空降(高層管理)的注意事項及應對建議

空降兵的注意事項及建議本話題來自：【職場指路】跟著領導跳槽到新公司遭同事排斥，怎么辦？1、（觀點一）：空降的注意事項2、（觀點二）：四個維度談空降兵的生存3、（觀點三）：提高情商：對事不對人，以專業(yè)服眾4、（觀點四）：以客戶為中心，不唯領導，不唯自我案例：我在一家小公司擔任人力資源部經(jīng)理，總經(jīng)理是我前上司，他入職這家公司后，把我也叫過來幫忙。近期，一位副總在管理上出了點問題，我就把這件事情匯報給了總經(jīng)理。副總知道后，覺得我惡意告狀，并揚言今后不再配合我的工作。還有我剛來時，被催著推行績效，很多人的工資都進行了調(diào)整，導致各部門對我的意見很大。再加上大家認為我是總經(jīng)理的人，只會圍著老總轉(zhuǎn)，對我也是表面一套，暗地一套，以致很多工作都沒人配合，停滯不前?？战档淖⒁馐马棧∫?、擺正自己的角度：空降的人經(jīng)常犯個錯誤，覺得自己或自己這個團隊是過來拯救世界。于是，和原有團隊顯得格格不入，甚至從內(nèi)心就覺得原有團隊存在各種問題，一會想干掉這個，一會想干掉那個?？战当鴶[正自己的角度：我也是公司招來的普通一員，非常普通，就這么普通。二、第一要務：融入原有團隊。原有團隊一定存在它即有的優(yōu)點，當然也會存在諸多缺點。但是原有團隊在公司時間長，掌握的信息量和資源都不容忽視，甚至有的人和老板有情感積累。至少在剛進的階段，融入原有團隊，有助于你迅速掌握信息和資源。甚至可能老板會問原有團隊的人，新來的這幫家伙你們覺得怎么樣？三、就事論事之副總：如果你擺正自己的角度，那么當你發(fā)現(xiàn)問題時，會第一時間和副總溝通：X總，我剛來公司，看問題可能不是太清晰，有個疑問和您探討一下。您看，最近在你處理XX問題上，我看你的做法是那樣那樣的。其中我有些不是太明白，我感覺上是不是這樣這樣挺好的。沒有別的意思，只是想請教一下。如果確實副總有問題，那看是否能當面切磋清楚，能說服他自然最好。實在說服不了的情況下，坦蕩的告訴他：這事我可能需要和總經(jīng)理溝通一下，希望您別介意。如果副總心態(tài)上就有問題，你小子管這么寬。那這事就不是處理問題了，而是處理人了。在處理人的問題上，你私底下跟總經(jīng)理商量，在確定自己團隊已經(jīng)站穩(wěn)腳趾的基礎上去處理他，還要注意對原有團隊的影響。處理前或者處理后，要與原有團隊中的“影響力核心”溝通一下他們對問題的看法。所謂影響力核心，就是在團隊中比較有話語權的，經(jīng)常表達自己看法的，容易對其他人造成影響的人。要知道，好話記不住，壞話不停的傳。四、就事論事之績效：空降的第一忌諱就是觸動原有團隊的利益，這樣會促使原來就容易抱團和空降團隊對立的原有團隊，抱團的動作更迅速，抱得更緊密。尤其在推行績效的時候，不能把矛盾的焦點集中在自己身上。可惜你沒有融入原有團隊，不然你還可以私底下假裝發(fā)牢騷：沒辦法，上頭逼得緊，我也不想的。再有，空降團隊推績效，重獎不重罰。而且，我猜測你推行的績效方案一定非常平凡和普通，無非是設定一些指標，通過績效工資來體現(xiàn)正負激勵，頂多加上年終綜合績效。要知道“任何一個績效方案的落地，其背后都需要有良好的文化支撐”，原有團隊的文化可能良性的較少，不良的較多，這種時候推績效其實就是找死。如果你非推不可，我倒建議在初期各方面條件不充分的時候，更多的采用這幾年常見的項目對賭式，最好是和整個部門或項目組對賭。