分析：資源配置到位才是“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略落地

分析：資源配置到位才是“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略落地

我們基本上都是范式[美國科學(xué)史學(xué)家、科學(xué)哲學(xué)家，托馬斯.庫恩所提出的專業(yè)術(shù)語，即一種思維范式、一個世界觀，一個對需要解決問題更寬泛、更深刻的信念。]的囚徒——我以前成功了，我未來也一定成功；我今天是老大，明天還是老大；我的方法、思維方式和理念，因為成功，所以都是正確的——每一個人都會這樣想，除了少數(shù)精英。對互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)視而不見，隨之導(dǎo)致增長出現(xiàn)嚴(yán)重停滯的最主要因素往往來自于“優(yōu)勢地位的束縛”——在工業(yè)革命時代的成功，同時也把我們的思維范式隨之構(gòu)建并鞏固了，這種范式曾經(jīng)幫助我們所向披靡。但是這種范式的根本是優(yōu)先去追求效率——因為只有效率越高，才能跨越平均法則，以低于整個產(chǎn)業(yè)中的成本去滅掉競爭對手——致力于減少浪費、提高效率的科學(xué)管理之父泰勒以及把科層視為社會組織核心的馬克斯?韋伯的管理體系占據(jù)了主流。于是，制約和阻礙我們前進(jìn)步伐的，來源于我們頭腦中固有的管理范式——以效率為中心、以科層為導(dǎo)向，但是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，這些體系或許出現(xiàn)瓦解。另外一個重要的阻礙和制約，是我們曾經(jīng)引以自豪的成功優(yōu)勢地位——成功的優(yōu)勢地位會讓你長期被成功蒙蔽雙眼，束縛手腳；不敢或者根本就沒意識，沒有投入足夠多的資源在互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新上——“互聯(lián)網(wǎng)+”上那么一點點銷量的增長根本無法滿足整體增長需求——但是這個如果持續(xù)升高的話，未來將是非?？植赖摹！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”的競爭對方已經(jīng)在最辛苦的時候為未來打下基礎(chǔ)，一旦在風(fēng)口上爆發(fā)，就是坐飛機(jī)也很難趕上。因為牢牢的占據(jù)優(yōu)勢地位，與競爭對手相比，對消費趨勢的進(jìn)化、對外部環(huán)境的演變反應(yīng)更加遲鈍，互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新變緩；當(dāng)察覺危機(jī)到來的時候，所做改變太少、改變時機(jī)太遲。當(dāng)你的發(fā)展中存在優(yōu)勢地位束縛的問題，往往會不斷地扯皮相互指責(zé)，尋找其他貌似正確的原因，從而錯失了有效的應(yīng)對措施和時間。互聯(lián)網(wǎng)所帶來的顛覆性創(chuàng)新通常會推動新市場的產(chǎn)生，即創(chuàng)造消費、引導(dǎo)需求。大量證據(jù)表明，相對于后來進(jìn)入市場的企業(yè)，最早進(jìn)入這些新興市場的企業(yè)擁有巨大的先行優(yōu)勢。但是，“互聯(lián)網(wǎng)+”新興細(xì)分市場的突破性創(chuàng)新不能滿足大企業(yè)的增長需求，使得大企業(yè)在創(chuàng)新資源分配上，很難將足夠的物質(zhì)、人力、資金集中在細(xì)分市場、小型市場的開發(fā)上，最終導(dǎo)致突破性創(chuàng)新的動力不夠。一個營收100億元的品牌只要獲得10億元就能實現(xiàn)10%的增長，而一個800億元的品牌則需要80億元才能實現(xiàn)10%的增長，在新興市場和老市場的選擇中，在互聯(lián)網(wǎng)化的進(jìn)度和項目選擇中，大規(guī)模和高價值的企業(yè)規(guī)模發(fā)展得越大、品牌價值越高，越成功，在新興市場和互聯(lián)網(wǎng)化領(lǐng)域中所發(fā)揮的企業(yè)增長引擎作用就會越弱。但最終問題是：這些不被傳統(tǒng)企業(yè)重視的“互聯(lián)網(wǎng)+”小市場、緣邊地帶、創(chuàng)新項目，在移動互聯(lián)網(wǎng)的催化之下，極有可能在將來會發(fā)展成為大市場、主市場，大項目。對互聯(lián)網(wǎng)時代市場轉(zhuǎn)變和消費者變化的戰(zhàn)略性失察喬布斯說：忘掉調(diào)研吧，因為消費者根本不知道他們需要什么？所以調(diào)研不一定正確。老福特說：你如果問消費者需要什么，他會說需要一臺更好的馬車——消費者對技術(shù)創(chuàng)新的潛在需求是無法描述的；定位之父特勞特對傳統(tǒng)的調(diào)研、顧問、咨詢呲之以鼻；硅谷之父史蒂夫布蘭克說：未經(jīng)驗證的假設(shè)都毫無用處。這都是在說明一個問題，消費需求的變化不確定，而互聯(lián)網(wǎng)時代這種不確定性數(shù)倍的加劇。用傳統(tǒng)量化的數(shù)據(jù)分析預(yù)測高度不確定性的未來本來就是一個偽命題。