第2章供應(yīng)鏈管理概述

第二章供應(yīng)鏈管理概述2本章結(jié)構(gòu)第一節(jié)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)知識(shí)第二節(jié)供應(yīng)鏈管理下的業(yè)務(wù)外包第三節(jié)集成化的供應(yīng)鏈管理3第一節(jié)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)知識(shí)一、供應(yīng)鏈管理的概念二、供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵三、供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)四、供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)4一、供應(yīng)鏈管理的概念不同概念有效客戶反應(yīng)（EfficientConsumerresponse,ECR）快速反應(yīng)（QuickResponse,QR）虛擬物流（VirtualLogistics,VL）連續(xù)補(bǔ)充（ContinuousReplenishment,CR）

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供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谏a(chǎn)和流通過程中，由涉及將產(chǎn)品更新?lián)Q代或服務(wù)提供給最終客戶的上游或下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement,SCM)則是利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等。《物流術(shù)語》6馬士華：借助信息技術(shù)(IT)和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時(shí)，降低整個(gè)系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益。7二、供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵（一）基本內(nèi)涵（二）思想體現(xiàn)8（一）基本內(nèi)涵9（二）思想體現(xiàn)10三、供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)與傳統(tǒng)的管理方法比較1、以客戶為中心2、跨企業(yè)合作3、集成化管理4、對(duì)物流的一體化管理11（一）總成本最低化

這里最低成本并不是某一項(xiàng)成本如采購、運(yùn)輸、庫存、生產(chǎn)等最低化，而是從供應(yīng)鏈這一整體考慮，總運(yùn)作和管理成本最低化。（二）客戶服務(wù)最優(yōu)化（三）總庫存成本最小化（四）總周期最短化（五）物流質(zhì)量最優(yōu)化四、供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)12決定產(chǎn)品最終競(jìng)爭(zhēng)力的冰山現(xiàn)象產(chǎn)品在最終市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)核心競(jìng)爭(zhēng)力和供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)冰山13實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的意義供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)，把供應(yīng)商、制造商、物流商、分銷商、零售商等在一條網(wǎng)鏈上的所有環(huán)節(jié)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)最終消費(fèi)的用戶手中。降低了成本減少了社會(huì)庫存使社會(huì)資源得到優(yōu)化配置通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)。供應(yīng)鏈管理目的在于提高服務(wù)水平降低總成本供應(yīng)鏈管理為什么難做供應(yīng)鏈的成員目標(biāo)相沖突供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)顧客需求變化供應(yīng)商能力變化供應(yīng)鏈成員關(guān)系變化?總結(jié)為什么要實(shí)施供應(yīng)鏈管理提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力要成本優(yōu)勢(shì)要價(jià)值優(yōu)勢(shì)供應(yīng)鏈上的油水比那都大物流成本為總成本的40%物流時(shí)間為總時(shí)間的90%供應(yīng)鏈?zhǔn)抢麧櫟摹靶隆痹慈?yīng)鏈上優(yōu)勢(shì)不容易復(fù)制形成核心能力的好地方?總結(jié)16供應(yīng)鏈管理與營銷渠道管理有何不同？芯片危機(jī)——諾基亞與愛立信的勝敗抉擇2000年3月17日星期五，晚上8點(diǎn)，美國新墨西哥州大雨滂沱，電閃雷鳴。雷電引起電壓陡然增高，不知從哪里迸出的火花點(diǎn)燃了飛利浦公司第22號(hào)芯片廠的車間，工人們雖然奮力撲滅了大火，但火災(zāi)仍然帶來了巨大的損失，煙塵落到了要求非常嚴(yán)格的凈化間，破壞了正在準(zhǔn)備生產(chǎn)的數(shù)百萬個(gè)芯片。面對(duì)如此重大的變故，飛利浦需要花幾周才能使工廠恢復(fù)到正常生產(chǎn)水平。為了滿足供應(yīng)客戶的芯片需要，恢復(fù)生產(chǎn)的速度是關(guān)鍵。飛利浦的主管決定最先滿足大客戶諾基亞和愛立信的需求。諾基亞和愛立信一起購買的芯片占這家工廠總芯片的40%，此外還有30多家小廠也從這家芯片廠訂貨。

就是這場(chǎng)持續(xù)了10分鐘的火災(zāi)居然影響到了遠(yuǎn)在萬里之外的位于歐洲的世界上兩個(gè)最大的移動(dòng)電話生產(chǎn)商。

