EPC工程總承包項目運作模式及其適用性的思考 附EPC工程總承包模式下的項目設(shè)計管理

EPC工程總承包項目運作模式及其適用性的思考【摘要】在大型工程項目中，EPC工程總承包模式的優(yōu)勢更為突出，通過這一模式在工程項目中的應(yīng)用，各個參與主體的職能劃分更為清晰和明確，有助于工程項目經(jīng)濟與社會效益的實現(xiàn)。由于EPC工程總承包運作模式的特殊性，使得在工程項目開展的過程中，能例I有效應(yīng)用這一模式來縮短施工周期，實現(xiàn)工程成本的科學(xué)控制，最大程度上發(fā)揮這一模式在工程領(lǐng)域的作用?；诖?，本文重點探析了EPC工程總承包項目的運作模式，并進(jìn)行了相應(yīng)的適應(yīng)性探索?！娟P(guān)鍵詞】EPC工程總承包項目;運作模式;適用性;思考近年來，隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，在一些大型工程項目中，工程企業(yè)更傾向于采用EPC總承包模式，由于這一模式與傳統(tǒng)的工程模式有著明顯的區(qū)別，在工程領(lǐng)域可以有效發(fā)揮其作用?，F(xiàn)階段，隨著我國與國際市場的聯(lián)系日益緊密,EPC模式的發(fā)展迅猛,在這一模式下，總承包商對大部分的工作內(nèi)容和風(fēng)險負(fù)責(zé),總承包商在不斷的工程實踐過程中能夠逐步具備更高的風(fēng)險應(yīng)對能力，有效保障了工程項目的整體效率與質(zhì)量，對于提升工程綜合效益具有重要的意義。1、EPC工程總承包模式的特征責(zé)任分化EPC工程總承包模式是一種特殊的工程模式，如果在工程項目中采用的是EPC總承包模式，就可以在工程項目的實施過程中，由承包商來負(fù)責(zé)全部的建設(shè)內(nèi)容和組織計劃。EPC模式下，工程業(yè)主往往會將工程設(shè)計、物資采購與施工等環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)包給相應(yīng)的承包商來完成，承包商在開展相應(yīng)的工作時，需要嚴(yán)格根據(jù)國家和地區(qū)的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行口］。承包商承擔(dān)了相應(yīng)的工作職責(zé)，在實際的工作中，同樣需要進(jìn)行責(zé)任的進(jìn)一步細(xì)分，這種責(zé)任的層層劃分有效保障了整個工程的建設(shè)施工效率，工程質(zhì)量目標(biāo)可以快速實現(xiàn)。經(jīng)營風(fēng)險低EPC總承包模式最為突出的特征就是可以實現(xiàn)責(zé)任的清晰劃分，雖然如此,這種EPC模式下的責(zé)任劃分較為單一。EPC總承包模式下投資者和承包商的經(jīng)濟糾紛可以得到有效的處理和解決，對于減小經(jīng)濟損失，提高工程效益有著重要的意義。對工程項目投資者而言，其主要負(fù)責(zé)的是對各種設(shè)計意見的審核和提出、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定，這一工作劃分使得在工程項目實施的過程中，經(jīng)營風(fēng)險得到了有效的控制。維護(hù)總承包商權(quán)益由于EPC總承包模式的特殊性，使得在大型工程項目中能夠取得更為理想的應(yīng)用效果，由于工程項目的規(guī)模龐大，總承包商在項目實施時，可以將工程交付給分包商來開展相應(yīng)的工程建設(shè)，在此過程中，必須要保障分包商具有足夠的資質(zhì)，且總承包商在與分包商合作時，需要簽訂相應(yīng)的合作協(xié)議，對建設(shè)施工任務(wù)加以細(xì)分，這種任務(wù)、責(zé)任細(xì)分下，總承包商的合法權(quán)益得到了有效的保護(hù)與維護(hù)，降低了總承包商的管理風(fēng)險。存在局限性在工程建設(shè)領(lǐng)域，EPC總承包模式具有突出的優(yōu)勢，在這一模式應(yīng)用時，承包商主體承擔(dān)著較大的經(jīng)營風(fēng)險，如果要全面提升工程建設(shè)的質(zhì)量和效益，承包商就需要在工程實踐的過程中，不斷提升其管理與控制能力?，F(xiàn)階段，雖然EPC總承包模式在很多工程領(lǐng)域得到了有效的應(yīng)用，但是，在實際的應(yīng)用過程中還存在一定的局限性，在未來，各個承包商都需要提升其實力，以贏得競爭優(yōu)勢。2、EPC工程總承包模式的運作模式在大型工程項目中，如果采用的是EPC工程總承包模式，其實施流程主要為：業(yè)主發(fā)布招標(biāo)文件、承包商提交投標(biāo)文件、合同簽訂、承包商設(shè)計、承包商施工和采購、工程施工和資源供應(yīng)、竣工交付。