XX集團發(fā)展戰(zhàn)略項目范文模板

建立可持續(xù)發(fā)展能力

XX集團發(fā)展戰(zhàn)略項目建議書1china-beijing-zs-groupstrategy-200212001議程安排 時間項目建議書介紹 60分鐘討論 40分鐘2china-beijing-zs-groupstrategy-200212001內(nèi)容

頁碼A. 對XX集團戰(zhàn)略項目的初步了解

4B. 項目目標、內(nèi)容、項目方法和時間安排 11C.項目組織、人員安排以及項目費用 44D.大通智匯對本項目的獨特價值 48Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofChattertonStrategyConsultants.3china-beijing-zs-groupstrategy-200212001A. 對XX集團項目的初步了解4china-beijing-zs-groupstrategy-200212001XX集團自成立以來，經(jīng)歷了十年的高速發(fā)展1992199519962002成立重慶XX摩托車科技開發(fā)有限公司成立宗審機車工業(yè)制造有限公司生產(chǎn)摩托車整車1998XX集團成立公司總資產(chǎn)逾40億元，員工18000人，19922001產(chǎn)值1000萬元30億元出口額07000美萬總資產(chǎn)50萬元40億元1999XX摩托車隊成立2000收購渝發(fā)動機公司，進入汽車行業(yè)5china-beijing-zs-groupstrategy-200212001形成了以熱動力機械為核心的多產(chǎn)品系列摩托車發(fā)動機微型汽車發(fā)動機船艇發(fā)動機通用動力汽油機摩托車高速艇各類動力設備機械主要業(yè)務構成熱動力源產(chǎn)品整機產(chǎn)品250萬臺6萬臺2萬臺50萬臺150萬輛2000艘50萬部年生產(chǎn)能力6china-beijing-zs-groupstrategy-200212001XX集團的核心業(yè)務—摩托車業(yè)務已經(jīng)成為中國以及東南亞市場的領先公司中國市場XX年銷量達到100多萬輛，成為最大的5家摩托車公司之一東南亞市場在越南建有總裝廠，是向越南市場出口最多的中國摩托車制造企業(yè)之一歐美以及非洲地區(qū)產(chǎn)品開始進入歐美、非洲50多個國家和地區(qū)是中國第一個擁有國際F1摩托車賽車隊的中國公司，車隊排名全球前5位7china-beijing-zs-groupstrategy-200212001但最近兩年，XX集團的核心業(yè)務—摩托車制造業(yè)務的產(chǎn)業(yè)環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，面臨巨大的增長壓力企業(yè)內(nèi)部壓力巨大的增長壓力盈利能力的提升產(chǎn)品及新市場的擴張管理控制模式組織效率外部環(huán)境需求增長速度開始下降，市場進入低速增長期品牌的重要性開始迅速上升消費者需求模式的改變摩托車行業(yè)是一個裝配加工性行業(yè)，核心技術掌握在少數(shù)公司手中零部件企業(yè)的集中度開始上升整車行業(yè)集中度不斷提高，同時產(chǎn)能嚴重過剩外國競爭對手的加入行業(yè)平均贏利能力下降外資品牌的全國性擴展東南亞市場開始逐漸飽和進口國本地化生產(chǎn)的趨勢日益增強全球領先的摩托車公司日益重視東南亞地區(qū)，同時開始進入中低端市場主要的整車廠以及零部件廠開始將制造基地向中國轉移產(chǎn)品市場行業(yè)競爭國際市場8china-beijing-zs-groupstrategy-200212001XX集團現(xiàn)在所面臨的戰(zhàn)略任務首先是如何對現(xiàn)有的核心業(yè)務進行戰(zhàn)略重組，使其重新獲得增長動力某集團現(xiàn)有核心業(yè)務戰(zhàn)略調(diào)整目標低中高低中高行業(yè)吸引力企業(yè)相對競爭力業(yè)務2業(yè)務7業(yè)務1目標區(qū)域資料來源:大通智匯分析業(yè)務6業(yè)務8業(yè)務5業(yè)務4業(yè)務39china-beijing-zs-groupstrategy-200212001XX集團在核心業(yè)務—摩托車制造業(yè)務上所面臨的競爭，使其首先需要迅速解決下述核心問題，以獲得集團戰(zhàn)略轉型的機會XX集團現(xiàn)有的核心業(yè)務未來的發(fā)展?jié)摿€有多大？XX集團現(xiàn)有的業(yè)務模式是否適應未來的市場環(huán)境？如何根據(jù)市場變化，制定新的盈利模式？未來成功的關鍵因素是什么？XX集團如何獲得并保持核心競爭優(yōu)勢？為實現(xiàn)XX集團的發(fā)展戰(zhàn)略，如何合理利用并購的機會？什么是最佳的并購策略？10china-beijing-zs-groupstrategy-200212001同時XX集團需要審慎考慮是否需要進行多元化擴張企業(yè)所處的體制環(huán)境企業(yè)自身的核心能力專一化還是多元化？企業(yè)目前業(yè)務所處的發(fā)展階段企業(yè)目前核心業(yè)務的競爭地位什么時候開始多元化？企業(yè)的核心競爭資源的輻射能力多元化的程度？11china-beijing-zs-groupstrategy-200212001競爭壓力新車銷售二手車銷售機車金融機車租賃機車保險服務/維修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占機車市場業(yè)