這還不是問題，更大的問題是，哈默說過：如果景點的商業(yè)模式突然導(dǎo)致公司死亡，唯一的可能就是環(huán)境本身發(fā)生了巨變。我們這個時代最鮮明的特征，不是發(fā)達(dá)的通信讓世界變平了；不是中國和印度經(jīng)濟(jì)的崛起，也不是全球氣候越來越惡劣。我們這個時代最鮮明的特征是變化——急劇的變化。消費需求變化的不確定性(質(zhì)量)以及變化的急劇性(速度)，將會導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)對市場轉(zhuǎn)變和消費者的變化嚴(yán)重失察。而依照過去成功路上所取得的經(jīng)驗，同樣開展了各種復(fù)雜的市場研究和市場監(jiān)測活動，進(jìn)行了市場研究、品牌戰(zhàn)略、市場策劃以及產(chǎn)品測試，也陸續(xù)推出了各種具有賣點的貌似新產(chǎn)品，但是總是沒有突破性的發(fā)展——你終于找到原因了。對互聯(lián)網(wǎng)帶來變化的嚴(yán)重失察，已經(jīng)讓你的企業(yè)整體落后于變革的曲線，已經(jīng)差了幾條街。在傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，越是高層就越拒絕改變，越是高層就越聽不到一線的炮火，越是高層越不愿意相信從前線來的警鐘——科層結(jié)構(gòu)，讓我們的高層不僅僅遠(yuǎn)離了一線，而且越來越高傲，以至于不愿意察覺這個瞬變的時代。有些傳統(tǒng)企業(yè)雖然已經(jīng)意識到消費者發(fā)生了戰(zhàn)略性的變化，核心市場的消費群體因為收入的提升已經(jīng)紛紛逃逸，而自身因為優(yōu)勢地位的束縛，不敢或者沒有大膽自我創(chuàng)新，在戰(zhàn)略取向上，繼續(xù)依賴業(yè)已式微的傳統(tǒng)方式。未重啟與變化同步的互聯(lián)網(wǎng)思維變革創(chuàng)新之時，也是失守之刻。這也是傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新成功率不高的原因——根源在于持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新兩個戰(zhàn)略的根本不同。對于持續(xù)性創(chuàng)新，企業(yè)有章可循，主流消費者的需求非常清晰明了；絕大多數(shù)創(chuàng)新在本質(zhì)上都是延續(xù)性的，因此大多數(shù)創(chuàng)新管理人員都知道如何依據(jù)切實可行的分析和規(guī)劃來開展創(chuàng)新活動。但是對于高度不確定性的互聯(lián)網(wǎng)，能夠催生新市場的顛覆性創(chuàng)新，消費市場的需求卻相對較為隱藏，與延續(xù)性創(chuàng)新相比較，市場需求沒有那么的明顯。以市場需求來看，在高度不確定的、充滿動蕩的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一個連消費者自己都說不清楚的市場，是沒有辦法用常規(guī)的市場調(diào)研和常規(guī)的策劃眼光來進(jìn)行解讀和預(yù)測的。相應(yīng)的，對于隱含的市場需求，市場研究人員、策劃人員以及技術(shù)研究人員，一直找不到行之有效的顛覆性創(chuàng)新策略——問題不在于你，而在于整個戰(zhàn)略性的環(huán)境劇變，你我都沒有辦法去預(yù)測。一個消費需求都如此，我們在戰(zhàn)略的若干方面，根本無法跟上變化的步伐，更別提超越它了。與此同時，移動互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)企業(yè)帶來的關(guān)乎市場、財務(wù)、社會、環(huán)境以及政治上的風(fēng)險卻越來越大。在過去，傳統(tǒng)企業(yè)很自信自己的戰(zhàn)略方向，卻很少反思。但而今，如果每天不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的思考戰(zhàn)略方向，不去洞察每天日新月異的變化，不在公司運營上迅速做出調(diào)整的話，第二天或許就是險境?；ヂ?lián)網(wǎng)化創(chuàng)新管理體系的系統(tǒng)性失靈未來，唯一確定的就是高度不確定性；唯一不變的就是一直在改變。但是你會發(fā)現(xiàn)，很少有公司在環(huán)境變化前主動進(jìn)行自我調(diào)整。導(dǎo)致不能互聯(lián)網(wǎng)化的第三大問題為創(chuàng)新管理的失靈。不是產(chǎn)品質(zhì)量缺陷、不是沒有推出實施O2O的布局，不是沒有運用互聯(lián)網(wǎng)工具，不是技術(shù)和研發(fā)團(tuán)隊沒有盡力，也不是沒有互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)略和策劃，而是企業(yè)之魂——創(chuàng)造這個體系的內(nèi)部流程存在一些失靈之處，從基礎(chǔ)研發(fā)到新產(chǎn)品的營銷創(chuàng)新，面對互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，整個鏈條上都或多或少存在問題。