IT規(guī)劃與管理咨詢實施方法論-陳旺年

成就世界級軟件企業(yè)用信息技術(shù)推動商業(yè)和社會進步用友軟件股份有限公司陳旺年2011年2月IT規(guī)劃與管理咨詢實施方法論陳旺年

【工作經(jīng)歷】2003.10-2010.9北大縱橫管理咨詢公司—高級項目經(jīng)理2001.11-2003.9北京捷盟管理咨詢公司—項目經(jīng)理

2000.9-2001.10（財政部）通用科技有限公司總經(jīng)理助理

兼企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理1999.8-2000.08北京新晨計算機集團人力資源部高級經(jīng)理、

投資發(fā)展部總經(jīng)理1997.9-1999.8北京當代商城實業(yè)公司企業(yè)管理部副部長1986.8-1997.9中國自動化控制系統(tǒng)總公司—事業(yè)部副部長【專業(yè)領(lǐng)域（含專業(yè)成果）】

十年咨詢經(jīng)歷，為四十家國有、民營等企業(yè)提供管理咨詢及信息化規(guī)劃服務(wù)

專業(yè)領(lǐng)域:集團管控、組織運營、人力資源、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化等

行業(yè)領(lǐng)域:制造、電力、石油、煤炭、化工、IT、軍工、科研、商業(yè)、房地產(chǎn)等【崗位及聯(lián)系方式】IT規(guī)劃與管理咨詢事業(yè)部專家手機箱：chenwn@【專業(yè)資質(zhì)】

國際注冊管理咨詢師CMC、高級工程師【教育背景】

清華大學·經(jīng)濟管理學院MBA

合肥工業(yè)大學計算機應(yīng)用學士【項目經(jīng)驗】（包括但不限于）寧波軌道交通集團公司管理信息化規(guī)劃攀鋼集團—礦業(yè)公司戰(zhàn)略明晰、組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程、信息化規(guī)劃中國航天科技集團﹡四川航天工業(yè)總公司集團管控、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人力資源中國兵器集團﹡西安秦川發(fā)展集團集團管控（母子公司管理）、組織結(jié)構(gòu)企業(yè)重組、業(yè)務(wù)流程、人力資源中國電子集團﹡第54研究所管控模式、組織結(jié)構(gòu)、人力資源株洲自來水公司企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、企業(yè)文化中國華電煤業(yè)集團薪酬體系改革、目標計劃管理、績效體系設(shè)計及輔導實施河北鑫科集團企業(yè)戰(zhàn)略、集團管控、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化中國南方電網(wǎng)﹡貴州電網(wǎng)公司績效管理體系建設(shè)與實施輔導中國石油﹡吐哈油田公司制度體系建設(shè)安徽盛通置業(yè)股份有限公司戰(zhàn)略梳理、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程北京城建集團﹡道橋公司法人治理、組織結(jié)構(gòu)山東中煙工業(yè)公司﹡青島卷煙廠一流管理模式設(shè)計中國專利信息中心崗位績效工資改革導讀信息化與規(guī)劃咨詢信息化應(yīng)用的價值咨詢規(guī)劃基礎(chǔ)知識企業(yè)管理提升內(nèi)容管理咨詢實施方法管理咨詢實施案例如何做信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃項目管理汽車駕駛的發(fā)展：數(shù)據(jù)顯示→狀態(tài)提示→智能輔助車速里程表、轉(zhuǎn)速表、機油壓力表、水溫表、燃油表、…各式各樣的指示燈或警報燈，例如冷卻液液面警報燈、燃油量指示燈、清洗器液面指示燈、充電指示燈、遠近光變光指示燈、變速器擋位指示燈、制動防抱死系統(tǒng)(ABS)指示燈、驅(qū)動力控制指示燈、安全氣囊(SRS)警報燈等ACC自適應(yīng)巡航系統(tǒng)、LaneAssit車道偏移警示、ParkAssist智能駐車輔助系統(tǒng)、RearAssist倒車影像、EPB、AUTOHOLD功能等極為豐富的智能輔助系統(tǒng)信息化直接作用管理與信息化信息化是應(yīng)用計算機硬件、軟件和通訊技術(shù)搭建網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集、傳輸、存儲和分析應(yīng)用的電子化及生產(chǎn)經(jīng)營管理流程的程序化數(shù)字化可視化，達到提升企業(yè)全過程管理水平的目的。管理企業(yè)就象駕駛一輛汽車，信息系統(tǒng)就是把汽車運行過程中的各種數(shù)據(jù)顯示在儀表盤上，并提供狀況分析和輔助駕駛策略支持（智能駕駛），幫助駕駛者更安全便捷有效地駕駛從獲取的數(shù)據(jù)中，掌握企業(yè)運行狀態(tài)、找出企業(yè)運作的不足和原因，為管理層提供改進的決策支持，最終服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營決策管理企業(yè)好像駕駛一輛汽車企業(yè)管理與信息化竟爭力顧客競爭變化

Customer

Competition

Change思想上的革命組織流程重組顧客需求瞬息萬變技術(shù)創(chuàng)新不斷加速產(chǎn)品生命周期縮短市場競爭加劇手段上的更新更好、更快、更便宜企業(yè)為什么要信息化？8傳統(tǒng)手工管理難以解決的問題

任務(wù)吃不了，能力吃不飽生產(chǎn)不均衡，物流不通暢加班又突擊，質(zhì)量不穩(wěn)定

短缺不配套，交貨不按期生產(chǎn)周期長，生產(chǎn)效率低庫存數(shù)量大，資金缺又緊成本失控制，盈虧道不明信息不共享，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一管理不規(guī)范，責任難分清

市場摸不準，決策少依據(jù)環(huán)境變化快，應(yīng)付急又疲企業(yè)為什么需要信息化同時，管理信息化容易成為“短板”提高科技含量提升管理水平產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計CAD輔助制造CAM集成制造CIMS輔助工藝CAPP輔助工程CAE……集團化管控全局化協(xié)同流程化運作財務(wù)業(yè)務(wù)一體化業(yè)務(wù)管控一體化內(nèi)控與風險戰(zhàn)略執(zhí)行、反饋價值鏈分析決策支持“數(shù)字化、信息化”的兩個支撐面信息化僅僅是IT技術(shù)導致出現(xiàn)“IT黑洞”，IT應(yīng)用很難取得成功IT系統(tǒng)模擬手工處理流程，各自為戰(zhàn)、出現(xiàn)信息孤島，難以取得效益和效率的提升信息化依托管理體系利用信息技術(shù)全面優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)IT支撐下的流程管理和數(shù)字決策。IT是管理思想和管理體系的載體，本質(zhì)上是管理變革的過程信息化承載企業(yè)文化信息化聚焦到企業(yè)核心價值，改變企業(yè)的商業(yè)模式，構(gòu)成核心競爭力。打通與企業(yè)最高層領(lǐng)導的壁壘，徹底改變業(yè)務(wù)流程和工作習慣、行為方式，形成持續(xù)創(chuàng)新的發(fā)展模式信息化體現(xiàn)為工具信息化企業(yè)企業(yè)信息化企業(yè)信息化建設(shè)不僅僅是IT技術(shù)問題，更是通過IT技術(shù)推動的一場管理革命信息化流程優(yōu)化未來業(yè)務(wù)及管理體系流程改進自動化傳統(tǒng)的管理咨詢方法實施關(guān)鍵應(yīng)用軟件，優(yōu)化核心流程，推動轉(zhuǎn)型持續(xù)的改進？加速規(guī)劃傳統(tǒng)的IT技術(shù)方法信息系統(tǒng)建設(shè)一般有三種模式，在以往的信息化建設(shè)中往往出現(xiàn)偏差用友的服務(wù)—知行合一：既能優(yōu)化提升管理又能有效實施落地傳統(tǒng)的管理咨詢更多的是階段任務(wù)式，提交咨詢方案但幾乎不負責實施，更不必對實施的結(jié)果負責用友的宗旨是做客戶信賴的長期合作伙伴，用友的咨詢方案不僅會落實到信息化實施，還要長期服務(wù)，更好地保障客戶價值融通的“IT+管理”持續(xù)提升建設(shè)方法

采用預先規(guī)劃、關(guān)鍵應(yīng)用先實施、貫穿流程優(yōu)化的持續(xù)改進，可以很好地避免業(yè)務(wù)與IT脫節(jié)、信息孤島、IT投資有效性等問題，充分發(fā)揮IT技術(shù)的作用，這條信息化建設(shè)路徑基本成為集團企業(yè)信息化建設(shè)的共識。融通中的“融”是指融合IT與管理，“通”是指貫通企業(yè)縱向的高中基三層與貫通企業(yè)橫向的各部門各業(yè)務(wù)單元以及企業(yè)與上游供應(yīng)商下游客戶的價值鏈，實現(xiàn)持續(xù)提升管理信息技術(shù)管理是企業(yè)信息化的動力和歸宿信息是企業(yè)信息化的基礎(chǔ)內(nèi)容信息技術(shù)是企業(yè)信息化的基礎(chǔ)設(shè)施信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)由管理、信息、技術(shù)三方面構(gòu)成，管理是出發(fā)點和落腳點用友22年的發(fā)展歷程與追求印證了信息化的發(fā)展進程財務(wù)軟件供應(yīng)商ERP軟件供應(yīng)商管理軟件供應(yīng)商（亞太地區(qū)最大、水平產(chǎn)品最全）管理整體解決方案供應(yīng)商專業(yè)化服務(wù)全球前三的管理軟件與移動商務(wù)供應(yīng)商全球領(lǐng)先的管理軟件與移動商務(wù)供應(yīng)商導讀信息化與規(guī)劃咨詢信息化應(yīng)用的價值咨詢規(guī)劃基礎(chǔ)知識企業(yè)管理提升內(nèi)容管理咨詢實施方法管理咨詢實施案例如何做信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃項目管理對于一個基于信息化的企業(yè)集團來說，其主要的管理活動有以下三個層次業(yè)績評估系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略計劃和執(zhí)行監(jiān)督和評估激勵和反饋建立目標和評估體系關(guān)鍵績效指標績效評估數(shù)據(jù)篩選和轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)庫決策支持

系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程OLAP知識管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈

