《流程優(yōu)化與再造》第一章 企業(yè)流程管理實(shí)踐

流程優(yōu)化與再造---實(shí)踐實(shí)務(wù)實(shí)例第一篇流程管理實(shí)踐（實(shí)踐篇）第一章企業(yè)流程管理實(shí)踐——流程管理和實(shí)踐的最佳實(shí)踐及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)什么是企業(yè)流程管理？流程是一系列的、連續(xù)的、有規(guī)律的活動(dòng)，這些活動(dòng)以特定的方式進(jìn)行，并導(dǎo)致特定的結(jié)果的產(chǎn)生。流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。實(shí)踐是什么？實(shí)踐是經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，實(shí)踐是失敗之后的理性總結(jié)，實(shí)踐更是成功之后的冷靜思考。實(shí)踐是我們對(duì)過去10年中國企業(yè)推行流程管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)?！袄碚撍荒芙鉀Q的疑難問題，實(shí)踐將為你解決”——費(fèi)爾巴哈（德國）

第一節(jié)企業(yè)流程管理概述一、案例案例1

秀才修水庫

秀才制定的分工實(shí)施情況導(dǎo)致的結(jié)果村東人挖坑不在原定地點(diǎn)挖坑1、渠道沒有把水庫和水源連接起來2、水源先被隔離起來，水無法通到外部總體結(jié)果：停工村西人運(yùn)泥土把泥土運(yùn)到了水源地村南人挖渠道按照既定路線挖水渠村北人保護(hù)水源用村西人運(yùn)來的泥土在水源周圍筑墻此案例說明：1、在企業(yè)只有分工是不行的，還需要良好的協(xié)作。如果只做了分工，沒有過程監(jiān)督，也沒有相關(guān)的流程支撐，這種分工是沒有意義的。2、企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作需要健全的流程體系做保障。案例2城里人植樹植樹流程：第一撥人第二撥人第三撥人挖坑放樹苗填土執(zhí)行情況：第一撥人第二撥人第三撥人挖坑放樹苗填土

突發(fā)事件：汽車拋錨，趕不及到現(xiàn)場(chǎng)問題出現(xiàn)的原因：流程執(zhí)行不到位解決辦法：第三撥人在看到坑里沒有樹苗的情況下，不是馬上填坑，而是派他們的車把第二撥人接來，待樹苗放進(jìn)坑里以后再填土。此案例說明：有了分工和協(xié)作，在實(shí)際工作中仍然很難達(dá)到預(yù)期的設(shè)想和目的。各種突發(fā)事件對(duì)流程的執(zhí)行有重要的影響。二、企業(yè)管理的本質(zhì)就是管人和管事A、經(jīng)營（經(jīng)濟(jì)運(yùn)營）：為了追求企業(yè)效益最大化，以采購—生產(chǎn)—銷售為主線經(jīng)營好的企業(yè)賺錢！B、管理（管轄治理）：為了追求效率最大化，重點(diǎn)體現(xiàn)“以人為本”

管理好的企業(yè)健康！1、企業(yè)運(yùn)作的兩條腿2、管理的基本概念

按內(nèi)容分一般而言，管理由“管”和“理”構(gòu)成“管”：制定戰(zhàn)略、制定目標(biāo)、文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、授權(quán)、員工激勵(lì)、業(yè)績導(dǎo)向“理”：組織優(yōu)化、崗位設(shè)置、職責(zé)調(diào)整、流程優(yōu)化與再造、制度優(yōu)化等。按對(duì)象分“管人”:核心在于選人、育人、用人和留人。通過“管人”，企業(yè)可以保證讓合適的人在合適的時(shí)候到合適的崗位上工作?！⒁匀藶楸镜娜肆Y源體系“管事”：核心包括產(chǎn)、供、銷、財(cái)、物、消息等，通過“管事”企業(yè)可以以最高效和最經(jīng)濟(jì)的方式滿足客戶需求?！⒘鞒虒?dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向的規(guī)范化管理體系三、如何建立完善的企業(yè)流程管理體系1、具體實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)有：華為---對(duì)系統(tǒng)先僵化，后優(yōu)化，再固化具體步驟：A、保證流程的相關(guān)責(zé)任人充分知曉《知道，做到》：知道就一定要做到，做到，就一定要有結(jié)果；“知道”是“做到”的前提，“做到”是“知道”的結(jié)果，沒有“知道”就不可能做到；企業(yè)流程體系優(yōu)化后，全面培訓(xùn)，保證所有員工充分知曉和理解是保證流程能夠落地的基礎(chǔ)。

