計劃與計劃工作

第七章計劃與計劃工作決策是計劃的前提，計劃是決策的落實。1我的個人目標(biāo)能用文字形式清楚地說明多數(shù)情況下我整天都是亂哄哄、雜亂無章的；我很少倉促地做決策，總是仔細(xì)研究了問題后再行動；我的生活中一直用臺歷或約會簿、記事簿作為輔助；（√）（√）（√）（╳）自測：你是一個稱職的計劃人員嗎？2對要辦的事情，我會按輕重緩急進行分類，如分為速辦、緩辦等；我習(xí)慣于對所有的計劃設(shè)定開始或結(jié)束日期；我經(jīng)常征求別人的意見和建議；我相信所有的問題都應(yīng)當(dāng)立即得到解決（√）（√）（√）（╳）3學(xué)習(xí)目標(biāo)計劃的概念及其性質(zhì)計劃的類型計劃編制過程4第一節(jié)計劃的概念及其性質(zhì)5一、計劃的概念廣義：指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的工作過程。狹義：指制定計劃，即提出在未來一定時期內(nèi)要達到?jīng)Q策目標(biāo)的實現(xiàn)途徑。制定計劃執(zhí)行計劃檢查計劃6二、計劃的構(gòu)成-5W1H做什么

Whattodoit?目標(biāo)與內(nèi)容為什么做

Whytodoit?原因何時做

Whentodoit?時間何地做

Wheretodoit?地點誰去做

Whotodoit?人員怎么做

Howtodoit?方式、手段7三、如何理解計劃的含義理解計劃的含義應(yīng)把握以下幾點：盡管計劃的最終責(zé)任要有組織內(nèi)各個特定等級上的管理者承擔(dān)，但是，幾乎所有的管理人員和非管理層員工事實上都參與了計劃過程；計劃是基于決策所確定的目標(biāo)而預(yù)先制定的行動方案；面向未來和面向行動是計劃的兩大顯著特征。計劃給組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等一系列管理工作提供了基礎(chǔ)和前提；8目的性主導(dǎo)性普遍性效率性四、計劃工作的基本性質(zhì)9計劃目標(biāo)和如何實現(xiàn)目標(biāo)什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織需要什么樣的職工，何時需要怎樣最有效的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)職工提供控制標(biāo)準(zhǔn)人事領(lǐng)導(dǎo)控制解決主導(dǎo)性10第二節(jié)、計劃的類型11一、計劃的類型

1、按計劃的期限（時間跨度）來劃分

類型期限主要特點長期計劃5年以上長遠(yuǎn)目標(biāo)和發(fā)展方向（規(guī)劃），如何實現(xiàn)（途徑），屬于戰(zhàn)略性計劃。中期計劃1～5年長期計劃的具體化，年度計劃，以時間為核心。短期計劃1年以內(nèi)中期計劃的具體化，為實現(xiàn)組織的短期目標(biāo)服務(wù)。屬于執(zhí)行性計劃。12長期計劃與短期計劃的差別差別項目長期計劃短期計劃計劃領(lǐng)域計劃重點計劃特征風(fēng)險程度目標(biāo)水平計劃失敗后的情況計劃主體經(jīng)營結(jié)構(gòu)的形成和變化面對企業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)創(chuàng)造性和革新性高努力目標(biāo)恢復(fù)困難最高管理者經(jīng)營業(yè)務(wù)的執(zhí)行確保此間的利潤計劃即實行低責(zé)任目標(biāo)恢復(fù)容易經(jīng)營管理總部、中層管理者132、按計劃范圍覆蓋面來劃分

類型制定者主要特點戰(zhàn)略計劃高層計劃具有長期（遠(yuǎn)）性、全局性和指導(dǎo)性。決定了相當(dāng)長的時間內(nèi)組織資源的運動方向。施政（戰(zhàn)術(shù)）計劃中層、基層是戰(zhàn)略的具體化（如何貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略計劃)。按年度擬訂。143、根據(jù)計劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)劃分具體性計劃具體性計劃具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可指導(dǎo)性計劃指導(dǎo)性計劃只規(guī)定某些一般的目標(biāo)和行動原則，給予行動者較大自由處置權(quán)，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標(biāo)或特定的行動方案上。154、按組織活動來劃分

