zé)任體系工程項目具有投資大、規(guī)模大、建設(shè)周期長、生產(chǎn)環(huán)節(jié)多、參與主體多、影響因素多等特點，不論是哪個環(huán)節(jié)出了問題，都會導(dǎo)致質(zhì)量缺陷、甚至重大質(zhì)量事故的產(chǎn)生。因此，建設(shè)工程質(zhì)量管理最基本的原則就是建立健全質(zhì)量責(zé)任體系，明確各方主體責(zé)任。國務(wù)院于2000年1月發(fā)布施行的《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》（以下簡稱《條例》），對建設(shè)單位、勘察單位、設(shè)計單位、施工單位和工程監(jiān)理單位五方主體的質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)做出了明確規(guī)定（一）建設(shè)單位的質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)建設(shè)單位作為工程項目的投資人，是工程項目的重要責(zé)任主體。建設(shè)單位有權(quán)選擇承包單位，有權(quán)對建設(shè)過程檢查、控制，支付工程款，對工程進行驗收，在工程建設(shè)各個環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)綜合管理工作，在整個建設(shè)活動中居于主導(dǎo)地位。因此，保證工程項目質(zhì)量，首先要對建設(shè)單位的行為進行規(guī)范，對其質(zhì)量責(zé)任予以明確?！稐l例》明確規(guī)定，建設(shè)單位主要承擔(dān)以下質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)：建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)將工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的單位，不得將建設(shè)工程肢解發(fā)包。建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)依法對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購進行招標(biāo)，不得迫使承包方以低于成本的價格競標(biāo)。建設(shè)單位必須向有關(guān)的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等單位提供與建設(shè)工程有關(guān)的原始資料，原始資料必須真實、準(zhǔn)確、齊全。建設(shè)單位不得明示或者暗示設(shè)計單位或者施工單位違反工程建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn)，降低建設(shè)工程質(zhì)量，不得任意壓縮合理工期。建設(shè)單位不得使用未經(jīng)審查批準(zhǔn)的施工圖設(shè)計文件。建設(shè)單位在領(lǐng)取施工許可證或者開工報告前，應(yīng)當(dāng)按照國家有關(guān)規(guī)定辦理工程質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)。建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)保證由其采購的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備符合設(shè)計文件和合同要求，不得明示或者暗示施工單位使用不合格的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。建設(shè)單位收到建設(shè)工程竣工報告后，應(yīng)當(dāng)組織設(shè)計、施工、監(jiān)理等有關(guān)單位進行竣工驗收。建設(shè)工程經(jīng)驗收合格的，方可交付使用。建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照國家有關(guān)檔案管理的規(guī)定，及時收集、整理建設(shè)項目各環(huán)節(jié)的文件資料，建立、健全建設(shè)項目檔案，并在建設(shè)工程竣工驗收后，及時向建設(shè)行政主管部門或者其他有關(guān)部門移交建設(shè)項目檔案。（二）勘察、設(shè)計單位的質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)勘察單位依據(jù)建設(shè)項目的目標(biāo)，查明并分析、評價建設(shè)場地和有關(guān)范圍內(nèi)的地質(zhì)地理環(huán)境特征和巖土工作條件，編制建設(shè)項目所需的勘察文件，提供相關(guān)服務(wù)和咨詢。設(shè)計單位依據(jù)建設(shè)項目的目標(biāo)，對其技術(shù)、經(jīng)濟、資源、環(huán)境等條件進行綜合分析，制定方案，論證比選，編制建設(shè)項目所需的設(shè)計文件，并提供相關(guān)服務(wù)和咨詢。《條例》規(guī)定，勘察、設(shè)計單位主要承擔(dān)以下質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)：從事建設(shè)工程勘察、設(shè)計的單位應(yīng)當(dāng)依法取得相應(yīng)等級的資質(zhì)證書，并在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)承攬工程?？辈臁⒃O(shè)計單位必須按照工程建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn)進行勘察、設(shè)計，并對其勘察、設(shè)計的質(zhì)量負(fù)責(zé)?？辈靻挝惶峁┑牡刭|(zhì)、測量、水文等勘察成果必須真實、準(zhǔn)確。設(shè)計單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)勘察成果文件進行建設(shè)工程設(shè)計。設(shè)計單位在設(shè)計文件中選用的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備，應(yīng)當(dāng)注明規(guī)格、型號、性能等技術(shù)指標(biāo)，其質(zhì)量要求必須符合國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計單位應(yīng)當(dāng)就審查合格的施工圖設(shè)計文件向施工單位作出詳細(xì)說明。設(shè)計單位應(yīng)當(dāng)參與建設(shè)工程質(zhì)量事故分析，并對因設(shè)計造成的質(zhì)量事故，提出相應(yīng)的技術(shù)處理方案。（三）施工單位的質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)施工單位是從事土木工程、建筑工程、線路管道設(shè)備安裝、裝修工程施工承包的單位?！稐l例》規(guī)定，施工單位主要承擔(dān)以下質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)：施工單位應(yīng)當(dāng)依法取得相應(yīng)等級的資質(zhì)證書，并在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)承攬工程。施工單位應(yīng)當(dāng)建立質(zhì)量責(zé)任制，確定工程項目的項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人和施工管理負(fù)責(zé)人，對建設(shè)工程的施工質(zhì)量負(fù)責(zé)?？偝邪鼏挝灰婪▽⒔ㄔO(shè)工程分包給其他單位的，分包單位應(yīng)當(dāng)按照分包合同的約定對其分包工程的質(zhì)量向總承包單位負(fù)責(zé)，總承包單位與分包單位對分包工程的質(zhì)量承擔(dān)連帶責(zé)任。施工單位必須按照工程設(shè)計圖紙和施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)施工，不得擅自修改工程設(shè)計，不得偷工減料。施工單位必須按照工程設(shè)計要求、施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和合同約定，對建筑材料、建筑構(gòu)配件、設(shè)備和商品混凝土進行檢驗，檢驗應(yīng)當(dāng)有書面記錄和專人簽字；未經(jīng)檢驗或者檢驗不合格的，不得使用。施工單位必須建立、健全施工質(zhì)量的檢驗制度，嚴(yán)格工序管理，作好隱蔽工程的質(zhì)量檢查和記錄。隱蔽工程在隱蔽前，施工單位應(yīng)當(dāng)通知建設(shè)單位和建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)。施工人員對涉及結(jié)構(gòu)安全的試塊、試件以及有關(guān)材料，應(yīng)當(dāng)在建設(shè)單位或者工程監(jiān)理單位監(jiān)督下現(xiàn)場取樣，并送具有相應(yīng)資質(zhì)等級的質(zhì)量檢測單位進行檢測。