B、高管以身作則上梁不正下梁歪：高管不遵循流程、不按流程辦事、隨意破壞流程，最終的結(jié)果是所有員工都會(huì)對(duì)流程熟視無睹。員工充分學(xué)習(xí)流程只是保證流程落地的第一步，流程的落地如果離開高管的以身作則也必將成為“空中樓閣”。

C、全員參與每個(gè)員工都是流程節(jié)點(diǎn)的承接人，都是流程節(jié)點(diǎn)實(shí)施的監(jiān)督者，流程的良好運(yùn)行需要每個(gè)環(huán)節(jié)都做好。如果某個(gè)或某幾個(gè)環(huán)節(jié)出紕漏，整個(gè)流程都會(huì)跑偏，就像火車在軌道交接時(shí)，如果搬道工沒有及時(shí)調(diào)整軌道，就會(huì)改變火車行進(jìn)的軌跡。

D、系統(tǒng)

優(yōu)化流程的優(yōu)化是一個(gè)系統(tǒng)工程，在流程實(shí)施的過程中，我們往往會(huì)覺得某個(gè)節(jié)點(diǎn)有問題，就馬上進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，這樣做不但不會(huì)幫助流程提升效率，反而會(huì)帶來更多問題。一個(gè)有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運(yùn)行，不能因?yàn)橛幸稽c(diǎn)問題就常去改動(dòng)它，改動(dòng)的成本往往會(huì)抵消改進(jìn)時(shí)的效益。