程序性計劃針對例行活動非程序性計劃針對非例行活動165、按管理層次劃分公司層計劃（Corporate-levelplan）決定每一種事業(yè)在組織中的地位事業(yè)層計劃（Business-levelplan）規(guī)定經(jīng)營單位提供的產(chǎn)品或服務(wù)明確提供產(chǎn)品或服務(wù)的顧客對象按照自身的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略同時必須與整體組織的能力和需要保持一致職能層計劃（Functional-levelplan）職能部門如研究與開發(fā)、制造、市場營銷、人力資源和財務(wù)部門，應(yīng)當(dāng)與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致并提供必要的支撐17計劃層次18預(yù)算：數(shù)字化的計劃圖計劃的層次體系方案：一項綜合性的計劃規(guī)則：最簡單形式的計劃程序政策戰(zhàn)略目標(biāo)使命抽象具體6、按計劃的抽象程度來劃分：從抽象到具體19（1）組織的使命或宗旨是一個組織的最基本的目標(biāo)，也即是一個組織何以存在的基本理由。它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志。松下公司：為社會提供價廉物美的產(chǎn)品（自來水經(jīng)營理念）聯(lián)想：“以科研成果為國民經(jīng)濟做貢獻”。我校：立足區(qū)域，貼近行業(yè)，著力服務(wù)山東制造業(yè)20（2）組織的目標(biāo)目標(biāo)是組織在一定時期內(nèi)所要達到的預(yù)期的具體成果。每個組織都有一個層層分解、互相聯(lián)系的目標(biāo)體系。21案例：某公司的目標(biāo)體系使命：為交通設(shè)施提供照明服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)：從公路設(shè)施照明到鐵路再到航空照明戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)1：盡快提高公路設(shè)施照明市場占有率戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)2：進行鐵路設(shè)施照明產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)3：提升企業(yè)作為照明設(shè)備廠商的整體形象和一體化經(jīng)營能力支持目標(biāo)1產(chǎn)品質(zhì)量支持目標(biāo)2生產(chǎn)效率支持目標(biāo)3市場占有率執(zhí)行目標(biāo)1產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行目標(biāo)2銷售流程改進執(zhí)行目標(biāo)3銷售人員培訓(xùn)22（3）組織的戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為了達到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計劃，主要包括組織的發(fā)展方向、行動方針和資源分配方案。戰(zhàn)略計劃目標(biāo)戰(zhàn)略方案經(jīng)營領(lǐng)域競爭策略資源分配23（4）組織的政策是人們進行決策時思考和行動的指南，明確處理各種問題的一般規(guī)定，減少了對某些例行事件處理的成本。例：一個企業(yè)的用人政策規(guī)定“今后五年內(nèi)企業(yè)管理者要求受教育的程度達到大專以上?！?/p>

24（5）組織的程序它規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問題的解決方法和步驟。程序是一種經(jīng)過優(yōu)化的計劃，是通過大量經(jīng)驗事實的總結(jié)而形成的規(guī)范化的日常工作過程和方法，并以此來提高工作的效果和效率。例：標(biāo)準(zhǔn)操作程序等25教學(xué)活動流程圖26（6）組織的規(guī)則強制性的行為規(guī)則，它詳細(xì)地闡明明確的必須行動和非必須的行動，其本質(zhì)是它反映了一種必須或無需采取某種行動的管理決策。規(guī)章是一種最簡單的計劃，它規(guī)定了某種情況下采取或不能采取某種具體行動。例如“上班不允許遲到”，“銷售人員規(guī)定范圍外的費用開支需由副總經(jīng)理核準(zhǔn)”等等27（7）組織的方案或規(guī)劃組織的方案是一份綜合性的、粗線條的、綱要性的計劃。它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針?biāo)璧钠渌蛩?。方案是根?jù)組織總目標(biāo)或各部門目標(biāo)來確定組織分階段目標(biāo)或組織各部門的分階段目標(biāo)，其重點在于劃分總目標(biāo)實現(xiàn)的進度。方案或規(guī)劃有大有小，為實現(xiàn)我國社會經(jīng)濟發(fā)展的大目標(biāo)，國家制訂了一個個五年規(guī)劃，而一個大學(xué)校園里的小零售店為實現(xiàn)向小型超市發(fā)展的目標(biāo)也可以制訂一個改變貨架的規(guī)劃。28（8）組織的預(yù)算預(yù)算是一種“數(shù)字化”的計劃，預(yù)算作為一種計劃，勾勒出未來一段時期的現(xiàn)金流量、費用收入、資本支出等的具體安排。辨析：預(yù)算的作用是什么？29案例