在工程項目立項以后，項目業(yè)主要及時就工程項目的具體情況，委托咨詢公司，并根據(jù)工程的具體情況來進(jìn)行招標(biāo)文件的確定。承包商在獲得了工程的招標(biāo)通告以后，要及時根據(jù)自我評估，來判斷其是否具備投標(biāo)資格，如果能夠有效參與到投標(biāo)工作中，需根據(jù)對工程情況的實際考察，來擬定投標(biāo)文件，在投標(biāo)文件中需包含商業(yè)投標(biāo)書、技術(shù)招標(biāo)書等各種內(nèi)容。承包商在中標(biāo)以后，要及時根據(jù)工程合同規(guī)范和要求，來制定詳細(xì)的施工計劃和采購方案，當(dāng)這些方案和計劃確定以后，要及時提交業(yè)主審核，業(yè)主審核通過以后，方可開始施工作業(yè)。工程施工結(jié)束以后，要及時進(jìn)行驗收交付。3、EPC工程總承包模式的適用性EPC工程總承包模式的適用性主要從以下方面來解釋：(1)在工程建設(shè)全生命周期中以工藝工法為主的項目中EPC總承包模式更為適用，這一類型的工程項目投資規(guī)模大、建設(shè)周期長，比如，水利水電工程、鐵路工程項目、港口碼頭等項目中，多采用的是EPC工程總承包模式，在具體的實施過程中，總承包商需要與各個設(shè)計單位、設(shè)備廠家、施工單位等全面溝通和協(xié)調(diào)，就工程項目實施過程中可能存在的問題加以全面分析，并制定相應(yīng)的應(yīng)對策略和措施，最大程度上進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計優(yōu)化、物資采購與施工組織管理，減少工程建設(shè)時的中間環(huán)節(jié)，提升內(nèi)部協(xié)調(diào)效率，使得工程建設(shè)活動能夠在合同規(guī)定的工期范圍內(nèi)高效完成［2］。(2)對一些工程建設(shè)經(jīng)驗不足、建設(shè)管理能力有限的工程項目而言，同樣可以采用EPC總承包模式，主要是這些項目在建設(shè)施工的過程中常常存在著諸多不確定因素的干擾，比如，氣候、市場環(huán)境都將會給正常的施工作業(yè)產(chǎn)生一定的影響，項目建設(shè)時存在著諸多風(fēng)險⑶。EPC模式下，由于工程模式的特殊性,業(yè)主可以將這部分風(fēng)險有效轉(zhuǎn)移給承包商，這種風(fēng)險轉(zhuǎn)移的方式在一定程度上有效避免了項目管理風(fēng)險，基于這方面因素的考慮，總承包商就需要具備較高的專業(yè)素質(zhì)和豐富的工程經(jīng)驗，以提升承包商的競爭能力。(3)從經(jīng)濟效益的角度來看，如果在工程項目中采用的是EPC工程總承包模式，業(yè)主往往只需要一次集中招標(biāo)就可，有效實現(xiàn)了交易成本的控制。在這一工程模式下，設(shè)計存在龍頭效應(yīng)，通過設(shè)計與采購的有效結(jié)合，能夠使得工程的周期大大縮短，在設(shè)計階段就開始采購，保障了采購的整體效率，使得在工程建設(shè)方面的物資設(shè)備適用性大大提升。結(jié)語：現(xiàn)階段，隨著我國經(jīng)濟社會發(fā)展過程中大型工程項目的逐年增加，EPC工程總承包模式具有了更大的發(fā)展?jié)摿Γ诠こ探ㄔO(shè)時，工程企業(yè)需從工程的實際情況出發(fā)，保障EPC總承包模式的有效利用，提升工程建設(shè)水平和效益。參考文獻(xiàn)：［1］武菲菲，魯航線.EPC工程總承包項目運作模式及其適用性研究［J］.東南大學(xué)學(xué)報：哲學(xué)社會科學(xué)版,2015(S1)：65-66.⑵簡敏杰.EPC工程總承包模式下文旅項目實踐的分析思考［J］.低碳世界，2020,010(004)：212+141.［3］胡國雄.論EPC工程總承包的優(yōu)勢及運作模式［J］.建筑工程技術(shù)與設(shè)計，2018,000(008)：3371.EPC工程總承包模式下的項目設(shè)計管理摘要：在當(dāng)前國際工程市場上，EPC總承包模式是較為流行的合同模式之一。在國內(nèi)，大型工程項目也越來越多地采取這種合同模式，當(dāng)前承包商綜合能力參差不齊，設(shè)計管理能力不足是EPC總承包管理不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的主要原因?；诖耍疚姆治隽薊PC工程總承包模式下的項目設(shè)計管理，以供參考。關(guān)鍵詞：EPC工程總承包;項目設(shè)計;管理。