電大最新小企業(yè)管理網(wǎng)考資料之案例分析題含解析

8/8案例1:一位富于志向的企業(yè)家一位富有志向的工匠正準備開辦一家自己的企業(yè)。他喜愛木工并想生產(chǎn)工藝桌,柜架和其他家具。在這之前，他和三個合作者曾為他所在城市的一些大型企業(yè)生產(chǎn)了花梨木和核桃木會議桌。這位有志于成為企業(yè)家的人表達了他的思想，這看起來更富于志向化而非商業(yè)化。他信任，享受職業(yè)樂趣的氛圍而獲得勝利。他甚至情愿在付給員工固定的薪水之后，共享企業(yè)利潤。1．對這些人來說會出現(xiàn)哪些企業(yè)家的預(yù)期回報？它們可能會怎樣影響企業(yè)的勝利？其預(yù)期回報有：獲得勝利的滿意感；更高的利潤；獨立自主,依據(jù)自己的意愿行動；敏捷的工作時間。這個預(yù)期的企業(yè)家完全是個工匠，他可能缺乏商業(yè)推斷力或商業(yè)背景。他的基本特點是熟識產(chǎn)品工藝技術(shù)，他喜愛職業(yè)所帶來的滿意感。這些動機可以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，假如他再駕馭一些經(jīng)營管理方面的知識，就有可能勝利你情愿對他的新企業(yè)投資嗎？他表達了盼望建立富于志向化而非專業(yè)化企業(yè)的志向，他的最大優(yōu)勢是其專業(yè)工作閱歷。而對將來的發(fā)展和變化很少有安排，缺乏長遠的準備，所以這種企業(yè)很難有所發(fā)展和吸引到投資。案例2：購買一家現(xiàn)存企業(yè)創(chuàng)立企業(yè)四年之后，老王準備賣掉自己的企業(yè)——奔馬公司。奔馬公司是老王親自創(chuàng)立的，因為他喜愛制作奔馬。經(jīng)過幾年的經(jīng)營，已經(jīng)相當勝利，收入以年平均50%的增長率增長。奔馬在全國范圍的玩具店都有出售。老張是在同一位企業(yè)經(jīng)紀人接觸后了解到這一機會的，他想從大公司退休，并認為這個企業(yè)是一個好機會。試分析：1.你認為老張應(yīng)當運用哪種評估方法來評價這個企業(yè)，為什么？假如能夠得到和他相像的公司的過去的銷售信息，采納市場評估法比較合適。收益法和現(xiàn)金流量法也會供應(yīng)一個實際的價值。這家公司即沒有出現(xiàn)財務(wù)困難，也沒有利潤削減的明顯跡象。2.老張還須要考慮什么會計信息？須要做出哪些調(diào)整？會計人員應(yīng)當檢查賬目以確定他們是否采納了合適的會計方法。須要對任何以公司費用名義出現(xiàn)的個人費用的賬目做出調(diào)整。3.老張應(yīng)評價哪些有效的信息？老張須要考慮到老王的個人狀況。他是由于企業(yè)緣由還是個人緣由而出賣這家企業(yè)的，還是僅僅因為對這家公司的經(jīng)營感到厭煩，全部這些因素都影響到購買談判。另外，還應(yīng)當考慮將來市場對這家公司產(chǎn)品的需求狀況，有哪些文化變遷可能影響銷售量，以及有存貨的銷售商的實力如何等問題。此外，應(yīng)當分析四周鄰里關(guān)系，來評價對其將來發(fā)展是否有負面影響案例3：“格蘭仕”的競爭優(yōu)勢格蘭仕可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個方面：第一，它勝利地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)限制實力的企業(yè)之一；第二，它通過將國外生產(chǎn)線搬進來，做“世界制造中心”的OEM模式。OEM的同時也做自己的產(chǎn)品，格蘭仕獲得了生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢，因此，連續(xù)幾次大降價，爭得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕勝利地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻：假如想介入，就必需投巨資去獲得規(guī)模，但假如投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要擔當巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕勝利地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并勝利地使不少競爭對手退出了競爭，使許多想進入的企業(yè)望而卻步。試分析：1.格蘭仕的競爭優(yōu)勢何在？格蘭仕的競爭優(yōu)勢是一種外部市場競爭優(yōu)勢，即產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（價格優(yōu)勢）。