海爾的國際化（計劃）使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、程序、方案（時間表）30二、影響計劃的權(quán)變因素1、組織的層次戰(zhàn)略性、方向性的操內(nèi)容作性具體的內(nèi)容

組織層次高層中層基層312、組織的生命周期

組織績效

形成成長成熟衰退時間

指導(dǎo)性短期、具體長期、具體短期、指導(dǎo)性計劃計劃計劃計劃323、組織文化組織的個性，組織共有的價值體系。一個組織的文化，會制約一個管理者涉及所有管理職能的決策選擇。

334、環(huán)境的不確定性變化速度復(fù)雜程度短期計劃

指導(dǎo)性計劃

34第三節(jié)計劃工作的程序35計劃工作的步驟

確定目標(biāo)要向什么方向發(fā)展，需要實現(xiàn)什么目標(biāo)和何時完成等調(diào)查分析調(diào)查過去、分析現(xiàn)在考慮制定計劃的前提條件計劃將在什么樣的環(huán)境（內(nèi)部的或外部的）中執(zhí)行擬定可供選擇的方案為完成目標(biāo)，最有希望的方案是什么根據(jù)目標(biāo)評價備選方案哪種方案最有可能提供最佳機會，使組織能以最低成本、最大利潤去實現(xiàn)目標(biāo)選擇可行方案制訂派生計劃編制預(yù)算使計劃數(shù)字化36一、確定目標(biāo)為組織及其所屬的下級部門確定目標(biāo)，即組織在一定時期內(nèi)所要達到的預(yù)期效果。在該階段，要說明基本的方針和制定戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算的任務(wù)，指出工作重點。37二、調(diào)查分析1、調(diào)查研究類似問題的計劃過程2、分析計劃問題的現(xiàn)實條件和同行行為38三、確定前提前提是指計劃工作的假定條件，即執(zhí)行計劃時的預(yù)期環(huán)境。前提條件認(rèn)識越清楚、越深刻，計劃工作也就越有效。而且，組織成員越徹底的理解和同意使用一致的計劃前提條件，企業(yè)計劃工作就越加協(xié)調(diào)。由于影響組織活動的內(nèi)外部環(huán)境因素很多，而且很復(fù)雜，要把一個計劃的未來環(huán)境中的每個細(xì)節(jié)都作出假設(shè)是不切合實際的。計劃前提的確定應(yīng)該選擇那些對計劃工作具有關(guān)鍵性的、有戰(zhàn)略意義的、對計劃執(zhí)行情況最有影響的因素。前提是靠預(yù)測得來的。預(yù)測，從一般意義上講，是指對不確定的或未明了的事物進行分析、推斷與預(yù)見。39四、確定可供選擇的方案方案類似于行動路線圖，是指揮和協(xié)調(diào)組織活動的工作文件，通過它可以清楚地告訴管理者和員工：要做什么、為何做、由誰做、何時做、何處做、如何做等問題。一個計劃往往同時有幾個可供選擇的方案，要將可供選擇的方案的數(shù)量逐步減少，以便對一些最有希望、最為合理的方案進行分析。40五、評價各種方案按照前提和目標(biāo)來權(quán)衡每一個方案的各種因素，用總體的效益觀點對各個方案進行分析、比較和評價。在多數(shù)情況下，存在很多可供選擇的方案，而且有很多可考慮的可變因素和限制條件，評估會極其困難。由于存在著這些復(fù)雜因素，人們借助于運籌學(xué)、數(shù)學(xué)方法和計算機技術(shù)等來評價目標(biāo)方案。