管理系統(tǒng)客戶服務(wù)系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)交易中樞系統(tǒng)需要各分系統(tǒng)互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)共享統(tǒng)一規(guī)范的編碼是實現(xiàn)內(nèi)部信息共享的基礎(chǔ)機構(gòu)崗位人員編碼。包括組織機構(gòu)編碼、編碼編碼、人員編碼、用戶編碼、職務(wù)級別和崗位編碼、外部單位編碼。財會編碼。包括會計科目編碼、現(xiàn)金流量編碼、線路站點編碼、概算單元編碼、標段編碼、資金用途編碼、報表編碼、憑證編號編碼、收支項目編碼、預算表樣編碼。計劃合同管理編碼。包括運營計劃編碼、建設(shè)進度計劃、合同編碼。物資倉儲與運營資產(chǎn)、設(shè)備編碼。包括運營資產(chǎn)與設(shè)備編碼、備品備件編碼、設(shè)備故障編碼、倉庫編碼、物資編碼。工程建設(shè)管理編碼。包括拆遷對象編碼、招標項目編碼、工作聯(lián)系單編碼、計量申請編碼、支付申請編碼、檢查工作編碼。綜合管理編碼。包括公務(wù)編碼、會議記錄編碼、商業(yè)資源編碼唯一性原則標準化原則規(guī)律化原則可擴充易修改原則管理信息化總體應(yīng)用架構(gòu)可以概括為“一個協(xié)同，兩套體系，三層平臺，N大應(yīng)用”總體架構(gòu)協(xié)同各業(yè)務(wù)線企業(yè)高層、中層及基層員工都能在信息化獲得相應(yīng)功效中層干部高層領(lǐng)導基層員工便利地獲取信息大大減少手工錄入數(shù)據(jù)整理和統(tǒng)計效率極大提高資料文件管理自動化計劃預算管理便捷即時便于推進基層作業(yè)的程序化規(guī)范化及時準確把握工作進展方便部門間工作銜接和協(xié)作推進降低為向高層匯報搜集統(tǒng)計分析的工作量及時準確掌握一手數(shù)據(jù)掌握整體業(yè)務(wù)進展情況跨部門跨業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)整合智能圖示化預測分析、預警提示流程審批和公文請示等的批復通過決策支持系統(tǒng)可以有效利用企業(yè)積累的數(shù)據(jù)；洞察企業(yè)存在的問題;直觀反映，透視經(jīng)營；實現(xiàn)多業(yè)務(wù)，多系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合；最終提升決策的科學性，使得決策層站的更高，看的更遠綜合決策支持中心數(shù)據(jù)庫工程項目管理系統(tǒng)運營管理系統(tǒng)資產(chǎn)管理系統(tǒng)財務(wù)管理系統(tǒng)…信息系統(tǒng)層次關(guān)系革新管理思想增加管理手段引發(fā)組織調(diào)整提高管理效率增強管理功能①通過計算機網(wǎng)絡(luò)，部門之間的溝通、員工與員工之間的溝通更加容易，上下層之間信息的傳輸更加迅速；②總部能更加容易控制分公司的業(yè)務(wù)活動，分公司的不透明性因素在減少，決策失誤在減少；③更容易收集到客戶的產(chǎn)品需求信息、競爭對手的信息和其他市場信息，有利于生產(chǎn)計劃和銷售計劃的制訂；④促使把面向人的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚰繕说墓芾?，充分調(diào)動員工的工作積極性和激發(fā)員工的主觀能動性；⑤實現(xiàn)物流(服務(wù)流)、資金流、信息流的統(tǒng)一，改善物流各環(huán)節(jié)，邁向零庫存管理；⑥各種參考數(shù)據(jù)唾手可得，領(lǐng)導的決策水平空前提高通過信息化在企業(yè)管理方面的作用（一）在沒有計算機網(wǎng)絡(luò)的時代，要有效地實現(xiàn)跨國域或地域的管理是難以想象的，而今天，通過計算機網(wǎng)絡(luò)和運行其上的應(yīng)用系統(tǒng)，可以高效、便捷、經(jīng)濟地管理跨國域或地域的子公司。公司總經(jīng)理坐在計算機前可以快速對外地子公司下達指令和及時了解外地子公司當天的運營情況通過信息化在企業(yè)管理方面的作用（二）革新管理思想增加管理手段引發(fā)組織調(diào)整提高管理效率增強管理功能縱橫交錯的計算機網(wǎng)絡(luò)改變了信息傳遞的方式，使其由階梯層(等級)型逐步變?yōu)樗?自由)型，與信息傳遞方式緊密相連的管理組織結(jié)構(gòu)也就從尖頂?shù)摹敖鹱炙毙妥兂杀馄降摹熬仃嚒毙停M織結(jié)構(gòu)扁平化意味著打破部門之間的界限，任命跨職能部門的任務(wù)團隊。同時，高層決策者與基層作業(yè)者直接聯(lián)系的方式增多，基層作業(yè)者根據(jù)實際情況及時進行決策的機會增多通過信息化在企業(yè)管理方面的作用（三）革新管理思想增加管理手段引發(fā)組織調(diào)整提高管理效率增強管理功能通過信息化在企業(yè)管理方面的作用（四）增加管理手段。計算機網(wǎng)絡(luò)以及建立在其上的信息系統(tǒng)正在成為企業(yè)管理的重要戰(zhàn)略手段和企業(yè)文化的一部分。多媒體和綜合業(yè)務(wù)數(shù)字網(wǎng)（ISDN）的利用，可以使企業(yè)通過聲音、圖象和文字來近地或遠程控制產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)提供的全過程，從而減少產(chǎn)品的不良率和提高顧客的滿意程度革新管理思想增加管理手段引發(fā)組織調(diào)整提高管理效率增強管理功能通過信息化在企業(yè)管理方面的作用（五）企業(yè)信息化進行到一定階段必然會引發(fā)企業(yè)管理機制的變革和業(yè)務(wù)流程的重組；再者，ERP等計算機應(yīng)用系統(tǒng)本身是一種先進管理思想的載體，它要求企業(yè)進行相應(yīng)的組織機構(gòu)的調(diào)整或業(yè)務(wù)流程的重組。這兩者的相互作用將幫助企業(yè)進行“企業(yè)再造”和“管理重塑”。另外，知識經(jīng)濟的來臨和信息技術(shù)的日新月異，促使企業(yè)意識到自身是一個“學習型組織”，有必要把自我改造和員工的培訓作為管理的一項重要內(nèi)容，以適應(yīng)迅速變化的環(huán)境、求得有效的生存和發(fā)展空間革新管理思想增加管理手段引發(fā)組織調(diào)整提高管理效率增強管理功能導讀信息化與規(guī)劃咨詢信息化應(yīng)用的價值咨詢規(guī)劃基礎(chǔ)知識企業(yè)管理提升內(nèi)容管理咨詢實施方法管理咨詢實施案例如何做信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃項目管理信息化是現(xiàn)代企業(yè)的管理體系有機組成部分管控模式管理流程、工作標準、職責管理指標體系及評價方法企業(yè)文化建設(shè)財務(wù)管理人力資源工藝技術(shù)生產(chǎn)組織質(zhì)量設(shè)備及動力

…信息化機制屋頂橫梁綜合管理支撐立柱業(yè)務(wù)管理支撐地基愿景-戰(zhàn)略借助IT規(guī)劃+管理咨詢來推進信息化建設(shè)是一種有效的選擇戰(zhàn)略理解管控定位組織流程優(yōu)化信息化戰(zhàn)略信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)選型信息系統(tǒng)評估信息系統(tǒng)實施信息化咨詢規(guī)劃常規(guī)管理范疇IT技術(shù)范疇IT現(xiàn)狀評估與需求分析IT藍圖設(shè)計IT實施規(guī)劃與投資預算31以事實為基礎(chǔ)通過結(jié)構(gòu)性的思維管理咨詢-概述為企業(yè)解決管理問題

管理咨詢是幫助管理者和組織，通過解決管理和經(jīng)營的問題，鑒別和抓住新機會，強化學習和實施變革以實現(xiàn)組織目的和目標的一種獨立的、專業(yè)性咨詢服務(wù)。32管理咨詢-價值從外部審視企業(yè)，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部看不到的問題解決實際的管理問題增強企業(yè)解決問題的能力借助管理咨詢說出自己不能說的話、做出自己不能做的事使企業(yè)的管理更專業(yè)、更規(guī)范更新觀念\轉(zhuǎn)變理念，推動管理變革其他價值：高度的敬業(yè)精神公正的評判眼光嚴格的自我約束33管理咨詢-分類戰(zhàn)略管理咨詢組織流程咨詢?nèi)肆Y源咨詢企業(yè)文化咨詢信息化咨詢財務(wù)管理咨詢市場營銷咨詢供應(yīng)鏈管理咨詢物流管理咨詢質(zhì)量……綜合專項管理咨詢常規(guī)內(nèi)容范圍分類主要內(nèi)容、范圍發(fā)展戰(zhàn)略外部環(huán)境分析、內(nèi)部資源能力評估、核心業(yè)務(wù)分析、整體戰(zhàn)略（愿景或戰(zhàn)略目標/業(yè)務(wù)定位/競爭戰(zhàn)略）、戰(zhàn)略實施（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/戰(zhàn)略階段重點及關(guān)鍵要素）、戰(zhàn)略支撐（組織/人力/文化等職能戰(zhàn)略）、實施建議組織管理管控模式、組織結(jié)構(gòu)、職責/權(quán)限、業(yè)務(wù)流程、制度體系、工作標準人力資源人力資源規(guī)劃、招聘培養(yǎng)、薪酬激勵、績效考核、培訓發(fā)展、崗位管理與異動管理、能力素質(zhì)模型及領(lǐng)導力企業(yè)文化（愿景使命）、價值觀體系、企業(yè)精神、經(jīng)營管理理念、戰(zhàn)略思想、職能管理原則、行為規(guī)范、文化推廣信息化IT需求、藍圖設(shè)計（IT戰(zhàn)略及指導原則/整體藍圖/應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)/IT技術(shù)體系規(guī)劃/信息安全規(guī)劃/系統(tǒng)集成規(guī)劃/基礎(chǔ)架構(gòu)及數(shù)據(jù)中心）、編碼規(guī)范、實施規(guī)劃、投資預算