務收入的份額利潤率0%2%4%6%8%10%12%資料來源：大通智匯研究整車銷售業(yè)務配件長期租借核心業(yè)務：整車制造車隊管理具有整合潛力整個摩托車行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈正在經(jīng)歷汽車行業(yè)所發(fā)生過的巨大變化，利潤區(qū)逐漸向售后服務領域轉移零部件汽車/摩托車產(chǎn)業(yè)利潤區(qū)遷移12china-beijing-zs-groupstrategy-200212001而XX集團與中國領先的摩托車公司一樣，主要利潤仍來源于低利潤區(qū)的整車制造和銷售業(yè)務新車銷售二手車銷售機車金融機車租賃機車保險服務/維修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占機車市場業(yè)

務收入的份額利潤率0%2%4%6%8%10%12%配件長期租借核心業(yè)務：整車制造車隊管理零部件中國摩托車行業(yè)的主要利潤來源資料來源：大通智匯研究13china-beijing-zs-groupstrategy-200212001面對市場的壓力，XX集團采取了一系列基于多元化基礎的戰(zhàn)略調(diào)整，以獲得持續(xù)增長能力業(yè)務逐漸多元化1999年開始進入高速艇制造行業(yè)2001年開始進入微車發(fā)動機制造領域2000年開始逐漸進入通用汽油機制造行業(yè)、各類小型機械制造領域2000年開始進入汽車銷售領域市場逐漸多元化1998年開始進入越南市場，同時逐漸開始進入整個東南亞市場1999年開始于歐洲公司合作逐漸進入歐洲市場2000年建立XXF1賽車隊，以促進在歐洲地區(qū)的銷售逐漸優(yōu)化國內(nèi)的銷售區(qū)域，建立更加完善的中小城市、農(nóng)村地區(qū)的銷售網(wǎng)拓寬資金渠道，優(yōu)化融資能力2001年收購成都聯(lián)誼，進入中國證券市場加強與國外公司的合作，通過合資的方式引進資金以及技術14china-beijing-zs-groupstrategy-200212001盡管采取了這些戰(zhàn)略措施，XX集團仍未找到有效的新的盈利模式，整個集團仍然面臨沉重的業(yè)務重組壓力核心業(yè)務—摩托車制造業(yè)務的銷售以及盈利能力仍未能得到有效扭轉集團目前的銷售收入及利潤仍嚴重依賴摩托車制造業(yè)務，其他業(yè)務規(guī)模很小，發(fā)展前景不明朗集團目前進行的多元化投資業(yè)務，未能形成有效的盈利模式以及較強市場競爭能力XX集團核心業(yè)務——摩托車制造業(yè)務新的盈利模式未能得到建立而其他的投資業(yè)務還未形成有效的盈利模式，大部分處于虧損狀態(tài)15china-beijing-zs-groupstrategy-200212001在現(xiàn)有核心業(yè)務得到有效重組的基礎上，XX集團需要盡快解決下述關系集團長期持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性的問題未來XX集團應該是一個什么樣的公司？建立什么樣的盈利模式？從新的宏觀環(huán)境和市場環(huán)境的角度，結合XX集團的自身特點、資源和核心能力，XX集團應該形成怎樣的業(yè)務組合(Businessportfolio)，即集團應該重點發(fā)展哪些業(yè)務，維持哪些業(yè)務，進入哪些新的業(yè)務領域，退出哪些業(yè)務領域？形成怎樣的核心能力？為了形成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務組合結構，對現(xiàn)有業(yè)務組合應該如何進行重組？各個戰(zhàn)略業(yè)務單元應該如何形成獨特的競爭優(yōu)勢，實施怎樣的競爭策略？駕駛員之家/ks/2016年新題庫科目一模擬考試根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，XX集團現(xiàn)有的組織架構是否需要調(diào)整？如何進行管理模式改革，并引入合理的組織體系以支持未來戰(zhàn)略擴張？16china-beijing-zs-groupstrategy-200212001為了為前述的核心問題尋找答案，XX集團首先需要從未來長期發(fā)展的角度重新審視和評價現(xiàn)有的業(yè)務領域強中弱低中高企業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)吸引力不再投資分期撤退加速發(fā)展或撤退資金來源密切關注或發(fā)展不斷強化分期撤退分期撤退領先地位各區(qū)域的形狀時不規(guī)則的各區(qū)域的邊界不固定，可以相互變化在某些情況下，區(qū)域之間允許重疊

說明ABCDEGBBIF大通智匯業(yè)務組合戰(zhàn)略選擇判斷矩陣分析工具17china-beijing-zs-groupstrategy-200212001?即使原有的市場依然具有吸引力，根據(jù)大通智匯的經(jīng)驗，企業(yè)也必須考慮進行戰(zhàn)略轉型以適應新的競爭的需要企業(yè)戰(zhàn)略轉型三個可能方向價值鏈重組區(qū)域產(chǎn)品/服務市場側重點轉移