當(dāng)年牛仔品牌李維斯以結(jié)實、耐磨的布料技術(shù)領(lǐng)軍整個牛仔市場多年，但是后進(jìn)入者慢慢也研發(fā)出同樣的布料，并進(jìn)行更多的改進(jìn)和顏色，而李維斯品牌卻一直堅守原有“結(jié)實、耐磨”的競爭優(yōu)勢，直到變成了整個牛仔服裝市場普遍的競爭條件。當(dāng)以互聯(lián)網(wǎng)化作為競爭先發(fā)優(yōu)勢殺入市場，但整個市場都是互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)時，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)成為一種競爭的基本條件，先發(fā)優(yōu)勢不復(fù)存在。當(dāng)某一個企業(yè)領(lǐng)先使用了微博、微信，具備了先發(fā)優(yōu)勢，但是整個產(chǎn)業(yè)所有戰(zhàn)斗的“小伙伴們”都會熟練、順溜的使用微博、微信甚至更多，領(lǐng)先企業(yè)所能做的就是——企業(yè)應(yīng)該繼續(xù)保持互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新的動力和優(yōu)勢。如果創(chuàng)新出現(xiàn)失靈，系統(tǒng)就會失調(diào)。我們可以看看，創(chuàng)新系統(tǒng)失調(diào)的原因：從企業(yè)來看，營銷人員當(dāng)然愿意干老事情；搞一個新品推廣需要大量繁重艱辛的工作還不一定能掙錢；雖然你給了創(chuàng)新工作和創(chuàng)新產(chǎn)品一定的研發(fā)和市場傾斜，但是耳朵里面灌輸?shù)氖且惶祝瑒?chuàng)新機(jī)制激勵的是一套，薪酬體系獎勵的又是另外一套；從市場而言，傳統(tǒng)渠道銷售比電商要輕松容易得多、風(fēng)險性小一些；盡管老大們的創(chuàng)新戰(zhàn)略是應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，但是真正在資源傾斜的時候，卻發(fā)現(xiàn)線下傳統(tǒng)渠道賣個1000萬，不花費什么力氣，線上賣100萬，還要費老大的勁。為了保證老產(chǎn)品、老渠道，在漸進(jìn)式創(chuàng)新和維護(hù)性創(chuàng)新上做的工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于互聯(lián)網(wǎng)的顛覆性創(chuàng)新，不僅僅在研發(fā)上，在市場、營銷、考核上都抵觸和故意控制突破性創(chuàng)新，以力求避免影響到傳統(tǒng)的主力市場的發(fā)展。這就是面對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新系統(tǒng)失靈的糾結(jié)和難以取舍，但是必須取舍，做一個能夠迅速自我調(diào)整的公司。因為在傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新管理出現(xiàn)失靈、創(chuàng)新止步不前的時候，留給新生企業(yè)大量的市場機(jī)會。移動互聯(lián)網(wǎng)的突破性創(chuàng)新在初始階段，先天具備的細(xì)分市場、小市場對于新生企業(yè)品牌而言，已經(jīng)足夠很滿意的填飽肚子了。而這些市場對大企業(yè)而言，卻滿足不了增長，甚至連牙縫都塞不了。這樣也能解釋為何大量的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新會出現(xiàn)在新生梯隊之中，而很少出現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部，新生企業(yè)的創(chuàng)新活力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)企業(yè)。因為重啟互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新流程具有投入期長、反饋慢、回收緩的特點，發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新失靈的問題需要較長的時間，補救和挽回需要更長的時間。但是我們也能大概識別——最顯著的識別線索在于“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新資源的投入是在漸進(jìn)式創(chuàng)新還是突破性創(chuàng)新之上。你是否有支持高風(fēng)險“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新的機(jī)制；你是否愿意投入、是否愿意支持、是否愿意重視初始市場較小、細(xì)分市場不大、而未來增長卻頗有空間、占位具有戰(zhàn)略性的突破性創(chuàng)新；是否愿意將企業(yè)的價值觀、管理體系以及資源重點保證突破性創(chuàng)新的發(fā)展。你現(xiàn)在是否明白為什么在諾基亞內(nèi)部產(chǎn)生不了小米；是否明白微軟和雅虎在移動互聯(lián)網(wǎng)的腳步上失去先機(jī)；是否明白新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也能夠遇到和傳統(tǒng)企業(yè)一樣的系統(tǒng)失靈問題；是否明白當(dāng)系統(tǒng)限制了尋找新的機(jī)會和創(chuàng)新產(chǎn)品之后的固化和僵化？