引言EPC總承包模式是指承包商對整個工程的言殳計、采購、工程施工、調(diào)試的全過程承擔(dān)完全責(zé)任，責(zé)任的第一終點是項目進(jìn)入商業(yè)運行，第二終點是質(zhì)保期結(jié)束，最終責(zé)任的交接則是各種缺陷責(zé)任期的結(jié)束。EPC全過程順暢的前提是設(shè)計、采購和施工三者的有效結(jié)合，設(shè)計為采購提供技術(shù)支持，同時設(shè)計和采購的成果又是施工的基礎(chǔ)，設(shè)計管理主要由設(shè)計進(jìn)度管理、設(shè)計變更管理、設(shè)計質(zhì)量管理和設(shè)計成本管理四部分組成。1設(shè)計進(jìn)度管理按照EPC總承包模式執(zhí)行項目時，技術(shù)文件以及招標(biāo)要求是采購的基礎(chǔ)，現(xiàn)場施工的基礎(chǔ)是圖紙資料，主要的技術(shù)要求都是在設(shè)計階段確定。設(shè)計是龍頭,是關(guān)鍵路徑上繞不開的起始階段，所以EPC承包商對于設(shè)計階段的進(jìn)度控制能夠?qū)φ麄€項目的工期起到重要影響。設(shè)計過程中的進(jìn)度管理一般有以下三個層次。(1)設(shè)計里程碑進(jìn)度控制。對于EPC合同來講，設(shè)計里程碑點是合同付款點的重要組成部分，其決定了承包商一定要把設(shè)計里程碑點的控制作為設(shè)計進(jìn)度控制的關(guān)鍵點，里程碑點的進(jìn)度控制也是承包商高層應(yīng)關(guān)注的重點。(2)設(shè)計三級計劃控制。EPC承包商采用三級計劃來衡量和控制設(shè)計承包商的日常工作進(jìn)度，設(shè)計計劃由設(shè)計承包商來進(jìn)行編制，但須報請EPC承包商批準(zhǔn)后方可實施，設(shè)計所需資源的配置調(diào)整就是設(shè)計三級計劃的完成情況。(3)設(shè)計交付物時間控制。設(shè)計工作的交付物主要包括用于采購階段的技術(shù)規(guī)范書以及用于現(xiàn)場的施工圖紙、設(shè)備材料清單。在明確了設(shè)計交付物的內(nèi)容后，EPC承包商需要和設(shè)計承包商一起確定各項設(shè)計交付物的交付進(jìn)度，設(shè)計承包商編制設(shè)計進(jìn)度報告，并在設(shè)計過程中對比設(shè)計計劃做出原因分析及補救措施。2設(shè)計變更管理項目執(zhí)行過程中，由于外部環(huán)境的改變，發(fā)包方對項目功能有了新的需求或者承包商出于成本的原因?qū)υO(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，設(shè)計變更都有可能產(chǎn)生。對于設(shè)計變更，多數(shù)EPC承包商的重視程度其實不夠，應(yīng)從項目開始就注重設(shè)計變更及時確認(rèn)配用專門的團(tuán)隊管理變更問題。根據(jù)設(shè)計變更發(fā)生的原因，設(shè)計變更主要分為以下幾種：(1)由發(fā)包方提出，此類變更得以執(zhí)行的可能性非常大，但也有可能因為承包商對此類變更引起的工期和造價的變化期望過高而取消。(2)由承包商提出，主要出發(fā)點是對設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化、將過高的設(shè)計要求降到正常水平或者合同變化范圍內(nèi)等。此類變更通過承包商的努力一般能夠獲批，但往往需要付出一定的對價。(3)因為發(fā)包方與承包商因?qū)贤枋龅睦斫獠煌鴮?dǎo)致的不一致，此種情況承包商更愿意定義為變更，但執(zhí)行的可能性較小，如果能夠得以執(zhí)行往往意味著成本的下降。加強EPC承包商內(nèi)部設(shè)計變更管理。在合同雙方對此達(dá)成了一致意見的前提下，設(shè)計變更才能得以執(zhí)行，設(shè)計變更的確認(rèn)流程一般在開工會上確定。在開工會上發(fā)包方要對于EPC承包商編制的設(shè)計變更程序進(jìn)行審核，使得執(zhí)行階段的設(shè)計變更有據(jù)可依。EPC承包商根據(jù)提交的設(shè)計變更程序編制內(nèi)部設(shè)計變更管理工作辦法，重點是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，目標(biāo)是全員參與，過程中必須專人負(fù)責(zé)、定期總結(jié)，使整個項目管理團(tuán)隊對于設(shè)計變更的理解一致，關(guān)鍵是抓好設(shè)計變更的落實。重點是變更達(dá)成一致后一定要落實到合同偏差中，以書面形式提交發(fā)包方。同時為便于這些合同偏差被接受，對于偏差造成的造價降低，可以采用節(jié)約資金與發(fā)包方分成的方式進(jìn)行彌補，這樣合同偏差才易于被接受。