做得好獎錢，做得不好罰面子。所謂罰面子，其實就是在部門掛個小綠旗“史上最慢”，或者剃光頭，拍丑照公示等等。這樣大家都快樂，氛圍也會好一些。五、挽回的建議：坦白說，事情到了這個地步，要挽回其實是蠻難的。除非你的軟實力相當可以，但按問題來說，你的軟實力肯定不行，否則也就不會走到這一步了。假設你的軟實力相當可以，只是一時沒想清楚，那就試試：1、和總經(jīng)理商量，表面上劃清界限，融入原有團隊。融入的方式很簡單，多混在一起，多附和和表達相同的意見。為他們爭取一些小利益，或者多請人吃飯喝酒，喝醉了才好稱兄道弟套近乎。2、專門找副總私聊，用你的三寸不爛之舌化解之前的隔閡，讓他感受到你的真誠。記住，讓他感受到你的真誠，讓他感受到，而已。3、看形勢，是否調(diào)整績效方案。能調(diào)就調(diào)下，實在不能調(diào)必須硬推，也需要借老板的勢，強推這種事要讓老板出頭，哪輪得到你一新來的小經(jīng)理。六：最后的廢話：類似這種問題，永遠是因人因地因時因事因勢而宜。你自己是什么個性和風格，你面對的人或團隊是什么個性和風格，老板是什么個性和風格，你體現(xiàn)的自我價值，總經(jīng)理能不能罩得住你，具體的事涉及到什么因素和利益，公司處在什么階段，什么形勢等，諸多因素，都會影響我們最終采取什么行動方案|四個維度談空降兵的生存|空降兵的成活率，一直是個值得深思的話題。那些背景豐富、能力優(yōu)秀的“空降兵”，在新東家的成活率不足50%。甚至有相當一批經(jīng)理人，在加入企業(yè)一年，甚至更短時間內(nèi)選擇離開。作為小公司的人資經(jīng)理，無論是工作內(nèi)容、所處環(huán)境、眼界見識等都有天然的局限性。當然，能被總經(jīng)理賞識，至少證明你應該有過人之處。因此，在被副總排斥，被各部門敷衍的情況下，千萬不能失去自信，對自己有一個客觀的認識。從副總問題的處理上，可以推測你應該沒有超高的情商；在績效的推行上，也證明你不是那種專業(yè)強到令人發(fā)指的異類。因此，我不建議你拉幫結派，玩宮斗，否則被秒肯定是分分鐘的事?！爸袊浇Y婚”中有這樣一句話：嫁給了一個人，其實是嫁給這個人社會關系的總和?？战当拖褚坏嗡?，如何與新團隊水乳交融，是我們必須要面對的難題。對空降兵而言，雖然各有各的難處，但萬變不離其宗：心態(tài)、高層、中層與基層和自身，是必須兼顧的四個維度！一、空杯心態(tài)其實職場中的“拿來主義”者，總是讓人不齒。有些空降兵急于求成，總是用原公司的那一套在新公司死搬硬套。這樣的做法，不僅容易受到抵觸排斥，還會被人看輕。而狐假虎威者，打著總經(jīng)理的旗號發(fā)號施令，這樣的行為往往適得其反。如果長此以往，你可能既得不到總經(jīng)理的支持，也會造成同事的反感，成為尷尬的邊緣人。因此，你現(xiàn)在首先要做的，是保持空杯心態(tài)，徹底忘掉過去，在與新同事的相處中，敞開心扉，以誠相待。二、重新審視自己的處事原則為什么副總會覺得你惡意告狀？說起來你可能覺得委屈，難道管理上的問題我不該匯報嗎？其實，沒有人不喜歡“聽話”的下屬，副總也不例外，何況在他看來，你就是背后放冷箭的類型。不要問為什么他會知道，你應該知道有個詞叫隔墻有耳，有句話是紙是包不住火的吧。對于高層，千萬不要影響他們的利益，時常反思自己的存在或行為是否傷害到他們的地位。