2.格蘭仕實行的是哪種競爭戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有幾種方式？格蘭仕實行的是低成本戰(zhàn)略，是全部戰(zhàn)略中最簡單理解和接受的，它的目標就是使小企業(yè)成為市場中成本最低的生產(chǎn)者，讓小企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場中以成本的優(yōu)勢與他人競爭。它有三種方式：同樣的質(zhì)量較低的價格，同樣的價格更好的質(zhì)量，更好的質(zhì)量較低的價格。案例4：“麥當勞”的速度麥當勞在速度中確實下了不少功夫，他們的口號是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點，可以免費奉送可樂一罐。有人曾特地跑到麥當勞點了一個東西，想免費吃一罐可樂，但45秒時東西就出來了。第二天此人又去點了一個漢堡，50秒東西又出來了。于是他對柜臺小姐說：“真惋惜，買兩次都沒有喝到可樂?！惫衽_小姐則幽默地對那人說：“先生不要氣餒，再多來幾次試試?！逼鋵嶜湲攧诟覓?0秒的牌子，他們不知曾經(jīng)練習了多少次，保證能夠在這個速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。試分析：1.麥當勞的速度優(yōu)勢是通常說的廣義的競爭優(yōu)勢，還是狹義的競爭優(yōu)勢？廣義的競爭優(yōu)勢。狹義的競爭優(yōu)勢僅指市場優(yōu)勢。廣義的競爭優(yōu)勢是小企業(yè)整體的核心競爭力，除了市場優(yōu)勢外，還包括經(jīng)營,管理,人力資源,企業(yè)文化,客戶服務(wù)等多個方面的優(yōu)勢，以及與小企業(yè)的組織創(chuàng)新,經(jīng)營創(chuàng)新,技術(shù)創(chuàng)新,文化創(chuàng)新等創(chuàng)新實力相關(guān)的優(yōu)勢。2.小企業(yè)如何保持競爭優(yōu)勢？（1）運用法律手段保持競爭優(yōu)勢。（2）通過創(chuàng)新保持競爭優(yōu)勢。（3）通過人本管理與人力資源開發(fā)保持競爭優(yōu)勢。（4）加強外部合作保持競爭優(yōu)勢。（5）實施多利基市場營銷。案例5：迷人的“美人魚星巴克，一家1971年誕生于美國西雅圖的咖啡公司。特地購買并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷售即磨咖啡,濃咖啡式飲品,茶，以及與咖啡有關(guān)的什物和用品。星巴克的營銷觀念：“我們親自為消費者選擇咖啡豆?！睆淖钕∮械乃{山,魔卡,巴西始終到維也納等各種珍貴咖啡，他們都在努力地幫顧客選擇咖啡豆。別出心裁的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個空間，第一個是辦公室，第二個是家，假如你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。比如，星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，它成為上海人追憶往昔那種十里洋場的風光,消遣和消遣的志向場所了。它在上海經(jīng)營特別勝利，一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但它特別吸引消費者。星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標上的美人魚像也傳達了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。三十多年前星巴克創(chuàng)建這個徽標時，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”竟然也成了美國文化的象征之一，并漸漸“游向”各國。試分析：1.星巴克實行的是哪種競爭戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有什么特點？星巴克實行的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略就是小企業(yè)對其生產(chǎn)或供應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)進行差異化以避開直接競爭，創(chuàng)建市場差別優(yōu)勢。也有學者把該競爭戰(zhàn)略稱為“獨具匠心”戰(zhàn)略或差別化戰(zhàn)略。