(以客戶為導向)區(qū)域擴張(國際化)差異化的競爭策略(如：品牌)提供高附加值差異化的服務

(如：供應鏈管理)大舉進入新的產(chǎn)品/服務領域

(利用原有的能力/資源)前向一體化(Forward-integration)后向一體化(Backward-integration)價值鏈重組/創(chuàng)新18china-beijing-zs-groupstrategy-200212001通過創(chuàng)新的戰(zhàn)略轉型，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)可以獲得新的發(fā)展機會與空間戰(zhàn)略轉型聯(lián)合革命突破原有行業(yè)的傳統(tǒng)界限創(chuàng)造高度關聯(lián)的網(wǎng)絡FlugHotelVISAM&MAlliance2“產(chǎn)業(yè)整合"獨特、清晰的市場定位以及有效的并購整合4品牌溝通創(chuàng)造有煽動性的營銷活動創(chuàng)造高的品牌價值3定位創(chuàng)新“源于汽車，超越汽車”按新的定位進行轉型1資料來源：大通智匯例子19china-beijing-zs-groupstrategy-200212001B. 項目目標、內(nèi)容、項目方法和時間安排20china-beijing-zs-groupstrategy-200212001XX集團發(fā)展戰(zhàn)略形成步驟為了幫助XX集團制定一套切實可行的中長期集團發(fā)展戰(zhàn)略方案，大通智匯將以“現(xiàn)有核心業(yè)務的戰(zhàn)略性重組”為出發(fā)點來設計XX集團戰(zhàn)略階段重點特征戰(zhàn)略審計1集團財務狀況分析現(xiàn)有業(yè)務盈利能力及競爭能力分析研究XX集團現(xiàn)有財務狀況現(xiàn)有業(yè)務的盈利能力現(xiàn)有業(yè)務的市場空間以及競爭格局、未來的發(fā)展趨勢XX集團的競爭地位和核心能力業(yè)務組合戰(zhàn)略選擇2通過價值鏈分析，研究核心業(yè)務未來可能的盈利模式，比較XX目前的盈利模式的適應性，以及XX的核心能力，選擇合適的盈利模式以及發(fā)展策略確定XX集團未來信業(yè)務領域進入的策略核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略3確定XX集團未來3-5年的戰(zhàn)略目標、長期發(fā)展戰(zhàn)略愿景確定XX集團未來的業(yè)務組合范圍確定XX集團未來業(yè)務選擇的標準研究XX現(xiàn)有業(yè)務獲得競爭優(yōu)勢的可能性，確定不同業(yè)務在XX集團中的戰(zhàn)略定位組織調(diào)整4核心業(yè)務盈利模式選擇及發(fā)展戰(zhàn)略新業(yè)務領域進入策略制定集團未來的業(yè)務組合范圍現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略定位組織現(xiàn)狀分析總部組織調(diào)整方案

