空降(高層管理)的注意事項(xiàng)及應(yīng)對(duì)建議

空降兵的注意事項(xiàng)及建議本話題來自：【職場指路】跟著領(lǐng)導(dǎo)跳槽到新公司遭同事排斥，怎么辦？1、（觀點(diǎn)一）：空降的注意事項(xiàng)2、（觀點(diǎn)二）：四個(gè)維度談空降兵的生存3、（觀點(diǎn)三）：提高情商：對(duì)事不對(duì)人，以專業(yè)服眾4、（觀點(diǎn)四）：以客戶為中心，不唯領(lǐng)導(dǎo)，不唯自我案例：我在一家小公司擔(dān)任人力資源部經(jīng)理，總經(jīng)理是我前上司，他入職這家公司后，把我也叫過來幫忙。近期，一位副總在管理上出了點(diǎn)問題，我就把這件事情匯報(bào)給了總經(jīng)理。副總知道后，覺得我惡意告狀，并揚(yáng)言今后不再配合我的工作。還有我剛來時(shí)，被催著推行績效，很多人的工資都進(jìn)行了調(diào)整，導(dǎo)致各部門對(duì)我的意見很大。再加上大家認(rèn)為我是總經(jīng)理的人，只會(huì)圍著老總轉(zhuǎn)，對(duì)我也是表面一套，暗地一套，以致很多工作都沒人配合，停滯不前。空降的注意事項(xiàng)！一、擺正自己的角度：空降的人經(jīng)常犯個(gè)錯(cuò)誤，覺得自己或自己這個(gè)團(tuán)隊(duì)是過來拯救世界。于是，和原有團(tuán)隊(duì)顯得格格不入，甚至從內(nèi)心就覺得原有團(tuán)隊(duì)存在各種問題，一會(huì)想干掉這個(gè)，一會(huì)想干掉那個(gè)?？战当鴶[正自己的角度：我也是公司招來的普通一員，非常普通，就這么普通。二、第一要?jiǎng)?wù)：融入原有團(tuán)隊(duì)。原有團(tuán)隊(duì)一定存在它即有的優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)然也會(huì)存在諸多缺點(diǎn)。但是原有團(tuán)隊(duì)在公司時(shí)間長，掌握的信息量和資源都不容忽視，甚至有的人和老板有情感積累。至少在剛進(jìn)的階段，融入原有團(tuán)隊(duì)，有助于你迅速掌握信息和資源。甚至可能老板會(huì)問原有團(tuán)隊(duì)的人，新來的這幫家伙你們覺得怎么樣？三、就事論事之副總：如果你擺正自己的角度，那么當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，會(huì)第一時(shí)間和副總溝通：X總，我剛來公司，看問題可能不是太清晰，有個(gè)疑問和您探討一下。您看，最近在你處理XX問題上，我看你的做法是那樣那樣的。其中我有些不是太明白，我感覺上是不是這樣這樣挺好的。沒有別的意思，只是想請(qǐng)教一下。如果確實(shí)副總有問題，那看是否能當(dāng)面切磋清楚，能說服他自然最好。實(shí)在說服不了的情況下，坦蕩的告訴他：這事我可能需要和總經(jīng)理溝通一下，希望您別介意。如果副總心態(tài)上就有問題，你小子管這么寬。那這事就不是處理問題了，而是處理人了。在處理人的問題上，你私底下跟總經(jīng)理商量，在確定自己團(tuán)隊(duì)已經(jīng)站穩(wěn)腳趾的基礎(chǔ)上去處理他，還要注意對(duì)原有團(tuán)隊(duì)的影響。處理前或者處理后，要與原有團(tuán)隊(duì)中的“影響力核心”溝通一下他們對(duì)問題的看法。所謂影響力核心，就是在團(tuán)隊(duì)中比較有話語權(quán)的，經(jīng)常表達(dá)自己看法的，容易對(duì)其他人造成影響的人。要知道，好話記不住，壞話不停的傳。