E、建立流程責(zé)任制對(duì)流程實(shí)施的效果和流程績效定期評(píng)價(jià)也是可以保證流程落地的重要舉措。2、優(yōu)秀企業(yè)的流程管理實(shí)踐總結(jié)1）流程管理比職能管理更重要，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)首先考慮流程實(shí)現(xiàn)，其次考慮部門規(guī)范運(yùn)作，職能管理更多強(qiáng)調(diào)的是組織分工問題，而流程管理需要規(guī)范的則是組織協(xié)作的問題，企業(yè)只有既做好分工，又做好協(xié)作，才能高效運(yùn)作。2）流程管理面向公司發(fā)展戰(zhàn)略，職能管理面向部門內(nèi)部日常管理；流程的存在是因?yàn)閼?zhàn)略的需要，流程的暢順與否直接決定企業(yè)的戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)。3）流程管理比職能管理更容易提高工作效率、減少部門之間的扯皮推諉。越是強(qiáng)調(diào)職能管理的企業(yè)，最終結(jié)果是“部門墻”越厚，部門“本位主義”越來越嚴(yán)重，而強(qiáng)調(diào)流程管理的企業(yè)，其運(yùn)作效率明顯高于強(qiáng)調(diào)職能管理的企業(yè)。4）全面導(dǎo)入和建立以改善流程績效KPIp和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)KPIs的績效管理體系。全面績效管理是任何一家企業(yè)都必須建立的，但在建立目標(biāo)績效管理體系的過程中，企業(yè)除了關(guān)注基于職能的KPIo之外，更多的是關(guān)注基于流程的KPIp和基于戰(zhàn)略的KPIs。5）通過完善公司流程體系和流程配套體系，實(shí)現(xiàn)公司制度體系的“瘦身”，很多企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)規(guī)范化管理就是建立制度體系，制度并不是越多越好，而是越少越好。6）傳統(tǒng)企業(yè)以職能為主，現(xiàn)代企業(yè)以業(yè)務(wù)流程管理為主?？偸菑?qiáng)調(diào)職能管理的重要性而忽略了流程管理的必要性。7）傳統(tǒng)企業(yè)流程為組織而定，現(xiàn)代企業(yè)組織為流程而定。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理理論，企業(yè)一定是先有流程體系，才能根據(jù)流程去設(shè)計(jì)組織體系的。8）傳統(tǒng)企業(yè)體現(xiàn)專業(yè)化分工的思想，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程整體最有的思想。職能管理的本質(zhì)是分工的專業(yè)化，這樣便于管理，這樣往往忽略不同專業(yè)，不同職能之間的協(xié)作，結(jié)果導(dǎo)致各自為政9）傳統(tǒng)企業(yè)員工被局限于每個(gè)部門的職能當(dāng)中，現(xiàn)代企業(yè)充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)流程中的作用。在傳統(tǒng)管理的思想中，一個(gè)員工首先是部門的一分鐘，然后才參與相關(guān)流程的環(huán)節(jié)；而流程管理的思想是，任何一個(gè)員工，他首先是某個(gè)或某幾個(gè)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，再根據(jù)組織分工原則歸屬于某個(gè)職能管理范圍和部門。四、中國企業(yè)流程管理經(jīng)歷三個(gè)階段1、懵懂期：企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，跨行業(yè)、跨低于的經(jīng)營態(tài)勢(shì)的出現(xiàn)，導(dǎo)致傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式改革的需求出現(xiàn)?！耙?guī)范化管理”、“三化”建設(shè)，以及ISO9001等管理模式的出現(xiàn)，但大多數(shù)企業(yè)都不能很好的將管理流程執(zhí)行下來;2、探索期：發(fā)現(xiàn)“三化”建設(shè)的問題1）“精細(xì)化陷阱“：精細(xì)化需要成本投入，當(dāng)投入和產(chǎn)出不成正比是，發(fā)現(xiàn)精細(xì)化管理也需要適可而止。2）企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理也面料了嚴(yán)重的考驗(yàn)：標(biāo)準(zhǔn)是死的，管理對(duì)象則隨時(shí)可能發(fā)生變化。3）為了建立完善的制度，造成制度越來越多，執(zhí)行效果越來越差。3、初級(jí)實(shí)踐期：發(fā)現(xiàn)管理的救命稻草是流程ERP系統(tǒng)的興起，把所有工作建立相應(yīng)的流程，告知員工如何操作，問題就迎刃而解，但是仍然發(fā)現(xiàn)問題：1）流程參考的標(biāo)準(zhǔn)是什么？2）企業(yè)建立的流程是合理和科學(xué)的嗎？3）員工不遵守，如何解決？總結(jié)中國流程管理現(xiàn)狀，主要有以下幾個(gè)問題需要解決，也是本書要解決的重要問題。1）公司的規(guī)章制度越來越多，為什么執(zhí)行效果越來越差？2）企業(yè)在從“人治”向“法治”變革的過程中，究竟應(yīng)建立沈陽的規(guī)范化體系？3）已經(jīng)清晰地界定了部門之間、崗位之間的工作職能，為什么部門之間、崗位之間扯皮現(xiàn)象照樣不斷？4）企業(yè)小的時(shí)候，工作效率很高，現(xiàn)在企業(yè)越做越大、分工越來越細(xì)，為什么效率越來越低？5）高層愿意充分授權(quán)，為什么下屬不愿意接受？6）現(xiàn)在的客戶越來越挑剔，企業(yè)內(nèi)部如何改善？7）公司想進(jìn)行流程優(yōu)化和再造，如何進(jìn)行？8）各種管理體系（ISO9001/SA8000/ISO18000)如何協(xié)同運(yùn)作？第二節(jié)企業(yè)流程管理現(xiàn)狀分析通過實(shí)際調(diào)研后得出的結(jié)論：1、大多數(shù)管理者認(rèn)為，現(xiàn)有的管理流程和業(yè)務(wù)流程不能有效支持組織的高效運(yùn)作。2、絕大多數(shù)管理者認(rèn)為公司的業(yè)務(wù)流程體系是不清晰的，甚至是混亂的狀態(tài)。3、流程環(huán)節(jié)過多，管控不力是企業(yè)流程管理中比較明顯出現(xiàn)的問題。這些問題遲早讓企業(yè)面臨被淘汰的尷尬。流程環(huán)節(jié)過多導(dǎo)致的影響有兩方面：A效率底下造成企業(yè)賺錢速度變慢；B“利潤黑洞”不能杜絕造成企業(yè)贏利能力低下4、新