現(xiàn)有組織的戰(zhàn)略適應性分析確定XX集團新的組織架構、集團管控模式選擇21china-beijing-zs-groupstrategy-200212001對于XX集團目前的核心業(yè)務—摩托車制造，大通智匯建議應該首先從摩托車產(chǎn)業(yè)的整體價值鏈的總體發(fā)展趨勢進行分析摩托車產(chǎn)業(yè)價值鏈Source:RolandBerger–StrategyConsultantsDisneyAOLTimeWarnerEMIVivendiUniversalBertelsman新浪SOHUXX隆鑫力帆嘉陵本田大量的中小型分銷/零售商三級供應商二級供應商一級供應商零部件供應商整車制造商研發(fā)核心部件生產(chǎn)總裝分銷/零售/物流商分銷零售（新車/舊車）物流金融及衍生服務商服務/維修配件車隊管理NokiaEricssonSonyMatsushitaSiemensMotorola中興通信華為TCL\海爾\康佳\波導\科建金融/保險租借/租賃22china-beijing-zs-groupstrategy-200212001并從產(chǎn)業(yè)周期的角度整體把握摩托車行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?49596979899000102030405起步期快速增長期成熟期市場規(guī)模低速增長期競爭不是很激烈每個公司均可以從快速增長的市場中獲得成長市場增長速度放慢競爭日起激烈，價格持續(xù)下降，邊際利潤下降制造商開始注意市場細分以及品牌差異化市場增長基本停滯市場競爭格局基本穩(wěn)定制造商更重視對細分市場的滲透，品牌的差異化程度日益加大市場特點核心競爭因素中國摩托車行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)周期的低速增長階段，未來成長潛力有限技術/質(zhì)量品牌/服務中國23china-beijing-zs-groupstrategy-200212001隨著中國摩托車市場的進一步開放以及全球摩托車市場一體化趨勢的加強，摩托車產(chǎn)業(yè)價值鏈將發(fā)生巨大的變化零部件供應商整車制造商分銷/零售/物流商金融及衍生服務商分銷/零售環(huán)節(jié)前/后向一體化縱向價值集成集中化/合并金融服務環(huán)節(jié)前向一體化整車制造環(huán)節(jié)后向一體化零部件供應環(huán)節(jié)后向一體化24china-beijing-zs-groupstrategy-200212001XX集團要通過戰(zhàn)略重組實現(xiàn)收入的持續(xù)快速增長，必須回答以下幾個關鍵問題XX集團現(xiàn)有業(yè)務銷售增長放緩的核心原因？XX集團現(xiàn)有業(yè)務未來的戰(zhàn)略定位?這些業(yè)務的未來發(fā)展空間如何？XX集團應采取何種措施來處理這些業(yè)務？在全球一體化的基礎上，XX集團在全球摩托車產(chǎn)業(yè)價值鏈上如何進行重新價值定位，其業(yè)務范圍，戰(zhàn)略控制點是什么？即采用何種成功的價值鏈控制模式才能保持摩托車行業(yè)領先者的地位？未來應采用何種的盈利模式？XX集團的現(xiàn)有資源能否支持多業(yè)務戰(zhàn)略的實施？XX集團現(xiàn)有的組織結構如何調(diào)整以適應新的發(fā)展戰(zhàn)略？關鍵問題25china-beijing-zs-groupstrategy-200212001本次項目的主要目標是協(xié)助XX集團建立未來5年的集團發(fā)展戰(zhàn)略為XX集團的現(xiàn)有業(yè)務設計發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略重組，以獲得可持續(xù)增長—現(xiàn)有業(yè)務的未來市場發(fā)展趨勢以及價值鏈變化—現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略定位—核心業(yè)務的未來盈利模式確定XX集團未來長期的發(fā)展愿景，規(guī)劃未來的業(yè)務組合戰(zhàn)略制定未來5年的戰(zhàn)略目標、業(yè)務計劃（投資預算、現(xiàn)金流等）和戰(zhàn)略行動方案選擇XX集團總體管理模式，設計總體組織治理結構設計總部和戰(zhàn)略業(yè)務單元的價值定位和組織結構，明確各部門的職能定位和分工26china-beijing-zs-groupstrategy-200212001大通智匯建議分四步實現(xiàn)XX集團對本次項目設定的目標，預計在4個月內(nèi)完成項目進程[概述]戰(zhàn)略審計業(yè)務組合戰(zhàn)略選擇核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略組織調(diào)整1234階段

內(nèi)容結果時間6周3周3周財務現(xiàn)狀分析-收入構成分析-盈利能力發(fā)展趨勢-XX核心資源和能力分析產(chǎn)業(yè)及競爭地位分析-市場發(fā)展趨勢-產(chǎn)業(yè)價值鏈分析-產(chǎn)業(yè)盈利區(qū)變化趨勢-WTO對產(chǎn)業(yè)價值鏈的影響-XX市場地位（市場份額/利潤率）核心能力及資源分析基準比較分析全球領先的摩托車公司的盈利能力、業(yè)務組合范圍以及國內(nèi)主要競爭對手的盈利能力、業(yè)務組合范圍、競爭策略XX集團業(yè)務審計分析報告XX集團現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略定位，基于-市場吸引力-XX的相對競爭優(yōu)勢-資源需求-長期發(fā)展戰(zhàn)略愿景XX集團長期發(fā)展愿景及未來5年戰(zhàn)略目標-長期發(fā)展戰(zhàn)略愿景-5年階段性戰(zhàn)略目標-里程碑XX集團未來業(yè)務組合范圍-退出業(yè)務-核心業(yè)務-戰(zhàn)略業(yè)務-新興業(yè)務XX集團未來3-5年戰(zhàn)略愿景以及發(fā)展目標XX集團業(yè)務組合選擇現(xiàn)有組織機構評估-控制模式-效率總部組織機構調(diào)整方案-控制模式-總體組織架構