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在火災(zāi)發(fā)生后的幾天內(nèi)，諾基亞的官員在芬蘭就發(fā)現(xiàn)訂貨數(shù)量上不去，似乎感到事情有一點(diǎn)不對(duì)。3月20日諾基亞公司接到來自飛利浦方面的通知，飛利浦方面盡量把事情淡化，只是簡(jiǎn)單地說火災(zāi)引起某些晶元出了問題，只要一個(gè)星期就能恢復(fù)生產(chǎn)。這個(gè)信息傳到高亨（負(fù)責(zé)諾基亞零部件供應(yīng)的管理者）那里，高亨決定派兩位諾基亞工程師到飛利浦的工廠去看看。但是飛利浦公司怕造成誤會(huì)，婉言拒絕了諾基亞的要求。高亨隨即就把飛利浦公司供應(yīng)的這幾種芯片列在了特別需要監(jiān)控的名單上。在隨后的一個(gè)星期里，諾基亞開始每天詢問飛利浦公司工廠恢復(fù)的情況，而得到的答復(fù)都含糊其辭。18

3月31日，也就是火災(zāi)兩個(gè)星期以后，飛利浦公司正式通知諾基亞公司，可能需要更多的時(shí)間才能恢復(fù)生產(chǎn)。高亨聽到這個(gè)消息后，就不停地用計(jì)算器算來算去：他發(fā)現(xiàn)這可能影響到諾基亞400萬部手機(jī)的生產(chǎn)，這個(gè)數(shù)字足以影響整個(gè)諾基亞公司5%的銷售額，而且當(dāng)時(shí)手機(jī)市場(chǎng)的需求非常旺盛。高亨發(fā)現(xiàn)由飛利浦公司生產(chǎn)的5種芯片當(dāng)中，有一種在世界各地都能找到供應(yīng)商，但是其他4種芯片只有飛利浦公司和飛利浦的一家承包商生產(chǎn)。

在得到這個(gè)壞消息幾小時(shí)之后，高亨召集了中國、芬蘭和美國諾基亞分公司負(fù)責(zé)采購的服務(wù)工程師、芯片設(shè)計(jì)師和高層經(jīng)理共同商討怎樣處理這個(gè)棘手的問題。經(jīng)過高亨的不懈努力，他們找到了日本和美國的供應(yīng)商，承擔(dān)生產(chǎn)幾百萬個(gè)芯片的任務(wù)，從接單到生產(chǎn)只有5天準(zhǔn)備時(shí)間。19諾基亞還要求飛利浦公司把工廠的生產(chǎn)計(jì)劃全部拿出來，盡一切努力尋找可以挖掘的潛力，并要求飛利浦公司改變生產(chǎn)計(jì)劃。飛利浦公司迅速見縫插針，安排了1000萬個(gè)Asic芯片，生產(chǎn)芯片的飛利浦工廠一家在荷蘭，另一家在上海。為了應(yīng)急，諾基亞還迅速改變了芯片的設(shè)計(jì)，以便尋找其他的芯片制造廠生產(chǎn)。諾基亞公司還專門設(shè)計(jì)了一個(gè)快速生產(chǎn)方案，準(zhǔn)備一旦飛利浦新墨西哥州的工廠恢復(fù)正常以后，就可快速地生產(chǎn)芯片，把火災(zāi)造成的200萬個(gè)芯片的損失補(bǔ)回來。20與諾基亞形成鮮明對(duì)照的是，愛立信反應(yīng)要遲緩得多，表現(xiàn)出對(duì)問題的發(fā)生準(zhǔn)備不足。愛立信公司幾乎是和諾基亞公司同時(shí)收到火災(zāi)消息，但是愛立信公司投資關(guān)系部門的經(jīng)理說，當(dāng)時(shí)對(duì)愛立信來說，火災(zāi)就是火災(zāi)，沒有人想到它會(huì)帶來這么大的危害。當(dāng)火災(zāi)發(fā)生的時(shí)候，很多高級(jí)經(jīng)理們剛剛坐上新的位置，還不熟悉火災(zāi)會(huì)造成多大的影響，也沒有什么應(yīng)急措施。