互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新人才的流動性與儲備不足葛優(yōu)在《天下無賊》里說了句名言：“二十一世紀(jì)最缺的是什么？人才。其實人才從來不是您所缺乏的資源，而缺乏“創(chuàng)新人才”這一特殊“規(guī)格”——這里所指的是部分企業(yè)缺乏良好創(chuàng)新戰(zhàn)略實施的自下而上的領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)新者以及所配套的環(huán)境、氛圍、團(tuán)隊和文化。導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”步伐停滯的重要原因，不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域的人才缺乏，更重要是在管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、消費者把握創(chuàng)新趨勢等關(guān)鍵領(lǐng)域缺乏必要的能力。正如作家喬治?季德爾所說：資本是一種稀缺資源，人們應(yīng)該不惜一切代價保護(hù)資本。但是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，看看企業(yè)大量的現(xiàn)金儲備和風(fēng)投資金就明白，現(xiàn)金不再是稀缺資源——吸引和有效配置移動互聯(lián)網(wǎng)時代的合適人才，擁有抓住發(fā)展機(jī)遇的能力才是真正的稀缺資源。不能轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢的技術(shù)是無本之木，沒有來自于對變化深入了解的技術(shù)創(chuàng)新是無源之水，缺乏創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊和員工的創(chuàng)新是無基大廈——在互聯(lián)網(wǎng)化挑戰(zhàn)中，最活躍的經(jīng)濟(jì)資源是具有創(chuàng)新意識的領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊、員工。擁有強勢文化的企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)化的突破性創(chuàng)新人才，會嚴(yán)格的遵循內(nèi)部提拔政策，以符合持續(xù)性創(chuàng)新的需要，往往無意識的造成了突破性創(chuàng)新技能的缺口。一旦外部環(huán)境發(fā)生了新的挑戰(zhàn)，競爭加劇，人才貯備和突破性技能培養(yǎng)出現(xiàn)時間遲滯，往往反過來阻礙你的企業(yè)發(fā)展。但是恰恰是，當(dāng)前就是外部環(huán)境急劇變化的時刻！人才的吸引、培養(yǎng)和保留一直是一些傳統(tǒng)企業(yè)引以自豪的一個戰(zhàn)略優(yōu)勢，公司的人才留存率非常高——而恰恰這一優(yōu)勢卻成為了很多傳統(tǒng)企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展增長停滯的主要因素?！敦敻弧冯s志的文章指出，3M公司的政策長此以往促使其很難從其他公司挖人，甚至有獵頭公司感嘆：我們從來沒有成功地從3M公司挖到過人。何曾相似，沒有創(chuàng)新人才的引進(jìn)，何以去領(lǐng)導(dǎo)甚至對抗移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的急劇變化？——3M公司的案例引發(fā)了思考和問題：為何強大優(yōu)勢變成了一種劣勢？作為創(chuàng)新性技能的載體——創(chuàng)新性人才成為傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部晉升規(guī)則的一種責(zé)任和義務(wù)。尚不談你的IT經(jīng)理們對創(chuàng)造那么一點點效益的互聯(lián)網(wǎng)化人才的抵觸和抗拒，你的企業(yè)所沿用的創(chuàng)新人才機(jī)制，在這個挑戰(zhàn)時期就會帶來負(fù)面的效應(yīng)。即使是“互聯(lián)網(wǎng)+”走在前面的企業(yè)，依然建議不要發(fā)生“在增長戰(zhàn)略或執(zhí)行技能上過于依賴某些關(guān)鍵的人物，而并非一個體系”。迪士尼先生離開迪士尼公司之后，迪士尼公司出現(xiàn)了下滑；盛田昭夫退休一年后，索尼公司增長出現(xiàn)停滯；史蒂夫?喬布斯于1985年離開蘋果公司，3年后蘋果公司遭遇長時間的業(yè)績下滑，10年后重返蘋果，公司隨即出現(xiàn)復(fù)興。傳統(tǒng)企業(yè)老板作為企業(yè)的領(lǐng)軍人物、靈魂人物，面對移動互聯(lián)網(wǎng)新興的技術(shù)力量，在知識的掌握、視野的開拓和未來的預(yù)測上本來就陌生，因為陌生所以帶來了恐慌或者抵觸。