四、就事論事之績效：空降的第一忌諱就是觸動(dòng)原有團(tuán)隊(duì)的利益，這樣會(huì)促使原來就容易抱團(tuán)和空降團(tuán)隊(duì)對(duì)立的原有團(tuán)隊(duì)，抱團(tuán)的動(dòng)作更迅速，抱得更緊密。尤其在推行績效的時(shí)候，不能把矛盾的焦點(diǎn)集中在自己身上?？上銢]有融入原有團(tuán)隊(duì)，不然你還可以私底下假裝發(fā)牢騷：沒辦法，上頭逼得緊，我也不想的。再有，空降團(tuán)隊(duì)推績效，重獎(jiǎng)不重罰。而且，我猜測(cè)你推行的績效方案一定非常平凡和普通，無非是設(shè)定一些指標(biāo)，通過績效工資來體現(xiàn)正負(fù)激勵(lì)，頂多加上年終綜合績效。要知道“任何一個(gè)績效方案的落地，其背后都需要有良好的文化支撐”，原有團(tuán)隊(duì)的文化可能良性的較少，不良的較多，這種時(shí)候推績效其實(shí)就是找死。如果你非推不可，我倒建議在初期各方面條件不充分的時(shí)候，更多的采用這幾年常見的項(xiàng)目對(duì)賭式，最好是和整個(gè)部門或項(xiàng)目組對(duì)賭。做得好獎(jiǎng)錢，做得不好罰面子。所謂罰面子，其實(shí)就是在部門掛個(gè)小綠旗“史上最慢”，或者剃光頭，拍丑照公示等等。這樣大家都快樂，氛圍也會(huì)好一些。五、挽回的建議：坦白說，事情到了這個(gè)地步，要挽回其實(shí)是蠻難的。除非你的軟實(shí)力相當(dāng)可以，但按問題來說，你的軟實(shí)力肯定不行，否則也就不會(huì)走到這一步了。假設(shè)你的軟實(shí)力相當(dāng)可以，只是一時(shí)沒想清楚，那就試試：1、和總經(jīng)理商量，表面上劃清界限，融入原有團(tuán)隊(duì)。融入的方式很簡單，多混在一起，多附和和表達(dá)相同的意見。為他們爭取一些小利益，或者多請(qǐng)人吃飯喝酒，喝醉了才好稱兄道弟套近乎。2、專門找副總私聊，用你的三寸不爛之舌化解之前的隔閡，讓他感受到你的真誠。記住，讓他感受到你的真誠，讓他感受到，而已。3、看形勢(shì)，是否調(diào)整績效方案。能調(diào)就調(diào)下，實(shí)在不能調(diào)必須硬推，也需要借老板的勢(shì)，強(qiáng)推這種事要讓老板出頭，哪輪得到你一新來的小經(jīng)理。六：最后的廢話：類似這種問題，永遠(yuǎn)是因人因地因時(shí)因事因勢(shì)而宜。你自己是什么個(gè)性和風(fēng)格，你面對(duì)的人或團(tuán)隊(duì)是什么個(gè)性和風(fēng)格，老板是什么個(gè)性和風(fēng)格，你體現(xiàn)的自我價(jià)值，總經(jīng)理能不能罩得住你，具體的事涉及到什么因素和利益，公司處在什么階段，什么形勢(shì)等，諸多因素，都會(huì)影響我們最終采取什么行動(dòng)方案|四個(gè)維度談空降兵的生存|空降兵的成活率，一直是個(gè)值得深思的話題。那些背景豐富、能力優(yōu)秀的“空降兵”，在新東家的成活率不足50%。甚至有相當(dāng)一批經(jīng)理人，在加入企業(yè)一年，甚至更短時(shí)間內(nèi)選擇離開。作為小公司的人資經(jīng)理，無論是工作內(nèi)容、所處環(huán)境、眼界見識(shí)等都有天然的局限性。當(dāng)然，能被總經(jīng)理賞識(shí)，至少證明你應(yīng)該有過人之處。因此，在被副總排斥，被各部門敷衍的情況下，千萬不能失去自信，對(duì)自己有一個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)。從副總問題的處理上，可以推測(cè)你應(yīng)該沒有超高的情商；在績效的推行上，也證明你不是那種專業(yè)強(qiáng)到令人發(fā)指的異類。