41六、選擇方案選擇方案就是對已有的方案進行抉擇，正式通過方案，這是制定計劃的關(guān)鍵步驟，也是作決策的緊要環(huán)節(jié)。有時可能會對兩種可行方案同時采取。管理者在確定首先采取的方案的同時，可以決定把其它的可行方案作為后備方案，這樣可以加大計劃工作的彈性，使之更好地適應(yīng)未來環(huán)境的不確定性42七、制定派生計劃生成的計劃方案，是一種基本計劃，還需要制訂有各種派生計劃。派生計劃的作用是支持計劃總體方案的貫徹、落實。43八、用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化通過數(shù)字來大體反映整個計劃。一方面是為了計劃的指標(biāo)體系更加明確，另一方面是企業(yè)更易于對計劃執(zhí)行進行控制。預(yù)算可以成為匯總各種計劃的工具，是衡量計劃工作進度的重要標(biāo)準(zhǔn)。在實際的計劃工作中，一定要研究每一階段可能采取行動的可行性。如在確定目標(biāo)時，必須考慮到計劃的前提條件，一個將銷售額增加1倍的目標(biāo)，在預(yù)測經(jīng)濟將衰退的環(huán)境（計劃前提）下，可能是不切合實際的。同樣地，反饋也是必要的。在編制支持性計劃時，可能需要重新估價和修改原先確定的全面目標(biāo)。44第四節(jié)戰(zhàn)略性計劃（本部分內(nèi)容新版不涉及）451、戰(zhàn)略計劃定義：應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期（5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。一、戰(zhàn)略計劃概述46一、戰(zhàn)略性計劃概述2.戰(zhàn)略計劃過程遠(yuǎn)景和使命陳述——確定使命、目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析發(fā)現(xiàn)機會和威脅識別優(yōu)勢和劣勢重新評價目標(biāo)環(huán)境分析——SWOT分析戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價控制47二、遠(yuǎn)景和使命陳述1、遠(yuǎn)景和使命陳述：組織想成為什么和組織的使命是什么？包括兩個部分：核心意識形態(tài)：核心價值觀和核心目標(biāo)；遠(yuǎn)大的遠(yuǎn)景：10-30年的宏偉大膽冒險的目標(biāo)（BHAG）和生動逼真的描述。48二、遠(yuǎn)景和使命陳述2、核心價值觀組織在經(jīng)營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。ＳＯＮＹ公司弘揚日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力Disney公司不許悲觀失望，弘揚和宣傳健康向上的美國文化創(chuàng)新，夢想，想象對工作充滿熱情，細(xì)致入微，持之以恒49二、遠(yuǎn)景和使命陳述3、核心目標(biāo)企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標(biāo)或公司戰(zhàn)略，它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，而且表達了公司的靈魂。好的目標(biāo)對公司的指導(dǎo)和激勵作用可以持續(xù)好多年。SONY公司我們的工作是維持和改善人類的生活50二、遠(yuǎn)景和使命陳述4、BHAG目標(biāo)目光遠(yuǎn)大的公司經(jīng)常用大膽的目標(biāo)作為促進進步的一種特別有效的手段。Sony公司成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機（1950年）51二、遠(yuǎn)景和使命陳述5、生動逼真的描述用生動逼真的語言把核心價值觀、核心目標(biāo)和宏偉大膽冒險的遠(yuǎn)大目標(biāo)表達出來，易產(chǎn)生激勵、鼓舞作用。526、分析和生成遠(yuǎn)景和使命的思路我們希望我們的公司成為什么樣的公司？如果組織使命和宗旨得以實現(xiàn)，我們的公司將成為什么樣？我們希望人們?nèi)绾慰创覀儯繉ξ覀儊碚f，什么是最重要的價值？如何描述我們公司的使命才能反映出公司的價值，并得到顧客的認(rèn)可？53三、分析環(huán)境環(huán)境是管理行動的主要制約因素環(huán)境分析是戰(zhàn)略性計劃制定過程的關(guān)鍵要素成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略分析環(huán)境的重要性是準(zhǔn)確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢及其對組織的重要影響54組織及其外部環(huán)境構(gòu)成55四、SWOT分析——環(huán)境分析的工具1、組織的優(yōu)勢與劣勢——組織內(nèi)部因素優(yōu)勢Strengths：生產(chǎn)能力，銷售能力等劣勢Weaknesses：員工的流動頻繁、財力不足等2、環(huán)境中的機會與風(fēng)險——組織外部因素Opportunities:新市場Threats:經(jīng)濟危機、競爭56SWOT分析法