小企業(yè)的差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在除成本之外的其他方面別出心裁，而不是靠成本取勝。2.小企業(yè)實行這種競爭戰(zhàn)略時，必需留意哪些問題？（1）產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系。（2）運用法律手段愛護差異化。案例6：王強的籌資決策王強由于購買彩票中了200萬元大獎，在探討了目前市場狀況后，準備自己開辦一家新企業(yè)，特地生產(chǎn)經(jīng)營飼料產(chǎn)品。依據(jù)所制訂的安排，該項目須要總投資350萬元，他安排自己投入150萬元，其他200萬元通過銀行貸款或者通過再找尋一個伙伴來解決。假如能再找到一個伙伴來解決。假如能再找到投資者加盟，他情愿放棄企業(yè)60%的股份，他的企業(yè)安排中預(yù)料，其公司將來總資產(chǎn)酬勞率大約為18%，而要貸款的利率12%。試分析：1.假如不考慮所得稅的影響，試比較兩種籌資選擇下王強的個人投資酬勞率。全部者權(quán)益酬勞率=凈收益/全部者投資額假如是汲取權(quán)益投資，其所得酬勞率是350萬*18%/350=18%其所得是：150萬*18%=27萬假如是舉債，其所得酬勞率是：[（350萬*18%）-（200萬*12%）]/150萬=26%其所得是：150萬*26%=39萬2.假如王強失誤，公司總資產(chǎn)的經(jīng)營收益僅為5%，狀況會如何？假如是汲取權(quán)益投資，其所得酬勞率是：350萬*5%/350萬=5%其所得是：150萬*5%=7.5萬假如是舉債，其所得酬勞率是：[（350萬*5%）-（200萬*12%）]/150萬=-4.3%其所得是：150萬*（-4.3%）=-6.45萬3.在選擇籌資來源時，王強必需考慮什么？他首先應(yīng)當將預(yù)期資產(chǎn)酬勞率與貸款利率進行比較。作為慣例，只要企業(yè)的資產(chǎn)酬勞率大于借債成本（即貸款利率），全部者的權(quán)益投資酬勞率就會提高。王強盼望盈利18%的資產(chǎn)酬勞率，而只支付12%的貸款利息，在這種狀況下，運用舉債會提高全部者投資的酬勞率。否則就不能舉債經(jīng)營。案例7：腌菜市場之爭去年下半年,一家大型副食品企業(yè)開始爭奪本地區(qū)腌菜市場份額。為擴大市場,它運用電視廣告和極具有競爭力的價格策略。在該地區(qū)市場上,這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價很快從6.80元降到3.85元,這個價格是低于成本的。這對原有的占該地區(qū)主要市場份額一家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成猛烈的競爭壓力,這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜,現(xiàn)在則必需同銷售額達幾千萬元的大企業(yè)綻開較量。試分析：1.這家小企業(yè)對價格競爭應(yīng)做出如何反應(yīng)面對這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的激烈價格競爭,這個家庭企業(yè)不應(yīng)當與其針鋒相對,打價格戰(zhàn)。因為與實力強大的公司競相降價只會削減這個家庭企業(yè)的利潤,甚至使其破產(chǎn),即使降價也決不能低于生產(chǎn)成本,必需謹慎限制。2.這個家庭企業(yè)須要什么樣的廣告策略因為小企業(yè)不具備財務(wù)上的實力與大企業(yè)進行廣告戰(zhàn),因此應(yīng)當選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產(chǎn)品的價格不可能低于大企業(yè)，在廣告內(nèi)容上應(yīng)突出非價格的優(yōu)勢。比如,產(chǎn)品的口味獨特,銷售渠道暢通,購買便利等。3.該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競爭背景下生存在激烈的市場競爭中,家庭企業(yè)應(yīng)主動構(gòu)建自身的非價格方面的優(yōu)勢。比如,高質(zhì)量,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。針對縫隙市場進行一對一營銷。假如競爭對手的價格低于生產(chǎn)成本,家庭企業(yè)也可以依靠有關(guān)《反不正值競爭法》等法律來愛護自己。此外,家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關(guān)系,建立起顧客忠誠,創(chuàng)建良好的商譽,以此在激烈的市場競爭中生存。