因此，我不建議你拉幫結(jié)派，玩宮斗，否則被秒肯定是分分鐘的事?！爸袊浇Y(jié)婚”中有這樣一句話：嫁給了一個(gè)人，其實(shí)是嫁給這個(gè)人社會(huì)關(guān)系的總和?？战当拖褚坏嗡?，如何與新團(tuán)隊(duì)水乳交融，是我們必須要面對(duì)的難題。對(duì)空降兵而言，雖然各有各的難處，但萬變不離其宗：心態(tài)、高層、中層與基層和自身，是必須兼顧的四個(gè)維度！一、空杯心態(tài)其實(shí)職場中的“拿來主義”者，總是讓人不齒。有些空降兵急于求成，總是用原公司的那一套在新公司死搬硬套。這樣的做法，不僅容易受到抵觸排斥，還會(huì)被人看輕。而狐假虎威者，打著總經(jīng)理的旗號(hào)發(fā)號(hào)施令，這樣的行為往往適得其反。如果長此以往，你可能既得不到總經(jīng)理的支持，也會(huì)造成同事的反感，成為尷尬的邊緣人。因此，你現(xiàn)在首先要做的，是保持空杯心態(tài)，徹底忘掉過去，在與新同事的相處中，敞開心扉，以誠相待。二、重新審視自己的處事原則為什么副總會(huì)覺得你惡意告狀？說起來你可能覺得委屈，難道管理上的問題我不該匯報(bào)嗎？其實(shí)，沒有人不喜歡“聽話”的下屬，副總也不例外，何況在他看來，你就是背后放冷箭的類型。不要問為什么他會(huì)知道，你應(yīng)該知道有個(gè)詞叫隔墻有耳，有句話是紙是包不住火的吧。對(duì)于高層，千萬不要影響他們的利益，時(shí)常反思自己的存在或行為是否傷害到他們的地位。因此在初期，不要試圖打破這個(gè)利益格局，哪怕你是總經(jīng)理的人，甚至某些的時(shí)候，適當(dāng)?shù)氖竞?，給一些甜頭，這樣更容易接受你。現(xiàn)在的處境，可能你所有的努力就是降低副總對(duì)你的排斥。主動(dòng)溝通、主動(dòng)把自己的初衷講給副總，更關(guān)鍵的是讓副總把怒火發(fā)泄完。然后再挑個(gè)不錯(cuò)的時(shí)機(jī)，主動(dòng)承認(rèn)錯(cuò)誤，一般情況下，雖然不至于當(dāng)自己人看待，但應(yīng)該不會(huì)再針對(duì)你了。三、平級(jí)或下屬，分而治之真的如你所說：“各部門對(duì)我的意見很大。再加上大家認(rèn)為我是總經(jīng)理的人，只會(huì)圍著老總轉(zhuǎn)，對(duì)我也是表面一套，暗地一套，以致很多工作都沒人配合，停滯不前?！蔽蚁肭闆r還不至于如此糟糕吧。在初期，特別是陷入被動(dòng)局面時(shí)，空降兵總認(rèn)為所有人都對(duì)你不滿，當(dāng)你這樣認(rèn)為時(shí)，無疑放棄了那些可能幫助你的人，時(shí)間久了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)真的是所有人都敵視你，排斥你。因此，你現(xiàn)在要做的事，就是對(duì)各部門分分類：拉攏親近你的人，怎么拉攏都不過分，就是要讓所有人看到你的態(tài)度；對(duì)于吃軟不吃硬的人，你必須表現(xiàn)的寬容、謙虛、真誠，最終的目的是獲得他們的認(rèn)可；對(duì)于墻頭草，你需要給點(diǎn)好處，先爭取過來，壯壯聲勢(shì)也好；當(dāng)然，對(duì)于那些故意使壞的人，必須明確態(tài)度，絕不放過任何打壓的機(jī)會(huì)。四、打鐵還需自身硬一般的空降兵，最常用的方式，就是努力工作，恨不得一氣三把火都燒完。但凡事過猶不及，能力太強(qiáng)容易遭嫉，而此時(shí)根基尚淺，不易樹敵。不過顯然，你現(xiàn)在要操心的如何改變工作得不到承認(rèn)和配合的現(xiàn)狀。