3設(shè)計質(zhì)量管理采購和施工的基礎(chǔ)是設(shè)計工作，采購和施工質(zhì)量的下限很大程度上由設(shè)計工作的質(zhì)量決定。對于多數(shù)非設(shè)計院出身的EPC承包商來說，設(shè)計的質(zhì)量管理又可以細(xì)分為EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計質(zhì)量管理和對設(shè)計分包商質(zhì)量管理兩部分。(1)對EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計質(zhì)量管理。初步設(shè)計階段，EPC總承包商對于設(shè)計的管理主要集中在工程建設(shè)規(guī)模、項目范圍、廠址、系統(tǒng)配置、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、建筑物型式及設(shè)計工期的控制，重點是重大方案的確定以及對于設(shè)計引起的造價的變化。詳細(xì)設(shè)計階段的重點則是對于各個外部單位的接口管理，主要包括相互提資、文件傳遞及邊界條件、設(shè)計與設(shè)備、生產(chǎn)之間的進(jìn)度協(xié)調(diào)以及對于具體設(shè)計文件的審查等。審查過程中，審查的重點一是技術(shù)可行性和可施工性。選用材料的合理性，確保把設(shè)計失誤中的“錯、漏、碰、缺”消滅在工程施工之前。對于設(shè)計過程中出現(xiàn)的重大問題及決策，要通過定期設(shè)計審查會的形式來集中解決。(2)對設(shè)計分包商的設(shè)計質(zhì)量管理。首先，設(shè)計分包商要針對項目編制設(shè)計質(zhì)量保證程序，制定設(shè)計審查制度，使得接下來所有的設(shè)計質(zhì)量管理工作能夠有據(jù)可依。其次，幫助設(shè)計承包商確定設(shè)計的邊界條件及基礎(chǔ)信息，重點是準(zhǔn)確性和完整性。再次，做好設(shè)計分包商與其余分包商之間的接口管理，重點是解決設(shè)計過程中文件傳遞的準(zhǔn)確性與時效性問題，難點是如何確保多部門同時完成對傳遞文件的審查。對于設(shè)計分包商質(zhì)量的管理，其模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化是提高設(shè)計質(zhì)量的有效途徑，多應(yīng)用成型設(shè)計，少采取專項設(shè)計，以期較少甚至避免設(shè)計錯誤。4設(shè)計成本管理設(shè)計對整個工程投資和成本影響的可能性會隨著項目的執(zhí)行由高至低，初步設(shè)計階段對投資額的影響在70%左右，詳細(xì)設(shè)計階段對于投資額的影響降至30%左右，而到了施工圖出圖階段，項目的投資額已經(jīng)基本確定，不會有大的變化。雖然設(shè)計費本身在EPC總造價中所占的比重不大，但設(shè)計工作對整個項目的成本控制影響很大，EPC承包商必須注重設(shè)計工作對于項目成本的影響。設(shè)計中的成本管理主要包括以下幾方面。(1)依照合同，界定工作范圍。項目的工作范圍在EPC合同中有明確要求，主要包括承包商的工作范圍、發(fā)包方的工作范圍以及兩者之間的接口等。有些合同中技術(shù)要求比較簡單，承包商在設(shè)計階段需要自己做出選擇的條目就會比較多;有的合同要求比較詳細(xì)，承包方的設(shè)計只需要在合同要求的基礎(chǔ)上進(jìn)行詳細(xì)擴展就可以了。針對不同的合同，設(shè)計范圍的管理也不一樣。對于前者，設(shè)計范圍管理是滿足標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)主的最低要求，而對于后者，就應(yīng)該注重發(fā)現(xiàn)合同文件可以改進(jìn)的地方，盡量減少工作范圍。（2）做好重大方案審核。初步設(shè)計的主要內(nèi)容包括選址、總圖、主要系統(tǒng)配置、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等，特別是對于標(biāo)準(zhǔn)的選擇能從根本上影響項目造價。國際EPC項目一般都采用國際標(biāo)準(zhǔn)，但如果各個專業(yè)都按照國際標(biāo)準(zhǔn)對項目的造價影響比較大。我們就需要分專業(yè)與發(fā)包方進(jìn)行討論，爭取在設(shè)計工作開始早期推動國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)可，以求降低整個項目的造價，將重點放在有一定體量但又不是核心范圍的部分。（3）做好技術(shù)規(guī)范書審核。主要用于設(shè)備采購階段。這里應(yīng)該注意：不要限定太少的