行動計劃草案-里程碑-時間表XX集團核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略XX集團新業(yè)務進入策略核心業(yè)務戰(zhàn)略實施計劃非核心業(yè)務重組策略XX集團總部管控模式XX集團總部組織架構框架組織調(diào)整實施方案5周XX集團核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略核心業(yè)務價值鏈分析核心業(yè)務未來市場發(fā)展趨勢分析核心業(yè)務盈利模式分析XX集團核心業(yè)務現(xiàn)有盈利模式分析XX集團核心業(yè)務盈利模式選擇及適應性分析核心業(yè)務戰(zhàn)略實施方案（里程碑、時間表、現(xiàn)金流分析）XX集團新業(yè)務進入策略新業(yè)務進入模式分析XX集團核心能力適應性分析XX集團非核心業(yè)務重組策略27china-beijing-zs-groupstrategy-200212001分析目標分析問題分析工具和方法現(xiàn)有XX集團收入構成現(xiàn)有XX集團各業(yè)務的盈利能力各業(yè)務單元的盈利模式是否具有市場競爭力XX集團核心資源及能力關鍵財務指標分析內(nèi)部訪談客戶訪談基準比較研討會財務現(xiàn)狀分析XX集團的收入構成，各業(yè)務單元貢獻率XX集團各業(yè)務單元的盈利能力XX集團各業(yè)務單元的盈利模式階段1的主要任務是對XX集團目前的業(yè)務運營狀況進行深入分析，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部增長的主要驅動因素階段細節(jié) :了解并確認內(nèi)部關鍵增長驅動因素——128china-beijing-zs-groupstrategy-200212001在內(nèi)部分析結束后，我們將對XX集團的現(xiàn)有業(yè)務運營現(xiàn)狀有一個深入的了解結果 :了解并確認內(nèi)部關鍵增長因素1-1確定XX集團現(xiàn)有財務能力確認XX集團內(nèi)部收入增長關鍵增長驅動因素確認XX集團的目前的核心資源和能力29china-beijing-zs-groupstrategy-200212001確認當前主要競爭對手分析未來市場的競爭對手-中國公司-跨國公司-價值鏈整合類公司分析競爭者的業(yè)務模型以及競爭策略分析優(yōu)勢/劣勢并且確認成功因素確認戰(zhàn)略差距研討會基準比較SWOT分析GAP分析價值鏈控制模型分析工具競爭分析選擇世界上摩托車行業(yè)領導者的戰(zhàn)略轉型策略案例，進行深入選擇國內(nèi)主要摩托車制造商的戰(zhàn)略轉型模式，進行分析分析不同戰(zhàn)略轉型策略模式的關鍵成功因素以及市場環(huán)境要求確認各種戰(zhàn)略轉型策略模式是否適合中國公司國際基準比較行業(yè)專家訪談研討會競爭對手訪談專業(yè)研究報告分析基準比較：國內(nèi)以及國際摩托車企業(yè)戰(zhàn)略轉型模式成功及失敗分析23方法內(nèi)容步驟產(chǎn)業(yè)及競爭地位分析階段細節(jié) :了解并確認外部關鍵增長驅動因素——1同時將對摩托車市場的發(fā)展階段以及關鍵增長驅動因素有一個全面的深入了解30china-beijing-zs-groupstrategy-200212001在外部分析完成后，我們將對摩托車市場的發(fā)展階段以及關鍵增長驅動因素有一個全面的深入了解結果 :了解并確認外部關鍵增長驅動因素1-2XX集團目前各業(yè)務單元所處產(chǎn)業(yè)的市場現(xiàn)狀以及所處產(chǎn)業(yè)生命周期各業(yè)務單元所處產(chǎn)業(yè)價值鏈變化趨勢、以及盈利模式不同業(yè)務單元關鍵成功要素31china-beijing-zs-groupstrategy-200212001在階段一完成后，我們將判斷XX集團目前的核心資源和能力、目前各業(yè)務單元的發(fā)展前景、市場地位1XX集團業(yè)務增長放緩的關鍵因素2XX集團核心資源和能力3XX集團各業(yè)務單元發(fā)展前景、市場地位32china-beijing-zs-groupstrategy-200212001階段2的主要目標是為XX集團確定未來戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務組合（1）階段細節(jié) :XX集團現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略定位2分析目標分析問題分析工具和方法現(xiàn)有XX集團各業(yè)務單元競爭地位定位XX集團現(xiàn)有業(yè)務在XX集團未來發(fā)展戰(zhàn)略中的地位確定產(chǎn)業(yè)吸引力指標分析企業(yè)相對競爭優(yōu)勢指標分析大通智匯業(yè)務組合戰(zhàn)略決策矩陣分析工具各業(yè)務單元所處行業(yè)產(chǎn)業(yè)吸引力分析，關鍵指標體系確定各業(yè)務單元XX集團相對競爭優(yōu)勢定位，關鍵指標體系確定各業(yè)務單元的價值定位與XX集團未來發(fā)展戰(zhàn)略匹配性分析33china-beijing-zs-groupstrategy-200212001業(yè)務單元戰(zhàn)略定位分析將重點分析XX集團在該業(yè)務領域的獨一無二的競爭能力對戰(zhàn)略出發(fā)點的描述-業(yè)務組合的定位基于對市場吸引力及在競爭中所處位置的分析對業(yè)務領域價值份額的不同分類(積極的、中性的、消極的)-