這樣的現(xiàn)狀，一方面是小公司與大公司區(qū)別，另一方面與你的工作方式有關(guān)，但最關(guān)鍵的是，你沒有取得各部門的支持。很多工作無人配合，甚至停滯不前，這可不是一個(gè)好現(xiàn)象。畢竟總經(jīng)理讓你來是做助手而不是拖后腿的。當(dāng)你的負(fù)面影響讓總經(jīng)理“自身難?！睍r(shí)，結(jié)果會(huì)怎樣？因此，你在做好以上四點(diǎn)的同時(shí)，重點(diǎn)是踏實(shí)地解決一些實(shí)際問題。提高情商：對(duì)事不對(duì)人，，以專業(yè)服眾I被前上司（總經(jīng)理）叫到新公司擔(dān)任人力資源經(jīng)理，一來可以表明你們的上下屬關(guān)系不錯(cuò)；二來是總經(jīng)理對(duì)你能力的認(rèn)可。這本來是一件值得開心的事，因?yàn)樵诼殘鲋杏龅揭晃缓玫纳纤緦?shí)屬不易，沒想到好事多磨。先試著分析一下案例中出現(xiàn)不良局面的可能原因：一、副總在管理上出了點(diǎn)問題，樓主把事情匯報(bào)給總經(jīng)理，于是副總覺得樓主惡意告狀，揚(yáng)言今后不再配合樓主的工作。樓主在進(jìn)公司之初，相信對(duì)公司的組織架構(gòu)會(huì)有所了解，一般副總的職位僅次于總經(jīng)理，副總管理上出了問題，直接匯報(bào)給總經(jīng)理是不是自己的崗位職責(zé)范圍內(nèi)的事情？有沒有提前去了解事情的來龍去脈？有沒有光明正大地匯報(bào)給總經(jīng)理，還是私下悄悄匯報(bào)給總經(jīng)理？在匯報(bào)給總經(jīng)理之前，有沒有誠懇地找副總溝通，先善意地提個(gè)醒，先禮后兵，再向上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)？有好些小企業(yè)基本上是總經(jīng)理主抓與業(yè)務(wù)相關(guān)的部門，副總主抓人事行政后勤部門的。不管是怎樣的情況，如果在事情發(fā)生后沒有提前與副總溝通，或者提前了解事情的來龍去脈就匯報(bào)給總經(jīng)理，一則會(huì)容易讓副總認(rèn)為樓主在打他的小報(bào)告，二則他的權(quán)力比你高，不再配合樓主工作也是很常見的情況;二、剛來公司時(shí)，被催著推行績效，很多人的工資進(jìn)行調(diào)整，各部門對(duì)樓主意見很大。俗話說“新官上任三把火”，但如若這火燒不好，還會(huì)惹火上身。在推行績效改革之前，有沒有對(duì)各部門的績效情況進(jìn)行分析，在改革前各部門的績效報(bào)表是否有第一手資料留底？有沒有分析過總經(jīng)理推行績效的初衷是什么？是為了提高工作效率，還是為了推動(dòng)業(yè)績？這樣的績效方案推行后可不可以達(dá)到總經(jīng)理的目標(biāo)？如果不可以，那樓主的建議和績效方案是什么？有沒有提前和總經(jīng)理就績效一事進(jìn)行溝通，并給出可行性方案。因?yàn)橐话愎镜目偨?jīng)理是門外漢，他肯定沒有樓主專業(yè)，如果只是做總經(jīng)理的傳聲筒，沒有自己的主見和專業(yè)度，最終承擔(dān)主要后果的只能是樓主自己。其實(shí)在推行績效前有沒想過和總經(jīng)理好好溝通一下，自己初來乍到，可以先花一些時(shí)間了解一下公司狀況，先站穩(wěn)腳跟再開始績效改革？又或者可否先從業(yè)務(wù)部門開始績效改革，其他非業(yè)務(wù)部門押后？另外在推行績效前可以在公司會(huì)議上借總經(jīng)理之先進(jìn)行一下動(dòng)員大會(huì)，讓大家明白推行績效的初衷，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門有業(yè)績指標(biāo)，推行績效以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，大家都不會(huì)有意見。