因此在初期，不要試圖打破這個利益格局，哪怕你是總經(jīng)理的人，甚至某些的時候，適當?shù)氖竞?，給一些甜頭，這樣更容易接受你?，F(xiàn)在的處境，可能你所有的努力就是降低副總對你的排斥。主動溝通、主動把自己的初衷講給副總，更關鍵的是讓副總把怒火發(fā)泄完。然后再挑個不錯的時機，主動承認錯誤，一般情況下，雖然不至于當自己人看待，但應該不會再針對你了。三、平級或下屬，分而治之真的如你所說：“各部門對我的意見很大。再加上大家認為我是總經(jīng)理的人，只會圍著老總轉(zhuǎn)，對我也是表面一套，暗地一套，以致很多工作都沒人配合，停滯不前?！蔽蚁肭闆r還不至于如此糟糕吧。在初期，特別是陷入被動局面時，空降兵總認為所有人都對你不滿，當你這樣認為時，無疑放棄了那些可能幫助你的人，時間久了，你會發(fā)現(xiàn)真的是所有人都敵視你，排斥你。因此，你現(xiàn)在要做的事，就是對各部門分分類：拉攏親近你的人，怎么拉攏都不過分，就是要讓所有人看到你的態(tài)度；對于吃軟不吃硬的人，你必須表現(xiàn)的寬容、謙虛、真誠，最終的目的是獲得他們的認可；對于墻頭草，你需要給點好處，先爭取過來，壯壯聲勢也好；當然，對于那些故意使壞的人，必須明確態(tài)度，絕不放過任何打壓的機會。四、打鐵還需自身硬一般的空降兵，最常用的方式，就是努力工作，恨不得一氣三把火都燒完。但凡事過猶不及，能力太強容易遭嫉，而此時根基尚淺，不易樹敵。不過顯然，你現(xiàn)在要操心的如何改變工作得不到承認和配合的現(xiàn)狀。這樣的現(xiàn)狀，一方面是小公司與大公司區(qū)別，另一方面與你的工作方式有關，但最關鍵的是，你沒有取得各部門的支持。很多工作無人配合，甚至停滯不前，這可不是一個好現(xiàn)象。畢竟總經(jīng)理讓你來是做助手而不是拖后腿的。當你的負面影響讓總經(jīng)理“自身難?！睍r，結果會怎樣？因此，你在做好以上四點的同時，重點是踏實地解決一些實際問題。提高情商：對事不對人，，以專業(yè)服眾I被前上司（總經(jīng)理）叫到新公司擔任人力資源經(jīng)理，一來可以表明你們的上下屬關系不錯；二來是總經(jīng)理對你能力的認可。這本來是一件值得開心的事，因為在職場中遇到一位好的上司實屬不易，沒想到好事多磨。先試著分析一下案例中出現(xiàn)不良局面的可能原因：一、副總在管理上出了點問題，樓主把事情匯報給總經(jīng)理，于是副總覺得樓主惡意告狀，揚言今后不再配合樓主的工作。樓主在進公司之初，相信對公司的組織架構會有所了解，一般副總的職位僅次于總經(jīng)理，副總管理上出了問題，直接匯報給總經(jīng)理是不是自己的崗位職責范圍內(nèi)的事情？有沒有提前去了解事情的來龍去脈？有沒有光明正大地匯報給總經(jīng)理，還是私下悄悄匯報給總經(jīng)理？在匯報給總經(jīng)理之前，有沒有誠懇地找副總溝通，先善意地提個醒，先禮后兵，再向上一級領導匯報？有好些小企業(yè)基本上是總經(jīng)理主抓與業(yè)務相關的部門，副總主抓人事行政后勤部門的。不管是怎樣的情況，如果在事情發(fā)生后沒有提前與副總溝通，或者提前了解事情的來龍去脈就匯報給總經(jīng)理，一則會容易讓副總認為樓主在打他的小報告，二則他的權力比你高，不再配合樓主工作也是很常見的情況;二、剛來公司時，被催著推行績效，很多人的工資進行調(diào)整，各部門對樓主意見很大。