內(nèi)部因素內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢外部因素(Strengths)(Weaknesses)SO策略WO策略

外部機會

極大—極大策略極小—極大策略（Opportunities）ST策略WT策略

外部威脅

極大—極小策略極小—極小策略

（Threats）57分析組織的資源——S+W組織的雇員組織的現(xiàn)金狀況開發(fā)新產(chǎn)品方面公眾對組織及其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的滿意程度組織的運營過程無論多么強大的組織，都在資源和技能方面受到某些限制，使其某些戰(zhàn)略不能實施四、SWOT分析——環(huán)境分析的工具58識別優(yōu)勢和劣勢優(yōu)勢：決定作為組織的競爭武器的獨特技能和資源。劣勢：可能造成失敗的人力、物力、知識、管理方法等方面的匱乏或弱勢。組織資源是可控變量，可以根據(jù)自身需要揚長避短！四、SWOT分析——環(huán)境分析的工具59發(fā)現(xiàn)環(huán)境中的機會和威脅——O+T管理當(dāng)局需要評估有哪些機會可以發(fā)掘，以及組織可能面臨哪些威脅包括環(huán)境理論中的一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境各要素。環(huán)境變化對一個組織來說，究竟是機會還是威脅，取決于該組織所控制的資源外部環(huán)境是不可控變量四、SWOT分析——環(huán)境分析的工具60案例：西南航空公司成功的SWOT分析60年代中期，美國約有47條航線。但當(dāng)時的大型航空公司更熱衷于跨洋長途飛行，對短程空運業(yè)務(wù)不屑一顧，國內(nèi)日趨繁榮的商務(wù)旅行與美國過于廣闊的疆土使短程運輸成為“戰(zhàn)略性機會窗口”1967年，赫伯特.克萊爾律師與羅林.金在餐桌上發(fā)現(xiàn)了這一窗口。第二年以56萬美元建立起西南航空公司。上一世紀(jì)90年代，西方經(jīng)濟進入衰退期，美國航空業(yè)因此受到極大影響。而西南航空公司卻在一片蕭條中異軍突起。61實力比較收入（百萬美元）利潤198719881989199019911991美國航空63697548867092039309-253聯(lián)合航空65007006746379467850-175西北航空33283395339442984330-10西南航空7788601015118713142762西南航空的SWOT分析因素strengthsweaknesses獲利能力需要提高銷售與市場進入戰(zhàn)略性機會窗口質(zhì)量保持低成本、較弱服務(wù)保持低成本、較弱生產(chǎn)力較高財力不足財務(wù)管理完善運行穩(wěn)健發(fā)展生產(chǎn)與分配生產(chǎn)成本低員工的發(fā)展凝聚力強、工作投入高聲譽企業(yè)整體形象良好部分受到質(zhì)疑63西南航空的SWOT分析因素opportunitiesthreats當(dāng)前顧客增長趨勢潛在顧客很多得到新顧客費用高競爭可以采取價格競爭大公司試圖進入技術(shù)高速發(fā)展政治氣候有利政府及管理部門扶持法律保護經(jīng)濟環(huán)境良好局部需要改善64SWOT總結(jié)最重要的優(yōu)勢面對最佳機遇（S）進入戰(zhàn)略性機會窗口（S）員工凝聚力強（O）顧客增長趨勢（S）企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展（O）低價競爭面臨的威脅與最大弱點（W）財力不足（W）質(zhì)量與服務(wù)稍弱（T）競爭對手強大65對優(yōu)勢與機遇，弱點與威脅的分析決策致力于航程短，價格低，頻度高，點至點直航的業(yè)務(wù)；利用低成本優(yōu)勢，與對手進行價格戰(zhàn)；穩(wěn)健發(fā)展，避免與大型航空公司展開面對面的競爭。關(guān)鍵對策：短航線；低價格。66適應(yīng)戰(zhàn)略五、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略制定內(nèi)部環(huán)境行業(yè)環(huán)境分析SWOT分析顧客生命周期一般環(huán)境總戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略67（一）總戰(zhàn)略Generalstrategy1、穩(wěn)定性戰(zhàn)略（Stabilitystrategy）持續(xù)向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率2、增長戰(zhàn)略（Growthstrategy）通過直接擴張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式提高組織經(jīng)營層次3、收縮戰(zhàn)略（Retrenchmentstrategy）減小經(jīng)營規(guī)模或多元化經(jīng)營的范圍退出市場的方式4、組合戰(zhàn)略（Combinationstrategy）同時實行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略685、一體化戰(zhàn)略Integration當(dāng)公司經(jīng)營狀況穩(wěn)定時，通過自行生產(chǎn)其所需原材料或自行銷售其產(chǎn)品的方式來增加收益.