如果進(jìn)行一刀切，也沒有對(duì)推行績效前后的情況進(jìn)行分析總結(jié)，不但對(duì)業(yè)績提升或工作效率提升沒起到幫助，還觸及了很多人的利益，自然意見很大了。三、大家認(rèn)為樓主是總經(jīng)理的人，只會(huì)圍著總經(jīng)理轉(zhuǎn)，以致很多工作沒人配合，停滯不前。樓主有沒有在非工作場合經(jīng)常與總經(jīng)理碰面？有沒有在適當(dāng)?shù)墓ぷ鲌龊象w現(xiàn)出自身的專業(yè)度，比方說會(huì)議上，在日常的工作處理等等。另外人力資源是服務(wù)性的部門，作為人資經(jīng)理首先就應(yīng)該多與各部門負(fù)責(zé)人及員工打交道，必要時(shí)還要適當(dāng)?shù)亻_展一些有利于員工成長發(fā)展的活動(dòng)，營造良好的企業(yè)文化，營造好親民形象后，平時(shí)多注意維護(hù)人際關(guān)系，相信推行起工作來會(huì)容易得多。個(gè)人建議分享如下：一、針對(duì)一，與總經(jīng)理溝通，明晰自身的工作職責(zé)范圍；在副總管理出現(xiàn)問題時(shí)，如屬于自身工作職責(zé)范圍內(nèi)，提前與副總溝通，先禮后兵，弄清楚事情來龍去脈后，以書面的形式光明正大匯報(bào)給總經(jīng)理，請(qǐng)示總經(jīng)理該如何處理，最后由總經(jīng)理給出最后處理結(jié)果，畢竟總經(jīng)理是副總的上司，于情于理，他都得接受，再說事情的處理結(jié)果是總經(jīng)理批示的，對(duì)事不對(duì)人，樓主只是盡了工作職責(zé)向上一級(jí)進(jìn)行匯報(bào)請(qǐng)示；二、針對(duì)二，分析了解清楚總經(jīng)理推行績效的初衷，根據(jù)自身的專業(yè)度給出可行的績效方案，并推算績效推行后可能出現(xiàn)的結(jié)果，對(duì)各部門績效推行前后的情況進(jìn)行記錄和留底，建議可以提前與總經(jīng)理溝通可在了解清楚公司狀況后，也等自己的工作站穩(wěn)腳跟后，再進(jìn)行績效改革，這樣會(huì)更有針對(duì)性，也更容易開展；如迫于總經(jīng)理的壓力一定要推行績效，建議可先從業(yè)務(wù)部門開始，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門有業(yè)績依據(jù)，容易量化和考核。并且可以把提前做好的方案放在公司會(huì)議上研討，研討通過后借總經(jīng)理之宣布開展績效改革，提前做好宣傳，讓大家清楚績效推行的目的和意義，一方面可以達(dá)到總經(jīng)理的目標(biāo)，另一方面也可以令績效改革順利開展，等績效推行做出一定效果后，再逐漸在其他部門推行。三、針對(duì)三，在工作場合不卑不亢，盡量減少在非工作場合與總經(jīng)理碰面。另外人資部門作為公司的服務(wù)部門，要本著良好的服務(wù)意識(shí)，多與各部門員工溝通交流，了解他們工作中的難處，適當(dāng)?shù)亻_展一些有利于員工學(xué)習(xí)成長的活動(dòng)，如讀書交流會(huì)，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)分享交流會(huì)，員工生日會(huì)等等，這些活動(dòng)花費(fèi)低，但容易拉近部門和員工的距離，很容易營造親民的形象，也讓大家了解樓主是真誠用心為大家服務(wù)，在推行工作時(shí)就會(huì)容易得多了。