中國還沒有形成成熟的職業(yè)經(jīng)理階層，眾多企業(yè)靠經(jīng)驗管理，而不是靠科學管理。因此，咨詢師不僅要做管理的設(shè)計者，還要做指導者。醫(yī)生診斷企業(yè)管理問題設(shè)計師設(shè)計科學的咨詢方案教練員輔導企業(yè)推動實施借助于管理咨詢可幫助企業(yè)進行管理提升導讀信息化與規(guī)劃咨詢信息化應(yīng)用的價值咨詢規(guī)劃基礎(chǔ)知識企業(yè)管理提升內(nèi)容管理咨詢實施方法管理咨詢實施案例如何做信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃項目管理企業(yè)在不同發(fā)展階段面臨不同的經(jīng)營管理問題（成長的煩惱）創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細化階段創(chuàng)造性指明方向外部環(huán)境促使戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴大推動組織新變革危機：需要領(lǐng)導危機：需要加強基礎(chǔ)建設(shè)和規(guī)范化管理，有效執(zhí)行、提高效率危機：需要解決戰(zhàn)略管理、培育競爭力、構(gòu)建創(chuàng)新體系、增強快速反應(yīng)能力危機：需要持續(xù)鞏固和提升競爭力、保持活力效率、適應(yīng)市場化產(chǎn)業(yè)化集團化發(fā)展開創(chuàng)性企業(yè)生命周期示意圖經(jīng)驗與探索

(組織創(chuàng)始階段)管理規(guī)范(組織規(guī)范階段)產(chǎn)業(yè)決策(組織轉(zhuǎn)型階段或組織擴張階段)企業(yè)變革(組織再造階段)？不同階段面臨不同的管理問題創(chuàng)業(yè)管理一般管理管理趨勢打破均衡。正是由于有了這些不平衡，才會形成強烈的勢能和動能。而一旦創(chuàng)業(yè)成功，組織本身就會產(chǎn)生歸于平衡的要求。維持均衡。管理手段人締造制度。企業(yè)從人治到法治，機動性讓位于規(guī)律性，人遵從制度。管理特性企業(yè)家精神。創(chuàng)業(yè)期遇到的多是不確定性、非常規(guī)問題，貴在眼力和勇氣。那種洞燭先機的遠見，大刀闊斧的風格，當機立斷的膽識，明顯地體現(xiàn)為企業(yè)家精神。在相當多的情況下，在跨過一道道溝塹，稍一遲疑——就會掉下深淵。過分追求精細和穩(wěn)妥，反而會精而不確，穩(wěn)而無當；經(jīng)理人素質(zhì)。則要講究慢功細活，貴在耐心與精細，這個時候，棋到中盤，細膩方顯出功力，方經(jīng)理人的素質(zhì)上升為成功的要素，許多能能征慣戰(zhàn)的企業(yè)家會越來越感到不適應(yīng)，主動或被動讓位給經(jīng)理人。興兵之策安邦之略企業(yè)形成一個完整的價值循環(huán)為標準。也就是供產(chǎn)銷流轉(zhuǎn)大體正常，收入支出基本平衡。企業(yè)什么時候需要管理提升當企業(yè)管理者預感未來競爭激烈，企業(yè)可能有潛在風險時；當企業(yè)管理者決心通過管理提高品質(zhì)和改善服務(wù)時；當企業(yè)經(jīng)濟效益雖然良好，但管理者感到需利用良好時機爭取企業(yè)追求卓越時；當企業(yè)需要進行綜合診斷，以系統(tǒng)化地明確存在的問題時；當企業(yè)迅速膨脹，感到對大型企業(yè)或集團企業(yè)的管理不能再用傳統(tǒng)型經(jīng)驗方法領(lǐng)導時；當企業(yè)需要對整個組織進行“再造”和改善各項職能時；當企業(yè)需要加強進入市場能力時；當企業(yè)需要整體改善企業(yè)文化與管理制度結(jié)合以形成強大動力時；當企業(yè)需要加強全員培訓以提高員工素質(zhì)時；當企業(yè)需要作管理上的局部改善時企業(yè)要注意發(fā)揮“外腦”智囊的作用市場的變化增加了企業(yè)家決策的難度需“外腦”助力企業(yè)家自身的素質(zhì)需“外腦”優(yōu)化管理的科學化需“外腦”規(guī)范企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻需“外腦”把關(guān)企業(yè)家事務(wù)纏身需“外腦”幫忙換個角度看問題需“外腦”參謀防決策主觀片面需“外腦”平衡當本公司研究設(shè)計人員太忙，不能使他們總是進行超負荷工作，故需要外部幫助；當公司內(nèi)部對一件工作意見不一致，無法進行評定，經(jīng)理和經(jīng)營人員互不信任，這時需要外部咨詢，聽取比較客觀、不帶偏見、沒有顧忌的意見，以便再審慎地決策；當一項工作需要在公司內(nèi)部匿名保密地進行時，一般利用咨詢服務(wù)更為方便；當需要開辟一個新市場，而本公司從未經(jīng)營過，需要利用咨詢公司的幫助?？傊笆r、省人、專業(yè)、客觀、有效”是聘請咨詢服務(wù)的直接效果國外大公司為什么還要向咨詢公司要求咨詢服務(wù)專業(yè)性建議性管理顧問的職責是提出高度客觀的建議，并沒有權(quán)力決定或?qū)嵤┳兏铮嬲鞒鰶Q定的是企業(yè)的高層管理者。獨立性管理顧問公正地、真實地、坦率地、客觀地、不顧及任何個人得失地建議企業(yè)經(jīng)營者該做些什么。長期性管理顧問不僅僅為企業(yè)經(jīng)營者提供戰(zhàn)略的建議，并且參與到具體的實施工作中。同時，管理顧問將一直關(guān)注著企業(yè)的發(fā)展，一旦企業(yè)出現(xiàn)其他管理和經(jīng)營問題，管理顧問將再次繼續(xù)幫助企業(yè)解決問題。管理咨詢能夠為解決管理和經(jīng)營中的實際問題提供技術(shù)知識和技巧。顧問的屬性導讀信息化與規(guī)劃咨詢信息化應(yīng)用的價值咨詢規(guī)劃基礎(chǔ)知識企業(yè)管理提升內(nèi)容管理咨詢實施方法管理咨詢實施案例如何做信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃項目管理規(guī)劃咨詢基本程序（用友規(guī)劃咨詢實施五步法）前期準備組建團隊明確任務(wù)編制計劃項目調(diào)研信息收集訪談?wù){(diào)查問題診斷分析研究提出假設(shè)探尋思路溝通求證方案設(shè)計撰寫報告匯報評審交付確認輔導實施協(xié)助實施運行指導持續(xù)跟進45客戶希望達到的位置明確問題客戶目前的位置解決問題溝通解決問題的方案組織想法制定研究計劃分析獲得的信息產(chǎn)生想法以問題作為關(guān)注點

研究原則

以伙伴關(guān)系共同解決問題客戶團隊成員積極參與經(jīng)常討論、頭腦風暴、專題會議綜合以事實為依據(jù)得分析與商業(yè)判斷盡力挖掘不容置疑的事實利用公司的行業(yè)知識和客戶管理人員的判斷與決策制定者進行連續(xù)的相互磋商每4-5周對成績進行一次回顧每周與CEO會談一次無需驚奇決策制定者必須參與結(jié)果組合盡早集中精力于實施通過學習掌握技能合適時，進行指導團隊方針團隊中智慧沒有（行政）級別團隊會議是分享建議與提出假設(shè)的關(guān)鍵時刻任何人都應(yīng)出席所有的團隊會議每個人都必須按計劃完成團隊會議中的事項每個人都應(yīng)公開自己的想法誰都不害怕提出富有挑戰(zhàn)性的假設(shè)需保密的問題應(yīng)只限于團隊成員知道工作團隊在組織中將會得到完整而開放的信息，從而保證工作順利進行我們?yōu)楦邔庸芾矸?wù)，從而允許得到任何相關(guān)信息客戶團隊成員應(yīng)使人們在分享信息時感到舒暢團隊中的成員都應(yīng)毫不猶豫地要求進一步的解釋解決問題的思路根據(jù)事實以假設(shè)為導向進行有結(jié)構(gòu)的邏輯推理邏輯思維：又叫理論思維，它是人們在認識過程中借助于概念、判斷、推理等思維形式能動地反映客觀現(xiàn)實的理性認識過程。常用的邏輯思維過程包括分析與綜合、分類與比較、歸納與演繹、抽象與概括結(jié)構(gòu)化思維：核心在于對問題進行正確界定的基礎(chǔ)上，進行科學的分類，并對重點環(huán)節(jié)加以解決。經(jīng)典的結(jié)構(gòu)化思維示例內(nèi)容老子《道德經(jīng)》：一生二，二生三，三生天下道生萬物，初使化生為一，一化生為二對立體，二對立體化生為三（即形而上之有），三生萬物（即有生萬物）。萬物抱負陰陽二對立體，以“氣”之動使陰陽相互激蕩而形成均衡和諧狀態(tài)。毛澤東：手書的濟南戰(zhàn)斗指導就目前局勢看，關(guān)于濟南的戰(zhàn)斗，無非三種情況。第一種情況，我軍先于敵軍到達濟南；第二種情況，我軍與敵軍同時到達濟南；第三種情況，敵軍先于我軍到達濟南。然后一一講述每種情況下我軍應(yīng)如何展開戰(zhàn)斗。一個示例開車從A地送一批貨物到B地，路過一個限高2米的山洞，但車子連貨物有2.05米高怎么辦？？？？示例：非結(jié)構(gòu)化思維方法a.比貨物搬下來，分幾次運過去