又怎能指望在互聯(lián)網(wǎng)化這個不熟悉的領(lǐng)域注入更多的資源和樹立必勝的信心，對方法、步奏的把握——不能簡單地將問題歸結(jié)到關(guān)鍵性人物“不愛學(xué)習(xí)”，而是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展良好，沒有時間、精力和更多的危機(jī)感去思考、去熟悉新興的移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，也就更別指望更深的探索，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”了。傳統(tǒng)企業(yè)的老板面臨著互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的人才難題，首先要做的就是只要是BAT離職的總監(jiān)以上人物，就直接抓住。這也許是一種比較低風(fēng)險、低成本的方式——互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的組合，能夠讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)迅速的吸收互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的方式方法，基因文化。但是又有多少個BAT離職的總監(jiān)級別人物可以任由挑選呢？這些帶有互聯(lián)網(wǎng)基因的人才是否能夠深入的了解傳統(tǒng)行業(yè)，而且這些高薪的人才也并非每一個傳統(tǒng)企業(yè)能夠負(fù)擔(dān)的——更多的傳統(tǒng)企業(yè)更想讓了解傳統(tǒng)行業(yè)的人才脫穎而出，成為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的組成。在以執(zhí)行力為主導(dǎo)的傳統(tǒng)企業(yè)，很難產(chǎn)生適應(yīng)高度不確定性、以創(chuàng)新為主的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的人才，這時候，問題來了，如何去內(nèi)部儲備、產(chǎn)生這些人才?；蛟S美國南加州大學(xué)教授摩根?麥考爾的理論能夠提供一些幫助——管理能力是在實踐中塑造的。一個具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)、一次項目的失敗、一個新領(lǐng)域的工作，都是經(jīng)驗學(xué)校的課程。具有互聯(lián)網(wǎng)的思維或者基因，僅僅是一個人才的專業(yè)素養(yǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的管理體系并非是大家想象的那么困難。要實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，并非是將互聯(lián)網(wǎng)的人才、文化引入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，嫁接到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。更重要的是，應(yīng)該在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，植入適合轉(zhuǎn)型的人才。而這種人才應(yīng)該是具有創(chuàng)新精神、能夠不斷引進(jìn)、探索互聯(lián)網(wǎng)的知識和方法。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)或許比互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，更為有效和適合?；ヂ?lián)網(wǎng)化的績效體系導(dǎo)向的改變績效和考核是一個強有力的指揮棒，對于傳統(tǒng)企業(yè)的重構(gòu)起到很大的推波助瀾作用。從部分傳統(tǒng)企業(yè)來看，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、對形勢判斷失誤、對消費趨勢變化反應(yīng)冷淡，包括導(dǎo)向、績效、考核、評估體系未適時調(diào)整都列入互聯(lián)網(wǎng)化攔路虎的原因之一。績效評估指標(biāo)需要根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)略、趨勢和發(fā)展階段進(jìn)行調(diào)整，其中包括政策導(dǎo)向、競爭力評估指標(biāo)、創(chuàng)新評價以及財務(wù)目標(biāo)，需要具有一定的靈活性，以確保關(guān)鍵評估標(biāo)準(zhǔn)的有效性和相關(guān)性。你也能看到一些現(xiàn)象：在一個企業(yè)的年度發(fā)展戰(zhàn)略中，屢次提到互聯(lián)網(wǎng)化的問題，但是在營銷戰(zhàn)線的考核體系中，卻對傳統(tǒng)方式、傳統(tǒng)產(chǎn)品賦予了更多的績效考核——雖然耳朵里面灌輸?shù)亩际且苿踊ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)新的工具，腦袋里面所惦記的卻是老市場、老方法、老產(chǎn)品，因為老市場、老產(chǎn)品、老方法能到更多的年終獎金。