2000年7月，愛立信第一次公布火災(zāi)帶來的損失時(shí)，股價(jià)在幾小時(shí)內(nèi)便跌了14％。此后，股價(jià)繼續(xù)下跌不止。這時(shí)，愛立信公司才開始全面調(diào)整了零部件的采購方式，包括確保關(guān)鍵零部件由多家供應(yīng)商提供。21

愛立信公司突然發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)跟不上了，幾個(gè)非常重要的零件一下子斷了來源。火災(zāi)后遺癥在2001年1月26日達(dá)到了高潮，飛利浦公司的官員說：實(shí)在沒有辦法生產(chǎn)愛立信所急需的芯片，“已經(jīng)盡了最大努力”。而在20世紀(jì)90年代中期，愛立信公司為了節(jié)省成本簡(jiǎn)化了供應(yīng)鏈，基本上排除了后備供應(yīng)商。當(dāng)時(shí)，愛立信只有飛利浦一家供應(yīng)商提供這種無線電頻率晶片，沒有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片。在市場(chǎng)需求最旺盛的時(shí)候，愛立信公司由于短缺數(shù)百萬個(gè)芯片，一種非常重要的新型手機(jī)無法推出，眼睜睜地失去了市場(chǎng)。面對(duì)如此局面，愛立信公司只得宣布退出移動(dòng)電話生產(chǎn)市場(chǎng)。22諾基亞的努力沒有白費(fèi)，手機(jī)生產(chǎn)趕上了市場(chǎng)需求的高潮，生產(chǎn)按期完成。利用火災(zāi)給愛立信公司帶來的困難，諾基亞公司奠定了在歐洲市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，擴(kuò)大了在全球手機(jī)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。當(dāng)時(shí)，諾基亞的市場(chǎng)份額已經(jīng)達(dá)到30％，而一年以前還只是27％，愛立信的市場(chǎng)份額為9%，一年以前則是17％。從一定意義上講，正是這場(chǎng)危機(jī)使諾基亞從愛立信的手中搶奪了3%的市場(chǎng)份額。

2001年4月1日，愛立信公司宣布將停止生產(chǎn)手機(jī)，并將手機(jī)業(yè)務(wù)外包給了一家新加坡的制造公司Flextronics的旗下。消息傳出，全世界為之震驚。一家生產(chǎn)了100多年電話機(jī)的企業(yè)，終于不再制造任何手機(jī)了。2324第二節(jié)供應(yīng)鏈管理下的業(yè)務(wù)外包一、業(yè)務(wù)外包概念二、業(yè)務(wù)外包的原因三、業(yè)務(wù)外包的問題四、業(yè)務(wù)外包的形式五、全球范圍的業(yè)務(wù)外包25一、業(yè)務(wù)外包概念企業(yè)專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建，而將非核心業(yè)務(wù)包給其他企業(yè)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力：建立在企業(yè)核心資源的基礎(chǔ)之上,企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映，一個(gè)組織內(nèi)部具有的一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，既有一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平的能力又為顧客提供某種特殊的利益。企業(yè)借以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)的決定性力量。特點(diǎn)（1）價(jià)值優(yōu)越性（2）難替代性（3）差異性（4）可延伸性26豐田的精益生產(chǎn)能力27寶潔的品牌管理28戴爾的定制化

直銷是戴爾的立業(yè)之本,因此,戴爾把生產(chǎn)、運(yùn)送和售后服務(wù)等業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司,專心于為客戶提供最快的定制服務(wù)這一核心領(lǐng)域。29耐克的研發(fā)設(shè)計(jì)

耐克專著于運(yùn)動(dòng)鞋的研發(fā)與設(shè)計(jì)，而生產(chǎn)則是外包給全球幾百家優(yōu)秀的生產(chǎn)廠商。30二、業(yè)務(wù)外包的原因（一）分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)（二）加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì)的形式（三）企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能（四）使用企業(yè)不擁有的資源（五）降低和控制成本、節(jié)約資本資金31三、業(yè)務(wù)外包的問題（一）增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性（二）可能影響企業(yè)職工的穩(wěn)定（三）不能正確選擇將合適的業(yè)務(wù)外包（四）未能選擇好合作伙伴32四、業(yè)務(wù)外包的形式（一）研發(fā)外包（二）生產(chǎn)外包（三）物流外包（四）腦力資源外包（五）應(yīng)用服務(wù)外包33五、全球范圍的業(yè)務(wù)外包在全球范圍內(nèi)對(duì)原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國際化進(jìn)程中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種重要技術(shù)手段。注意?。∪驑I(yè)務(wù)外包有它的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。國際運(yùn)輸方面可能遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動(dòng)及貨幣的不同也會(huì)影響付款的正常運(yùn)作。因此，全球業(yè)務(wù)外包需要有關(guān)人員具備專業(yè)的國際貿(mào)易知識(shí)，包括國際物流、外匯、國際貿(mào)易實(shí)務(wù)、國外供應(yīng)商評(píng)估等方面的知識(shí)。34第三節(jié)集成化的供應(yīng)鏈管理一、實(shí)施集成化供應(yīng)鏈管理要解決的問題二、集成化供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)步驟35