后向一體化Backwardverticalintegration:生產(chǎn)或加工其所需原材料.前向一體化Forwardverticalintegration:銷售其產(chǎn)品或?qū)Ξa(chǎn)品進行深加工.橫向一體化與同行業(yè)競爭企業(yè)進行聯(lián)合.696、多樣化戰(zhàn)略Diversification在保持原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，生產(chǎn)或服務(wù)進入某一新的領(lǐng)域.相關(guān)多樣化Relateddiversification:進入與原經(jīng)營領(lǐng)域有一定技術(shù)相關(guān)性的新行業(yè)經(jīng)營.不相關(guān)多樣化Unrelateddiversification:為減少原單一行業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，進入與原經(jīng)營領(lǐng)域完全不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營.707、國際化戰(zhàn)略Internationalize向不同國家或地區(qū)提供產(chǎn)品全球化戰(zhàn)略Globalstrategy:單一的、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品在各國間經(jīng)營.多國化戰(zhàn)略Multi-domesticstrategy:銷售的產(chǎn)品因國家不同而不同.71（二）事業(yè)層戰(zhàn)略1、適應(yīng)戰(zhàn)略雷蒙德·邁爾斯（RaymondMiles）和查爾斯·斯諾（CharlesSnow）認(rèn)為只要所采取的戰(zhàn)略與經(jīng)營單位所處的環(huán)境內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理過程相吻合，都能夠取得成功。提出4種戰(zhàn)略類型：防御者探索者分析者反應(yīng)者72（1）防御者（Defender）尋求向整體市場中的一個狹窄的細(xì)分市場穩(wěn)定地提供有限的一組產(chǎn)品采用標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟行為，如以競爭性價格和高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)作為競爭手段防御者傾向于不受其細(xì)分市場以外的發(fā)展和變化趨勢的誘惑，通過市場滲透和有限產(chǎn)品開發(fā)獲得成長經(jīng)過長期的努力，真正的防御者能夠開拓和保持小范圍的細(xì)分市場，使競爭者難于滲透73（2）探索者（Prospector）追求創(chuàng)新實力在于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場機會靈活性是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵探索者必須有很高的邊際利潤率以平衡風(fēng)險和補償他們生產(chǎn)上的低效率74（3）分析者（Analyzer）靠模仿生存，復(fù)制探索者的成功思想分析者必須具有快速響應(yīng)那些領(lǐng)先一步的競爭者的能力還要保持其穩(wěn)定產(chǎn)品和細(xì)分市場的經(jīng)營效率分析者的邊際利潤低于探索者，但分析者有更高的質(zhì)量和生產(chǎn)效率75（4）反應(yīng)者（Reactor）當(dāng)其他三種戰(zhàn)略實施不當(dāng)時所采取的一種不一致和不穩(wěn)定的戰(zhàn)略模式總是對環(huán)境變化和競爭作出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)在承諾某種特定戰(zhàn)略時表現(xiàn)得猶豫不決762、競爭戰(zhàn)略

Competitivestrategymethod哈佛工商管理學(xué)院邁克爾·波特（MichaelPorter），提出管理當(dāng)局怎樣才能夠建立和保持高于產(chǎn)業(yè)平均生產(chǎn)率水平的競爭優(yōu)勢.77競爭戰(zhàn)略的制定過程產(chǎn)業(yè)分析保持競爭優(yōu)勢選擇競爭優(yōu)勢78（1）選擇競爭優(yōu)勢按照波特的觀點，沒有一家企業(yè)能夠成功地為所有的人做所有的事，管理者必須選擇一種能給他的組織帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略他認(rèn)為管理者能夠從三種一般戰(zhàn)略中進行選擇，成功