這就是一只龐大的攔路虎，如此情況比比皆是，不僅發(fā)生在營銷，同樣也發(fā)生在研發(fā)、管理等各種考核體系中甚至是行業(yè)層面的考核和導(dǎo)向之中。在傳統(tǒng)領(lǐng)域投入大量精力去保持現(xiàn)有的市場份額，采取老方式進(jìn)攻新的市場，而忽視需要較長培養(yǎng)時間的新產(chǎn)品、新工具、新策略，不敢互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新、擔(dān)心創(chuàng)新影響目標(biāo)的實現(xiàn)，面臨現(xiàn)實的增長率要求，傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)實的選擇是，不太可能把所有的重點都放在需要長期孵化的互聯(lián)網(wǎng)化項目或者新興的細(xì)分市場等任何非立竿見影的創(chuàng)新上來。于是不知不覺地進(jìn)入了創(chuàng)新的困境——雖然企業(yè)可能認(rèn)為能夠控制企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新資源的分布和流動，但是最終決定創(chuàng)新重點、創(chuàng)新資金、創(chuàng)新人才以及創(chuàng)新方向如何走向的，實際上是主流消費者和非長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。這是所占據(jù)的地位、發(fā)展節(jié)奏以及考核目標(biāo)等多種力量所綜合決定的。你的企業(yè)是否也存在互聯(lián)網(wǎng)化的“創(chuàng)新者困境”呢？想想對你的高管、對你的中層的績效考核體系，是否直接與當(dāng)前績效掛鉤？其實，就在你的高管、你的中層被短期的業(yè)績績效考核捆綁的時候，你的競爭對手已經(jīng)悄然無息的殺入你的地盤，進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+”的新興市場，當(dāng)然，有的市場還有機(jī)會，就如同三星也給小米留下了一個空間，有的機(jī)會確實稍縱即逝，錯過這村，馬上就沒有那個店了，如同柯達(dá)。所謂績效導(dǎo)向，就是在確定互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)略之后，如果不投入與互聯(lián)網(wǎng)化目標(biāo)相匹配的資源，也不投入人才和才能，那么也就是一句光輝的口號，直到喊到你被拋棄而已。所謂績效導(dǎo)向，正如哈默所說的：讓市場來考核員工——傳統(tǒng)企業(yè)按照工作時間、工作貢獻(xiàn)支付薪酬的體系是否現(xiàn)實？一年一兩度的考核是否貼近市場？績效導(dǎo)向是否能夠聽到一線轟隆隆的炮火聲？如果沒有顛覆，則稱不上互聯(lián)化你是否明白移動互聯(lián)網(wǎng)時代中，漸進(jìn)式創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新的區(qū)別？大多數(shù)新的技術(shù)會推動產(chǎn)品的改善，如更快的速度、更好的口味、更燦爛的笑臉、更新的菜品、更時尚的頭發(fā)，如同電腦或手機(jī)行業(yè)的更快的速度、更大的屏幕、更具人性化的操作，這就是我們所稱之為漸進(jìn)性式創(chuàng)新或者稱之為延續(xù)性的技術(shù)。所有的延續(xù)性技術(shù)具有一個共同特點：根據(jù)主要市場的主流消費者一直以來所看重的需求來提高產(chǎn)品的滿足。也就是只有主流消費群體的規(guī)模性增長才有可能增長的需求。而最大的問題出現(xiàn)了：互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新都是一些細(xì)分的消費群體，也是一些邊緣化的需求，更是一些看不到、看不懂、貌似塞牙縫都塞不滿的市場，甚至是和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相沖突、相互蠶食的業(yè)務(wù)。但是這就是與漸進(jìn)性創(chuàng)新相對應(yīng)的突破性創(chuàng)新(也稱之為破壞性創(chuàng)新)，真是自己都沒有發(fā)現(xiàn)。但是“e袋洗”看見了，傳統(tǒng)的干洗企業(yè)，在移動互聯(lián)網(wǎng)洗衣業(yè)務(wù)很弱小、風(fēng)險大、前途不明朗，甚至與傳統(tǒng)洗衣業(yè)務(wù)沖突的時候，毅然選擇了互聯(lián)網(wǎng)化，占據(jù)了傳統(tǒng)洗衣行業(yè)向移動互聯(lián)網(wǎng)的先機(jī)，開辟了先河，搶占了有利位置，建立了壁壘，并且血洗了殺入此市場的新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。所以周鴻祎說：事實上很多顛覆創(chuàng)新在剛出來的時候連發(fā)明者本人往往都沒有意識到這是一個顛覆，《只有偏執(zhí)狂才能生存》里講到一個例子，所有格局的改變，不是敲鑼打鼓來到的，都是以一種噪音的方式來到的，要耐心分辨噪音里哪些是代表未來趨勢的信號，哪些是代表繁雜的噪音。