b.重新排練貨物，讓它不再超高

C.給車子的輪胎放一點氣，降低整體高度

D.換一個底盤低一點的汽車

D.把山洞拓高一點

E.把地挖深一點

F.找一條路繞過山洞

G.雖然標的是限高2米，但說不一定，硬闖過去試試……示例：結(jié)構(gòu)化的思維方法送貨不過山洞過山洞繞道走換其它交通工具(輪船、飛機）給輪胎放氣換底盤低一點的車子車輛山洞把山洞拓高一點硬闖貨物卸貨，分幾次運重新調(diào)整貨物擺放，讓它不再超高周圍無處不在的結(jié)構(gòu)化思維數(shù)學里叫快速建模語文里叫明線暗線物理里可叫方程式化學里可叫分子式計算機可叫流程圖工作中叫綱舉目張生活中叫統(tǒng)籌安排管理咨詢叫方法論工程領(lǐng)域叫甘特圖股票市場叫K線圖藝術(shù)中叫風格流派PPT里叫化文為圖了解結(jié)構(gòu)化思維的基本特征結(jié)構(gòu)化的核心在于對問題進行正確界定的基礎(chǔ)上，進行科學的分類，并對重點環(huán)節(jié)加以解決。顧問的工作方式聚焦具體問題從假設(shè)入手，建立分析結(jié)構(gòu)分析問題彼此聯(lián)系，不斷縮小問題范圍給出可能方案，讓客戶自己選擇結(jié)構(gòu)化思維的用處結(jié)構(gòu)化分析結(jié)構(gòu)化表達結(jié)構(gòu)化展示培養(yǎng)結(jié)構(gòu)化思維能力建立假設(shè)的能力建立框架的能力尋找論據(jù)的能力自圓其說的能力是否使我們接近競爭對手？我們是否應(yīng)該把首次購買電腦者作為目標客戶之一？是否與我們的目標細分市場一致？是否使我們在市場上與眾不同？產(chǎn)生的費用？潛在的銷售額？是否與品牌形象一致？可否保持我們的競爭性？總的市場規(guī)模是多少？我們可能的市場份額？增加的營銷及銷售費用？增加的運營費用？問題子問題子-子問題首次購買者的戰(zhàn)略是與企業(yè)總體相一致？首次購買者對我們是否是可獲利的？問題樹（IssueTree）是幫助解決問題的最有效的辦法之一56一棵好的問題樹（IssueTree）分類合理（獨立、完全MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive）邏輯性符合實際洞察力問題分解，直到清楚所需要的信息為止互不重復沒有遺漏57最終假設(shè)最初假設(shè)解決方案問題假設(shè)會不斷被否定，新的想法會不斷出現(xiàn)2023/2/358Value

ofIdeas頭腦風暴（BrianStorming）可有效地幫助產(chǎn)生各種想法提前作準備了解背景準備/說明進行歸類整理解釋歸類細化不批評多多益善延伸、組合、交叉確認含義專人作記錄舉例來說，企業(yè)經(jīng)常會遇到如何提高執(zhí)行力與增強管控力的問題、且困惑于如何處理二者關(guān)系管控模式、組織機構(gòu)業(yè)務(wù)流程與管理流程權(quán)限劃分、職責界定管理制度目標計劃體系考核激勵機制管理能力-管理人員操作技能-工人企業(yè)文化-引導支撐快速發(fā)展做大做強自身需求外部環(huán)境股東期望高效運作執(zhí)行力優(yōu)化設(shè)計管理體系和推進管理提升活動,既是提高執(zhí)行力的需要,也是管控力的保障在管控模式確定后，科學合理的流程可以為企業(yè)打通經(jīng)脈，提高運營績效分析管理業(yè)務(wù)活動確定流程內(nèi)容設(shè)計標桿瞄準研究繪制流程圖分析理解流程分析研究問題所在挖掘本質(zhì)設(shè)計并實施流程改進搜集運行信息界定流程接口精調(diào)流程改進明顯之處流程設(shè)計/優(yōu)化流程優(yōu)化設(shè)計有兩種方式：梳理優(yōu)化、重新設(shè)計梳理優(yōu)化重新設(shè)計在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進行梳理優(yōu)化現(xiàn)有流程有一定合理性，但效率不高，有的難以實現(xiàn)有效控制有的明顯可以精簡或調(diào)整，需要進行梳理優(yōu)化從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準隨著管理模式的變化，原有職能發(fā)生了根本變化或出現(xiàn)了新的職能，相應(yīng)的工作程序需要重新設(shè)計含義適用接下來就是要建立目標-計劃-績效指標三位一體的目標計劃管理體系，確保戰(zhàn)略落地目標績效指標計劃希望取得的效果或達成的程度保障目標實現(xiàn)而必須采取的步驟和方案用來具體衡量和考量評價實際結(jié)果的標準、尺度或程度目標計劃管理是企業(yè)一項系統(tǒng)工程，長遠發(fā)展目標與年度目標、計劃及績效指標是一個有機整體。科學構(gòu)建有利于確保對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、提高績效考核實效性、完善激勵約束機制獲得客戶滿意和忠誠是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為以客戶和市場導向為依據(jù)的具體目標，是績效管理的動因企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來收益優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)人力資源系統(tǒng)人力資源產(chǎn)品服務(wù)員工需求滿足個人價值實現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)企業(yè)經(jīng)營價值鏈經(jīng)營客戶經(jīng)營人才流程最終靠人來執(zhí)行目標最終靠人來實現(xiàn)人力資源管理服務(wù)于企業(yè)發(fā)展目標使命與愿景發(fā)展戰(zhàn)略階段目標與策略對員工要求員工職業(yè)發(fā)展核心價值觀績效與薪酬人力資源開發(fā)與管理體系組織發(fā)展和員工發(fā)展相結(jié)合的績效管理體系是激勵員工的根本動力，實現(xiàn)組織目標的重要手段組織的使命

組織發(fā)展戰(zhàn)略

組織的目標

部門的目標每個職位的責任

個人績效部門績效組織績效資金、人員、技術(shù)、信息支持通過績效目標的設(shè)定過程，組織的目標被有效地分解給各個業(yè)務(wù)單元和各個員工通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的考核，組織可以及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效實現(xiàn)的原因，并加以解決績效考核的結(jié)果可以為員工的報酬分配、崗位調(diào)動、職位晉升、培訓、發(fā)展提供有效的信息績效管理過程從傳統(tǒng)意義上講，績效管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個部分。但是，從90年代開始，績效管理已上升成為企業(yè)管理的核心企業(yè)管理在人力資源的體現(xiàn)其核心就是價值管理：價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配構(gòu)成薪酬考核的內(nèi)在聯(lián)系價值創(chuàng)造企業(yè)的生存和發(fā)展取決于創(chuàng)造了多少價值創(chuàng)造價值的多少直接決定了薪酬總額的多少，即薪酬這個“蛋糕”的大小價值評價每一位員工都參與了價值創(chuàng)造的過程那么每一位員工都應(yīng)該參與價值分配問題在于怎樣評價員工創(chuàng)造價值的大小或多少員工創(chuàng)造價值的多少直接影響了薪酬總額這個“蛋糕”的切法價值分配根據(jù)員工所作出的貢獻，進行價值分配，即體現(xiàn)為薪酬薪酬政策必須起到有效激勵和約束的雙重作用，同時適當兼顧公平67管理咨詢-過程-項目計劃任命項目經(jīng)理組建項目團隊內(nèi)部的項目啟動會編寫項目計劃重新確認項目范圍、目標雙方就項目計劃達成一致項目雙方正式的啟動會項目過程68管理咨詢-過程-調(diào)研分析訪談訪談目的確定被訪談人、訪談提綱訪談顧問：至少兩個，一個提問、一個記錄盡量記下所有談話、充分利用記錄表格問卷調(diào)查確定調(diào)查的目的、確定被調(diào)查人設(shè)計發(fā)放問卷診斷框架了解客戶面臨的問題和追求的目標、識別關(guān)鍵影響因素提出的問題與客戶希望達到的目的和結(jié)果之間的關(guān)系，弄清客戶進行革新和有效解決問題的潛力診斷報告需求分析階段結(jié)束的重要工作成果提出存在的問題和相應(yīng)的解決方案（不是最終報告，但重要且有價值）項目過程69信息資料收集分析與結(jié)論方案設(shè)計項目進展管理咨詢-過程-調(diào)研分析（續(xù)）需求分析與項目進展的關(guān)系方案執(zhí)行項目過程70管理咨詢-過程-方案設(shè)計討論方案選擇至少３套方案，最理想但投入較多的、投入最小的方案、平衡方案和客戶充分溝通充分考慮各方案限制條件最終方案是由客戶選擇的咨詢報告出色的咨詢報告具備的３個標準：目的明確便于撰寫和閱讀內(nèi)容新穎項目過程71管理咨詢-過程-方案執(zhí)行方案執(zhí)行項目的最終結(jié)果是客戶將咨詢方案付諸執(zhí)行。執(zhí)行的最終責任在于客戶，不是咨詢顧問?？蛻艨梢赃x擇咨詢顧問是否參加執(zhí)行咨詢顧問需要提出適當?shù)膱?zhí)行建議咨詢結(jié)束以專業(yè)的方式結(jié)束咨詢合同中明確定義項目在什么情況下結(jié)束理想的結(jié)束狀態(tài)是雙方都滿意對方的表現(xiàn)結(jié)束時的出色表現(xiàn)為以后的工作打開方便之門咨詢的后續(xù)服務(wù)客戶可能對后續(xù)服務(wù)的安排有興趣項目過程72管理咨詢-知識管理強有力的知識保障系統(tǒng)是管理咨詢公司的核心競爭力特點：時效性內(nèi)容案例積累專業(yè)知識積累研究成果行業(yè)報告行業(yè)數(shù)據(jù)庫方法提煉經(jīng)驗成型快速共享與應(yīng)用不斷升級導讀信息化與規(guī)劃咨詢信息化應(yīng)用的價值咨詢規(guī)劃基礎(chǔ)知識企業(yè)管理提升內(nèi)容管理咨詢實施方法管理咨詢實施案例如何做信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃項目管理案例一—航天科研集團管控及組織管理等SC航天工業(yè)總公司（SC航天管理局）內(nèi)部稱為SC航天技術(shù)研究院（在航天集團為X院），隸屬于某科技集團。研究院始建于1965年，在冊職工近1.5萬人，其中各類技術(shù)人員5000多人。研究院轄有研發(fā)中心、大中型工廠、設(shè)計院、研究所、子公司、控股公司等20余家單位，分布在A、B、C等地。主體位于國家級成都經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)核心區(qū)域，占地面積3000余畝，是一個集科研、工業(yè)、商貿(mào)、辦公、教育于一體的現(xiàn)代化、綜合性科技園區(qū)。SC航天的前身為XXX基地，是國家戰(zhàn)略武器的后方備份生產(chǎn)基地，九十年代從山區(qū)遷到某市近郊，目前所在的某市經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)就是以SC航天為基礎(chǔ)建設(shè)起來的，之前只是個小鎮(zhèn)。從200X年開始，SC航天開始進行自主產(chǎn)品研發(fā)，主要產(chǎn)品是多管火箭武器，其中有代表性的是WS-2武器，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是在200X年H院長到任后開始的民用產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)包括房地產(chǎn)、汽車零部件、礦山液壓機械、通信、職業(yè)學校、醫(yī)院等業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型面向市場？為保持組織的活力和效率，必須不斷地根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境情況進行組織的變革以市場為導向，提高企業(yè)管控能力