施工單位對施工中出現(xiàn)質(zhì)量問題的建設(shè)工程或者竣工驗收不合格的建設(shè)工程，應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)返修。施工單位應(yīng)當(dāng)建立、健全教育培訓(xùn)制度，加強對職工的教育培訓(xùn)；未經(jīng)教育培訓(xùn)或者考核不合格的人員，不得上崗作業(yè)。（四）工程監(jiān)理單位的質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)工程監(jiān)理單位是受建設(shè)單位委托，依照國家法律規(guī)定要求和建設(shè)單位要求，在建設(shè)單位委托范圍內(nèi)對建設(shè)工程進行監(jiān)督管理的單位?！稐l例》規(guī)定，工程監(jiān)理單位主要承擔(dān)以下質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)：工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依法取得相應(yīng)等級的資質(zhì)證書，并在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)承擔(dān)工程監(jiān)理業(yè)務(wù)。工程監(jiān)理單位與被監(jiān)理工程的施工承包單位以及建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備供應(yīng)單位有隸屬關(guān)系或者其他利害關(guān)系的，不得承擔(dān)該項建設(shè)工程的監(jiān)理業(yè)務(wù)。工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依照法律、法規(guī)以及有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建設(shè)工程承包合同，代表建設(shè)單位對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任。工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)選派具備相應(yīng)資格的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師進駐施工現(xiàn)場。監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行檢驗等形式，對建設(shè)工程實施監(jiān)理。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx投資管理公司（二）項目聯(lián)系人田xx（三）項目建設(shè)單位概況面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責(zé)任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司秉承“誠實、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險控制能力。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。（四）項目實施的可行性1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。光通信器件的規(guī)模量產(chǎn)需要熟練、精細(xì)的制造工藝技術(shù)，從原材料到產(chǎn)成品需要經(jīng)過多道生產(chǎn)工序，因此生產(chǎn)過程的工藝控制對于光電子器件產(chǎn)品的質(zhì)量具有重要作用，需要有經(jīng)驗豐富的核心技術(shù)人員、熟練的產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人及經(jīng)過技術(shù)調(diào)試的自動化生產(chǎn)設(shè)備等因素相互配合，才能夠根據(jù)市場需求進行產(chǎn)品的工藝設(shè)計并進行生產(chǎn)，尤其是根據(jù)客戶需求進行專業(yè)化的定制生產(chǎn)，更需要長期的經(jīng)驗積累并利用科學(xué)的制造流程實現(xiàn)大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)。新進入企業(yè)短期內(nèi)難以掌握先進的制造工藝技術(shù)。（五）項目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項目選址位于xxx，占地面積約65.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。項目建筑面積70708.74㎡，其中：主體工程45887.03㎡，倉儲工程7612.74㎡，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施8501.63㎡，公共工程8707.34㎡。（六）項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資25963.06萬元，其中：建設(shè)投資20202.31萬元，占項目總投資的77.81%；建設(shè)期利息504.44萬元，占項目總投資的1.94%；流動資金5256.31萬元，占項目總投資的20.25%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資20202.31萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用17022.42萬元，工程建設(shè)其他費用2609.57萬元，預(yù)備費570.32萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資25963.06萬元，其中申請銀行長期貸款10294.77萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：49800.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：39742.84萬元。3、凈利潤（NP）：7360.53萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.98年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率：20.91%。6、財務(wù)凈現(xiàn)值：9262.37萬元。（九）項目建設(shè)進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進行建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（十）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積㎡43333.00約65.00畝1.1總建筑面積㎡70708.74容積率1.631.2基底面積㎡25999.80建筑系數(shù)60.00%1.3投資強度萬元/畝295.302總投資萬元25963.062.1建設(shè)投資萬元20202.312.1.1工程費用萬元17022.422.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2609.572.1.3預(yù)備費萬元570.322.2建設(shè)期利息萬元504.442.3流動資金萬元5256.313資金籌措萬元25963.063.1自籌資金萬元15668.293.2銀行貸款萬元10294.774營業(yè)收入萬元49800.00正常運營年份5總成本費用萬元39742.84""6利潤總額萬元9814.04""7凈利潤萬元7360.53""8所得稅萬元2453.51""9增值稅萬元2026.03""10稅金及附加萬元243.12""11納稅總額萬元4722.66""12工業(yè)增加值萬元16078.67""13盈虧平衡點萬元17658.52產(chǎn)值14回收期年5.98含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率20.91%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元9262.37所得稅后公司基本情況（一）公司簡介公司秉承“誠實、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險控制能力。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。（二）核心人員介紹1、田xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、鄧xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。3、蔡xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。4、湯xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。5、付xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年