俗話說“新官上任三把火”，但如若這火燒不好，還會惹火上身。在推行績效改革之前，有沒有對各部門的績效情況進行分析，在改革前各部門的績效報表是否有第一手資料留底？有沒有分析過總經(jīng)理推行績效的初衷是什么？是為了提高工作效率，還是為了推動業(yè)績？這樣的績效方案推行后可不可以達到總經(jīng)理的目標？如果不可以，那樓主的建議和績效方案是什么？有沒有提前和總經(jīng)理就績效一事進行溝通，并給出可行性方案。因為一般公司的總經(jīng)理是門外漢，他肯定沒有樓主專業(yè)，如果只是做總經(jīng)理的傳聲筒，沒有自己的主見和專業(yè)度，最終承擔主要后果的只能是樓主自己。其實在推行績效前有沒想過和總經(jīng)理好好溝通一下，自己初來乍到，可以先花一些時間了解一下公司狀況，先站穩(wěn)腳跟再開始績效改革？又或者可否先從業(yè)務部門開始績效改革，其他非業(yè)務部門押后？另外在推行績效前可以在公司會議上借總經(jīng)理之先進行一下動員大會，讓大家明白推行績效的初衷，因為業(yè)務部門有業(yè)績指標，推行績效以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，大家都不會有意見。如果進行一刀切，也沒有對推行績效前后的情況進行分析總結，不但對業(yè)績提升或工作效率提升沒起到幫助，還觸及了很多人的利益，自然意見很大了。三、大家認為樓主是總經(jīng)理的人，只會圍著總經(jīng)理轉(zhuǎn)，以致很多工作沒人配合，停滯不前。樓主有沒有在非工作場合經(jīng)常與總經(jīng)理碰面？有沒有在適當?shù)墓ぷ鲌龊象w現(xiàn)出自身的專業(yè)度，比方說會議上，在日常的工作處理等等。另外人力資源是服務性的部門，作為人資經(jīng)理首先就應該多與各部門負責人及員工打交道，必要時還要適當?shù)亻_展一些有利于員工成長發(fā)展的活動，營造良好的企業(yè)文化，營造好親民形象后，平時多注意維護人際關系，相信推行起工作來會容易得多。個人建議分享如下：一、針對一，與總經(jīng)理溝通，明晰自身的工作職責范圍；在副總管理出現(xiàn)問題時，如屬于自身工作職責范圍內(nèi)，提前與副總溝通，先禮后兵，弄清楚事情來龍去脈后，以書面的形式光明正大匯報給總經(jīng)理，請示總經(jīng)理該如何處理，最后由總經(jīng)理給出最后處理結果，畢竟總經(jīng)理是副總的上司，于情于理，他都得接受，再說事情的處理結果是總經(jīng)理批示的，對事不對人，樓主只是盡了工作職責向上一級進行匯報請示；二、針對二，分析了解清楚總經(jīng)理推行績效的初衷，根據(jù)自身的專業(yè)度給出可行的績效方案，并推算績效推行后可能出現(xiàn)的結果，對各部門績效推行前后的情況進行記錄和留底，建議可以提前與總經(jīng)理溝通可在了解清楚公司狀況后，也等自己的工作站穩(wěn)腳跟后，再進行績效改革，這樣會更有針對性，也更容易開展；如迫于總經(jīng)理的壓力一定要推行績效，建議可先從業(yè)務部門開始，因為業(yè)務部門有業(yè)績依據(jù)，容易量化和考核。并且可以把提前做好的方案放在公司會議上研討，研討通過后借總經(jīng)理之宣布開展績效改革，提前做好宣傳，讓大家清楚績效推行的目的和意義，一方面可以達到總經(jīng)理的目標，另一方面也可以令績效改革順利開展，等績效推行做出一定效果后，再逐漸在其他部門推行。