內(nèi)部問題企業(yè)處于傳統(tǒng)生產(chǎn)管理向現(xiàn)代科研生產(chǎn)經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)變適應(yīng)外部競爭和市場化要求的基礎(chǔ)管理滯后

市場環(huán)境航天兵器等行業(yè)陸續(xù)推進市場化進程航天行業(yè)內(nèi)部競爭日趨凸顯、指令性計劃任務(wù)漸少軍品外貿(mào)機遇與挑戰(zhàn)并存

戰(zhàn)略導向由后備生產(chǎn)型向科研生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變多業(yè)務(wù)運作需要（完善母子公司的管控模式在正在推進的SCHT歷史性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變過程中，亟待解決一系列管理問題院整體戰(zhàn)略確定后、尚缺分解的階段性目標任務(wù)和相應(yīng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的支撐針對不同類別業(yè)務(wù)單元（軍品業(yè)務(wù)、民品服務(wù)業(yè)），分類管理的的管控模式尚需進一步完善以培育完善核心能力、形成自主產(chǎn)品市場為主要內(nèi)容的研發(fā)管理和市場營銷管理尚未滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需要基于戰(zhàn)略定位的院本部職能管理與各業(yè)務(wù)單元的管理關(guān)系界定不夠清晰適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃和人員結(jié)構(gòu)調(diào)整正在持續(xù)產(chǎn)生效果，但人力資源體系尚不足以支撐戰(zhàn)略發(fā)展和日常業(yè)務(wù)運作及管理需要，薪酬、考核、能力建設(shè)與發(fā)展等方面需要系統(tǒng)化、專業(yè)化的設(shè)計或逐步調(diào)整完善人才隊伍建設(shè)在調(diào)整中提高，但人才梯隊方面問題較為突出。關(guān)鍵崗位、骨干人才的綜合能力素質(zhì)與戰(zhàn)略發(fā)展的要求相比尚有不小的差距缺少科學合理的運作流程和對制度執(zhí)行、計劃管理的監(jiān)督檢查考核機制對研發(fā)機構(gòu)管理在定位基本明確的基礎(chǔ)上，需要進一步解決責權(quán)不匹配、業(yè)務(wù)流程不順暢等運營層面的問題企業(yè)文化建設(shè)框架基本確定，表層的內(nèi)容偏多，存在完善體系和解決如何更好“落地”的問題SCHT的發(fā)展可分為三個階段第一階段第二階段第三階段備份生產(chǎn)基地戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型航天標志性企業(yè)歷史核心能力培育期核心能力成熟期由于定位于備份批生產(chǎn)基地，任務(wù)屬指令性，有保障。無需市場開拓和自主產(chǎn)品外部環(huán)境變化導致計劃任務(wù)難以保證進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變培育完善自主研發(fā)能力逐步形成產(chǎn)品市場推進組織變革與創(chuàng)新以增強活力和競爭力主導產(chǎn)品競爭力強，產(chǎn)品配套完善、產(chǎn)業(yè)集群合理形成完善的市場運作體系和研發(fā)體系企業(yè)綜合管理適應(yīng)外部市場競爭和內(nèi)部運營需要具備可持續(xù)健康發(fā)展的能力，成為航天標志性企業(yè)xxx基地轉(zhuǎn)向科研生產(chǎn)經(jīng)營型航天標志性企業(yè)目前項目內(nèi)容《SCHT組織及人力資源管理診斷報告》《SCHT管控模式設(shè)計報告》《SCHT本級管理流程體系》《SCHT本級各部門職責說明書》《SCHT各級管理權(quán)限分配表》《研發(fā)部門崗位說明書匯編》《研發(fā)部門職位序列設(shè)計方案》《研發(fā)職位序列任職資格標準》《研發(fā)職位任職資格評價及管理辦法》《研發(fā)項目評估管理辦法》《研發(fā)職位價值評估》《研發(fā)團隊及職位績效管理辦法》《研發(fā)體系薪酬設(shè)計方案初稿》《研發(fā)體系人力資源規(guī)劃及人才培養(yǎng)計劃》《本級各職能部門崗位說明書匯編》《本級各職能部門績效管理辦法》《本級各職能部門績效指標庫》《本級各職能部門崗位價值評估報告》《本級各職能部門薪酬體系設(shè)計方案初稿》《中高層管理者領(lǐng)導力模型及應(yīng)用辦法》《中高層管理者任職資格體系及應(yīng)用辦法》《下屬機構(gòu)經(jīng)營班子成員職責說明書》《下屬各機構(gòu)班子成員戰(zhàn)略績效指標設(shè)計及目標責任書》《下屬機構(gòu)班子成員考核管理辦法》《下屬機構(gòu)班子成員薪酬體系設(shè)計方案初稿》《市場人員崗位職責說明書》（含所屬場站）《市場人員考核管理辦法》（含所屬場站）《市場人員薪酬激勵體系設(shè)計方案初稿》（含所屬場站）《本級崗位體系匯編》《本級業(yè)績管理體系匯編》《本級薪酬體系匯編》《本級薪酬改革工作方案匯編》《中高層領(lǐng)導力及任職資格體系匯編》《中高層領(lǐng)導力及任職資格體系應(yīng)用方案匯編》項目組按SCHT的具體情況設(shè)計了任務(wù)模塊和執(zhí)行步驟，以確保各任務(wù)模塊相互匹配和組織體系的完善高效管控模式設(shè)計組織結(jié)構(gòu)方案主要流程的梳理優(yōu)化績效考核和激勵機制的設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)計：部門職能、崗位設(shè)置及職責描述設(shè)計組織體系的基本原則組織設(shè)計的基本原理新組織需解決的主要問題愿景和戰(zhàn)略對組織體系的要求SCHT的戰(zhàn)略梳理SCHT的組織現(xiàn)狀細化設(shè)計決定執(zhí)行流程的主體和程序明確主要職能在管理流程中的職責要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效要求考核和激勵支持管控模式的運作和高效細化設(shè)計要求考核和激勵支持部門職能的履行明確監(jiān)管職能依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行整個設(shè)計過程需滿足以下基本要求符合母子公司的管理模式，突出服務(wù)職能，在一定范圍內(nèi)加強對下屬單位的管理條件成熟時逐步實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，盡可能縮短決策鏈不同業(yè)務(wù)板塊劃分清晰機構(gòu)精簡，職責分明，兼顧管理流程的簡捷性應(yīng)發(fā)揮資源的規(guī)模效益，便于統(tǒng)一調(diào)配跨部門可共享職能應(yīng)盡可能地統(tǒng)一管理，降低管理成本對母子公司管理控制系統(tǒng)的基本要求區(qū)分不同業(yè)務(wù)單元，采取不同管理控制模式，有效的管理控制手段、內(nèi)容和管理控制目標通過戰(zhàn)略控制、經(jīng)營計劃與預算控制、人事控制、財務(wù)控制、權(quán)限控制、信息控制和審計進行監(jiān)控對管理流程的基本要求所有流程應(yīng)圍繞支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高決策和執(zhí)行的效率流程的主體和職責需與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計相互配合，各流程之間銜接需清晰明了決策流程的設(shè)計需兼顧控制和效率對流程的負責人、參與者、投入信息和產(chǎn)出結(jié)果需有明確的界定，便于管理和考核對部門及崗位設(shè)置的基本要求力求職責不存在缺失、交叉和重疊，要符合專業(yè)化分工原則要確保溝通順暢，指揮有效，提高決策和執(zhí)行的效率要充分發(fā)揮職能部門在整個組織體系中的重要作用崗位設(shè)置充分考慮工作需要相互配合對管理模式的基本要求組織設(shè)計包括橫向和縱向兩方面，基于職能的設(shè)計是組織設(shè)計的有效方式職能設(shè)計層次設(shè)計集分權(quán)設(shè)計崗位(職務(wù))設(shè)計部門設(shè)計縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)研發(fā)中心的管理在定位明確的前提下，存在責權(quán)不匹配流程不順暢等問題，建議明晰管理界面、完善以強化項目管理為核心的矩陣管理擬解決的問題組織形式介紹優(yōu)缺點權(quán)責不匹配、流程不順暢院總體部漸進的組織形式（介于兩種形式間）總體院對研發(fā)中心采取何種管控模式屬于院內(nèi)部組織管理方式的選擇問題，與研發(fā)中心是否申請X部以及研發(fā)機構(gòu)的名稱沒有直接關(guān)系研發(fā)業(yè)務(wù)獨立設(shè)置為院總體部架構(gòu)，把與型號項目研發(fā)的操作執(zhí)行層面業(yè)務(wù)管理下放到給研發(fā)中心自主權(quán)大，有利于調(diào)動研發(fā)團隊的積極性業(yè)務(wù)職能管理部門在內(nèi)部，減少協(xié)調(diào)鏈條，提高效率資源集中，便于管理決策研發(fā)尚處于培育成長時期，獨立運作時機欠成熟基本維持研發(fā)中心現(xiàn)有架構(gòu)，在管理界面、職能部門歸屬和項目管理模式進行優(yōu)化機構(gòu)和人員調(diào)整幅度小針對關(guān)鍵問題予以解決，宜于操作有利于扶持和監(jiān)控，可發(fā)展過渡到其他兩種方案屬于折中性質(zhì),問題解決不是很徹底精簡研發(fā)管理職能和層級，取消研發(fā)中心內(nèi)職能管理處室設(shè)置，研發(fā)中心的職能處室的職能合并到院本部有關(guān)職能部門，X院相當于總體院機構(gòu)扁平，工作鏈條最短，協(xié)調(diào)順暢，效率最高利于整體資源的有效配置管理職能過分側(cè)重研發(fā),對軍品廠站及民品服務(wù)業(yè)管理可能會有所弱化研發(fā)中心的管理是核心組織形式一：研發(fā)中心定位為總體部（X院X部）研發(fā)中心（X部）人力資源處科技質(zhì)量處條件保障處財務(wù)處綜合辦公室項目管理處總體室專業(yè)一室專業(yè)二室……實驗室項目組1項目組2項目組3項目組4項目組5外協(xié)廠所發(fā)射測試單位項目運作矩陣院高層信息檔案處項目開發(fā)處基于研發(fā)定位的總體部形式優(yōu)點自主權(quán)較大，有利于調(diào)動研發(fā)團隊的積極性大部分涉及研發(fā)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)職能管理整合到研發(fā)機構(gòu)內(nèi)部，減少協(xié)調(diào)鏈條，提高項目運作效率資源集中，便于研發(fā)中心的管理決策院本部通過下放部門職責，可精簡本部機構(gòu)，集中精力關(guān)注院整體發(fā)展缺點