價值份額的發(fā)展趨勢依照戰(zhàn)略計劃作為絕對取勝的條件對競爭中“必勝能力”進行可信的分析-對于在中、長期價值份額的取得及改善所采取的行動34china-beijing-zs-groupstrategy-200212001首先我們將制定行業(yè)判斷準則市場吸引力判斷市場成長率(主要依據(jù))市場規(guī)模行業(yè)平均盈利能力以“高”、“中”、“低”劃分在競爭中的位置價值貢獻分別考慮金融在價值份額范圍內(nèi)的作用判斷準則定義補充說明相關市場中相對的份額大小相對增長速度/盈利水平以“強”、“中”、“弱”劃分業(yè)務領域的價值貢獻以“積極”、“中性”、“消極”劃分模擬價值份額的發(fā)展趨勢中成功因素的控制-從結果的角度評價服務角色(這里指微小的資金基礎！)能帶來超乎異常的高回報35china-beijing-zs-groupstrategy-200212001戰(zhàn)略的出發(fā)點在每個業(yè)務領域有著極大區(qū)別目前業(yè)務組合例子：摩托車零部件汽車租賃汽車保險高市場吸引力1)中低1)市場增長及市場規(guī)模2)相對于所處市場弱中強市場所處地位2)備注汽車分銷二手車零售出租車中低檔摩托車制造高檔賽車制造低檔轎車制造酒店/旅游服務高檔轎車制造大功率發(fā)動機制造航空發(fā)動機制造同時具有市場吸引力及強大競爭能力的“明星”不存在有必要進行雙向再定位新市場/國家，新產(chǎn)品保持/擴展在成熟市場中及競爭中的份額價值模式再定位36china-beijing-zs-groupstrategy-200212001獨一無二的競爭能力以價值份額及在競爭中的位置作為業(yè)務單元戰(zhàn)略定位的可靠依據(jù)2擴展競爭中的固有地位十分必要方法：占領新的(未開發(fā)的)領域1在不斷鞏固競爭結構時，必須采取保障現(xiàn)有競爭位置的措施3最困難的啟動方式：減少投資的論證4考證一系列產(chǎn)品的戰(zhàn)略附加值并在可能的情況下為改善價值份額追加投資弱強積極價值貢獻中性消極在競爭中的地位2中314相應的對策評估矩陣1/23/437china-beijing-zs-groupstrategy-200212001階段2的主要目標是為XX集團確定未來戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務組合（2）階段細節(jié) :XX集團長期發(fā)展戰(zhàn)略愿景和未來5年戰(zhàn)略目標2分析目標分析問題分析工具和方法XX集團未來長期發(fā)展愿景XX集團未來5年發(fā)展戰(zhàn)略目標里程碑制定高層領導人訪談內(nèi)部研討會XX集團領導層對未來的期望XX集團核心資源和能力的衍生能力XX集團未來的戰(zhàn)略定位未來5年階段性發(fā)展目標的制定38china-beijing-zs-groupstrategy-200212001企業(yè)愿景主要體現(xiàn)企業(yè)管理層對企業(yè)未來的期望關于如何使企業(yè)核心價值得以永存的未來藍圖的描繪愿景的作用不是在語言描述中，而是在于自我創(chuàng)造和自我承諾中企業(yè)愿景往往激進和引人注目

可以極大地激發(fā)人的士氣和斗志

愿景應發(fā)自企業(yè)領導人的肺腑企業(yè)愿景定義企業(yè)愿景的特質(zhì)好的企業(yè)愿景的特征生動地描述理想藍圖，是指引企業(yè)方向的燈塔

愿景必須是毫無保留和振奮人心的

愿景不一定實用，而是強調(diào)任何事情都是可能的

愿景應從客戶談起，沒有客戶，愿景無從談起

好的愿景也要闡述企業(yè)的核心價值觀和行為期望愿景形成過程企業(yè)使命企業(yè)核心價值觀領導人提出愿景企業(yè)成員意見反饋試驗和調(diào)整１２３４５駕駛員之家/aqks/2016年新題庫科目四模擬考試39china-beijing-zs-groupstrategy-200212001在對現(xiàn)有業(yè)務進行戰(zhàn)略定位以及核心能力分析的基礎上，XX集團未來5年將形成一個包含四大類型業(yè)務的動態(tài)業(yè)務組合XX集團未來5年的動態(tài)業(yè)務組合規(guī)模時間戰(zhàn)略業(yè)務新興業(yè)務核心業(yè)務退出業(yè)務目前各業(yè)務的戰(zhàn)略定位基于對各業(yè)務單元目前的內(nèi)外部分析的結果該業(yè)務組合是一個動態(tài)的調(diào)整過程，各業(yè)務的戰(zhàn)略定位將隨著各業(yè)務的發(fā)展趨勢進行動態(tài)的調(diào)整40china-beijing-zs-groupstrategy-200212001在階段3，我們將為XX集團制定合適的核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)務領域進入策略以及非核心業(yè)務重組策略（1）階段細節(jié) :XX集團核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略3分析目標分析問題分析工具和方法XX集團核心業(yè)務盈利模式XX集團核心業(yè)務競爭策略價值鏈分析宏觀經(jīng)濟分析盈利模式分析財務風險測試模型研討會專家訪談核心業(yè)務產(chǎn)業(yè)價值鏈現(xiàn)狀及變化趨勢分析核心業(yè)務未來市場發(fā)展趨勢分析核心業(yè)務盈利模式分析XX集團核心業(yè)務現(xiàn)有盈利模式分析XX集團價值鏈控制策略XX集團核心業(yè)務盈利模式選擇及適應性分析核心業(yè)務戰(zhàn)略實施方案—行動計劃/里程碑—時間表—現(xiàn)金流分析41china-beijing-zs-groupstrategy-200212001在階段3，我們將為XX集團制定合適的核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)務領域進入策略以及非核心業(yè)務重組策略（2）階段細節(jié) :XX集團新業(yè)務進入戰(zhàn)略3分析目標分析問題分析工具和方法XX集團新業(yè)務進入策略XX集團新業(yè)務的戰(zhàn)略資源適應性評估價值鏈分析宏觀經(jīng)濟分析盈利模式分析財務風險測試模型研討會專家訪談新業(yè)務價值鏈控制模式選擇確定的新業(yè)務模塊的市場進入策略制定新業(yè)務盈利模式選擇新業(yè)務戰(zhàn)略實施方案—行動計劃/里程碑—時間表—現(xiàn)金流分析42china-beijing-zs-groupstrategy-200212001在階段3，我們將為XX集團制定合適的核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)務領域進入策略以及非核心業(yè)務重組策略（3）階段細節(jié) :XX集團非核心業(yè)務重組戰(zhàn)略3分析目標分析問題分析工具和方法XX集團非核心業(yè)務處理方案價值鏈分析宏觀經(jīng)濟分析盈利模式分析財務風險測試模型研討會專家訪談XX集團現(xiàn)有非核心業(yè)務的處理策略：—業(yè)務調(diào)整方案—盈利模式調(diào)整—競爭策略調(diào)整—風險測試43china-beijing-zs-groupstrategy-200212001通過最先由業(yè)務的戰(zhàn)略性重組，使XX集團的業(yè)務組合得到優(yōu)化，重新獲得高速增長能力改善和轉型優(yōu)化和系統(tǒng)性增長通過業(yè)務組合戰(zhàn)略性調(diào)整提升XX集團價值創(chuàng)造能力高中低業(yè)務1業(yè)務2出售強弱一般行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力相對市場競爭力相對市場競爭力III業(yè)務2業(yè)務3業(yè)務1業(yè)務4業(yè)務1強弱一般業(yè)務3提高