一、實(shí)施供應(yīng)鏈管理要解決的若干問題

供應(yīng)鏈的高成本大約占凈銷售值的5%～20%庫存水平過高庫存水平經(jīng)常保持在3～5個(gè)月部門之間的沖突

目標(biāo)重構(gòu)

產(chǎn)品壽命周期變短

外部競(jìng)爭(zhēng)加劇

經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不確定性增加

價(jià)格和匯率的影響

用戶多樣化需求

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采購生產(chǎn)銷售分銷物料控制物料管理制造管理分銷物料管理制造管理分銷供應(yīng)商

內(nèi)部供應(yīng)鏈

用戶供應(yīng)鏈聯(lián)盟

源匯階段1：基礎(chǔ)建設(shè)物料流物料流物料流物料流用戶服務(wù)用戶服務(wù)用戶服務(wù)用戶服務(wù)階段2：職能集成階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段4：外部供應(yīng)鏈集成階段4：集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟二、集成化供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)的步驟

閱讀案例供應(yīng)鏈掣肘2014年新年伊始，豪華汽車廠商阿斯頓·馬丁就上演了一起“召回門”。與之前汽車廠家召回不同的是，由于阿斯頓·馬丁將責(zé)任推給所謂的中國供應(yīng)商，個(gè)別外媒甚至對(duì)“中國制造”進(jìn)行詆毀，這激起了輿論的強(qiáng)烈反彈。有著百年品牌、售價(jià)動(dòng)輒從300萬到5000萬元不等的英國豪華跑車品牌，如今卻因?yàn)橐黄鹫倩叵萑胼浾擄L(fēng)暴的中心。2月5日，阿斯頓·馬丁宣布，由于一家中國次級(jí)供應(yīng)商提供的油門零部件存在缺陷，將召回2007年11月以來生產(chǎn)的所有左舵車型和2012年5月以來生產(chǎn)的所有右舵車型(Vanquish跑車之外)，涉及2008年至2014年款的車型總計(jì)17590輛，該數(shù)字占據(jù)了2007年至今生產(chǎn)的全部跑車大約75%的比例。阿斯頓馬丁在向美國國家公路交通安全管理局提交的文件中表示，負(fù)責(zé)塑造油門踏板桿的深圳某公司使用了東莞一家公司提供的假冒塑材，這種踏板桿容易斷裂，從而增加撞車風(fēng)險(xiǎn)。38資料顯示，阿斯頓·馬丁在報(bào)告中公布了中國這家公司的名字ShenzhenKeXiangMouldToolCoLimited，地址與深圳科翔一致。阿斯頓·馬丁稱，深圳科翔是其三級(jí)供應(yīng)商。阿斯頓·馬丁油門踏板的一級(jí)供應(yīng)商是英國公司PrecisionVarionicInternationalLimited（下稱“PVI”），二級(jí)供應(yīng)商是來自香港的FFT，再轉(zhuǎn)包給深圳科翔負(fù)責(zé)生產(chǎn)油門踏板臂，但深圳科翔并未使用規(guī)定的杜邦品牌原材料，而是使用東莞合成塑料有限公司生產(chǎn)的杜邦仿冒品。39阿斯頓·馬丁此次“上頭條”的原因并非召回本身，而是“中國零部件供應(yīng)商”。大家疑惑的是：一，阿斯頓·馬丁提到的中國深圳科翔模具工具有限公司(ShenzhenKeXiangMouldToolCoLimited)是不是其油門踏板桿的供應(yīng)商？二，售價(jià)上千萬元的英倫貴族跑車品牌為什么會(huì)選一家名不見經(jīng)傳、連官網(wǎng)