還有就是加快掌握公司的業(yè)務(wù)流程，多組織一些有利于業(yè)務(wù)提升的培訓(xùn)，如技能提升培訓(xùn)等，把人力資源服務(wù)與公司業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合，在做好人力資源的同時(shí)對(duì)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展也有自己獨(dú)到的見解，相信在公司會(huì)議上會(huì)為樓主加分不少，也讓大家信服樓主的專業(yè)度。以客戶為中心，不唯領(lǐng)導(dǎo)，不唯自我|造成目前這種局面，不能說樓主沒有過錯(cuò)，多少有些責(zé)任。正所謂人力資源經(jīng)理只有做到公平公正，以客戶為中心才能不懼他人的指責(zé)和猜忌。公平公正說起來簡單，做起來確實(shí)難。但是只要努力去做了，最終可以得到大家的理解和認(rèn)可。為什么講以客戶為中心，就能不懼他人指責(zé)和猜忌呢？企業(yè)活下去靠的是利潤，而利潤又來自于客戶。決定企業(yè)生死存亡的是客戶，而非領(lǐng)導(dǎo)?？蛻羰枪旧娴奈ㄒ焕碛桑瑢?duì)于一個(gè)企業(yè)來說，員工工資照發(fā)，股東要回報(bào)，沒有人能給公司錢，除了客戶以外。堅(jiān)持了以客戶中心，就相當(dāng)于人力資源經(jīng)理堅(jiān)持了工作和評(píng)判的基準(zhǔn)點(diǎn)是從公司整體及大局出發(fā)的，而非某個(gè)人。通過案例，我認(rèn)為樓主確實(shí)犯了些錯(cuò)誤，讓別人誤會(huì)了。第一，匯報(bào)前事先溝通。前上司叫你過來幫忙是讓你為公司解決問題，自然不是為其個(gè)人服務(wù)，出發(fā)點(diǎn)可能是好的，但溝通技巧可能有問題。副總在管理上出的問題，作為人力資源經(jīng)理在向總經(jīng)理匯報(bào)前有沒有與副總溝通過。另外這件事是否一定要報(bào)到總經(jīng)理那里才能解決。如果樓主之前就和副總溝通過，但他不承認(rèn)錯(cuò)誤，也拒不改正。那么你可以直接告訴他，我會(huì)向總經(jīng)理去反饋。這樣副總就不會(huì)覺得你是在“背后惡意告狀”了。樓主公司的人際關(guān)系看起來頗為復(fù)雜，需要人力資源經(jīng)理謹(jǐn)慎對(duì)待。此事發(fā)生后，你也可以當(dāng)面或用短信形式進(jìn)一步與副總溝通，解釋你針對(duì)的是工作問題的本身，而非針對(duì)人，更沒有去“惡意告狀”。作為人力資源經(jīng)理，對(duì)事不對(duì)人是工作的基本原則之一。第二，涉及員工利益的變革要謹(jǐn)慎，做錯(cuò)了要補(bǔ)救，沒有錯(cuò)要公開澄清和解釋。推行績效時(shí)調(diào)整了部分人的工資，這件事人力資源經(jīng)理要進(jìn)行反思，當(dāng)初這樣調(diào)整工資有沒有依據(jù)，調(diào)整是否合理。如果合理，那就進(jìn)一步做宣傳和解釋，發(fā)布通知澄清績效工資調(diào)整的原因及目的，以獲得大家的諒解和支持。也可以找績效工資被調(diào)整的人談話，逐一溝通。如果確實(shí)調(diào)整不合理，那么就采取一些補(bǔ)救措施，把原來調(diào)動(dòng)的再補(bǔ)回來。第三，私下減少與總經(jīng)理接觸。人力資源經(jīng)理以后盡量較少出現(xiàn)在總經(jīng)理周圍，但不是說以后就不向總經(jīng)理匯報(bào)工作了，而是說要降低頻次，重大而又緊急的事才去匯報(bào)請(qǐng)示。如果有幾件事，可以一并匯報(bào)。特別在私下場合，要和總經(jīng)理保持一定