競爭力提高

競爭力轉型轉型提高競爭力增長44china-beijing-zs-groupstrategy-200212001在第4階段，將對XX集團現(xiàn)有的組織結構進行評估，制定相應的調(diào)整方案以支持集團新發(fā)展戰(zhàn)略的實施（1）方法內(nèi)容評估現(xiàn)有的組織結構能否支持新的集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施集團管控模式各業(yè)務部門的管理模式現(xiàn)有研發(fā)、銷售、市場、后勤等部門的業(yè)務模式現(xiàn)有核心業(yè)務流程的效率研討會內(nèi)部訪談基準比較現(xiàn)有組織結構的評估步驟階段細節(jié) :組織結構調(diào)整方案4145china-beijing-zs-groupstrategy-200212001結果 :詳細的組織結構調(diào)整方案4集團總部管控模式方案各業(yè)務單元管理模式集團總部組織結構總部各部門及各事業(yè)部職能分布初步行動計劃里程碑時間表在第4階段結束后，我們將提供詳細的組織結構調(diào)整方案46china-beijing-zs-groupstrategy-200212001整個項目計劃在17周內(nèi)完成，如有需要，我們將提供后續(xù)的實施支持階段1234567891011121314151617周數(shù)1. 戰(zhàn)略審計財務現(xiàn)況分析產(chǎn)業(yè)及競爭地位分析核心能力及資源分析基準比較第一階段報告2. 業(yè)務組合戰(zhàn)略選擇XX集團的現(xiàn)有業(yè)務戰(zhàn)略定位XX集團長期發(fā)展愿景及未來5年戰(zhàn)略目標XX集團未來5年業(yè)務組合范圍第二階段報告3.核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略新業(yè)務進入策略非核心業(yè)務重組策略第三階段報告4.組織調(diào)整方案

現(xiàn)有組織體系評價總部組織調(diào)整方案制定行動計劃XX集團戰(zhàn)略項目實施時間表47china-beijing-zs-groupstrategy-200212001C. 項目組織、人員安排和項目費用48china-beijing-zs-groupstrategy-200212001大通智匯建議在項目的組織和人員分配上形成以下的結構管理委員會XX集團大通智匯項目管理大通智匯Andrew