院本部對軍品研發(fā)職能控制力減弱目前研發(fā)能力尚不強、運作管理尚不規(guī)范成熟，獨立運作的條件尚不具備增加內(nèi)部交易成本描述定位：研發(fā)中心定位于總體部。將成為一個相對獨立的科研實體性單位（類似于現(xiàn)在的院所屬軍品廠站），對擁有相對獨立的人財物權(quán)、相對自主經(jīng)營自負盈虧獨立管理，質(zhì)量、技術(shù)等管理自成體系。與院里關(guān)系界定：有指令性計劃和內(nèi)部市場核算兩種方式。院里下研制型號計劃，院里撥款，對X部進行指標考核。此外，X部可在完成院里總體下達的前提下做自主研發(fā)項目（包括對外承攬研發(fā)任務(wù)），自主研發(fā)成果可與院里進行內(nèi)部市場收取技術(shù)設(shè)計費。對項目論證的技術(shù)支持，院里也要支付費用。組織形式二：精簡研發(fā)管理層級，把科研和相關(guān)管理職能整體上移，和本部機構(gòu)整合，保留研發(fā)中心中專業(yè)室作為院級業(yè)務(wù)部門，形成總體院的架構(gòu)院高層人力資源部質(zhì)量技術(shù)部辦公室財務(wù)部審計中心總體設(shè)計工程部研發(fā)中心總裝事業(yè)部配套廠所信息中心經(jīng)營投資部企業(yè)發(fā)展部條件保障部……項目辦1項目辦2項目辦3項目辦4項目辦5外協(xié)廠所發(fā)射測試單位項目運作矩陣基于研發(fā)定位的總體院形式描述定位：研發(fā)中心進行瘦身。把管理處室整合到機關(guān)的現(xiàn)有職能部門，研發(fā)中心僅保留專業(yè)處室作為院本部一個業(yè)務(wù)部門進行管理。院項目管理機構(gòu)設(shè)置：成立總體設(shè)計工程部，以對所有研發(fā)和工程生產(chǎn)項目進行協(xié)調(diào)和管理。項目辦公室：總體設(shè)計工程部設(shè)若干項目辦公室，負責組織進行項目研制隊伍的組建和管理，是型號研制管理和技術(shù)決策中心，同時也是型號負責人的辦事機構(gòu)。新研發(fā)中心職能：作為一個院管部門，職能是為生產(chǎn)和研發(fā)培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人才。優(yōu)點機構(gòu)扁平，工作鏈條最短，協(xié)調(diào)順暢，效率最高突出院軍品研發(fā)戰(zhàn)略重點，可最大限度集中資源對軍品科研項目進行直接管理利于整體資源的有效配置和對軍品研發(fā)的有效控制缺點

由于增大了對軍品研發(fā)的控制力度和重視程度，這一導向在一定程度上會削弱對民品服務(wù)業(yè)的重視和管理，減少了民品服務(wù)業(yè)的發(fā)展空間?？陀^上可能會弱化或忽視對軍品廠站和民品服務(wù)業(yè)的管理組織形式三（漸進）：維持研發(fā)中心現(xiàn)有架構(gòu)，明晰管理界面、梳理權(quán)責利關(guān)系，逐步強化以項目管理為核心的矩陣式管理研發(fā)中心人力資源處科技質(zhì)量處辦公室財務(wù)處信息檔案處項目管理處總體室專業(yè)一室專業(yè)二室……實驗室項目組1項目組2項目組3項目組4項目組5矩陣式管理院高層基于研發(fā)定位的漸進式組織形式描述定位：定位為內(nèi)部相對獨立業(yè)務(wù)單元。維持研發(fā)中心現(xiàn)有架構(gòu)，明晰管理界面、梳理責權(quán)利關(guān)系和對項目管理模式進行優(yōu)化規(guī)范運作優(yōu)點機構(gòu)和人員調(diào)整幅度小針對關(guān)鍵問題予以解決，宜于操作在研發(fā)尚處于培育成長階段和運作尚待規(guī)范成熟，是有利的?？纱邪l(fā)能力增強和運作基本規(guī)范成熟后再過渡到其他兩種方案缺點

相對其他兩個方案，協(xié)調(diào)工作相對多一些，涉及研發(fā)操作層面的職能管理在院本部和研發(fā)中心均有設(shè)置，界面清晰變得更重要，對管理人員協(xié)調(diào)質(zhì)量和效率效率要求要更高些通過權(quán)限劃分表來直觀表達院與所屬單位間權(quán)限劃分權(quán)限

組織

單元戰(zhàn)略管理權(quán)限制定建議權(quán)（建議修改權(quán)）制定權(quán)/擬訂權(quán)審批權(quán)執(zhí)行權(quán)實施監(jiān)督權(quán)院

●●

●科研機構(gòu)●

●

軍品廠站●

●

控股子公司●●

●

事業(yè)單位●●

●

戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分示例：范例后續(xù)的還有部門職能設(shè)計、流程設(shè)計、崗位設(shè)計、人力資源等單項的有研發(fā)管理設(shè)計、領(lǐng)導力模型等案例二—民營房地產(chǎn)企業(yè)的蛻變企業(yè)處于從創(chuàng)業(yè)向規(guī)范化轉(zhuǎn)型的階段公司缺少系統(tǒng)的計劃管理體系，工作目標任務(wù)分解粗放，可執(zhí)行性差缺少科學合理的運作流程部門和崗位職責不清、權(quán)限不明人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，缺少科學的薪酬、考核體系項目管理模式已不適應(yīng)發(fā)展要求項目開發(fā)價值鏈各環(huán)節(jié)價值挖掘不足創(chuàng)業(yè)期向規(guī)模擴張轉(zhuǎn)變管理粗放向精細規(guī)范轉(zhuǎn)變面對市場竟爭和政策風險，需要轉(zhuǎn)變增長方式？項目具體的內(nèi)容……企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略集團管控與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計業(yè)務(wù)流程人力資源—人力資源規(guī)劃、薪酬、考核、培訓第92頁XCJ的基本戰(zhàn)略是專業(yè)化、差別化和區(qū)域化目的：集中力量創(chuàng)造競爭優(yōu)勢目的：建立高品質(zhì)、高科技和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的品牌形象目的：尋求更廣闊的發(fā)展空間，壯大企業(yè)實力第93頁XCJ也明確提出了未來置業(yè)公司的發(fā)展方向價值時間第一階段夯實管理，培育核心競爭力；同城多項目管理模式從摸索走向成熟第二階段異地移植成功的項目管理模式，擴大規(guī)模和范圍第三階段“立足DD，走向全國”置業(yè)成為房地產(chǎn)行業(yè)里著名的大型控股集團近期中期遠期200X………第94頁為此我們需要著力解決的關(guān)鍵問題是：完成企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到規(guī)范化管理的順利過渡搭建計劃管理體系的組織平臺，突出對各級工作目標任務(wù)的科學分解和監(jiān)督落實優(yōu)化企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)流程，提高流程執(zhí)行的效率和效果明確部門和崗位職責，使得各司其職，各負其責強化人力資源管理，建立科學的薪酬、考核管理體系根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，重建項目運作管理體系，強化對項目開發(fā)價值鏈上各環(huán)節(jié)價值的挖掘，塑造啞鈴型價值模式第95頁根據(jù)XCJ的管理現(xiàn)狀和發(fā)展要求，XCJ應(yīng)該選擇大項目部制項目運作方式和準事業(yè)部的項目管理機制決策方案項目所在地項目數(shù)量產(chǎn)品種類項目經(jīng)理質(zhì)量專業(yè)技術(shù)能力DD異地較少一般較多民用地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)中等良好優(yōu)秀中等良好優(yōu)秀職能式部門制矩陣式部門制項目公司制事業(yè)部制外包制產(chǎn)品定位單一型混和型戰(zhàn)略決策表參考資料：XCJ所有項目所在地均為DD地區(qū)；目前有5個項目同時運作；目前涉及民用住宅項目和商用物業(yè)項目的開發(fā)；所開發(fā)項目基本均為高檔項目?，F(xiàn)狀未來為了保證XCJ未來異地發(fā)展的需要，我們認為目前的首要任務(wù)是在DD地區(qū)建立成功的項目運作模式，然后將此模式復制在其他區(qū)域；基于此，目前的項目運作方式應(yīng)該從加大項目部的職責范圍，建立一種準事業(yè)部制的項目管理機制。第96頁大項目部制的核心是加強項目經(jīng)理對項目的操控能力，職能部門加強自身職能管理，更好的為項目建設(shè)服務(wù)管理關(guān)系責任界定權(quán)限界定職責界定項目部項目經(jīng)理直接對公司高層負責工程管理（參與規(guī)劃、設(shè)計、營銷策劃、銷售等相關(guān)工作）成本、進度、質(zhì)量、安全、文明施工工作權(quán)限、財務(wù)權(quán)限、人事權(quán)限職能部門可以對項目經(jīng)理提出各種專業(yè)意見對項目部門提供優(yōu)質(zhì)的支持和服務(wù)培養(yǎng)各種專業(yè)人員，滿足項目相關(guān)需要；對項目相關(guān)專業(yè)方面進行監(jiān)督檢查并提出合理化建議對于項目管理方面擁有監(jiān)督、檢查、建議等權(quán)力第97頁XCJ的現(xiàn)實情況決定了大項目部運作方式應(yīng)該以工程建設(shè)管理為核心向兩端有限延伸獲得土地項目規(guī)劃方案設(shè)計工程施工工程驗收營銷策劃銷售售后服務(wù)目前XCJ與規(guī)劃設(shè)計單位已經(jīng)成為戰(zhàn)略合作伙伴，在實際工作中規(guī)劃設(shè)計方面的優(yōu)勢已經(jīng)開始顯露出來，今后XCJ應(yīng)該在繼續(xù)擴大與之合作的基礎(chǔ)之上努力培養(yǎng)自己的設(shè)計人員和理念營銷策劃一般在項目規(guī)劃設(shè)計時就已經(jīng)參與，XCJ有自己的專業(yè)的銷售公司，而且實際工作中也能夠較好的完成各項銷售任務(wù)，今后的工作應(yīng)該繼續(xù)加強營銷策劃工作，并努力打造一支具有先進策劃理念和技能的先進隊伍工程管理是房地產(chǎn)企業(yè)運作的關(guān)鍵部分，但是目前XCJ的工程管理相對滯后，成本、質(zhì)量等并沒有達到公司預期要求，這直接制約了公司進一步發(fā)展和進步發(fā)展策略第一階段第二階段仍采用現(xiàn)有模式運作，但是項目經(jīng)理要參與討論意見，公司相關(guān)人員要加強專業(yè)學習和培訓，努力提升自身專業(yè)水平建立以工程管理為核心的項目管理運作模式，項目經(jīng)理專注于施工管理但參與規(guī)劃設(shè)計和營銷策劃等方面的工作，并可提出自己的意見仍采用現(xiàn)有模式運作，但是項目經(jīng)理要參與討論意見，公司相關(guān)人員要加強專業(yè)學習和培訓，努力提升自身專業(yè)水平在工程管理順暢、公司各種相關(guān)人員專業(yè)技能得到較大幅度提升之后，對于超常規(guī)的大項目可以考慮將項目部向前端和后端延伸，由項目經(jīng)理統(tǒng)一負責整個項目的運作。公司在大的項目定位、規(guī)劃思路和理念上進行把關(guān)?，F(xiàn)狀分析第98頁項目管理采用項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理將對項目的成果負有直接責任項目成本項目進度項目質(zhì)量安全施工文明施工項目經(jīng)理責任項目部管理內(nèi)容采購成本控制管理費用控制各方關(guān)系協(xié)調(diào)項目計劃控制工程設(shè)計管理工程技術(shù)管理施工方、監(jiān)理方管理項目部職責采購倉儲預算現(xiàn)場管理現(xiàn)場檢查現(xiàn)場協(xié)調(diào)技術(shù)管理設(shè)計管理行政安全條例監(jiān)督執(zhí)行文明施工監(jiān)督執(zhí)行崗位設(shè)置項目經(jīng)理現(xiàn)場經(jīng)理主任工程師設(shè)計師專業(yè)工程師預算審核材料審核項目助理條例建立條例管理第99頁根據(jù)項目經(jīng)理所承擔責任的范圍和大小，我們設(shè)計了項目經(jīng)理與置業(yè)公司的權(quán)限劃分標準主要管理/業(yè)務(wù)活動項目部總公司項目經(jīng)理相關(guān)職能部門分管副總經(jīng)理總經(jīng)理工作權(quán)限項目工作計劃項目部內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置建筑商、供應(yīng)商選擇建筑商考評、淘汰工程設(shè)計設(shè)計變更項目組成立、撤銷供應(yīng)商考評、淘汰項目經(jīng)理考核、薪酬方案經(jīng)濟權(quán)限授權(quán)范圍內(nèi)的支出授權(quán)范圍外的支出預算內(nèi)的支出預算外的支出人事權(quán)限項目部人員薪酬調(diào)整關(guān)鍵崗位人員選擇項目部內(nèi)部的人事調(diào)整項目部人員考核與評價權(quán)限內(nèi)審批權(quán)建議權(quán)最終審批權(quán)范例第100頁大項目部的主要職能模塊項目經(jīng)理……現(xiàn)場經(jīng)理……設(shè)計……現(xiàn)場技術(shù)……調(diào)度、協(xié)調(diào)……綜合事務(wù)……預算審核……材料審核……大項目部體制下的主業(yè)務(wù)流程（示意圖）企業(yè)發(fā)展部投資策劃部XX公司設(shè)計部合同預算部工程管理部項目部物業(yè)公司經(jīng)營計劃項目開發(fā)項目可研規(guī)劃設(shè)計規(guī)劃評審報審結(jié)構(gòu)設(shè)計報審施工圖會審報建施工現(xiàn)場準備估算概算預算招投標其他甲供材料設(shè)備采購樓盤營銷方案及定價節(jié)點參與預售現(xiàn)售配合竣工驗收、決算施工過程管理組織驗收與項目總結(jié)現(xiàn)場施工組織合同監(jiān)控執(zhí)行項目定位工程決算工程交接前期工作及整改保修等第102頁流程名稱：項目施工管理流程