案例8：星際公司的經(jīng)營戰(zhàn)略星際公司是一家生產(chǎn)銷售電子產(chǎn)品的小型民營企業(yè)，1996年創(chuàng)建于北京中關(guān)村，創(chuàng)業(yè)時僅有3名員工，不足2萬元的資產(chǎn)。經(jīng)過6年的苦心經(jīng)營，到今日已發(fā)展成為一家擁有16家子公司,員工達300人,資產(chǎn)近2個億的集團公司。公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信,安防,網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等十幾個領(lǐng)域，經(jīng)營的產(chǎn)品多達500余種。公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運籌與把握實力。在長期的市場實踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。他們認為，小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競爭的專用產(chǎn)品外，還應(yīng)找到一個或幾個大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應(yīng)自己的產(chǎn)品。這樣，自己的產(chǎn)品就會有穩(wěn)定的銷路，生產(chǎn)也能保持相對的穩(wěn)定性。公司在成立4年后的2000年找到一個國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線，同時企業(yè)的知名度也得到空前提高。試分析：1.星際公司采納了什么經(jīng)營戰(zhàn)略？簡要介紹該戰(zhàn)略。星際公司采納了依附型經(jīng)營戰(zhàn)略。所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個大企業(yè)或企業(yè)集團上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個組成部分。對于小企業(yè)來說，“依附”是在專業(yè)化基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)群體化的有效途徑。如星際公司找到的國外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷路，從而降低了經(jīng)營風險。2.你認為星際公司作為小企業(yè)還可以采納哪些經(jīng)營戰(zhàn)略？作為小企業(yè)，星際公司還可以采納地區(qū)導向型經(jīng)營戰(zhàn)略,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導向型經(jīng)營戰(zhàn)略,“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營戰(zhàn)略和聯(lián)合競爭型經(jīng)營戰(zhàn)略。案例9：人才開發(fā)引進的十二字方針南方公司自改革開放以來,規(guī)模日益擴大,迫切須要一批有見解和專業(yè)特長的年輕人。該公司提出了“按勞安排,按股分紅,贈送干股”的十二字用人方針。1.按勞安排?！案鞅M所能，按勞安排”這一原則,是為了避開“平均主義”。該公司引進有一技之長,能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干。以他們?yōu)橹?組建股份有限責任公司,并擔當行政業(yè)務(wù)經(jīng)理，股份公司由經(jīng)理們和南方公司共同出資金。考慮到年輕人的原始資本有肯定的限度,可適量出一些,這樣既有明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,又伴生了新的勞動關(guān)系：他們一方面有股份，是公司的全部者,另一方面又是公司的職員。公司依據(jù)他們的學歷,工作閱歷及貢獻的大小,對他們實行按勞安排。平常他們每月有一份工資,獎金收入,這樣既調(diào)動了他們的主動性,又解決了企業(yè)究竟誰是主人的核心問題,主人意識的“醒悟”,利益主體的明確,是企業(yè)真正的活力源泉。2.按股分紅。股份有限責任公司的股息是企業(yè)利潤的一部分,股東的資金全部關(guān)系確定了股份公司的股權(quán)安排關(guān)系,事實上亦是股份公司股東的資金全部權(quán)在經(jīng)濟上的實現(xiàn),體現(xiàn)了“誰投資,誰收益”的原則。在按勞安排的基礎(chǔ)上,該公司又實施按股分紅的制度,使他們與公司利益共享,風險共擔。