互聯(lián)網(wǎng)時代推崇和更多討論的顛覆性創(chuàng)新，并非否定延續(xù)性創(chuàng)新或者微創(chuàng)新對傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展卓有成效的貢獻(xiàn)，而是更關(guān)注在互聯(lián)網(wǎng)沖擊中，顛覆性創(chuàng)新所能起到的更大作用。傳統(tǒng)金融、金融互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)金融，這三者之間是有區(qū)別的。兩種不同的模式，一個是從右到左，一個是從左到右，金融互聯(lián)網(wǎng)首先是金融開始，然后到服務(wù)，再到市場；而互聯(lián)網(wǎng)金融是從體驗和服務(wù)開始，再從產(chǎn)業(yè)和市場再到金融，它從邏輯上事反過來的。金融互聯(lián)網(wǎng)歸根到底還是傳統(tǒng)金融，只是利用了互聯(lián)網(wǎng)來提升遠(yuǎn)程的服務(wù)，讓客戶的服務(wù)更好一些?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的戰(zhàn)略完全是不一樣的，它是流量為王，從服務(wù)入手，最終還是價格驅(qū)動。金融互聯(lián)網(wǎng)的特點是利用互聯(lián)網(wǎng)，那么金融互聯(lián)網(wǎng)是改良式，互聯(lián)網(wǎng)金融是顛覆式。你是否明白互聯(lián)網(wǎng)漸進(jìn)式創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新的區(qū)別？問題是：傳統(tǒng)企業(yè)通常把“互聯(lián)網(wǎng)化的”漸進(jìn)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新混為一團(tuán)，成為“互聯(lián)網(wǎng)+”的攔路虎。什么叫顛覆創(chuàng)新呢？克里斯坦森定義：把一個很貴的東西做的很便宜，把一個收費的東西做成免費的東西，把原來一個很難獲得的東西變得很容易獲得，把原來一個很難用的東西變得非常簡單。這幾個特征構(gòu)成了顛覆性創(chuàng)新的重要特征，而移動互聯(lián)網(wǎng)恰恰是顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)生的溫床?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”顛覆性創(chuàng)新卻給傳統(tǒng)企業(yè)帶來以往截然不同的價值主張，更重要的是擁有了一些“天使客戶”甚至是意料之外的消費市場?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”顛覆性創(chuàng)新還有一個重要的特點，就是基于突破性技術(shù)的產(chǎn)品有可能性能不足以滿足大眾消費群體，而存在于小眾和細(xì)分的消費群體之中，但正是這種消費群體的存在，使得創(chuàng)新和發(fā)展成為了可能。“互聯(lián)網(wǎng)+”顛覆性創(chuàng)新可能短期內(nèi)導(dǎo)致產(chǎn)品性能降低，顛覆創(chuàng)新在剛出來時候絕不是一個完美的產(chǎn)品，完美的產(chǎn)品是大公司通過改良做出沒有缺點或者缺點很少的東西，顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品出來時缺點滿身，有太多的毛病，以至于沒有人敢投資，以至于大公司看不上。成熟的企業(yè)總能在一輪又一輪的延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新中保持領(lǐng)先的地位，但是往往在面臨更為簡單的顛覆性技術(shù)時遭遇了失敗。如果沒有顛覆，就無須進(jìn)入互聯(lián)；沒有自宮，就無須互聯(lián)網(wǎng)化。那你為什么做不到呢？因為你的企業(yè)并非為顛覆性創(chuàng)新而設(shè)計的，是為延續(xù)性創(chuàng)新而存在。鞋類在線銷售網(wǎng)站Zappos在起步時既無倉庫也無分銷渠道，當(dāng)時的CEO謝家華也無法預(yù)測市場和消費者是怎樣的群體，只是隱約感覺有人會通過網(wǎng)絡(luò)購買鞋子，并不清楚消費者會在什么地方，從什么地方來，到底接受程度有多高。如果套用延續(xù)性創(chuàng)新的體系和套路，對于高風(fēng)險市場、高不可預(yù)測性市場，使用延續(xù)性是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。創(chuàng)始人謝家華走進(jìn)鞋店，給鞋子拍攝數(shù)碼照片，然后放到網(wǎng)站上出售。如果有人下單，他就會再次走進(jìn)那家鞋店購買鞋子，然后郵寄給客戶。類似，如果在現(xiàn)有傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新體系構(gòu)架和創(chuàng)新政策下，讓你去開創(chuàng)一個不知道能不能賣錢、或許不會成功、或許會失敗的一塌糊涂的“互聯(lián)網(wǎng)+”顛覆性創(chuàng)新，你會說：我還是先對付那些討厭的一天到晚搶我市場份額的對手再說吧！