流程編號：XMSG

流程主辦部門：工程管理部結(jié)束總承包施工單位設(shè)計部項目部工程管理部合同預算部（主管副）總經(jīng)理說明：圖紙會審由設(shè)計部組織，施工前準備由項目部組織，工程管理部配合，其他相關(guān)部門參與，以專題業(yè)務(wù)會議形式協(xié)商開始組織圖紙會審和設(shè)計交底組織評審總體方案備案，協(xié)助制訂計劃目標，監(jiān)督檢查施工編制項目建設(shè)總體方案審批修改通過通過未通過組織總包單位進場現(xiàn)場臨建施工和施工準備制定施工組織設(shè)計，組織分包單位進場審批通過未通過基礎(chǔ)工程施工主體結(jié)構(gòu)施工裝飾、專業(yè)安裝施工巡查、協(xié)調(diào)關(guān)系，落實施工條件；組織分階段驗收工作負責組織甲供材料及時供應(yīng)123456781110912負責審核工程及材料款及時撥付通過不通過備案備案進入工程竣工流程范例第103頁流程名稱：項目施工管理流程說明

流程編號：XMSG

流程主辦部門：工程管理部流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出1.設(shè)計部組織設(shè)計單位、施工單位、工程管理部、項目部共同參與圖紙的會審施工圖2.項目部根據(jù)施工規(guī)劃編制項目建設(shè)總體方案項目建設(shè)總體方案3.工程管理部召集對項目部提交的項目建設(shè)總體方案進行評議，由工程副總和相關(guān)部門經(jīng)理共同參加評審意見書4.各部門評議通過后，報（主管副）總經(jīng)理審批批示5.工程管理部對經(jīng)審批的項目建設(shè)總體方案進行備案，以協(xié)助項目部制定具體的工作計劃和目標；并監(jiān)督檢查項目經(jīng)理責任書項目工作計劃書6.項目部組織中標總包單位進駐7.經(jīng)項目部批準總包單位確定項目經(jīng)理部人員；組織進場，制定施工組織計劃施工組織設(shè)計文件8.項目部對施工組織設(shè)計，總包單位項目經(jīng)理部人員進行核實、審批、確認項目經(jīng)理證等審核結(jié)果9.工程管理部、合同預算部按照合同約定組織甲供材和工程進度款進度款支付單據(jù)，甲供材入庫單據(jù)10.項目部巡查、協(xié)調(diào)關(guān)系，落實施工條件，組織分階段驗收驗收單據(jù)11.總包單位負責分階段施工12.項目部通過政府相關(guān)部門的驗收，組織編制竣工圖、質(zhì)量保證書和用戶使用手冊；組織工程保修、設(shè)備培訓；組建保修機構(gòu)竣工圖、質(zhì)量保證書、用戶使用手冊等備注：本流程需配套以《項目施工管理制度》和《工程質(zhì)量管理手冊》范例案例三—事業(yè)單位崗位績效改革19YY年起國家xx局自動化工作部整體改制為事業(yè)單位-xx信息中心，定位于為局方提供信息系統(tǒng)的設(shè)計、運用維護、xx數(shù)據(jù)處理及局外的相關(guān)xx信息服務(wù)

發(fā)展戰(zhàn)略：無明確的發(fā)展戰(zhàn)略。只是提出企業(yè)化運作市場化競爭的初略方向

業(yè)務(wù)范圍：xx信息服務(wù)及信息系統(tǒng)設(shè)計、運營維護及xx信息服務(wù)等相關(guān)領(lǐng)域。主要承擔國家知識產(chǎn)權(quán)局自動化系統(tǒng)建設(shè)與保障運營；開展xx及其他相關(guān)信息的加工、傳播、檢索和咨詢服務(wù)；xx技術(shù)的展覽、中介、開發(fā)、實施和利用，組織xx產(chǎn)品的試生產(chǎn)及貿(mào)易；信息工程的開發(fā)和相關(guān)業(yè)務(wù)服務(wù)

業(yè)務(wù)模式：基本上屬于相關(guān)的內(nèi)部信息系統(tǒng)運營保障和數(shù)據(jù)處理目前存在的主要問題及尋求咨詢的目的國家人力資源與社會保障部要求在事業(yè)單位中進行崗位設(shè)計和推行績效工資管理，客戶為落實人保部的部署，委托咨詢公司進行設(shè)計