Zawadzki王榮伍剛左XX總裁繆巖副總裁大通智匯待定核心小組PatrickBarileReinhard

Patzschke黃曉東王秋虎XX集團XX集團49china-beijing-zs-groupstrategy-200212001項目雙方都有明確的角色安排和職責分工XX集團項目管理委員會確保XX集團高級管理層能夠獲得充分的項目進展情況信息提供相關背景信息并給予分析判斷支持幫助聯(lián)絡關鍵決策制定者出任‘項目大使’和項目‘協(xié)調(diào)官’指出項目運行過程中的‘陷井’和‘雷區(qū)’大通智匯項目管理委員會保證項目的高質(zhì)量水平保證項目小組獲得所有所需的專業(yè)知識，經(jīng)驗和判斷能力為XX集團的高級管理人員提供建議出任項目‘大使’和項目‘協(xié)調(diào)官’提供行業(yè)內(nèi)的業(yè)務網(wǎng)絡資源XX集團發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目小組提供與項目相關的各種信息及專業(yè)知識提高信息透明度培育聯(lián)合項目小組的團隊精神大通智匯發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目小組XX集團項目經(jīng)理提供與項目開展相關的信息和數(shù)據(jù)，安排內(nèi)部訪談組織項目回顧會保證項目進展情況的透明性，并且保證項目的各個階段都得到高層的許可大通智匯項目經(jīng)理管理大通智匯咨詢團隊，保證項目按照既定的時間表順利進行作為項目管理委員會與項目小組溝通的紐帶，保證項目進展的透明性實施項目分析和保證按時交付結果作為大通智匯專業(yè)知識的提供的紐帶培育聯(lián)合項目小組的團隊精神50china-beijing-zs-groupstrategy-200212001基于XX集團是大通智匯在中國的第一個民營企業(yè)項目，我們愿意給與較大的費用優(yōu)惠，整個項目的費用預計為455萬元人民幣第一階段咨詢費、差旅費、通訊費、稅費、文檔制作等合計22萬美元，在合同簽訂后一周內(nèi)支付第二階段咨詢費、差旅費、通訊費、稅費、文檔制作等合計11萬美元，在第二階段報告認可后支付第三階段咨詢費、差旅費、通訊費、稅費、文檔制作等合計11萬美元，在第三階段報告認可后支付合計55萬美元，折合人民幣455萬元（按1美元=8.28元人民幣折算）第四階段咨詢費、差旅費、通訊費、稅費、文檔制作等合計8.25萬美元，在第四階段報告認可后支付支持階段咨詢費、差旅費、通訊費、稅費、文檔制作等合計2.75萬美元,在第四階段完后的六個月內(nèi)支付

51china-beijing-zs-groupstrategy-200212001D. 大通智匯對本項目的獨特價值52china-beijing-zs-groupstrategy-200212001ChattertonInternationalStrategyConsultants大通智匯戰(zhàn)略管理咨詢公司簡介成立于1996年，總部設于美國芝加哥由曾經(jīng)服務于Mckinsey、BCG、AT.Kearney、Bain的60多名合伙人及高級咨詢顧問創(chuàng)立全球領先的專業(yè)化的汽車及摩托車行業(yè)的戰(zhàn)略咨詢公司在全球共設有8個辦事處（分別位于美國、意大利、法國、德國），共有300多名咨詢顧問2001年的咨詢費收入達2.7億美元2002年4月開始進入中國，在北京和上海設有辦事處

53china-beijing-zs-groupstrategy-200212001獨到之處事實對本項目的影響我們的經(jīng)驗、專業(yè)化、行業(yè)關系，將幫助我們能夠更好更高效地實現(xiàn)本次項目的目標專業(yè)化行業(yè)關系大通智匯是一家專注于汽車以及摩托車行業(yè)的專業(yè)戰(zhàn)略咨詢服務公司所有咨詢?nèi)藛T均來源于全球領先的咨詢公司的汽車以及摩托車專業(yè)咨詢顧問、以及汽車及摩托車產(chǎn)業(yè)的資深管理人員與全球領先20家汽車及摩托車企業(yè)建立了很好的合作關系與領先的汽車摩托車專業(yè)物流提供商有良好的關系與區(qū)域領先的汽車及摩托車分銷商保持良好的關系更專業(yè)的知識，對行業(yè)的深入了解更有經(jīng)驗，更專業(yè)化的咨詢團隊更容易進行生產(chǎn)商、分銷商、物流提供商、以及零售商訪談更容易獲得信息更容易獲得國際先進的管理實踐經(jīng)驗行業(yè)經(jīng)驗熟知各種類型汽車及摩托車生產(chǎn)商的實際操作分銷、物流領域采購、物流、營運等方面豐富的實際操作經(jīng)驗咨詢服務范圍涉及整個摩托車產(chǎn)業(yè)價值鏈更容易得到“快贏方案”方案更具可操作性54china-beijing-zs-groupstrategy-200212001在客戶眼中，大通智匯的獨特優(yōu)勢在于其長期堅持的專業(yè)化，追求質(zhì)量而不是規(guī)模的經(jīng)營理念，同時制定的戰(zhàn)略是可以被真正實施而且能夠給客戶帶來實實在在的業(yè)績提高戰(zhàn)略的可實施性獨特的經(jīng)營理念傳遞專有知識技能客戶導向大通智匯對“客戶導向”的理解是：“在任何時候尊重客戶的成員，尊重客戶的經(jīng)驗，尊重客戶的想法，尊重客戶的現(xiàn)實”追求質(zhì)量而不是規(guī)模，我們只為行業(yè)領先的公司提供一流的咨詢服務只從事汽車以及摩托車行業(yè)的咨詢服務大通智匯非常強調(diào)在項目操作過程中向客戶毫無保留地傳授大通智匯長期積累的行業(yè)及功能方面的經(jīng)驗和知識大通智匯并不刻意追求理論的先進性，但非常強調(diào)戰(zhàn)略方案的可實施性。每個咨詢顧問必須始終設身處地地思考“如果我處在客戶的角度和環(huán)境，我會怎么去做？”大通智匯的獨特優(yōu)勢55china-beijing-zs-groupstrategy-200212001通過持續(xù)地將大通智匯公司的理念付諸實踐，大通智匯獲得了全球領先的摩托車及其零部件企業(yè)的信賴大通智匯摩托車行