三、針對三，在工作場合不卑不亢，盡量減少在非工作場合與總經(jīng)理碰面。另外人資部門作為公司的服務部門，要本著良好的服務意識，多與各部門員工溝通交流，了解他們工作中的難處，適當?shù)亻_展一些有利于員工學習成長的活動，如讀書交流會，學習經(jīng)驗分享交流會，員工生日會等等，這些活動花費低，但容易拉近部門和員工的距離，很容易營造親民的形象，也讓大家了解樓主是真誠用心為大家服務，在推行工作時就會容易得多了。還有就是加快掌握公司的業(yè)務流程，多組織一些有利于業(yè)務提升的培訓，如技能提升培訓等，把人力資源服務與公司業(yè)務發(fā)展相結合，在做好人力資源的同時對公司的業(yè)務發(fā)展也有自己獨到的見解，相信在公司會議上會為樓主加分不少，也讓大家信服樓主的專業(yè)度。以客戶為中心，不唯領導，不唯自我|造成目前這種局面，不能說樓主沒有過錯，多少有些責任。正所謂人力資源經(jīng)理只有做到公平公正，以客戶為中心才能不懼他人的指責和猜忌。公平公正說起來簡單，做起來確實難。但是只要努力去做了，最終可以得到大家的理解和認可。為什么講以客戶為中心，就能不懼他人指責和猜忌呢？企業(yè)活下去靠的是利潤，而利潤又來自于客戶。決定企業(yè)生死存亡的是客戶，而非領導?？蛻羰枪旧娴奈ㄒ焕碛?，對于一個企業(yè)來說，員工工資照發(fā)，股東要回報，沒有人能給公司錢，除了客戶以外。堅持了以客戶中心，就相當于人力資源經(jīng)理堅持了工作和評判的基準點是從公司整體及大局出發(fā)的，而非某個人。通過案例，我認為樓主確實犯了些錯誤，讓別人誤會了。第一，匯報前事先溝通。前上司叫你過來幫忙是讓你為公司解決問題，自然不是為其個人服務，出發(fā)點可能是好的，但溝通技巧可能有問題。副總在管理上出的問題，作為人力資源經(jīng)理在向總經(jīng)理匯報前有沒有與副總溝通過。另外這件事是否一定要報到總經(jīng)理那里才能解決。如果樓主之前就和副總溝通過，但他不承認錯誤，也拒不改正。那么你可以直接告訴他，我會向總經(jīng)理去反饋。這樣副總就不會覺得你是在“背后惡意告狀”了。樓主公司的人際關系看起來頗為復雜，需要人力資源經(jīng)理謹慎對待。此事發(fā)生后，你也可以當面或用短信形式進一步與副總溝通，解釋你針對的是工作問題的本身，而非針對人，更沒有去“惡意告狀”。作為人力資源經(jīng)理，對事不對人是工作的基本原則之一。第二，涉及員工利益的變革要謹慎，做錯了要補救，沒有錯要公開澄清和解釋。推行績效時調(diào)整了部分人的工資，這件事人力資源經(jīng)理要進行反思，當初這樣調(diào)整工資有沒有依據(jù)，調(diào)整是否合理。如果合理，那就進一步做宣傳和解釋，發(fā)布通知澄清績效工資調(diào)整的原因及目的，以獲得大家的諒解和支持。也可以找績效工資被調(diào)整的人談話，逐一溝通。如果確實調(diào)整不合理，那么就采取一些補救措施，把原來調(diào)動的再補回來。第三，私下減少與總經(jīng)理接觸。人力資源經(jīng)理以后盡量較少出現(xiàn)在總經(jīng)理周圍，但不是說以后就不向總經(jīng)理匯報工作了，而是說要降低頻次，重大而又緊急的事才去匯報請示。如果有幾件事，可以一并匯報。特別在私下場合，要和總經(jīng)理保持一定