或許未來搶你的市場是來自于另外一個領(lǐng)域的“互聯(lián)網(wǎng)+”的傳統(tǒng)企業(yè)，如同e袋洗殺入高檔奢侈品養(yǎng)護(hù)一樣的。類似，以成熟的延續(xù)性創(chuàng)新思路和體系去套用管理完全不同于延續(xù)性創(chuàng)新的突破性創(chuàng)新，要么束手無策、要么導(dǎo)致失敗、要么在實踐中造成資源的浪費。但是，如果你的用戶消費者表明，不想要或者不需要某種創(chuàng)新，成熟企業(yè)根本不會去投入到研發(fā)、甚至嘗試把最簡單的技術(shù)轉(zhuǎn)化為市場的需要。問題在于，在顛覆性創(chuàng)新的前提下，消費者對自己需要什么都弄不明白，甚至是需要很長時間的引導(dǎo)。所以喬布斯說：“消費者不知道自己需要什么，消費者沒有義務(wù)去了解自己的需求?！毕M者只知道自己的抽象需求，比如好吃的、好看的、漂亮的、舒服的、快的、慢的、暖的、冷的、好的、壞的等等。如果用延續(xù)性創(chuàng)新的思路和架構(gòu)，去做“互聯(lián)網(wǎng)+”顛覆性創(chuàng)新，所得到的并不一定是成功的結(jié)果。兩者不僅僅有屬性上的區(qū)別，而且企業(yè)的架構(gòu)也不一致?；ヂ?lián)技術(shù)并不是“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新的全部你是否經(jīng)常將創(chuàng)新理解為一個發(fā)明或者是創(chuàng)造，甚至是一個聰明的創(chuàng)意；或者一提到創(chuàng)新驅(qū)動就會理解到高科技、技術(shù)創(chuàng)新；最后，也認(rèn)為凡是開創(chuàng)一個新的商業(yè)模式或者新的事業(yè)，就是創(chuàng)新。傳統(tǒng)企業(yè)非常容易走兩個極端，一方面錯把技術(shù)進(jìn)步當(dāng)做互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的全部；另一個方面把互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型作為普通的變革。美國管理學(xué)家德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中指出：創(chuàng)新，是為客戶創(chuàng)造出新的價值。包括一個新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)或者新流程，滿足客戶未被滿足的需求或者潛在的需求，創(chuàng)造出新的客戶滿意。同時也指出，創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)者的特殊工具，通過創(chuàng)新，他們把變化作為發(fā)展不同業(yè)務(wù)和服務(wù)的機(jī)會。邁克爾?波特在《國家競爭優(yōu)勢》中指出，企業(yè)通過創(chuàng)新獲得優(yōu)勢，它們在最廣泛的意義上從事創(chuàng)新，既包括技術(shù)，也包括新的做事方式。創(chuàng)新研究之“教父”約瑟夫?熊彼特是經(jīng)濟(jì)理論領(lǐng)域最著名的學(xué)者之一，其觀點很明了：創(chuàng)業(yè)者會致力于使用技術(shù)創(chuàng)新——一種新產(chǎn)品、新服務(wù)或者新流程，并獲得競爭優(yōu)勢，獲取創(chuàng)新的壟斷利潤。在他看來，真正重要的是來自新商品、新技術(shù)、新貨源、新組織類型的競爭，這樣的競爭沖擊的不是邊際利潤和現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)出，而是企業(yè)生存的根本。德魯克所主張的創(chuàng)新，其實指的是“集體的創(chuàng)新”而非“個別的創(chuàng)意”，是產(chǎn)業(yè)變革與社會的重大改變，是社會性和經(jīng)濟(jì)性的進(jìn)步，而不是科技和技術(shù)的代名詞。創(chuàng)新，不僅僅存在傳統(tǒng)的技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域，而且分布在各個領(lǐng)域：——體驗的創(chuàng)新。iPad沒有鼠標(biāo)和鍵盤，就靠你的手指頭畫來畫去，如果你拿它做Excel表格的話肯定會郁悶死，但是iPad就一個優(yōu)點，便攜。每一個懶惰的你，能帶iPad的話絕不帶筆記本?！虡I(yè)模式的創(chuàng)新，就是在商業(yè)模式上瞄準(zhǔn)行業(yè)的死穴，它是對手很難抄襲和反擊的一個顛覆手段。如當(dāng)年淘寶用免費顛覆eBay，360用免費顛覆國內(nèi)殺毒業(yè)、樂視超低價格的電視，小米手機(jī)靠粉絲去掉了傳統(tǒng)渠道。商業(yè)模式創(chuàng)新也并不一定是用免費模式，也有可能是將免費變?yōu)槭召M，如HBO頻道在當(dāng)時所有電視頻道都以免費節(jié)目加廣告為主的時候，廣告厭倦到大家都要換臺，HBO說我沒