中心高層主要領(lǐng)導有意利用這次落實國家在事業(yè)單位中推行績效工資的機會，推動中心管理工作上新臺階、優(yōu)化現(xiàn)有的人事管理機制、增強組織活力？項目思路與分析模型確定管理提升的整體原則步驟策略優(yōu)化領(lǐng)導用工和加強培訓，推進人力資源體系建設(shè)建立職責流程與基本管理規(guī)范主要的管理問題市場化經(jīng)營企業(yè)化運作的基本要求核心能力提升中心的戰(zhàn)略方向事業(yè)單位改革趨勢持續(xù)改進2361從績效考核及績效工資掛鉤入手初步建立激勵約束機制5成果一：管理問卷調(diào)查報告（概述1）整體來說，需要增強憂患意識，瞄準未來競爭形勢，以市場化競爭型企業(yè)的管理體系和經(jīng)營管理機制的要求，培育和提升包括業(yè)務(wù)、管理、人員能力等的核心競爭力，注重文化的支撐引導作用，實現(xiàn)中心的可持續(xù)、健康、和諧、快速發(fā)展面臨國家對事業(yè)單位管理體制進行全面系統(tǒng)深入改革的潛在風險，未來市場競爭形勢會發(fā)生根本性變化，競爭態(tài)勢極有可能擴大和加劇。中心面臨的未來形勢是需要增強憂患意識、自我加壓，作為未雨綢繆的戰(zhàn)略性思考和漸進部署，中心需要前瞻性地系統(tǒng)規(guī)劃、漸進推進自身業(yè)務(wù)能力、管理能力、人員能力、文化能力等的四大能力建設(shè)，以實現(xiàn)在市場競爭環(huán)境亦可贏得對局服務(wù)業(yè)務(wù)。進而在信息化行業(yè)取得更大的競爭優(yōu)勢，成為核心業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢顯著、管理科學規(guī)范、運營有序高效、持續(xù)創(chuàng)新提升、員工成就事業(yè)的信息化服務(wù)商。組織機構(gòu)基本適合目前的業(yè)務(wù)運作，但缺乏一些諸如目標計劃、質(zhì)量體系、服務(wù)體系、文化建設(shè)、項目管理等中心層面的管控；同時需要基于高效規(guī)范運營的角度，對業(yè)務(wù)流程和管理流程進行優(yōu)化梳理。在組織運行方面基礎(chǔ)管理欠賬較多，主要是最基礎(chǔ)的記錄、數(shù)據(jù)、規(guī)則、標準和制度，以夯實管理的基石成果一：管理問卷調(diào)查報告（概述2）人力資源整體上停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，人力資源體系建設(shè)和人力資源管理水平兩方面都比較欠缺，需要系統(tǒng)規(guī)劃、逐步實施。在目前以崗位設(shè)置、績效考核為契機，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理方式，完善內(nèi)部責任體系，增強內(nèi)部約束激勵機制建設(shè)目前，中心文化氛圍比較團結(jié)和諧，干群關(guān)系較好，相對于基礎(chǔ)管理而言內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)無嚴重問題，但的確存在諸如部門間直接協(xié)作配合不順暢、上下級間和部門間溝通不充分等問題。同時存在一些創(chuàng)新、競爭、進取不足等問題。未來要立足市場化競爭、企業(yè)化管理、創(chuàng)新化機制、職業(yè)化發(fā)展的方向，系統(tǒng)構(gòu)建新型組織文化和推進文化建設(shè)，為中心的變革發(fā)展提供必要的引導、支撐作用。成果二：組織梳理與崗位設(shè)計組織梳理：增加了適應(yīng)企業(yè)化運作規(guī)范化管理所需的職能和提高內(nèi)部橫向協(xié)調(diào)水平等職能的調(diào)整優(yōu)化。

崗位設(shè)計：在崗位設(shè)計方面劃分為技術(shù)管理兩大類和崗位層級，實現(xiàn)由身份管理向崗位管理并逐步實現(xiàn)崗位管理規(guī)范化組織使命目標、部門職能與崗位職責的關(guān)系按照組織使命與戰(zhàn)略目標任務(wù)，確定組織的職能范圍橫向劃分：按照專業(yè)性相關(guān)性對細分的職能進行整合部門內(nèi)部細分職能即為最高行政長官的職責縱向劃分：即按照組織的規(guī)模復雜程度等設(shè)定崗位層級形成職類本次咨詢對部門架構(gòu)不做調(diào)整，僅增設(shè)一個部門和部分職能形成職等本次咨詢對部門架構(gòu)不做調(diào)整，僅增設(shè)一個部門和部分職能按照組織大的職能劃分部門（大專業(yè)劃分、相近組合）形成部門本次咨詢對部門架構(gòu)不做調(diào)整，僅增設(shè)一個部門和完善部分職能形成崗位崗位設(shè)計的方法、步驟橫向分類——確定類別縱向分級——確定層級1、將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗位，按照工作性質(zhì)劃分為若干大類，即職門（如技術(shù)類、管理類、操作類）。2、將各職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工作性質(zhì)的異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)務(wù)相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細分為中類（行政、規(guī)劃計劃、人力、財務(wù)、研發(fā)、市場營銷、技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)運作、運營保障、后勤等）。3、將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質(zhì)進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干小類，把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位組成一個職系（如文秘、計劃統(tǒng)計、會計、程序員、售前技術(shù)支持、銷售代表、行政管理等）1、按照預定的標準進行崗位排序，并劃分出崗級。2、統(tǒng)一崗位等級（職級）。如管理層：董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等；中層：正職、副職非領(lǐng)導職務(wù)的管理崗位:(中小企業(yè)組織一般劃分為)關(guān)鍵崗位（主管）、一般崗位、輔助或技能操作崗三個層級中心崗位設(shè)置的整體規(guī)范1、部門層次：業(yè)務(wù)部門按兩級管理、職能管理部門按一級管理。職能部門改名為部；2、崗位名稱：體現(xiàn)工作內(nèi)容和工作層次；3、崗位劃分：管理崗和技術(shù)崗；四個業(yè)務(wù)部門的部處領(lǐng)導崗位和綜合管理為管理崗，其他全為技術(shù)崗，管理部門除網(wǎng)站和信息化崗位為技術(shù)崗外其他全為管理崗4、崗位層級：部長、技術(shù)總監(jiān)；副部長；二級部門正職；二級部門副職、高級技術(shù)崗；主管、中級技術(shù)崗；專責、初級技術(shù)崗；專員。（專員用于不夠初級崗任職資格的人員和因考核等原因調(diào)低職檔的績效工資基數(shù)定檔）；5、副職設(shè)置：業(yè)務(wù)部門的部人數(shù)在30人及以上的設(shè)副職（設(shè)技術(shù)總監(jiān)的不再設(shè)副部長），二級部門人數(shù)在10人及以上的設(shè)副職；職能管理部門人數(shù)在10人及以上的設(shè)副職；6、總監(jiān)：系統(tǒng)運維部和軟件研發(fā)部設(shè)技術(shù)總監(jiān)，對外合作部設(shè)營銷總監(jiān)，總監(jiān)績效工資基數(shù)等級為部正職；7、其他：職級職檔對照表（方案一,技術(shù)崗晉升空間同樣交叉）xx信息中心崗級對照表職檔管理級、技術(shù)級管理崗、技術(shù)崗系數(shù)增幅15

M6

14

13

M5部長、總監(jiān)12

11

M4副部長、二級部門正職；資深技術(shù)10

M3

9

二級部門副職；高級技術(shù)8

7

M26

主管（關(guān)鍵崗位）

；中級技術(shù)5

4M13專責（一般崗位）

；初級技術(shù)2

1行政專員/技術(shù)專員（輔助崗位）推薦崗位晉級管理的思路（經(jīng)歷+績效+能力，可采取積分辦法）一、管理方式的調(diào)整變“身份管理”為“崗位管理”

變固定調(diào)級為“浮動調(diào)整+固定調(diào)整相結(jié)合”借鑒寬帶薪酬方式，使得某一職級中可設(shè)多檔，目的是增加晉升空間二、晉升方式變以前的以“身份管理+經(jīng)歷”的身份晉升方式為以“崗位管理+經(jīng)歷、業(yè)績考核、能力評價”的崗位晉升方式，調(diào)整方式也改一次直接晉級為“浮動加固定”的靈活方式，即達到一定的條件的可上浮一檔或下浮一檔，達到更高的要求或連續(xù)兩次浮動的則固定下來，即有上浮一檔變?yōu)闀x升一檔。三、參考示例1、晉檔滿足規(guī)定年限（只是具備了資格）績效考核達到要求（如連續(xù)兩次年度考核為優(yōu)或連續(xù)三次年度考核兩次為優(yōu)一次為良的、且年度能力素質(zhì)評估均為良及以上的浮動一級、浮動持續(xù)兩年，連續(xù)浮動兩次則該浮動變?yōu)楣潭〞x檔）當年對造成一次嚴重事故（差錯）或兩次中等事故（差錯）負有主要責任或直接責任的，即直接降檔2、降檔績效考核達不到要求（連續(xù)兩次年度考核為及格及以下或連續(xù)三次年度考核有兩次為及格及以下則下浮一檔，連續(xù)下浮兩次則該下浮變?yōu)楣潭ㄏ赂。┠芰λ刭|(zhì)評價滿足規(guī)定標準（連續(xù)三次年度考核有兩次為及格及以下則降一檔）上述兩項可累計重復計算成果三：績效管理

績效管理制度：建立起統(tǒng)分結(jié)合的績效考核體系，以目標計劃管理為基礎(chǔ)、全中心統(tǒng)一績效管理模式方法、對部處員工實行分級考核、統(tǒng)一規(guī)范全中心的考核評價方法和標準。

績效應(yīng)用辦法：即績效工資的掛鉤管理規(guī)定。員工的績效工資與部門掛鉤系數(shù)、個人職檔系數(shù)、個人考核期考核系數(shù)和中心績效工資基數(shù)四個因素相關(guān)聯(lián)，特別是解決部門價值與部門業(yè)績的一體化設(shè)計（通過設(shè)置部門考核掛鉤系數(shù)區(qū)間的方式予以解決），并給出員工績效工資調(diào)整的機制辦法。按照工作性質(zhì)把部門分為五大類來確定考核導向、掛鉤模式類型主要特征涉及部門導向與關(guān)鍵指標類型J績效工資掛鉤職能管理以履行職責、完成工作計劃任務(wù)為主………………運維保障以為客戶提供保障服務(wù)為主………………計件加工模式以加工數(shù)量和完成加工任務(wù)兩種為主要………………研發(fā)、研究模式以完成既定研發(fā)項目、研究項目（課題）為主………………準市場營銷模式以開拓市場、承擔具體的銷售業(yè)務(wù)為主………………考核掛鉤的邏輯關(guān)系績效工資的實際發(fā)放數(shù)部門績效掛鉤系數(shù)人員的職檔系數(shù)人員的考核系數(shù)中心季度績效工資基數(shù)成果三：行為規(guī)范

主要從職業(yè)化的最基本要求出發(fā)、從最基礎(chǔ)的行為規(guī)范入手進行初步規(guī)范。主要內(nèi)容包括職業(yè)態(tài)度與工作關(guān)系、辦公秩序、會議禮儀、公共衛(wèi)生與個人儀表、公共安全與信息安全、餐會禮儀、文明用語共七個方面導讀信息化與規(guī)劃咨詢信息化應(yīng)用的價值咨詢規(guī)劃基礎(chǔ)知識企業(yè)管理提升內(nèi)容管理咨詢實施方法管理咨詢實施案例如何做信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃項目管理構(gòu)想全局——IT規(guī)劃、管理優(yōu)化

（企業(yè)診斷、戰(zhàn)略明晰、流程梳理、管控模式、管理提升）堅實基礎(chǔ)——企業(yè)建模、統(tǒng)一規(guī)