3.贈送干股(經(jīng)營股權(quán))。一個人有了目標才會去奮斗,目標的價值越大,吸引力就越大。運用有效的機制,通過設(shè)定的目標,采納有效的激勵方法,可把一個人的內(nèi)在潛力最大限度地激發(fā)出來。該公司依據(jù)經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)績效確定了“贈送干股”的方法,年完成利潤越高,贈送的干股就越多。極大地調(diào)動了他們經(jīng)營的主動性,充分地發(fā)揮了他們的潛能,使他們更好地經(jīng)營企業(yè),從而使公司的托付——代理收益極大化。大學畢業(yè)生走向社會以后,有相當一批人在社會的熔爐里得到了熬煉,煉就出一身過硬的本事,無疑是社會的一批棟梁。今日青年人因時代不同,標準不同,觀念不同,追求不同,目標也就自然不同了。因而企業(yè)供應(yīng)舞臺,筑巢引鳳,發(fā)揮棟梁的骨干作用,無疑是給他們供應(yīng)機會,當然也給南方公司的發(fā)展帶來了朝氣。該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責任公司,依據(jù)上述方案。引進了兩位在廣告行業(yè)中工作多年,已有肯定業(yè)務(wù)和管理閱歷的大學畢業(yè)青年人做經(jīng)理,有職有權(quán),放手讓他們大膽去試,大膽去闖,正是在這種經(jīng)濟體制根本轉(zhuǎn)變下,日創(chuàng)廣告股份有限責任公司1996年業(yè)務(wù)額已達700多萬元,并盈利有余,從成立時的5人,已發(fā)展到了20多人；業(yè)務(wù)從單一的廣告,發(fā)展到供應(yīng)營銷,策劃,成立了印刷裝潢部,該部門獨立核算,并以此帶動廣告業(yè)務(wù)的發(fā)展；經(jīng)營地域從上海發(fā)展到江蘇,浙江等地；設(shè)計的樣稿參與了工商局組織的評展。引進人才,留住人才,更要引進機制。南方公司引進人才的“按勞安排,按股分紅,贈送干股”十二字方針,已在日創(chuàng)廣告股份有限責任公司中取得了肯定的成效。試分析：1.請結(jié)合案例分析小企業(yè)人才開發(fā)的優(yōu)缺點。小企業(yè)人才開發(fā)的劣勢主要有：知名度低；條件差；沒有平安感；對小企業(yè)的相識存在誤區(qū)。小企業(yè)的人才開發(fā)優(yōu)勢：（1）不拘一格降人才。該公司在引進人才時，不受學歷,資格,年齡等條件的約束和限制，留意人的實際實力和工作實效，引進有一技之長,能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干,以他們?yōu)橹?組建股份有限責任公司,由他們擔當行政業(yè)務(wù)的經(jīng)理；該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責任公司,引進了二位在廣告行業(yè)中工作多年,已有肯定業(yè)務(wù)和管理閱歷的大學畢業(yè)青年人做經(jīng)理,有職有權(quán)，取得了很好的成效。（2）酬勞敏捷。向企業(yè)用人主要看中實力，酬勞方面比較敏捷與慷慨，沒有論資排輩的限制，對于做出實際貢獻的人在薪金和獎金方面也就比較敏捷與慷慨。南方公司的“按勞安排,按股分紅,贈送干股”的用人十二字方針正是體現(xiàn)了這一原則。2.小企業(yè)應(yīng)如何引進人才，南方公司的人才引進有什么可取之處？南方公司用人之道的十二字方針,體現(xiàn)出該公司堅持改革,眼睛向下選擇人才,使企業(yè)走上了良性循環(huán)的發(fā)展道路。詳細來說在以下幾個方面是值得借鑒的:①樹立正確的識才觀念；②全面考察,把握主流,在競爭中識別人才；③擅長挖掘人才；④運用人才必需堅持適用原則；⑤留意人才的接著教化；⑥擅長促進人才的合理溝通。案例10：“賣油郎”的轉(zhuǎn)行1988年，二十八歲的魏應(yīng)行，帶著家族重托，揣著股東股本從臺灣來到大陸，找尋合適的投資項目，他先后在北京,濟南建立了制油,制蛋酥卷的工廠。雖然通過精彩的廣告和良好的品質(zhì)，在大陸有肯定的知名度，但是這兩者均由于價格過高，而當時老百姓的收入有限，購買力特別低，市場很難打開。到1992年，魏應(yīng)行所帶全部股本幾乎都賠了進去。一次，魏應(yīng)行去外地出差，當年返回北京要坐十八小時火車，他拿出從臺灣帶來的便利面，香味四散，大陸同行都說這便利面怎么這么香，分給大家吃，都說很好吃。魏應(yīng)行想，既然大家這么喜愛，為什么不能生產(chǎn)便利面？就在這一念之間，創(chuàng)建了頂新便利面王國。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)覺國內(nèi)市場